Die Bedeutung von Sourcing-Strategien im Supply Chain Management


Hausarbeit, 2015
20 Seiten

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Grundlegende Begriffe des Supply Chain Management
2.1. Begriff des Supply Chain Management
2.2. Begriff der Sourcing-Strategie

3. Bedeutung von Sourcing-Strategien im Supply Chain Management.
3.1. Herausforderungen im Supply Chain Management
3.1.1. Allgemeine Herausforderungen
3.1.2. Bullwhip-Effekt als informationsbedingte Herausforderung
3.2. Produktionssynchrone Sourcing-S trategien als Lösungsansatz
3.2.1. Just-in-Time
3.2.2. Just-in-Sequence
3.3. Beispielhafte Darstellung der Vor- und Nachteile

4. Abschließende Betrachtung

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Überblick Sourcing-Konzepte

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Struktur einer Supply Chain

1. Einleitung

Die letzten Jahre und Jahrzehnte sind von so genannten Megatrends geprägt, die das Supply Chain Management (SCM) beeinflussen. Zunehmende Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Innovations- und Entwicklungszeiten und eine sich rasant entwickelnde Informations- und Kommunikationstechnologie stellen Unternehmen vor die Herausforderung unternehmensübergreifend zu Den- ken und Handeln. Andererseits wächst auch mit der zunehmenden Internationali- sierung der Konkurrenz- und Kostendruck für Unternehmen. Angesichts dieser vielfältigen und komplexen Herausforderungen stellt sich für Unternehmen die Frage, wie Sourcing-Strategien helfen eine bestimmte Wettbewerbsstrategie zu verfolgen, welche Rolle Sourcing-Strategien im SCM spielen und welche Sour- cing-Strategie als möglicher Lösungsansatz für aktuelle Herausforderungen einge- setzt werden kann.

Diese Hausarbeit verfolgt das Ziel Antworten auf diese Fragen sowie einen Ein- blick in die Grundlagen und Zusammenhänge der Sourcing-Strategien im Supply Chain Management zu geben. Dazu werden zunächst die grundlegenden Begriffe des Supply Chain Managements erläutert sowie der Zusammenhang zwischen Un- ternehmensstrategie, Sourcing-Strategie und Sourcing-Konzepte herausgestellt (Abschnitt 2.). Im Anschluss daran wird die Bedeutung der Sourcing Strategie als wichtiges Element erfolgreichen SCM analysiert (Abschnitt 3). Hierbei soll neben der Betonung der Sourcing-Strategie als wichtiger Erfolgsfaktor im SCM auch ein Überblick über die sich wechselseitig beeinflussenden wertschöpfenden Funktio- nen: Beschaffung, Produktion und Absatz mit Hilfe einer Skizzierung der Supply Chain Struktur gegeben werden. In Abschnitt 3.1. wird eine umfassende Untersu- chung von Herausforderungen im SCM mit Bezug auf Sourcing-Strategien vorge- nommen. Diese ist in zwei Gruppen unterteilt: Einerseits in Allgemeine Heraus- forderungen wie die Auswirkungen der Globalisierung, verkürzte Produktlebens- zyklen oder wachsende Nachhaltigkeitsforderungen (Abschnitt 3.1.1.). Anderer- seits in informationsbedingte durch den Bullwhip-Effekt ausgelöste Herausforde- rungen (Abschnitt 3.1.2.). Anknüpfend an die Herausforderungen des SCM die aus einer verzerrten Informationsweitergabe resultieren werden zwei produktions- synchrone Sourcing-Strategien als mögliche Lösungsansätze vorgestellt (Abschnitt 3.2.). In diesem Rahmen werden das Just-in-Time sowie das Just-in-Sequence- Verfahren als Idealtypen einer perfekt aufeinander abgestimmten SourcingStrategie dargestellt sowie die Vor-und Nachteile kritisch anhand von Beispielen aus der Unternehmenspraxis beleuchtet (Abschnitt 3.3.). Abschließend erfolgt eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen (Abschnitt 4.).

