„Eine strukturierte und sorgfältige Bedarfsermittlung steht am Anfang jeder auf Ganzheitlichkeit, Zielorientierung und Kosteneffizienz ausgerichteten Fortbildungsstrategie. Von ihr hängt - und dieser Effekt wird oft unterschätzt - in wesentlichem Maß die Kostenentwicklung im betrieblichen Fortbildungswesen ab.“ Dieser Aussage ist bereits die immer noch weit verbreitete Haltung vieler Unternehmensführungen zu entnehmen, dass sich ein Bildungsbedarf ausschließlich auf Fortbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter bezieht. Die Personalentwicklung ist hierbei oftmals reduziert auf eine „angebotsorientierte“ Weiterbildung. Eine effektive und effiziente Personalentwicklung fordert aber das Vorhandensein von Wissen durch bedarfsorientiertes Vorgehen und strategisches Weiterbildungsmanagement, das Wissensvermittlung weder als Reparaturweiterbildung noch als Selbstzweck ansieht. Dabei zielt Qualifizierung von Mitarbeitern auf die Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die für die Erbringung von Arbeitsleistungen in Verwaltungen relevant sind. Entscheidender Faktor für die Bewältigung der betrieblichen Herausforderungen von Morgen ist dabei als strategischer Schlüsselfaktor der Aufbau eines Wissens- und Know-how-Managements. Trotz ständig steigender Investitionen in diesem Bereich wird es in einer Zeit, in der sich die Halbwertzeiten des Wissens ständig verkürzen, das betrieblich notwendige Wissen jedoch gleichzeitig qualitativ und quantitativ immer komplexer wird und darüber hinaus die Angebotsseite im externen Weiterbildungsmarkt immer diffuser wird, um so wichtiger, neben monetären Investitionen, ein internes Wissensmanagement aufzubauen, das gezielt eigene Stärken und Schwächen analysiert und auf dieser Grundlage Handlungskonsequenzen ableitet. Welche Handlungskonsequenzen erforderlich sind, wird über die Bildungsbedarfsanalyse ermittelt.
In Kapitel 1 wird zunächst die Bedeutung der Personalentwicklung als Kernbereich einer strategischen Unternehmensführung und der Bereich der Qualifikation vorangestellt, um in Kapitel 2 den für Personalentwicklung wesentlichen Bereich des Bildungsbedarfs, seiner Methoden und Instrumente zur Ermittlung darzustellen. In Kapitel 3 wird erläutert, wie der festgestellte Bildungsbedarf umgesetzt werden sollte. Ein Resümee schließt die Ausarbeitung ab.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1 Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung
1.1 Personalentwicklung im Kontext mit Unternehmens- und Organisationsentwicklung
1.2. Qualifizierung und Personalentwicklung
2 Bildungsbedarfsanalyse als Aufgabe der Personalentwicklung
2.1 Methodik der Bildungsbedarfsanalyse
2.1.1 Job Man Fit-Ansatz der Personalentwicklungsplanung
2.1.2 Strategiegenerierung durch Personalentwicklungs- und Fortbildungsplanung nach Bruns und Ridder
2.1.3 Bedarfsermittlung im Rahmen von Fortbildungskonzepten nach Kühlein und Wohlfahrt
2.2 Instrumente zur Feststellung des Bildungsbedarfs
2.2.1 Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile
2.2.2 Leistungs- und Potentialbeurteilung
2.2.2.1 Mitarbeiterbefragung
2.2.2.2 Mitarbeitergespräche
2.2.2.3 Assessment-Center
2.2.2.4 Deutsche Version des California Psychological Inventory
2.2.3 weitere Instrumente
3 Umsetzung des festgestellten Bildungsbedarfs
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, die Bedeutung einer systematischen Bildungsbedarfsanalyse für die Personalentwicklung in öffentlichen Verwaltungen aufzuzeigen und die hierfür verfügbaren Methoden und Instrumente kritisch zu beleuchten, um eine zielorientierte Qualifizierungsstrategie zu ermöglichen.
