Beispielhafte Erstellung eines Businessplans für eine Tischlereireorganisation


Hausarbeit (Hauptseminar), 2016

35 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Executive Summary

2 Einleitung
2.1 Firmenportrait
2.2 Strategische Entwicklung
2.3 Alleinstellungsmerkmale
2.4 Übersicht Branchenkennzahlen

3 Planung
3.1 Rahmenbedingungen für die Planung
3.2 Umsatzplanung
3.3 Investitionsplanung
3.4 Deckungsbeitragsplanung
3.4.1 Planung der variablen Kosten
3.4.2 Planung der fixen Kosten
3.4.3 Personalplanung
3.4.4 Buchhalterischen und kalkulatorische Abschreibungen
3.4.5 Unternehmerlohn (kalkulatorischer Unternehmerlohn)
3.4.6 Verzinsung des eingesetzten Kapitals
3.4.7 sonstige fixe Kosten
3.5 Erfolgsplan
3.6 Finanzplan
3.6.1 I Cash Flow aus der Betriebstätigkeit
3.6.2 II Cash Flow aus der Investitionstätigkeit
3.6.3 III Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit
3.6.4 Darstellung des Finanzplans nach dem 3-Stufen Schema
3.7 Planbilanz(en)
3.8 Unternehmenskennzahlen
3.8.1 Kennzahlen auf Basis der Planbilanzen
3.8.2 Kennzahlen auf Basis des Erfolgsplans (interne Zahlen)
3.8.3 Kennzahlen auf Basis von Erfolgsplan und Planbilanz

4 Literaturverzeichnis

5 Anhänge
5.1 Erfolgspläne 2016 - 2018
5.2 Finanzpläne 2016 - 2018
5.3 Ausgangsbilanz und Planbilanzen 2016 - 2018
5.4 Unternehmenskennzahlen 2016 - 2018

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prognose Umsatz, Umsatzrendite (Quelle: FERI Trust Rating WZ 2008 Nr.: Q4-2015)

Abbildung 2: Kennzahlen Sparkassen Branchenreport (Quelle: Branchenreport WZ 43.32)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT Portfolio (Quelle: eigene Erhebung)

Tabelle 2: Umsätze im Ausschreibungsgeschäft (Quelle: eigene Erhebung)

Tabelle 3: Darstellung der geplanten Umsatzentwicklung (Umsatz) für die Planjahre 2016 -

Tabelle 4: Geplanten Investitionen im untersuchten Planzeitraum 2016 - 2018. Dargestellt ist das Jahr der Inbetriebnahme (Jahr IBN), die buchhalterische Nutzungsdauer (BND), die kalkulatorische Nutzungsdauer (BND kalk.) sowie der Anschaffungspreis der Investition (Investition)

Tabelle 5: Darstellung der geplanten Deckungsbeiträge für die Planjahre 2016 - 2018. Der Deckungsbeitrag ergibt sich aus der Differenz des Planumsatzes (Umsatz) plus der zu aktivierenden Eigenleistungen minus der geplanten variablen Kosten

Tabelle 6: Darstellung der geplanten fixen Kostenpositionen für die Planjahre 2016 - 2018

Tabelle 7: Darstellung der geplanten Personalkosten für die Planjahre 2016 - 2018.Die Personalkosten setzen sich aus den Kosten für die Schreibkraft sowie den Gesellen zusammen

Tabelle 8: Darstellung der Anlagegüter mit dem jeweiligen Datum der Inbetriebnahme (Jahr IBN), der buchhalterischen Nutzungsdauer (BND), der kalkulatorischen Nutzungsdauer (BND kalk.) sowie der Investitionssumme (Investition)

Tabelle 9: Darstellung (in Absolutzahlen) der festgelegten Verzinsung auf das eingesetzte Eigenkapital (Eigenkapitalzinsen), die Zinsen auf das eingesetzte Fremdkapital (Fremdkapitalzinsen) sowie die sich daraus ergebenden kalkulatorischen Zinsen für die Planjahre 2016 -