2. Grundlegende Begriffe des Supply Chain Manage- ment

2.1. Begriff des Supply Chain Management

Das Konzept des Supply Chain Managements prägten in den frühen 80er Jahren die amerikanischen Unternehmensberater Oliver und Webber aus einem praxisorientierten Blickwinkel. Wenige Jahre später folgten erste theoretische Ansätze, wobei je nach wirtschaftlicher Praxis unterschiedliche Definitionen verwendet wurden (vgl. Werner (2010), S.3). In der Literatur wird teilweise das Supply Chain Management und Logistikmanagement synonym verwendet. Grund dafür ist der Ursprung des SCM in der Logistik. Noch heute richtet sich das SCM an logistischen Zielen wie die Reduzierung der Durchlaufzeiten und Lagerbestände sowie einer Verbesserung der Liefertreue aus. Der entscheidende Unterschied zwischen SCM und Logistikmanagement bildet aber die strikte Ausrichtung des SCM an den Wünschen des Endverbrauchers (vgl. Corsten/Gössinger (2008), S.107-108).

Trotz der vielen unterschiedlichen Definitionen des SCM lassen sich gemeinsame Kernelemente feststellen. Somit versteht man unter einer Supply Chain, ins Deutsche übersetzt „Zuliefer-“ oder „Versorgungskette“ im allgemeinen eine Verkettung von selbständigen Unternehmen, welche gemeinsam ein Netzwerk von Produktions- und Logistikaktivitäten bilden die sich am Bedarf des Endkunden orientieren. Ziel der langfristigen Unternehmenskooperationen entlang der Supply Chain ist die Sicherung einer dauerhaften Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit jedes einzelnen Unternehmens (vgl. Steven (2013), S. 201-202).

Hierzu ist die Verfolgung einer unternehmensübergreifenden Strategie notwendig, welche die Reduktion von Schnittstellen sowie eine Optimierung der Güter-, Informations-, sowie Geldströme zum Ziel hat. Die Aufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten die in der Wertschöpfungskette zwischen Rohstofflieferant und Endkunde stattfinden, übernimmt das SCM. Das SCM verfolgt somit das Ziel unter der Berücksichtigung der Kundennutzenverbesserung die Prozesse entlang der Supply Chain zeit- und kostenoptimal auszuführen (vgl. Arndt (2013), S. 46-48).

Wie eine konkrete Supply Chain Struktur und entsprechend auch ihr Management gestaltet wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Auf der strategischen Ebene hängt beispielsweise die Frage nach der Gestaltung der Lieferkette von der Produktart ab. Handelt es sich um ein Standardprodukt erfolgt die Ausrichtung der Lieferkette anhand von Marktprognosen. Bei kundenspezifischen Produktarten orientiert sich die Lieferkette hingegen am Kundenauftrag (vgl. Corsten/Gössinger (2008), S.111). Weitere die Struktur der Supply Chain beeinflussende Faktoren bilden strategischen Überlegungen sowie Machtgefälle zwischen den verschiedenen Unternehmen auf die hier nicht weiter eingegangen werden soll (vgl. Steven (2013), S.202).

2.2. Begriff der Sourcing-Strategie

Sourcing bzw. Beschaffung umfasst die Versorgung des Unternehmens mit Pro- duktionsfaktoren, wie Betriebsmittel und Werkstoffe, welche für die Produktion der Endprodukte notwendig sind und nicht vom Unternehmen selbst hergestellt werden können. Die Versorgung des Unternehmens mit Beschaffungsobjekten in der richtigen Qualität und Menge sowie zum richtigen Ort und Zeitpunkt ist zen- trale Aufgabe der Materialwirtschaft. In der wirtschaftlichen Praxis leistet die Ma- terialwirtschaft die Beschaffungsaktivitäten unter zwei Zielsetzungen. Erstens, muss das Objekt die technischen Voraussetzungen erfüllen und zweitens, soll die Beschaffung zu minimalen Kosten geschehen. Diese Zielkriterien deuten einen Konflikt zwischen der technischen und ökonomischen Zieldimension an, welcher immer dann auftritt, wenn eine Verbesserung der technischen Objekteigenschaften nur durch höhere Kosten möglich ist (vgl. Steven (2013), S.29-31).

