Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess am Beispiel eines Yoga-Studios. Managementkreislauf und Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitende Worte
1.1 Rückblick
1.2 Darlegung der Strategieformulierung und –bewertung

2 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess
2.1 Implementierungsplanung
2.2 Implementierungsrealisation
2.3 Implementierungskontrolle
2.4 Sach- und Verhaltensbezogene Aufgaben

3 Strategic Change und mögliche Widerstandformen
3.1 Endwerte
3.2 Strategic Change
3.3 Maßnahmen im Rahmen des Managementkreislaufes
3.4 Widerstandformen
3.5 Wertekonformes Verhalten und Wertekonflikte

4 Balanced Scorecard
4.1 Strategiekarte
4.2 Ursache-Wirkungsketten
4.3 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Einleitende Worte

Im Folgenden dieser Arbeit wird auf Grundlage einer vorangegangen Bewertung, eines in der Gründungsphase betrachteten Yogastudios, mit weiteren Schritten der Strategischen Unternehmensführung fortgefahren. Zunächst erfolgt ein Rückblick auf einzelne Ergebnisse der Bewertung und eine Beschreibung des zu betrachtenden Unternehmens. Im Anschluss daran wird die Strategieformulierung und -bewertung genauer erläutert, um nachfolgend mit dem kontinuierlichen Prozess der Strategieimplementierung zu beginnen. Anschließend wird das Thema Strategic Change anhand eines konkreten Beispiels im Hinblick auf das Yogastudio eingehend betrachtet. Zudem werden mögliche Widerstandformen aufgezeigt. Im letzten Abschnitt wird für das Unternehmen eine Balanced Scorecard erstellt und ausführlich analysiert.

1.1 Rückblick

Die nachfolgende Tabelle soll einen Überblick über das bewertete Unternehmen der vorangegangen Arbeit liefern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Rückblick (eigene Darstellung)

1.2 Darlegung der Strategieformulierung und -bewertung

Damit im Folgenden dieser Arbeit mit dem kontinuierlichen Prozess der Strategieimplementierung fortgefahren werden kann, wird nun zunächst auf Basis des tabellarischen Rückblicks die Strategieformulierung und –bewertung nochmals genauer beschrieben.

Auf der Unternehmensebene musste zunächst entschieden werden, welche Strategie man verfolgen möchte. Im Hinblick auf die Vision des Yogastudios wird eine Wachstumsstrategie verfolgt. Danach konnte mit Hilfe der Produkt-Markt-Strategie eine detaillierte Strategie formuliert werden. Nachdem das Hauptziel, die Vision, von „Namaste“ der Aufbau von deutschlandweiten Filialen ist und das Studio dadurch Yoga-„Riese“ werden möchte, wird auf der Unternehmensebene eine Marktentwicklung in Form einer nationalen Expansion verfolgt. Grundsätzlich betreibt das Yogastudio aber auch eine Produktentwicklung, durch die Entwicklung neuer Produktmerkmale, indem neue Yoga Kurse je nach Trend und Anfrage mit in das Portfolio aufgenommen werden. Im Hinblick auf den Grad der Eigenständigkeit eines Unternehmens konnte sich „Namaste“ auch eine Kooperationsstrategie, zum Beispiel mit Stressbewältigungsinstituten vorstellen. Diese Institute könnten ihren Kunden Yoga Kurse empfehlen um wieder zu mehr seelischer Gesundheit zu gelangen.

Auf der Geschäftsbereichsebene entscheidet sich ein Unternehmen zwischen drei Wettbewerbsstrategien. Das Gesundheitsstudio verfolgt eine Qualitätsführerschaft bzw. Differenzierung. Das Unternehmen gestaltet ihr Produkt einzigartig für die Branche und möchte darüber einen vergleichsweise hohen Preis erzielen. Die Differenzierung erfolgt hierbei über Qualität, Service und Image des Unternehmens.

Bewertet wurden die Strategien von „Namaste“ anhand Angemessenheit, Zielerreichung, Durchführbarkeit und Konsistenz.

Angemessenheit: Auf Unternehmensebene ist es sinnvoll eine Wachstumsstrategie zu verfolgen, da das Unternehmen expandieren möchte. Der Markt für das Produkt ist national gegeben und somit ist diese Strategie angemessen. Die Marktentwicklung in Form einer nationalen Expansion ist angemessen, da das Produkt zu jeder Zeit an jedem Ort vertrieben werden kann. Die Produktentwicklung verfügt ebenfalls über Angemessenheit, da eine Vielzahl an Yoga Arten verfügbar sind, immer neue Trends entstehen und das Personal bestens qualifiziert ist um auch andere Kurse durchzuführen. Die Qualitätsführerschaft ist damit zu vertreten, da das Konzept des Studios ein einzigartiges Image mit hoher Qualität zu hohen Preisen beinhaltet.