Tabelle 10: Darstellung des langfristigen Fremdkapitals (langfr. Fremdkapital zum 1.1.), der Tilgung (Tilgung per 1.1.) sowie der kumulierten Tilgung (Tilgung kumuliert) für die Planjahre 2016 -

Tabelle 11: Darstellung der sonstigen fixen Kosten. Alle sonstigen fixen Kosten im Planzeitraum 2016 - 2018 sind in unten stehender Tabelle zusammengefasst

Tabelle 12: Darstellung des Erfolgsplans für die Planjahre 2016 - 2018. Das Betriebsergebnis stellt dabei das interne Ergebnis laut Kostenrechnung. Unter Berücksichtigung der Überleitung kommt man zum Unternehmensergebnis nach externer Betrachtung. Dieser Wert ist ausschlaggebend für die Berechnung der abzuführenden Ertragssteuern

Tabelle 13 Darstellung der Lieferforderungen für die Planjahre 2016 - 2018. Die Umschlagshäufigkeit, das durchschnittliche Zahlungsziel (⌀ Zahlungsziel [d]) sowie der absolute Betrag der Lieferforderungen (Absolut [EUR])

Tabelle 14 Darstellung der Lieferverbindlichkeiten für die Planjahre 2016 - 2018. Die Umschlagshäufigkeit, das durchschnittliche Zahlungsziel (⌀ Zahlungsziel [d]) sowie der absolute Betrag der Lieferverbindlichkeiten (Absolut [EUR])

Tabelle 15: Übersicht der Lagerbestände 2015-2018

Tabelle 16: Übersicht der Steuervorauszahlungen und -rückstellungen

Tabelle 17: Zusammenfassende Darstellung des Finanzplans für die Planjahre 2016 - 2018. Bei der Darstellungsform handelt es sich das sogenannte 3-stufige Schema. Der Finanzplan unterteilt sich in folgende drei Teilbereiche: I Cash Flow aus der Betriebstätigkeit, II Cash Flow aus der Investitionstätigkeit sowie III Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit. Als Ergebnis der einzelnen Teilbereiche wird der gesamte Geldüberschuss bzw. Geldmittelbedarf des Planjahres dargestellt (Überschuss/Bedarf). Zusätzlich wurde noch der Freie Cash Flow (Free Cash Flow) dargestellt

Tabelle 18 Planbilanzen für die Planjahre 2016-2018. Die Endbilanz eines Planjahres stellt jeweils die Anfangsbilanz des Folgeplanjahres dar

Tabelle 19: Eigenkapitalquote als Vertreter von Unternehmenskennzahl auf Basis der ermittelten Planbilanzen der Planjahre 2016 2018. Die Eigenkapitalquote gibt Aufschluss über die Art und Weise der Finanzierung des Unternehmens. In der dargestellten Tabelle ist zusätzlich noch der W.A.C.C. Wert (Weighted Average Cost of Capital = der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz), sowie die kalkulierte Schuldentilgungsdauer für die einzelnen Planjahre dargestellt

Tabelle 20: Kennzahlen auf Basis des Erfolgsplans, Mindestumsatz, Mengenspielraum, Deckungsgrad und Preisspielraum für die Planjahre 2016 - 2018

Tabelle 21: Darstellung der Gesamtkapitalrentabilität (Return on Investment ), der Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity) und der geplanten Umsatzrentabilität ( Return on Sales) für die Planjahre 2016-2018

1 Executive Summary

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Tischlerei Holzmann in Folge der Umstrukturierung eine Neupositionierung vornimmt und am Markt als Spezialanbieter im Segment „Premiummöbel“ auftritt. Dieser Schritt wird für zukunftsorientiert, notwendig und gut erachtet, da die „stuck in the middle“ Position aufgegeben und das Unternehmen durch die höhere Deckungsbeiträge seine Wettbewerbs-und Renditefähigkeit ausbauen kann. Zudem schafft es die Tischlerei sich dadurch deutlich vom Wettbewerb abzuheben und am dynamischen Wachstum der Baubranche zu partizipieren.