Bei einer Literaturrecherche wird deutlich, dass sich ein einheitliches Verständnis einer Strategie bislang nicht durchgesetzt hat (vgl. Krampf (2014), S.14). Im Allgemeinen trifft das Unternehmen mit einer Strategieformulierung die Entscheidung, welche Ziele es in der langen Frist verfolgen möchte und mit welchen Mitteln es diese Ziele erreichen kann. Eine Unternehmensstrategie bildet somit eine zentrale Orientierungs- und Entscheidungshilfe für Fragen der taktischen und operativen Managementebenen, welche mittel- bzw. kurzfristige Entscheidungen zur Aufgabe haben (vgl. Steven (2013), S.5).

Gegenstand der Sourcing-Strategie ist es festzulegen, welche Sourcingquellen in welchem Umfang für bestimmte Materialarten herangezogen werden sollen (vgl. Steven (2013), S. 29). Im Bereich der Beschaffung kann die Entwicklung einer Sourcing-Strategie mit dem Schwerpunkt Kostenführerschaft bzw. Differenzierungsstrategie über die Kombination verschiedener Sourcing- Konzepte ausgestaltet werden (vgl. Weber/Wallenburg (2010), S.88-91).

Ist im Rahmen der Sourcing-Strategie die Entscheidung für das Outsourcing gefallen und somit gegen eine Eigenfertigung der Objekte, ist im Zusammenhang des Lieferantenkonzept der nächste Schritt die Anzahl der Lieferanten festzulegen. Hierbei kann das Unternehmen die Beschaffungsmenge unter Berücksichtigung von Beschaffungsrisiken über das so genannte Multiple Sourcing von mehreren Lieferanten, von einem einzigen Lieferanten (Single Sourcing) oder nur bei Bedarf von einem zusätzlichen Nebenlieferanten beziehen (Dual Sourcing).

Mithilfe des Objektkonzepts wird die Entscheidungen über die Komplexität des Materials festgelegt. Dabei werden beim Unit Sourcing wenig komplexe Bauteile von vielen Lieferanten bezogen und diese im Unternehmen zum Endprodukt zusammengebaut. Im Gegensatz dazu steht das Modular Sourcing, welches auf die Beschaffung komplexer Teile von spezialisierten Lieferanten zielt.

Mit dem Zeitkonzept wird festgelegt, wie die Belieferung der Materialien ausgestaltet wird. Das Stock Sourcing gewährleistet durch Vorratsbeschaffung die Versorgung des Unternehmens mit Material. Beim Demand Tailored Sourcing erfolgt die Belieferung maßgeschneidert nach Bedarf. Eine produktionssynchrone Beschaffung bietet das Just-in-Time-Sourcing sowie Just- in-Sequence-Sourcing, welche in Abschnitt 3. ausführlich erläutert werden.

Das Arealkonzept beantwortet die Frage nach dem geografischen Ort der Beschaffungsaktivitäten. Hierbei wird der Beschaffungsraum in lokale, nationale oder globale Märkte unterteilt, diese werden in Local Sourcing, Domestic Sourcing bzw. Global Sourcing unterschieden.

Das Subjektkonzept bezieht sich auf die etwaige Kooperation mit anderen Unternehmen bei der Beschaffung. Beim Individual Sourcing findet keine gemeinsame Beschaffungsorganisation statt. Ziel der Einkaufskooperation beim Collective Sourcing ist die Realisierung von Effizienzvorteilen z.B. durch Mengenrabatte.

Beim Ortskonzept wird die Entscheidung über den Ort der Wertschöpfungsaktivitäten der Lieferanten getroffen. Beim External Sourcing sind Lieferant und Abnehmer räumlich voneinander losgelöst. Im Gegensatz dazu rückt beim Internal Sourcing der Lieferant in die Nähe des Abnehmers (vgl. Steven (2013), S.36-42).

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Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung von Sourcing-Strategien im Supply Chain Management
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Autor
Jahr
2015
Seiten
20
Katalognummer
V318736
ISBN (eBook)
9783668178908
ISBN (Buch)
9783668178915
Dateigröße
1086 KB
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
bedeutung, sourcing-strategien, supply, chain, management
Arbeit zitieren
Karin Kudla (Autor), 2015, Die Bedeutung von Sourcing-Strategien im Supply Chain Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/318736

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