Zielerreichung: Die Wachstums- und Marktentwicklungsstrategie kann finanziert werden nachdem für das Unternehmen keine Produktionskosten anfallen. Die Personal- und Mietkosten, sowie sonstige Fixkosten sollten durch die hohen Preise der Dienstleistung abzudecken sein. Eine Expansion sollte für das Unternehmen möglich sein, wenn das erste Studio schwarze Zahlen schreibt. Es blieb jedoch abzuwarten, inwiefern das Yogastudio von den Kölnern angenommen wird. Die Produktentwicklungsstrategie ist jederzeit umsetzbar. Gründe hierfür wurden schon bei Angemessenheit beschrieben. Eine Qualitätsführerschaft ist zu erreichen, wenn das Unternehmen es schafft sich ein Image als High-Society-Community anzueignen und darauf achtet, dass das Personal auch in Zukunft hochqualifiziert ist und sich stetig weiterbildet.

Durchführbarkeit: Alle Strategien des Unternehmens sind in Anbetracht der Angemessenheit und Zielerreichbarkeit durchführbar. Wie bereits erwähnt ist die Marktentwicklungsstrategie stark davon abhängig in wie weit sich das erste Studio in Köln entwickelt. Möglicherweise kann durch einen Kredit bei der Bank etwaige Anlaufschwächen die Durchführbarkeit steigern, falls das nötige „Kleingeld“ fehlen sollte. Für Unternehmensgründer gibt es bei diversen Instituten und Staatlichen Einrichtungen Zuschüsse.

Konsistenz: Alle Strategien des Yogastudios sind mit Vision, Mission, Grundwerten und dem Leitbild des Unternehmens vereinbar. Die Konsistenz der Strategien ist somit gegeben.

2 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

Theoretisch definiert ist die Strategieimplementierung ein Teil des strategischen Managementprozesses. Die Strategieimplementierung "umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie erforderlich sind" (Bea & Haas, 2009, S. 214). Es erfolgt das Übertragen der strategischen Pläne in strategiegeleitetes Handeln sowie die Durchführung der entwickelten Strategien (Hungenberg, 2014, S. 324). Nach Welge & Al-Laham "kann unter der Strategieimplementierung die sachorientierte Umsetzung und die verhaltensorientierte Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogramme verstanden werden" (2012, S. 793). Um den Aufgaben des kontinuierlichen Prozesses der Strategieimplementierung gerecht zu werden, richtet man sich als Wegweiser am Besten an das Prozessmodell nach Kolks. Kolks unterteilt das Vorgehen der Strategieimplementierung in die drei Prozessphasen Implementierungsplanung, Implementierungsrealisation und Implementierungskontrolle, welche nachfolgend im Hinblick auf die zuvor beschriebene Strategie des Unternehmens „Namaste“ beschrieben und erarbeitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Prozessmodell der Strategieimplementierung nach Kolks (Kolks, 1990, S.27)

2.1 Implementierungsplanung

Nachdem man eine Strategie formuliert und bewertet hat, erfolgt im nächsten Schritt die Phase der Implementierungsplanung. Zunächst wird die zu implementierende Strategie auf Widerspruchsfreiheit, Transparenz und Operationalität geprüft, um auf Basis dieser Ergebnisse planen zu können wie intensiv, tiefgreifend und auf welchen Ebenen die Implementierung stattfinden muss (Kolks, 1990, S.256 ff.). Im nächsten Schritt werden Vorgehensziele bestimmt, welche sich auf spezifische Kosten, Termine, aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen des Implementierungsprozesses sowie auf die Durchführung der Strategieimplementierung beziehen. Weiterhin werden Systemziele, welche wiederrum den Umfang der Strategieimplementierung im Hinblick auf die anzupassenden Erfolgsfaktoren und der Akzeptanz fördernden Maßnahmen angeben, formuliert. (Kolks, 1990, S.108 ff.). Nach der Zielformulierung kann mit der Bestimmung notwendiger Implementierungsmaßnahmen begonnen werden (Kolks, 1990, S.256 ff.).

Wie dem Punkt 1.2 entnommen werden kann, strebt das Yogastudio auf Unternehmensebene eine Wachstumsstrategie in Form von Marktentwicklung und Produktentwicklung an. Auf Geschäftsbereichsebene wird eine Qualitätsführerschaft verfolgt. Außerdem schwebt dem Unternehmen vor, möglicherweise eine Kooperationsstrategie mit aufzunehmen. Grundsätzlich bringt eine Marktentwicklung hohe Expansionskosten mit sich. Dadurch könnten Widerstände bei den Mitarbeitern entstehen. Möglicherweise verbreitet sich die Angst davor, dass sich das Unternehmen mit einer Expansion „übernimmt“ und auf Grund dessen Konkurs geht. Sowohl die Produktentwicklung als auch die Qualitätsführerschaft setzen hohe Qualifikationen der Mitarbeiterschaft voraus. Zum einen entstehen dadurch hohe Kosten, da gut ausgebildete Mitarbeiter und Fortbildungen kostenintensiv sind und zum anderen muss der Wille der Mitarbeiter zur stetigen Weiterbildung gegeben sein. Ebenso wichtig ist der Aufbau des einzigartigen Images von „Namaste“ um eine Qualitätsführerschaft durchsetzen zu können. Die Konkurrenz muss stets im Auge behalten werden. Differenzierung ist für „Namaste“ sehr wichtig, um die Einzigartigkeit des Unternehmens aufrecht zu erhalten. Damit Transparenz gewährleistet werden kann, sowie Widerstände während der Implementierungsphase vermieden werden können, ist es bei dieser Form von Strategie besonders wichtig auf der Mitarbeiterebene zu arbeiten und zu kommunizieren. Die Operationalität kann durch messbare Ziele ermöglicht werden. Zusätzlich müssen die Zahlen des Unternehmens einer ständigen Prüfung unterliegen. Die Implementierungsziele, welche sich wie bereits beschrieben in Vorgehens- und Systemziele aufspalten, stellen sich auf Basis der Analyse von Strategie und der Implementierungsumgebung wie folgt dar:

1. Durchführung von quartalsweisen Mitarbeiterworkshops, zur Erläuterung der Strategie, Vorgehensweisen und Möglichkeit der Partizipation der Mitarbeiter während des kompletten Implementierungsprozesses (Vorgehensziel) um Widerständen vorzubeugen und Transparenz zu gewährleisten (Systemziel).
2. Wöchentliche, monatliche, quartalsweise und jährliche Überprüfung der finanziellen Unternehmenskennzahlen anhand von BIC Analyseprogrammen (Vorgehensziel) zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit (Systemziel).
3. Durchführung von zwei Benchmark Analysen pro Jahr (Vorgehensziel), um im Sinne der Produktentwicklung optimale Weiterentwicklungen des Angebots von „ Namaste“ erzielen zu können (Systemziel).
4. Marktentwicklung durch eine erste Expansion des Unternehmens (Systemziel) in Form eines zweiten Studios nach Ablauf des ersten Geschäftsjahres (Vorgehensziel).
5. Sicherung der Qualitätsführerschaft (Systemziel) durch quartalsweise Weiterschulungen der Mitarbeiter (Vorgehensziel).

Basierend auf den Implementierungszielen müssen nun Maßnahmen beschlossen werden. Um die Mitarbeiterworkshops durchführen zu können, muss der Workshop zunächst designt werden um einen Rahmen schaffen zu können. Gegeben Falls ist es sinnvoll einen Moderator für die Workshops einzusetzen, damit diese nicht von „oben herab“ durch den Vorstand selbst geleitet werden und somit Konflikte vermieden werden können.

Um die finanziellen Unternehmenskennzahlen einheitlich prüfen zu können, hat sich das Yogastudio für BIC Analyseprogramme entschieden. Ein solches Programm muss gekauft, programmiert und installiert werden. Außerdem muss das Personal im Umgang mit diesem Programm geschult werden. Die Durchführung der Benchmark Analysen soll über eine externe Agentur erfolgen, welche noch engagiert werden muss.

2.2 Implementierungsrealisation

Nachdem die Implementierungsplanung abgeschlossen ist, erfolgt im Anschluss die Phase der Implementierungsrealisation, welche sich zunächst mit der Kommunikation der Maßnahmen beschäftigt. Nachfolgend beginnt die Umsetzungsphase, in der in der Regel Projektteams gegründet werden, deren Aufgabe es sein soll Erfolgsfaktoren zu planen sowie die formulierten Teilstrategien in Programme zu unterteilen. In der daran anknüpfenden Einsatzphase erfolgt der Wechsel von Planung zur Realisation (Kolks, 1990, S.256 ff.)

In der Kommunikationsphase kann durch einen ersten Workshop schon mit der Information an die Mitarbeiter begonnen werden. Es ist wichtig, den Mitarbeitern den Nutzen und Sinn der jeweiligen Strategien zu erläutern. Neben den Strategien sollten den Mitarbeitern unter anderem nochmals die Strategischen Ziele sowie die Implementierungsziele verdeutlicht werden, um einen Überblick auf die folgenden Aktionen geben zu können. Besonders wichtig ist es, den Mitarbeitern von Anfang an ein Gefühl der Partizipationsmöglichkeit zu geben um Widerstände vermeiden zu können.

In der Umsetzungsphase erfolgt der Kauf, Programmtestlauf und die Installation der BIC Analyseprogramme zur Überprüfung der finanziellen Unternehmenskennzahlen und eine Schulung des Vorstands, der in Zukunft für die Arbeit mit den BIC Analyseprogrammen zuständig sein wird. Außerdem wird eine Agentur mit der zweimaligen Benchmark Analyse pro Jahr beauftragt. Die Mitarbeiter haben durch die Workshops die Möglichkeit Fragen zu stellen und sich stets über Aktionen zu informieren.

Abschließend in der Implementierungsrealisation erfolgt die Einsatzphase. Die Implementierungsmaßnahmen werden nun durchgeführt und damit realisiert um die gesetzten Ziele erreichen zu können.

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