Hinsichtlich der Planungsprämissen, muss erwähnt werden, dass es sich hierbei um realis- tisch erscheinende Annahmen handelt und somit ein fundierter 3 Jahres Forecast erarbeitet wurde. Basierend auf einem ambitionierten Umsatzwachstum, v.a. aufgrund der wegfallen- den Ausschreibungen und Konzentration auf Alleinstellungsmerkmale, wird in den Jahren 2017-2018 mit plausibel erscheinenden Wachstumsraten von ca. 20-25% kalkuliert. Hieraus begründet sich ein entsprechender Anstieg der Ertragsgrößen, die adäquat sind und in Folge dessen alle Aufwandpositionen und die Lebenshaltungskosten des Unternehmers abgedeckt werden können (kalkulatorischer Unternehmerlohn gestaffelt von 45 T€ - 75 T€).

Bezüglich der Vermögenspositionen ändert sich nicht viel, da lediglich betriebsnotwendige Investitionen erfolgen, die im direkten Zusammenhang mit der Neustrukturierung des Unter- nehmens stehen. Zudem wird im Umlaufvermögen darauf geachtet, dass nur soviel Kapital wie notwendig in Form von Vorräten und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ge- bunden sind. Dies beeinflusst die Liquidität positiv. Darüber hinaus entlastet die veränderte Kundenstruktur in Folge der besseren Zahlungsmoral und einem geringeren Zahlungsziel der Privatkunden gegenüber den bisherigen staatlichen Institutionen die Liquidität zusätzlich. Deshalb muss auch der bestehende branchenübliche Kontokorrent Rahmen i.H.v. 8 T€ lt. Planung nicht beansprucht werden und fungiert somit als Risikopuffer, falls Zahlungen ver- spätet eingehen.

Hinsichtlich der langfristigen Finanzierungen ist anzumerken, dass es sich hierbei um fristenkongruente Finanzierungen handelt, wodurch das Unternehmen nicht eingeschränkt wird (Afa ~ Tilgung). Des Weiteren wird in den Planungszeiträumen der Kapitaldienst bestehend aus Zins- und Tilgungsleistungen nachhaltig erbracht. Somit kann von einem durchfinanzierten Unternehmensbetrieb gesprochen werden.

Bezüglich der Eigenkapitalquoten ist zu erwähnen, dass diese aufgrund der Investitionen geringfügig sinken, jedoch im Branchenvergleich auf einem sehr hohen Niveau von über 50% liegen (Branchenspanne 0,0 - 39,6%) (Sparkassen-Finanzgruppe, 2015). Dies spiegelt die Robustheit der Tischlerei wieder, um für den Eintritt eventueller Risiken Tabelle 1) gewappnet zu sein.

2 Einleitung

2.1 Firmenportrait

Als Traditionsunternehmen bietet die Firma Tischlerei Holzmann bereits in der 3. Generation sowohl kundenspezifischen Lösungen im Bereich Bau- und Möbeltischlerei also auch Montagetätigkeiten von Fertigtüren und Fenstern

an. Der Firmensitz des soliden Einzelunter- nehmens liegt in Rattenberg in Bayern. Der Kleinbetrieb besteht seit 1965 und wird vom Firmeninhaber Josef Holzmann seit 1995 ge- führt, welcher einen zusätzlichen Schreiner- gesellen angestellt hat. Trotz tendenziell zu- nehmenden Kundenanfragen wird die Auf- tragslage seit Jahren gleichbleibend stabil gehalten, da sowohl räumlich als auch perso- nell keine Erweiterungen geplant sind. Man bedient hauptsächlich den lokalen Markt im Um- kreis von ca. 100km, davon größtenteils Privatkunden, aber seit geraumer Zeit auch öffentli- che Projekte. Aufgrund des regionalen Bekanntheitsgrades des Unternehmens werden keine besonderen Marketingmaßnahmen durchgeführt. Mit Ausnahme einer einfachen Website werden Neukunden hauptsächliche mittels Mundpropaganda von Bestandskunden gewor- ben. Trotz begrenzter Ressourcen werden auch teilweise Ausschreibungen bedient, um sich mit Flexibilität und größtmöglicher interner Wertschöpfung vom Wettbewerb abzusetzen. Als konkurrierende Marktbegleiter werden andere lokale Tischlereien gesehen. Der Lieferanten- stamm umfasst ca. 5 Hauptlieferanten für Roh- und Hilfsstoffe, welche auch in der Region niedergelassen sind. Zwar ist ein gewisses Vorratslager vorhanden, man bemüht sich aller- dings Waren vorrangig bedarfsgerecht zu bestellen um eine möglichst kurze Vorfinanzie- rungsphase zu erreichen, da im regionalen Privatkundebereich nur sehr bedingt mit Voraus- kasse als Zahlungskondition gearbeitet werden kann.

