Personalgewinnung, Personalentwicklung und Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Polizei und der Feldjägertruppe der Bundeswehr

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in das Thema ... 1

2. Die Polizei und die Feldjägertruppe als Forschungsobjekte ... 3
2.1. Die Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen ... 3
2.1.1. Geschichte der Polizei Nordrhein-Westfalen ... 3
2.1.2. Aufbau der Polizei Nordrhein-Westfalens ... 4
2.1.3. Die Aufgaben der Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen ... 5
2.2. Die Feldjägertruppe der Bundeswehr ... 6
2.2.1. Aufbau der Feldjägertruppe ... 6
2.2.2. Aufgaben der Feldjägertruppe ... 7

3. Theoretische Grundlagen ... 8
3.1. Personalmanagement
3.1.1. Begriffsbestimmung des Personalmanagements ... 8
3.1.2. Aktueller Forschungsstand ... 9
3.1.3. Wissenschaftliche Forschungsansätze des Personalmanagements ... 12
3.1.4. Aktionsfelder eines modernen Personalmanagements ... 16
3.2. Personalgewinnung
3.2.1. Personalbedarfsdeckung ... 20
3.2.2. Personelle Bedarfsermittlung ... 21
3.2.3. Externe und interne Personalbedarfsdeckung ... 22
3.2.4. Interne Personalbeschaffung ... 25
3.2.5. Externe Personalgewinnung ... 27
3.2.6. Personaleinführung ... 29
3.2.7. Personalbeschaffung im öffentlichen Dienst ... 30
3.2.8. Demografischer Wandel in Deutschland ... 36
3.2.9. Fachkräftemangel in Deutschland ... 39
3.2.10. Der demografische Wandel und der öffentliche Dienst ... 41
3.2.11. Demografischer Wandel als Herausforderung für das Personalmanagement ... 43
3.2.12. Die besondere Herausforderung für den öffentlichen Dienst, speziell für die Bundeswehr und die Polizeien ... 45
3.3. Personalentwicklung
3.3.1. Definition und Aufgabe der Personalentwicklung ... 54
3.3.2. Entstehung und Bedeutung der Personalentwicklung ... 58
3.3.3. Wissenschaftliche Forschungsansätze zur Personalentwicklung ... 61
3.3.4. Zielgruppe für Personalentwicklung ... 64
3.3.5. Prozess und Methodik der Personalentwicklung ... 66
3.3.6. Personalentwicklungsplanung ... 67
3.3.7. Personalförderung ... 69
3.3.8. Laufbahnplanung ... 70
3.3.9. Qualifikationsvermittlung ... 71
3.3.10. Erfolgskontrolle ... 73
3.3.11. Personalentwicklung im öffentlichen Dienst ... 76
3.3.12. Elemente der Personalentwicklung im öffentlichen Dienst ... 79
3.3.13. Aktuelle und zukünftige Herausforderungen bei Personalentwicklungsmaßnahmen ... 84
3.4. Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.4.1. Einleitung in das Thema ... ... 86
3.4.2. Grundbegriffe des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.4.2.1. Betriebliche Gesundheitspolitik und Betriebliches Gesundheitsmanagement ... 88
3.4.2.2. Gesundheit ... 89
3.4.2.3. Arbeitsfähigkeit und der Einfluss des Alters auf die Gesundheit ... 90
3.4.2.4. Salutogenese und Pathogenese ... 92
3.4.2.5. Psychische Belastung ... 93
3.4.3. Geschichtliche Entwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements seit 1986 ... 94
3.4.4. Die Notwendigkeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und betriebliche Gesundheitsforschung ... 95
3.4.5. Wissenschaftliche Forschungsansätze ... 99
3.4.6. Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ... 104
3.4.7. Betriebliches Gesundheitsmanagement im öffentlichen Dienst ... 110
3.4.8. Besondere gesundheitliche Belastungen
3.4.8.1. Die Posttraumatische Belastungsstörung und die akute Traumafolgestörung ... 117
3.4.8.2. Die besondere Betroffenheit von Soldaten und Polizisten ... 120
3.4.8.3. Übergewicht und Adipositas ... 122
3.4.8.4. Alkohol- und Tabakkonsum ... 125

4. Forschungsfragen, Hypothesenbildung und Methodik ... 130
4.1. Klärung des Forschungszusammenhangs ... 130
4.2. Dimensionale Analyse des Forschungsgegenstands und Einordnung in vorhandene Kenntnisse – Konsequenzen aus den theoretischen Grundlagen ... 133
4.3. Entscheidung über das Forschungsdesign ... 142
4.4. Auswahl der Fragen – Aufbau der Interviewleitfäden und Fragebögen ... 146
4.5. Pretests ... 152
4.6. Interviewerschulung ... 153
4.7. Auswahl der Interviewpartner und Befragten ... 154
4.7.1. Interviews zu Nachwuchs und Nachwuchsgewinnung ... 154
4.7.2. Interviews zur Personalentwicklung ... 158
4.7.3. Befragung zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement ... 158
4.8. Methodische Probleme bei den Interviews ... 160
4.9. Methodenkritik bei der quantitativen Untersuchung ... 161
4.10. Teilnahme an der quantitativen Untersuchung und Rücklauf ... 162
4.11. Erfassung der Daten ... 165
4.12. Analyse der Daten
4.12.1. Qualitative Datenerhebung ... 167
4.12.2. Absicherung der Daten ... 167
4.12.3. Auswertung der quantitativen Daten – Statistik ... 168