- Bedeutung der Personalentwicklung in der strategischen Verwaltungsführung
- Methodische Ansätze zur Identifikation von Qualifizierungsbedarfen
- Einsatz und Validität verschiedener Instrumente der Eignungsdiagnostik
- Herausforderungen bei der Implementierung von Personalentwicklungskonzepten in öffentlichen Verwaltungen
Auszug aus dem Buch
2.2.2.3 Assessment-Center
Die wohl derzeit ausgereifteste Methode der Personaleinschätzung ist das verhaltens- und tätigkeitsorientierte Assessment-Center-Verfahren (AC). Die relativ hohe Akzeptanz dieser Auswahlmethode liegt daran, dass die Prognosevalidität bei rund 40 bis 70 % liegt. Das Verfahren hat den Vorteil, dass es inhaltlich den spezifischen Anforderungen der Verwaltung angepasst werden und damit den beruflichen Alltag widerspiegeln kann. Der Nachteil liegt darin, dass dieses Instrument methodisch anspruchsvoll und unter Berücksichtigung der Zeiten für Vor- und Nachbereitung sehr zeitintensiv ist.
Für die Feststellung des Bildungsbedarfs von besonderer Bedeutung ist das Lernprozess-AC, das ein Sonderfall eines dynamisch gestalteten AC ist. Hierin wird die Lernpotentialentwicklung über den Vergleich von zwei Testungen erhoben, wobei zwischen das erste und das zweite AC eine Lernphase zwischengeschaltet wird. Hintergrund dieses recht aufwendigen Verfahrens ist die Überlegung, dass Verhaltensänderungen bei erwachsenen Menschen als Ergebnis eines Lernprozesses dann am ehesten erzielt werden, wenn Problembewusstsein über Selbsterfahrung geweckt und das eigene Verhalten analysiert werden, ein dezidiertes und differenziertes Feedback erfolgt und Vorstellungen besserer Verhaltensalternativen vermittelt werden. Dieses Verfahren bricht mit den bestehenden Vorstellungen über Objektivität und Validität von Potentialeinschätzungen.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Die Einleitung verdeutlicht die Notwendigkeit eines strategischen Wissensmanagements und definiert die Bildungsbedarfsanalyse als zentrales Instrument zur Ableitung notwendiger Qualifizierungskonsequenzen.
1 Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung: Dieses Kapitel erläutert den Wandel der Personalverwaltung hin zu einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung, die als Schlüsselfaktor für Effizienzsteigerungen in Verwaltungen fungiert.
2 Bildungsbedarfsanalyse als Aufgabe der Personalentwicklung: Hier werden verschiedene methodische Ansätze sowie spezifische Instrumente wie Beurteilungsverfahren und Assessment-Center zur systematischen Ermittlung von Bildungsbedarfen dargestellt.
3 Umsetzung des festgestellten Bildungsbedarfs: Das abschließende Kapitel beschreibt den Übergang von der Bedarfsanalyse hin zur konkreten Formulierung von Lernzielen sowie die Bedeutung von Evaluation und Controlling.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, Bildungsbedarfsanalyse, Öffentliche Verwaltung, Qualifizierung, Kompetenzmanagement, Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung, Assessment-Center, Mitarbeitergespräche, Personalmanagement, Lernprozess, Verwaltungsreform, Weiterbildung, Schlüsselqualifikationen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der theoretischen Einordnung und praktischen Durchführung der Bildungsbedarfsanalyse innerhalb der Personalentwicklung in öffentlichen Verwaltungen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind der Wandel der öffentlichen Verwaltung, die methodische Analyse von Qualifizierungsdefiziten und der Einsatz spezifischer Instrumente zur Personaleinschätzung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie durch eine fundierte Bedarfsermittlung Personalentwicklungsmaßnahmen zielorientiert und effizient gesteuert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, die verschiedene theoretische Modelle und praktische Instrumente der Personalentwicklung vergleichend gegenüberstellt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden methodische Ansätze (z.B. Job Man Fit-Ansatz) und konkrete Instrumente wie Stellenbeschreibungen, Potenzialbeurteilungen und Assessment-Center detailliert beschrieben.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Personalentwicklung, Bildungsbedarfsanalyse, Kompetenzentwicklung und Verwaltungseffizienz charakterisiert.
Was unterscheidet das Lernprozess-AC von einem klassischen Assessment-Center?
Das Lernprozess-AC erhebt die Lernpotentialentwicklung durch den Vergleich zweier Testungen, zwischen denen eine explizite Lernphase liegt, um Verhaltensänderungen aktiv zu fördern.
Warum wird die Budgetierung der Fortbildungskosten als indirekte Bedarfserhebung bezeichnet?
Die Budgetierung verlagert die Verantwortung auf die Fachbereiche, wodurch Bedarfe primär pragmatisch durch die verfügbaren finanziellen Mittel und nicht durch eine qualitative Bedarfsanalyse definiert werden.
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- MPA Cornelia Duda (Author), 2004, Personalentwicklung: Wie kann Bildungsbedarf ermittelt werden?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31885