2.2 Strategische Entwicklung

Um einen realistischen Eindruck über die geplante Firmenentwicklung in den nächsten 3 Jahren zu gewinnen wurde ein Interview mit Hr. Holzmann geführt. Die gewonnen Informati- onen wurden strukturiert mit Hilfe eines SWOT1 -Portfolios, welches ursprünglich Kern einer umfangreichen SWOT-Analyse ist, dargestellt. Diese Methode soll die Stärken und Schwächen der internen Unternehmensanalyse, mit den Chancen und Risi- ken der externen Umweltbedingungen vergleichen. Wie bei anderen Portfolioansätzen agg- regiert die SWOT-Analyse sämtliche Informationen mittels einer Matrix und es lassen sich so individuelle Handlungsempfehlungen ableiten (Kerth, Asum, & Stich, 2011). Diese sollen unserem Team helfen eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensplanung für die kommen- den Jahre zu erstellen.

Tabelle 1: SWOT Portfolio (Quelle: eigene Erhebung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus diesen Überlegungen wird deutlich, dass eine Intensivierung von kundenspezifischen Lösungen erfolgsversprechend ist. Die hohe Flexibilität des kleinen Unternehmens, gute Be- ziehungen zu überregional tätigen Bauträgern und Architekten und die marktseitig steigende Wertschätzung von handwerklich gefertigten Produkten legt eine Konzentration auf Premiummöbel und Herstellung innovativer „Kompositmaterialien“ nahe. Zwar wurden in der Vergangenheit auch Ausschreibungen im Baugewerbe bedient, aufgrund des geringen De- ckungsbeitrags, der schlechten Zahlungsmoral und des großen administrativen Aufwands soll dieser Absatzmarkt nicht weiter aktiv verfolgt werden. Auch sollen zukünftig Elektroein- baugeräte (z.B. für Küchen) nicht aktiv mit vertrieben werden, da auch hier Handelspannen gering sind und der zeitliche Aufwand für Kundenberatung und Servicevermittlung oft enorm ist. Die Entwicklung innovative Material-Mix Komponenten soll weiter ausgebaut werden und mit Hilfe von Architekten potentielle Anwendungsgebiete identifiziert werden. Um die Spezia- lisierung auf Kernkompetenzen (siehe Abschnitt 2.3) zu unterstützen, soll eine Bürokraft an- gestellt werden, da bisher Herr Holzmann allein alle Bürotätigkeiten samstags und sonntags erledigt hat.

2.3 Alleinstellungsmerkmale

Die Tischlerei Holzmann zeichnet sich durch ein Höchstmaß an Kundenorientiertheit aus. So kann sowohl auf Kundenwünsche detailliert eingegangen werden aber auch innovative Vor- schläge oder qualitativ hochwertige Nachbildungen bestehender Designs (z.B. IKEA) können realisiert werden. Des Weiteren haben Kunden natürlich die Möglichkeit eigenen Ideen aktiv in den Planungsprozess ihrer Produkts und der zu verwendenden Materialien mit einfließen zu lassen.