5. Ergebnisse der Datenauswertungen
5.1. Qualität des Nachwuchses – Nachwuchsgewinnung ... 170
5.1.1. Körperliche und geistige Leistungsfähigkeit des Nachwuchses ... 170
5.1.1.1. Auswahl der Antworten der Polizeibeamten ... 172
5.1.1.2. Auswahl der Antworten der befragten Soldaten ... 182
5.1.2. Zukünftiger Nachwuchs aus Sicht der Befragten ... 190
5.1.2.1. Antworten der Polizeibeamten ... 191
5.1.2.2. Antworten der Soldaten ... 199
5.1.3. Gemeinsamkeiten zum Ergebnis bei der Polizei und der Bundeswehr ... 209
5.1.4. Die Beantwortung der Forschungsfrage ... 210
5.2. Personalentwicklung ... 211
5.2.1. Die Frage nach der Definition von Personalentwicklung ... 213
5.2.2. Erörterung der Karrieremöglichkeiten ... 215
5.2.3. Einführung auf einem neuen Dienstposten ... 223
5.2.4. Das Zwischengespräch als Teil der Evaluation ... 229
5.2.5. Die Übertragung von Führungsverantwortung ... 236
5.2.6. Karriereplanungen und deren Umsetzungen ... 245
5.2.7. Unterschiede und Gemeinsamkeiten bei der Polizei und der Feldjägertruppe ... 252
5.2.8. Die Beantwortung der Forschungsfrage ... 253
5.3. Betriebliches Gesundheitsmanagement
5.3.1. Adipositas ... 255
5.3.2. Teilnahme am Dienstsport ... 268
5.3.3. Alkohol- und Nikotinkonsum ... 271
5.3.4. Gesundheitsaufklärung und PTBS ... 277

6. Fazit ... 287

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aktionsfelder des Personalmanagements ... 17
Abbildung 2 Teilsysteme des Personalmanagements. ... 18
Abbildung 3 Jährliche Einstellungszahlen in den Polizeivollzugsdienst in Nordrhein-Westfalen ... 35
Abbildung 4 Bevölkerungsentwicklung in Deutschland ... 36
Abbildung 5 Geburtenziffer in Deutschland ... 38
Abbildung 6 Die Modernisierungs- und Leistungslücke im öffentlichen Dienst ... 50
Abbildung 7 Der Regelkreis der Personalentwicklung ... 67
Abbildung 8 Das Human-Resource-Portfolio nach Odiorne ... 69
Abbildung 9 Der Funktionszyklus der Personalentwicklung nach Becker ... 75
Abbildung 10 Das Personalentwicklungsinventar nach BALL ... 81
Abbildung 11 Die Beschäftigungsquote Älterer in Europa. ... 98
Abbildung 12 Der Lernzyklus im Betrieblichen Gesundheitsmanagement ... 102
Abbildung 13 Der prospektive Ansatz als Instrument des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ... 105
Abbildung 14 Instrumente betrieblicher Gesundheitspolitik ... 106
Abbildung 15 Durchschnittsalter der Beschäftigten in Bundesbehörden ... 110
Abbildung 16 Box-Whisker-Plot zum BMI bei Polizei und Feldjägertruppe ... 258
Abbildung 17 Box-Whisker-Plot zur Teilnahme am Dienstsport bei Polizei und Feldjägertruppe ... 270
Abbildung 18 Zigarettenkonsum bei der Polizei ... 273
Abbildung 19 Zigarettenkonsum bei der Feldjägertruppe ... 273
Abbildung 20 Alkoholkonsum bei der Polizei ... 274
Abbildung 21 Alkoholkonsum bei der Feldjägertruppe ... 274
Abbildung 22 Box-Whisker-Plot zur Erkennung von PTBS und der Häufigkeit von Gesundheitsaufklärung bei Polizei und Feldjägertruppe. ... 281

Abkürzungsverzeichnis

AC ... Assessmentcenter
Anm. d. Aut. ... Anmerkung des Autors
BBesO ... Bundesbesoldungsordnung
BeamtStG ... Beamtenstatusgesetz
BGB ... Bürgerliches Gesetzbuch
BFT ... Basisfitnesstest
BLV ... Bundeslaufbahnverordnung
BMI ... Bundesministerium des Innern
BMVg ... Bundesministerium der Verteidigung
BRRG ... Beamtenrechtsrahmengesetz
CIO ... Concours International Officiel
DHPol ... Deutsche Hochschule der Polizei
DGL ... Dienstgruppenleiter
EBFA ... Einsatzbezogene Fachausbildung
f. ... folgende
ff. ... fortfolgende
FA ... Feldwebelanwärter
FJgDst ... Feldjägerdienst
FJgTr ... Feldjägertruppe
Fw ... Feldwebel
GA ... Gesundheitsaufklärung
GdP ... Gewerkschaft der Polizei
GG ... Grundgesetz
IGF ... Individuelle Grundfertigkeiten
i.G. ... im Generalsstab
LAFP ... Landesamt für Aus- und Fortbildung und Personalangelegenheiten der Polizei NRW
MIK ... Ministerium für Inneres und Kommunales des Landes Nordrhein-Westfalen
n ... Anzahl der Untersuchungsteilnehmer
o. ... oder
Offz ... Offizier
p ... Irrtumswahrscheinlichkeit
PE ... Personalentwicklung
PFT ... Physical-Fitness-Test
PM ... Personalmanagement
Pol ... Polizei
PTBS ... Posttraumatische Belastungsstörung
R ... Korrelationskoeffizient
s. ... siehe
SKUKdo ... Streitkräfteunterstützungskommando
StOffz ... Stabsoffizier
TN ... Teilnahme
U ... U-Wert
u.a. ... und andere
Vgl. ... Vergleiche
WHO ... World Health Organistaion
Z ... Z-Wert
Z. ... Zeile
z.B. ... zum Beispiel
Z II ... Zugführer II

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 : Die Spannweiten des Body-Mass-Index. ... 256
Tabelle 2 : Die Quartilsgrenzen P25 und P75 des Body-Mass-Index ... 256
Tabelle 3 : Die Perzentilsgrenzen P50, P90 und der Median des Body-Mass-Index ... 257
Tabelle 4 : Der BMI nach Altersgruppen ... 258
Tabelle 5 : Das Gesundheitsbewusstsein nach Altersgruppen ... 259
Tabelle 6 : Die Beachtung der Grundsätze der Gesundheit nach Altersgruppen ... 260
Tabelle 7 : Einschätzung des eigenen Gewichts nach Altersgruppen ... 261
Tabelle 8 : Die Quartilsgrenzen P25 und P75 für die Teilnahme am Dienstsport ... 269
Tabelle 9 : Die Mittelwerte und Standardabweichungen zur Teilnahme am Dienstsport ... 269
Tabelle 10 : Der Zusammenhang zwischen der Teilnahme am Dienstsport und dem BMI ... 270
Tabelle 11 : Der Unterschied bei der körperlichen Gesundheit zwischen den Untersuchungsgruppen ... 271
Tabelle 12 : Die Modalwerte zu Alkohol- und Nikotinkonsum ... 272
Tabelle 13 : Die Quartilsgrenzen P25 und P75 bei der Gesundheitsaufklärung ... 278
Tabelle 14 : Die Perzentilsgrenzen P50 und P90 und der Median bei der Gesundheitsaufklärung ... 276
Tabelle 15 : Mittelwerte und Standardabweichungen bei der Erkennung von PTBS ... 280
Tabelle 16 : Quartilsgrenzen P25 und P75 bei PTBS ... 280
Tabelle 17 Perzentilsgrenzen P50, P90 und Mediane für PTBS ... 280
Tabelle 18 Rangkorrelation nach Spearman über den Zusammenhang von Gesundheitsaufklärung und PTBS 281
Tabelle 19 U-Test von Mann-Whitney über den Unterschied zwischen der Polizei und der Feldjägertruppe bei der Erkennung von PTBS ... 282

1. Einführung in das Thema

Die Behörden des öffentlichen Dienstes befinden sich mehrheitlich in einer anhaltenden Phase des Umbruchs. Dies betrifft überwiegend den Personalkörper. So wirken nicht nur aktuell und zukünftig die Begleiterscheinungen des demografischen Wandels auf die Behörden ¹ , vielmehr steht der gesamte öffentliche Dienst vor einer umfangreichen Umwälzung des Personals. Aufgrund der Altersstruktur in einer Vielzahl der Behörden wird davon ausgegangen, dass bis etwa 2020 etwa ein Drittel des gesamten Personals im öffentlichen Dienst verrentet oder pensioniert sein wird und folglich zu ersetzen sein wird. ² Bei der Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen liegt das Durchschnittsalter aktuell bereits bei über 50 Jahren³ , es ist damit zu rechnen, dass in sämtlichen Bundesländern binnen der nächsten Jahre das Durchschnittsalter der Beamten über 50 Jahre liegen wird. ⁴

Bezugnehmend auf diesen Rahmen ergibt sich die Frage, wie die Behörden, und zwar hier speziell die Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen und die Feldjägertruppe der Bundeswehr mit diesen aktuellen Erscheinungen und dem damit verbundenen Herausforderungen umgehen. Im Mittelpunkt der Untersuchung steht die Frage, wie es um Personalbeschaffung, Personalentwicklung und betriebliches Gesundheitsmanagement in der Polizei und mit der Feldjägertruppe der Bundeswehr in einer Behörde mit polizeiähnlichen Aufgaben bestellt ist. Bei der Personalbeschaffung geht es vorwiegend um die Frage, wie es um die Qualität des Nachwuchses bestellt ist und ob es den Behörden gelingt, unter den Rahmenbedingungen des demografischen Wandels ausreichend qualifizierten Nachwuchs zu gewinnen. In den Zeiten, in denen qualifiziertes Personal eine knappe Ressource geworden ist, ist die Erhaltung und Entwicklung des vorhandenen Personals für Unternehmen und somit auch für Behörden von großer Bedeutung. Die Behörden des öffentlichen Dienstes zeichneten sich bisher im Bezug auf Personalentwicklung eher durch eine reine Personalverwaltung und weniger eine gezielte Personalentwicklung aus.⁵ Es wird folglich untersucht, ob die Rahmenbedingungen des demografischen Wandels und die sich daraus ergebenden Notwendigkeiten zu einer Abkehr der bisherigen Praxis geführt haben.

Die neueren Erkenntnisse, dass die Bevölkerung Deutschlands in zunehmendem Maß von Zivilisationskrankheiten betroffen ist ⁶ , führt unweigerlich zu der Schlussfolgerung, dass diese Entwicklungen auch nicht vor den Beschäftigten des öffentlichen Dienstes einhalten. Eine hohe Anzahl von Abwesenheitstagen durch Krankheit in den Behörden⁷ und die Erkenntnis, dass gerade im Alter ab 50 bei den Beschäftigten des öffentlichen Dienstes ein sich verschlechternder Gesundheitszustand zu verzeichnen ist⁸ , dienen als Anlass zu hinterfragen, inwieweit Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements in den Untersuchungsbehörden Anwendung finden und bei den Beschäftigten bekannt sind. Anhand ausgewählter Parameter wie BodyMass-Index oder aber Nikotin- und Alkoholkonsum soll der aktuelle Gesundheitszustand der Beschäftigten ansatzweise dargestellt werden.

Die Forschungsabsicht dieser Arbeit stützt sich dabei hauptsächlich auf die vielfach publizierten Erkenntnisse über die anstehenden und schon im Verlauf befindlichen Veränderungen und Erscheinungen im öffentlichen Dienst, wobei in der Fachliteratur überwiegend der öffentliche Dienst in seiner Gesamtheit betrachtet wird.⁹ Der Umstand, dass bei Forschungen im Berufsfeld des öffentlichen Dienstes überwiegend der gesamte öffentliche Dienst betrachtet wird und eher selten auf einzelne, berufstypische Spezifikationen eingegangen wird, unterstützt maßgeblich die Forschungsabsicht, herauszustellen, ob und in welchem Maß allgemeine wissenschaftliche Erkenntnisse über den öffentlichen Dienst in genannten Behörden Gültigkeit finden oder für den Bereich der Polizei und der Feldjägertruppe neu bestimmt werden müssen.

Das Forschungsfeld selbst besteht aus der Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen, die als personell größte Landespolizei der Bundesrepublik stellvertretend für die anderen Landespolizeien zu genannten Themen untersucht wird. Weiterhin ist die Feldjägertruppe der Bundeswehr Bestandteil des Forschungsfelds, die aufgrund ihrer hohen Ähnlichkeit in der Aufgabenerfüllung ausgewählt wurde und dank ihrer bundesweiten Dislozierung repräsentative, regional nicht gebundene Untersuchungsdaten hervorbrachte.