Tischlermeister Holzmann hat in den letzten Jahren eine, bereits im 17 Jahrhundert angewendete Technik der Holzbearbeitung erlernt und an den heutigen Stand der Technik angepasst. Es handelt sich dabei um die Fertigkeit sogenannte "Zinnguss-Intarsien“ herzustellen (Abbildung 2). Bei dieser angewandten Technik wird eine spezielle Zinnlegierung in Risse, Ausfrä- sungen oder andere natürliche oder künstliche Hohlräume in der Holzoberfläche gegossen. Nach dem Erkalten wird mit verschiedensten spanabtra- genden Techniken der Metallüberstand abgetragen bis schließlich eine völlig in die Holzoberfläche integrierte Metall-Holzoptik entstanden ist. Bei die- ser Technik handelt es sich um reine Handarbeit die durch Maschinen lediglich unterstützt werden kann. Neben dem Wissen über die richtige Legierung sind weiter Details, wie z.B. die Vorbereitung des mit Metall zu füllenden Hohl-raumes essentiell. Die Anwendungsmöglichkeiten sind vielfältig; beispielsweise Vollholzfuß-boden mit Intarsien Elementen, Möbeloberflächen, Türblätter bis hin zu rein dekorativen Ge-genständen.

Die Tischlerei Holzmann steht „experimentellem Schreinern“ hinsichtlich Farben, Formen und Materialien sehr aufgeschlossen gegenüber. Dem Prinzip regionaler Wertschöpfung folgend, wird grundsätzlich zur Verwendung heimischer oder regional typischer Holzarten aus kontrollierten Anbaugebieten geraten. Durch die Auswahl lokaler langjähriger Lieferanten mit hoher Liefertreue und kurzen Transportwegen entstehend weitere. Die Tischlerei Holz- mann ist ein regionaler Qualitätsanbieter im Bau- und Möbelgewerbe; dieser hohe Qualitäts- anspruch zusammen mit der Innovationskraft, und der hohen Kundenorientiertheit ergeben die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens. Diese sollen gestärkt und weiter ausgebaut werden um das Unternehmen von anderen Marktbegleitern zu differenzieren.

2.4 Übersicht Branchenkennzahlen

Um eine bessere Vergleichbarkeit zu durchschnittlichen Branchenkennzahlen zu gewährleis- ten wurde eine Branchenprognose des Unternehmens FERI Trust GmbH herangezogen. Die Bewertungsgrundlage umfassen Bautischlereien und -schlossereien zum Stand 4.Quartal 2015 und wird unter der Branchenkennzahl WZ 2008 Nr. 43.42 geführt. Hier wurde ange- führt, dass hinsichtlich der Branchenentwicklung die Unternehmen den Umsatz in den letzten Jahren relativ deutlich steigern konnten. Des Weiteren wurde dargestellt, dass vom Wirt- schaftsbau nur geringe Impulse kamen, allerdings der Wohnungsbau weiterhin vom niedri- gen Zinsniveau, fehlenden Anlagealternativen und den steigenden Einkommen stimuliert

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prognose Umsatz, Umsatzrendite (Quelle: FERI Trust Rating WZ 2008 Nr.: Q4-2015) wurde. In den kommenden Jahren ist anzunehmen, dass die Unternehmen auf einem merk- lichen Wachstumspfad bleiben. Während die Aufträge aus dem Wohnungsbau an Dynamik verlieren, tragen ersatzweise moderate Zuwächse im Wirtschaftsbau zum Ergebnis bei. Die in der Vergangenheit sehr kritische Rendite (hier: ROS2 ) bleibt trotz der zuletzt erfreulichen Umsatzentwicklung auf einem unterdurchschnittlichen Niveau. Abschließend wurde bemerkt, dass die nur langsam ansteigende Umsatzrendite (Abbildung 3) zu den geläufigen Schwächen der Branche (FERI Trust GmbH, 2015) zählt.

Trotzdem ist ein Vergleich mit den von FERI dargestellten Branchenkennzahlen kritisch zu betrachten, da als Grundlage Unternehmen mit wesentlich höheren Bilanzsummen herange- zogen wurden. Um einen passenderen Branchendurchschnitt als Vergleich anzustellen wur-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kennzahlen Sparkassen Branchenreport (Quelle: Branchenreport WZ 43.32)

de auf ein Branchenrating der Sparkassen Finanzgruppe zurückgegriffen (Sparkassen- Finanzgruppe, 2015). Da die Population dieses Branchenvergleichs aus 2379 Bilanzen Klein- und mittelständischer Betriebe zum Bilanzjahr 2013 besteht, erscheint dies als adäquatere Vergleichsgrundlage zu unserem Unternehmen anstelle des FERI Ratings. Aufgrund der hohen Streubreite der Kennzahlen der beiden Branchenreports erscheint der Vergleich jedoch nur bedingt aussagekräftig.