In beiden Behörden wurde jeweils im Bereich des Assessments, der Ausbildungsstätten und des täglichen Dienstes geforscht, um ein umfassendes Bild zu den Forschungsfragen zu generieren. Für die Beantwortung der Forschungsfragen stand primär die Erhebung von qualitativen und quantitativen Daten im Vordergrund. Dazu wurden mit einer jeweils gleichen Anzahl von erfahrenen Beamten und Soldaten der jeweiligen Behörden leitfadengestützte Einzelinterviews nach einem bestimmten Fragenschema geführt. Weiterhin wurden nach einem bestimmten, im Kapitel „Methodik“ näher zu erläuternden Cluster Fragebögen zur quantitativen Datenerhebung verschickt, die dann entsprechend ausgewertet wurden. Beide Datenerhebungen bilden die Grundlage zur Beantwortung der Forschungsfragen.

2. Die Polizei und die Feldjägertruppe als Forschungsobjekte

Der theoretische Gegenstandsbereich der nachfolgenden Arbeit bezieht sich ausschließlich auf die Betrachtung der Landespolizei des Landes Nordrhein-Westfalen und die Feldjägertruppe der Bundeswehr. Die explizite Begründung dafür erfolgt in dem Kapitel „Forschungsfragen, Hypothesenbildung und Methodik“.

2.1. Die Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen

2.1.1. Geschichte der Polizei Nordrhein Westfalens

Die Entwicklung der Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen war ab der Nachkriegszeit 1945 zunächst stark durch den Einfluss der britischen Besatzungszone geprägt.¹⁰ Aufgrund des allgemein desolaten Zustands der öffentlichen Ordnung und der überragenden Mangelsituation war der Alltag im Nachkriegsdeutschland durch eine sehr hohe Kriminalitätsrate geprägt. Die rasche Einführung einer Ordnungspolizei wurde als unerlässlich bewertet und folglich ebenso umgesetzt. Dabei geschah es zunächst häufig, dass Polizeibeamte aus ehemaligen NS-Strukturen im neuen Deutschland erneut ins Amt gelangten.

Zunächst stand die Polizeigewalt in Nordrhein-Westfalen noch unter der Aufsicht und den Vorgaben der britischen Besatzungsregierung, was sich unter anderem in einer dezentralen Organisation widerspiegelte. Diese Aufsicht wurde jedoch sukzessive an deutsche Behörden übergeben, so dass der Aufbau der Polizei bis zur Gründung der Bundesrepublik 1949 abgeschlossen war. Nach der Gründung der Bundesrepublik waren die Länderpolizeien auf dieselbe Weise wie in der Weimarer Republik organisiert. Dazu wurde die Polizeiverwaltung getrennt von der Polizei als Exekutivorgan etabliert, was einer neuerlichen Bildung eines demokratischen Grundsätzen widerstrebenden Machtapparates entgegen wirken sollte. ¹¹ Im Zuge verschiedener historischer Ereignisse (beispielweise der Überfall auf das olympische Dorf 1972) wurde die Arbeit der Länderpolizeien und die der übrigen Polizeibehörden (Bundesgrenzschutz, Bundeskriminalamt, usw.) angepasst und mit einheitlichen Rechtsgrundlagen unterlegt.¹² Bei der Schaffung der bundesdeutschen Länderpolizeien stand vor allem die Unantastbarkeit der föderalen Selbstverwaltung der einzelnen Bundesländer im Vordergrund, so dass es bis heute trotz des seit 1977 geltenden, einheitlichen Polizeigesetzes 16 eigenständige Länderpolizeien (neben anderen Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben) gibt.¹³

2.1.2. Aufbau der Polizei in Nordrhein-Westfalen

Die Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen ist mit etwa 50.000 Bediensteten die größter aller Polizeibehörden in Deutschland. Sie ist hierarchisch auf zwei Ebenen aufgebaut. Die erste Ebene bilden die 47 Kreispolizeibehörden, deren Leitung jeweils durch den Landrat oder in den kreisfreien Städten durch den Polizeipräsidenten wahrgenommen wird. Die zweite Ebene nehmen die Landesoberbehörden, namentlich Landesamt für Ausbildung, Fortbildung und Personalangelegenheiten (LAFP), Landeskriminalamt (LKA) und Landesamt für Zentrale Polizeiliche Dienste (LZPD) wahr. ¹⁴ Die Landesoberbehörden unterstehen direkt dem Innenminister des Landes Nordrhein-Westfalen, der die politische Verantwortung für das Handeln der Polizei zu tragen hat. ¹⁵

Die 47 Kreispolizeibehörden gliedern sich im Groben in vier Direktionen (Zentrale Aufgaben, Gefahrenabwehr/Einsatz, Verkehr und Kriminalität) und einen Leitungsstab.¹⁶ Weiterhin unterstehen der Landesoberbehörde LZPD Einheiten für spezielle polizeiliche Aufgaben wie die Bereitschaftspolizeiabteilungen, die Fliegerstaffeln oder die Reiterstaffeln.

Der Polizeinachwuchs wird in einem Assessmentverfahren am LAFP geprüft und für tauglich befundene Bewerber begeben sich zu einer Laufbahnausbildung an die verschiedenen Fachhochschulen für öffentliche Verwaltung des Landes NordrheinWestfalen. Dort werden diese innerhalb eines Zeitraums von drei Jahren zu Beamten des gehobenen Polizeivollzugsdienstes ausgebildet, wobei sich die Ausbildung in einen stetigen Wechsel von theoretischem Studium und praktischer Ausbildung gliedert und mit der Ernennung zum Polizeikommissar und Bachelor of Arts endet. ¹⁷ Für den höheren Polizeivollzugsdienst vorgesehene Polizeibeamte studieren an der Deutschen Hochschule der Polizei in Münster.¹⁸

2.1.3. Die Aufgaben der Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen

Die Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen ist als Exekutivorgan des Landes für die Aufrechterhaltung der öffentlichen Sicherheit und Ordnung verantwortlich. Sie ist somit zuständig für Strafverfolgung, Verbrechensprävention, Verkehrsüberwachung und Gefahrenabwehr.¹⁹ In der Praxis wird diese Aufgabenerfüllung unter anderem durch Verbrechensbekämpfung- und aufklärung, Absicherungsmaßnahmen, Überwachungsmaßnahmen und Präventionsmaßnahmen durch den Bürger in Form meist uniformierter Polizeibeamter wahrgenommen. Diese Aufgaben werden durch die Schutz- und Kriminalpolizeien der Kreispolizeibehörden und durch die zentralen polizeilichen Dienste in unterschiedlichsten Zusammensetzungen, Unterstellungen und Dienstzeitmodellen erfüllt.

2.2. Die Feldjägertruppe der Bundeswehr

2.2.1. Geschichte der Feldjägertruppe

Die Geschichte der Feldjägertruppe reicht ähnlich wie die der Polizei mehrere Jahrhunderte zurück (erste namentliche Erwähnung im Jahr 1740), weshalb hier aus Platzgründen ebenfalls nur die Nachkriegsgeschichte kurz dargestellt wird. Die Feldjägertruppe setzte mit Ihrer Aufstellung im Jahr 1956 die Tradition der militärischen Ordnungsbehörde fort.²⁰ Mit Aufstellung von Streitkräften in der neu gegründeten Bundesrepublik wurde es als unerlässlich angesehen, eine solche Truppengattung wieder aufzustellen um damit überwiegend die Fähigkeit des militärischen Ordnungs- und Verkehrsdienstes abzubilden. Im Zuge einer Vielzahl von Reformen und der Aufgabenerweiterung der Streitkräfte im Allgemeinen wuchs auch das Aufgabenspektrum der Feldjägertruppe auf.

2.2.2. Aufbau der Feldjägertruppe

Die Feldjägertruppe unterliegt als Teil des Organisationsbereiches Streitkräftebasis einem streng hierarchischen Aufbau. Die einzelnen, bundesweit dislozierten Dienststellen, die etwa eine Stärke von 120 Soldaten haben, unterstehen einem der 3 Regimenter, die wiederum dem Kommando Feldjäger der Bundeswehr unterstehen. Die letztendliche operative Führungsverantwortung liegt beim Inspekteur der Streitkräftebasis, die politische Verantwortlichkeit wird durch den Generalinspekteur der Bundeswehr und den Bundesminister der Verteidigung wahrgenommen. Die 24 operativen Dienststellen der Feldjägertruppe sind räumlich in der Regel für 6 bis 10 Landkreise und kreisfreie Städte (in Ausnahmefällen bis zu 17) verantwortlich und agieren weitestgehend selbstständig.²¹

Der Truppengattungsnachwuchs wird nach einem erfolgreichen Assessment getrennt nach Feldwebel- oder Offizierlaufbahn in verschiedenen Bildungseinrichtungen der Bundeswehr ausgebildet. Dabei kennzeichnet den Ausbildungsgang auch ein stetiger Wechsel zwischen allgemein militärischer Ausbildung (zum Beispiel an der Unteroffizierschule respektive der Offizierschule des Heeres), fachlicher Ausbildung (Schule für Feldjäger und Stabsdienst der Bundeswehr) und bei den Offizieren akademische Ausbildung (Universitäten der Bundeswehr). Eine Vielzahl von gesonderten Lehrgängen (Kraftfahrausbildungen, Überlebenslehrgänge, etc.) reichern die Ausbildung künftiger Feldjägerfeldwebel und Offiziere an. Das formale Ausbildungsende wird mit der Ernennung zum Feldwebel respektive Offizier erreicht, jedoch bildet die akademische Ausbildung und die sich daran anschließenden Verwendungslehrgänge eine Ausnahme, so dass der Offizier bereits längere Zeit in dem Rang steht, bevor er überhaupt in der Truppengattung vollständig verwendet werden kann.

2.2.3. Aufgaben der Feldjägertruppe

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass es sich bei der Feldjägertruppe um eine polizeiähnliche Organisation handelt, die aber nur in sehr seltenen Ausnahmen (Katastrophen, o.ä.) im Inneren tätig wird, und somit nicht zu den Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (BOS) gehört. Die Aufgaben der Truppengattung sind rein auf militärische Zwecke bezogen, ähneln jedoch denen einer Polizeibehörde so stark, dass die Feldjägertruppe auch als Militärpolizei der Bundeswehr beschrieben wird. Zu den Aufgaben gehören neben dem klassischen Militärischen Ordnungsdienst und Verkehrsdienst auch Sicherheitsaufgaben wie Personenschutz und Absicherung von Veranstaltungen. Weiterhin werden Erhebungen und Ermittlungen bei Straftaten innerhalb oder gegen die Bundeswehr durchgeführt. Hinzuzufügen ist eine Vielzahl von Spezialaufgaben, wie beispielsweise die Motorradstaffeln zu Protokollzwecken, das Diensthundewesen, Scharfschützen, Luftsicherheitsbeauftragte, usw. Der größte Teil dieses Spektrums wird in den Auslandseinsätzen der Bundeswehr abgebildet. Von der deutschen Bevölkerung werden die Aufgaben der Feldjägertruppe primär in Form von Ordnungs- und Sicherheitsaufgaben wahrgenommen, seien es die immer noch durchgeführten Zug- und Bahnhofsstreifen oder Absicherungen feierlicher Gelöbnisse und anderer militärischer Großveranstaltungen.