3 Planung

Im Zuge von strategischen Überlegungen durch eine Konzentration auf die Stärken des Un- ternehmens wird eine Verlagerung der Unternehmenstätigkeit hin zu „anspruchsvolleren“ handwerklichen Tätigkeiten angestrebt. Demzufolge wird ein Planungsszenario für diese Umstrukturierung generiert. Das Planungsszenario bestehend im Wesentlichen aus: Planung der Umsätze, Planung der variablen Kosten, Planung der Fixkosten, Erfolgsplan, Finanzplan und Planbilanz. Die Planung wurde für die drei kommenden Geschäftsjahre erstellt. Aus- gangsdaten waren die Gewinn und Verlustrechnung sowie die Bilanz des Geschäftsjahres 2015 der Tischlerei Holzmann.

3.1 Rahmenbedingungen für die Planung

Damit ein plausibles Planungsszenario entworfen werden konnte, wurde ein Interview mit dem Firmeneigentümer durchgeführt um die Rahmenbedingungen für die nachfolgende Planung möglichst realistisch zu gestalten.

Dem Eigentümer ist es wichtig, dass die notwendigen Anpassungen ohne größere bauliche Veränderungen auskommen, da die Räumlichkeiten der Schreinerwerkstatt gepachtet sind. Um Herrn Holzmann bei Arbeiten am PC zu entlasten, soll der Personalstamm um eine Bü- rohilfe mit einer Arbeitszeit von 20h pro Woche erweitert werden. Zur Darstellung materialin- tensiver Aufträge wird ein Vergleich der Materialaufwandsquoten der letzten Perioden darge- stellt (Tabelle 2). Die Materialaufwandsquote wird über den Quotienten aus Materialaufwand und Umsatzerlöse bzw. Gesamtleistung dargestellt (Exler, 2010). Aufträge mit geringer eige- ner Wertschöpfung betreffen vorrangig Ausschreibungen für Fenster und Türen aus Kunst- stoff, da diese Produkte zugekauft werden müssen, und lediglich die Montage vor Ort als eigene Dienstleistung erfolgt.

Tabelle 2: Umsätze im Ausschreibungsgeschäft (Quelle: eigene Erhebung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziel soll es nun sein dieses Geschäftsfeld in den Folgejahren durch Tätigkeiten mit höheren Deckungsbeiträgen zu substituieren. Zudem erwartet sich der Eigentümer durch die Einstel- lung einer Büroarbeitskraft Vorteile durch ein professionelleres Angebotswesen, eine schnel- lere Rechnungslegung, aktives Forderungsmanagement und persönlich mehr Zeit für kreati- ve Ideen im Bereich neuer Fertigungsmethoden und Effizienzsteigerung. Die wesentliche Geschäftsideen welche hier Anwendung finden soll, betrifft die in Abschnitt 2.3 beschriebe- ne, selbst entwickelten Technik, bei der Holzoberflächen und bestimmte metallischen Kom- ponenten „verschmolzen“ werden („Holz-Zinn Intarsien“). Die so modifizierte, „neue Holz- oberfläche“ stellt den wesentlichen Ausgangsrohstoff für die neuen Fertigerzeugnisse, vor- rangig Massivholzmöbel, dar.

Bei der folgenden 3 Jahres Planung wurden folgende Prämissen unterstellt: Es wurde eine Inflationsrate von 2% angesetzt. Der Dispositionskredit des Bankkontos beträgt unverändert wie bisher 8.000 €. Der Kassenbestand wird der Einfachheit halber als konstant angenommen, da Transaktionen überwiegend mittels Banküberweisung durchgeführt werden und somit die Umsätze ausschließlich auf dem Bankkonto sichtbar sind.