3. Theoretische Grundlagen

3. 1. Personalmanagement

3.1.1. Begriffsbestimmung und Definition des Personalmanagements

Personalmanagement, Personalwirtschaft, Personalwesen und Human Ressource Management (HRM) sind verschiedene Begriffe, die alle das gleiche Subjekt zum Inhalt haben und sich lediglich durch die Betonung auf einen anderen Schwerpunkt unterscheiden.²²

Ausgangspunkt vieler Überlegungen und Theorien ist die sich fortwährend verknappende Ressource Personal, die infolge dessen im Mittelpunkt aller betrieblichen Überlegungen steht und die es in höchstmöglichem Maße zu nutzen und zu optimieren gilt. ²³

Personalmanagement ist nach HUBER als der Aufgabenbereich eines Unternehmens definiert, der der Steuerung menschlicher Arbeit in einem Betrieb und der Leistungserbringung durch Humanressourcen dient. Personalwesen hingegen ist vorwiegend als die rein personalverwaltende Tätigkeit definiert. ²⁴

Eine neuere Definition nach WEBER charakterisiert Personalmanagement als Disziplin, die sich mit menschlichem Verhalten und mit der Gestaltung von Rahmenbedingungen, die auf das menschliche Verhalten und dessen Einfluss auf das Unternehmensziel wirken, befasst. ²⁵

Personalwirtschaft ist gegenüber dem Personalmanagement noch um den wissenschaftlichen Bezug zu ergänzen. Frage- und Problemstellungen menschlicher Arbeit werden danach besonders nach ökonomischen Gesichtspunkten untersucht.²⁶ In jeder Unternehmung arbeiten Menschen seit jeher an der Umsetzung von Organisationszielen und erzeugen dadurch typische Probleme. Die Erforschung dieser Probleme und der Interaktion der arbeitenden Menschen ist Gegenstand der Personalwirtschaftslehre. ²⁷

Trotz der unterschiedlichen Schwerpunktsetzung wird im Folgenden nicht zwischen HRM und Personalmanagement unterschieden, sondern der Fachterminus Personalmanagement verwendet, da eine Unterscheidung hinsichtlich der strategischen Komponente personaler Arbeit nicht erforderlich ist und Personalmanagement diese hinreichend berücksichtigt.²⁸

Personalwesen ist nach MAG als Überbegriff zu betrachten, der Personalführung, Personalpolitik und Personalverwaltung unter sich vereint und sowohl die wissenschaftliche Dimension von Personalarbeit als auch die reale Erscheinung in den Unternehmen umfasst. ²⁹

Folglich umfasst Personalmanagement alle Instrumente, Strategien und Methoden, die der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Personals dienen und sich dabei mit den Zielen der jeweiligen Organisation vereinbaren lassen.³⁰

Es werden im Folgenden die Begriffe Organisation, Behörde und Unternehmen verwendet. Hierbei gilt es, eine klare Unterscheidung zu treffen. Eine Behörde nimmt einen öffentlichen Auftrag war und ist gemeinwohlorientiert. Die Legitimierung und Finanzierung einer Behörde liegt in öffentlicher Hand. ³¹ Ein Unternehmen liegt in privatwirtschaftlicher Hand und folgt privatorientierten Zielen wie beispielsweise der Maximierung von Gewinn, Marktanteilen, Einkommen oder Vermögen.³² Ist es in der nachfolgenden Arbeit die Absicht, Erkenntnisse darzulegen, die sowohl für den öffentlichen Dienst als auch für die Privatwirtschaft gelten, so wird der Begriff Organisation als Überbegriff verwendet.

3.1.2. Aktueller Forschungsstand

Zur Darstellung des aktuellen Forschungsstandes im Bezug auf Personalmanagement ist eine ganzheitliche Betrachtung der Entwicklung der Personalarbeit erforderlich. Geschichtlich ist dazu das Zeitalter der Industrialisierung zu fokussieren, in dem sich nach OECHSLER der arbeitende Mensch in einer kontinuierlich schlechten sozialen Lage³³ befand und Personalarbeit zunächst eher Aufgabe von Vereinen oder Gewerkschaften war. Somit wurde Personalarbeit im Sinne einer Interessenvertretung der Arbeitnehmer vorwiegend von außen (also außerhalb der Betriebsführung) wahrgenommen.³⁴

Die Sozialgesetzgebung des amtierenden Reichskanzlers Bismarck trug im Allgemeinen zu einer Verbesserung der Lebensumstände der Arbeiterschaft bei. Dies geschah unter anderem über die Einführung verschiedener Sozialversicherungen und bewirkte andererseits die Ausprägung und Stärkung eines Klassenbewusstseins.³⁵ In der Folge der Stärkung der Arbeitnehmerstellung kam es zu einer Institutionalisierung der Personalarbeit in Form von hauptamtlich tätigen Gewerkschaften, die 1919 in der Verfassung grundrechtlich verankert wurden.³⁶

Auf Basis des Subsidiaritätsprinzips wurde die Forderung entwickelt, Konflikte zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern nicht in die Verantwortlichkeit des Staates zu legen, sondern innerbetrieblich zu lösen. Im Zuge dessen wurden erste Ideen zur betrieblichen Mitbestimmung der Arbeitnehmer zur Disposition gestellt, um für ein harmonisches, von Gewinnstreben geprägtes Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu sorgen. ³⁷

Die so genannten Hawthorne-Experimente trugen in den 1920er Jahren dazu bei, den Fokus der Unternehmer weniger auf die ökonomische Komponente der Ressource Mensch zu richten, als mehr auf die soziale Komponente. Es wurde in diesem Zusammenhang deutlich, dass der Mensch als Arbeitskraft auch immaterielle und soziale Bedürfnisse hat und nicht ausschließlich als Wirtschaftseinheit Arbeitskraft zu betrachten ist. ³⁸

Die in der Zeit des Nationalsozialismus getroffenen Maßnahmen wurden nach Ende des Zweiten Weltkriegs wieder aufgehoben. So wurden aufgelöste Gewerkschaften wieder reinstalliert, Betriebsverfassungsgesetze in Kraft gesetzt und die Tarifautonomie wieder eingeführt. ³⁹

Die Interessenvertretung und Wahrung von Arbeitnehmerrechten erfuhr im Zuge der Nachkriegszeit eine Institutionalisierung und Professionalisierung, die nicht nur durch Etablierung auf Personalarbeit spezialisierter Stellen und Einrichtungen erreicht wurde, sondern mit dem Erlass verschiedener Gesetze wie dem MontanMitbestimmungsgesetz, dem Bundespersonalvertretungsgesetz u.a. auch auf eine rechtlich belastbare Basis gestellt wurde.⁴⁰