Im Zuge der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens wird das Einzelunternehmen in eine Kapitalgesellschaft (GmbH) umgewandelt. Dadurch ergeben sich neue Rahmenbe- dingungen unter anderem bezüglich Haftung und Steuerbelastung. Als großes Risiko wurde die unbeschränkte Haftung mit Privatvermögen für die Verbindlichkeiten des Einzelunter- nehmens gesehen. Die Umwandlung des Unternehmens in eine GmbH, welche als juristi- sche Person geführt wird, und Herr Holzmann als alleiniger Gesellschafter auftritt erscheint sinnvoll und nachhaltig. Der relativ niedrige Kapitalbedarf zur Gründung und geringe Grün- dungskosten mit der die beschränkte Haftung der neuen Organisation erreicht wird, waren wesentliche Faktoren für diese Entscheidung (Thommen & Achleitner, 2012, S. 76-82). Die Gewinne der GmbH werden pauschal mit 25% Körperschaftssteuer versteuert. Somit wird auch wird auch im Finanzplan dieser Arbeit das Eigenkapital als Stammkapital der GmbH geführt.

3.2 Umsatzplanung

Die Umsatzplanung basiert auf dem Interview mit dem Eigentümer, sowie den eingebrachten Überlegungen und Vorschlägen der Autoren (in Absprache mit dem Eigentümer). Für das erste Planjahr 2016 wird ein Umsatzrückgang im Vergleich zum Vorjahre von ca. 10% angenommen. Aufträge aus Ausschreibungen werden bewusst reduziert, deren Anteil am Gesamtumsatz 2015 betrug 26%. Es werden nur noch Ausschreibungen von Bestandskunden bearbeitet, zu denen die Tischlerei Holzmann direkt eingeladen wird. Im langjährigen Schnitt ist das bei ca. jeder zehnten Ausschreibung der Fall.

Die durch das Wegfallen der Ausschreibungen und die Anstellung einer Schreibkraft gewon- nenen Zeitressourcen werden in den Aufbau des neuen Geschäftszweigs: "Metall- Einlegetechnik, bzw. Zinnguss Intarsien" im Premiumsegment verwendet (vgl. auch 2.3 Al- leinstellungsmerkmale) verwendet. Die Waren des neuen Geschäftszweiges werden teilwei- se vor Auslieferung im „Showroom“ (siehe Kapitel 3.4.7.1) ausgestellt. Diese „Präsentation“ von zumindest teilweise bereits bestellter Ware dient als Anschauungsmaterial für potentielle Kunden bzw. als „Arbeitsraum“ (mit dem Kunden wird an der Stil- und Materialfindung gear- beitet).

Nach den Überlegungen des Eigentümers sowie der Autoren führen diese Maßnahmen zu Umsätzen für einzelnen Planjahre die in unten stehende Tabelle 3 dargestellt sind.

Tabelle 3: Darstellung der geplanten Umsatzentwicklung (Umsatz) für die Planjahre 2016 - 2018

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Investitionsplanung

Die Tischlerei Holzmann verfügt über einen umfangreichen Maschinenpark. Die meisten Maschinen im Betrieb, sowie die gesamte Betriebs- und Geschäftsausstattung sind bereits abgeschrieben. Die Nutzungsdauer der Maschinen entspricht im Regelfall nicht den buchhalterisch angenommenen 10 Jah- ren. In der Praxis werden die Maschinen 20 Jahre oder länger genutzt. Infolge der filig- ranen Arbeiten an den Möbeloberflächen plant die Firma Holzmann 2016 in eine Reinraumkabine mit Absauganlage zum Angebotswert von 24.500 EUR zu investieren.

[...]


1 Strength-Weaknesses-Opportunities-Threads (engl.)

2 ROS (engl. Return on Sales)

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Beispielhafte Erstellung eines Businessplans für eine Tischlereireorganisation
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung  (Department für Wissens- und Kommunikationsmanagement)
Veranstaltung
Controlling & Reporting
Note
1
Autoren
Jahr
2016
Seiten
35
Katalognummer
V318812
ISBN (eBook)
9783668220768
ISBN (Buch)
9783668220775
Dateigröße
1279 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
beispielhafte, erstellung, businessplans, tischlereireorganisation
Arbeit zitieren
Michael Harm (Autor)Tim Holzapfel (Autor)Stefan Kargl (Autor), 2016, Beispielhafte Erstellung eines Businessplans für eine Tischlereireorganisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/318812

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