Die Personalarbeit durchlief in der Nachkriegszeit verschiedene Phasen der Entwicklung, deren Schwerpunkte jeweils unterschiedlich gelagert waren. So kam es laut SCHOLZ in den 50er Jahren des 20.Jahrhunderts in erster Linie auf die reine Personalverwaltung und einem marginalen Ansatz einer Personaleinsatzplanung an. Die Personalverwaltung konzentrierte sich vorwiegend auf die Lohn- und Gehaltsabrechnung. ⁴¹

Stellten in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts stark vereinfachte Schaubilder, Formulare und strukturierte Kontrollberichte noch die Basis für eine Personalplanung dar, so etablierten sich in den 70er Jahren Instrumente wie Stellenbeschreibungen und betriebliche Zielvereinbarungen. Themen wie Personalentwicklung und Personalbetreuung gewannen zusehends an Interesse und wiesen den Personalabteilungen der Unternehmen eine zunehmende Bedeutung zu.⁴²

Die seit den 80er Jahren entstanden Entwicklungsphase der Personalstrategie hatte das Ziel einer Wertschöpfung durch den zweckmäßigen Personaleinsatz und wurde abgelöst von der Phase der Personalinterfunktionalität. Diese Phase war in den 90er Jahren im vereinigten Deutschland vor allem durch Rezession begleitet und hatte infolgedessen das Ziel, die Wettbewerbsposition des Unternehmens aufgrund strategischer Personalarbeit zu verbessern. Nach der Jahrtausendwende vollzog sich in der Personalarbeit der Wandel zur Personalkompetenzintegration, die vor allem die volle Potenzialausschöpfung und Professionalisierung des Personals zum Ziel hat.⁴³ Der Charakter der zwingenden Notwendigkeit für eine intensivere Personalarbeit mit einer effektiveren Potenzialausschöpfung ergibt sich aus dem seit den 1990er Jahren anhaltenden Trend des Rückgangs an Arbeitskräften und Fachkräften.⁴⁴

In Stichworten lassen sich die geschichtlichen Entwicklungen zur Personalarbeit wie folgt zusammenfassen:

- bis 1960 Administration: Bestandsverwaltung des Personals
- 1960 – 1970 Sozialisation: Das bedeutete eine durch Spezialisierung und Pro-fessionalisierung erreicht Anpassung des Personals an die Organisation
- 1970 – 1980 Humanisierung: Anpassung der Organisation an die Vorstellun-gen des Personals
- 1980 – 1990 Rationalisierung: Anpassung des Personals und der Organisati-on an die Umwelt- und Wirtschaftsbedingungen
- seit 1990 Wertschöpfung: Die Erkenntnis, dass die menschliche Arbeitskraft eine immer knapper werdende Ressource ist. ⁴⁵

Es vollzieht sich aktuell ein auch weiterhin anhaltender Wandel von einer stabilen Industriegesellschaft zu einer flexiblen Informations- und Wissensgesellschaft, der von Informationstechnologie und Globalisierung geprägt und beschleunigt ist. Das wirkt sich auch unmittelbar auf die Personalarbeit aus, die als Human Ressource Management eine wechselseitige Beziehung zu Strategie und Struktur im Unternehmen einnimmt und damit zu einem der wichtigsten Faktoren in den Betrieben aufgestiegen ist.⁴⁶

3.1.3. Wissenschaftliche Forschungsansätze des Personalmanagements

Personalarbeit ist vielfach Gegenstand wissenschaftlicher Forschungen und Denkansätze. Nach KIRK gehen die wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit der Personalarbeit auf zwei wesentliche Denkschulen zurück.⁴⁷ Das wäre einerseits das Scientific Management, das sich nach TAYLOR ausschließlich auf eine Betrachtung des Betriebs als Produktionsort und technisch-ökonomisches Konstrukt konzentriert und den Menschen lediglich als Leistungsträger im technischen Sinne betrachtet. ⁴⁸

Andererseits ist die Human-Relations-Bewegung zu nennen, die auf den Ergebnissen der Hawthorne-Experimente beruhen und den Menschen auch als Sozialfaktor und Individuum betrachten.⁴⁹

Betrachtet man die Entwicklungen in Deutschland, so lassen sich diese laut ENDE ⁵⁰ zu nachfolgend aufgeführten Grundansätzen zusammenfassen:

- Der Personalmarketing-Ansatz, der primär das Ansehen des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt erhöhen will und gleichzeitig auch die Mitarbeiter als Personen sieht, die zu umwerben sind.⁵¹
- Der Kontingenzansatz, der aus der Systemtheorie stammt, betraf vor allem den Bereich der Personalführung und besagt, dass der Einsatz des jeweiligen Führungsinstrumentariums von der jeweiligen Führungssituation abhängig ist. Gleichwohl wird die Abhängigkeit des Führungsverhaltens von den Eigenschaften des Vorgesetzten und der Beziehung zu dem unterstellten Bereich erklärt. ⁵²
- Der soziotechnische Ansatz nach WÄCHTER belegt die Gleichberechtigung und wechselseitige Abhängigkeit des Menschen und der Maschine. ⁵³
- Der Personalmanagement-Ansatz ist an den amerikanischen Grundgedanken des Managements angelehnt, der als interdisziplinär und handlungsorientiert zu beschreiben ist und den Menschen als Erfolgsfaktor kennzeichnet, der gleichberechtigt mit den anderen Ressourcen des Unternehmens zu führen und zu entwickeln ist.⁵⁴
- Der systemtheoretisch-kybernetische Ansatz geht davon aus, dass der Mensch in einem sozialen System zur Selbstregulierung und Erstellung eigener Verhaltensregeln fähig ist.⁵⁵

OECHSLER⁵⁶ ergänzt die wissenschaftlichen Forschungsansätze noch um:

- den Human-Relations-Ansatz, der besagt, dass es sich bei dem Menschen um ein soziales Wesen handelt, das sein Handeln mit eigenen Wünschen und Vorstellungen begründet (siehe Hawthorne-Experimente).
- den verhaltensorientierten Ansatz, der davon ausgeht, dass der arbeitende Mensch nach der Anreiz-Beitrags-Theorie ⁵⁷ seine Kontribution zum Arbeits- und damit Organisationsziel abhängig von der Aufnahme und Bewertung des Arbeitsergebnisses macht. Nach diesem Ansatz führt eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu einer Steigerung der Arbeitsmotivation und damit zu einem höheren Output.
- den systemtheoretischen Ansatz, der nach MAIER versucht, die verschiedenen Komponenten des verhaltensorientierten Ansatzes und des HumanRelations-Ansatzes zu einem einheitlichen Konzept zusammenzufassen und dabei auch die soziale Komponente zu berücksichtigen. Maßgeblich dafür ist die Erkenntnis, dass sich das Verhalten der Menschen wesentlich auf die Unternehmensführung auswirkt. ⁵⁸

Die wissenschaftliche Betrachtung des Feldes Personalmanagement ist damit keineswegs erschöpfend betrachtet. Es lässt sich eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen betrachten, die für eine gewisse Unübersichtlichkeit in den geltenden Theorien sorgen.

Laut MAIER lässt sich jedoch zusammenfassen, dass der systemtheoretische Ansatz, der entscheidungsorientierte Ansatz, der verhaltenswissenschaftliche Ansatz und der Kontingenzansatz in den Forschungsschwerpunkten und Publikationen unterschiedlicher Wissenschaftlern mehrfach vorkommen, so dass von einer Stringenz und Gültigkeit ausgegangen werden muss.⁵⁹

Es gab in der Entwicklung der Personalarbeit als Forschungsfeld weiterhin Bestrebungen, das Forschungsgebiet zu erweitern und auch Schwerpunkte in der Wissenschaft der Personalarbeit zu setzen.⁶⁰

Ergänzend zu dem verhaltensorientierten Ansatz sind die bereits genannten Hawthorne-Experimente als Teil der Human-Relations-Bewegung zu nennen. Die Hawthorne-Experimente der 1920er Jahre belegen, dass der Mensch nicht allein als Ressource und physikalische Arbeitskraft betrachtet werden kann, sondern dass es einen Zusammenhang zwischen der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters und seiner jeweiligen Behandlung durch Kollegen und Vorgesetzte gibt.⁶¹

Aus den empirisch, pragmatisch, theoretisch u.a. geprägten Ursprüngen der wissenschaftlichen Forschungsansätze zu Personalmanagement wurden nach SCHOLZ in der dritten Forschergeneration fünf zentrale akademische Ansätze manifestiert, die laut SCHOLZ noch bis heute Gültigkeit haben. ⁶² Zu nennen wären da:

- der Fokus auf das Management, der Personalmanagement als ganzheitliche Disziplin betrachtet und sich nicht auf abgegrenzte Teilbereiche konzentriert⁶³
- der Fokus auf Controlling, bei dem die Ressource Mensch als Arbeitskraft primär als Kostenfaktor und langfristig aber auch als Teil der Wertschöpfung betrachtet wird
- der Fokus auf Personalentwicklung, der Weiterbildung und –entwicklung als Teil der Karriere der einzelnen Arbeitskraft und des betrieblichen Organisationsmanagements betrachtet
- der Fokus auf Information, dessen wesentlicher Inhalt die Herausstellung von Kommunikation als zentrale Basis eines jeden Personalmanagements ist und einer gründlichen Analyse und Gestaltung bedarf
- der Fokus auf Planung/Verwaltung, der die Arbeitnehmer-Arbeitgeber- Beziehung betrachtet und auch die betriebliche Mitbestimmung untersucht.⁶⁴

Es lässt sich somit zusammenfassen, dass die Personalarbeit im Laufe des letzten Jahrhunderts einen rapiden Wandel vollzogen hat, der sich von der bloßen Implementierung über die reine Personalverwaltung bis hin zu einem strategischen Personalarbeitskonzept erstreckt. Diese Entwicklung ist nicht nur durch eine Institutionalisierung der Personalarbeit, sondern auch durch eine Professionalisierung der Personalarbeit gekennzeichnet. ⁶⁵

Die seit dem Jahrtausendwechsel existierenden Bestrebungen, sich auf die Kernkompetenzen der Mitarbeiter zu konzentrieren und diese zu entwickeln, ergänzt HUBER noch um den Ansatz der change&challenge-strategy. Diese Kompetenz, teilweise auch als Resultat zunehmender Internationalisierung und Globalisierung, setzt auf ein die Bereitstellung und Entwicklung der Fähigkeit, international schnell und effektiv auf Veränderungen reagieren zu können und Anpassungsprozesse optimal zu generieren. ⁶⁶

Verschiedenen Kontextfaktoren wirken auf das moderne Personalmanagement ein und tragen dazu bei, dass optimale Personalarbeit damit zu einer vielschichtigen Herausforderung wird. Zu nennen wären da die Globalisierung, die Entwicklungen auf den Arbeitsmärkten, demografischer Wandel und der Wertewandel in der Gesellschaft allgemein.⁶⁷

Es ist laut BERTHEL und BECKER in der Forschung zur Personalwirtschaft in neuerer Zeit unabdingbar geworden, die bereits genannten Forschungsansätze um den ressourcenbasierten Ansatz zu ergänzen. Dieser stellt deutlich heraus, dass die aktuell anhaltende Arbeitsmarktsituation speziell in Deutschland für eine Wettbewerbssituation um die Ressource Arbeitskraft und damit um die Ressource Mensch sorgt. Die Einbeziehung des strategischen Einsatzes der Humanressource (also der Mitarbeiterschaft) ist eine Folge der Erkenntnis, dass diese in der benötigten Qualifikation nicht mehr unbegrenzt auf dem Arbeitsmarkt verfügbar ist. Das führt zu einem gleichberechtigten Stellenwert in der Strategieentwicklung eines Unternehmens. ⁶⁸

3.1.4. Aktionsfelder eines modernen Personalmanagements

MAIER versteht unter Personalmanagement einen prozessorientierten und integrativen Ansatz, der darauf ausgerichtet ist, das Mitarbeiterpotenzial bestmöglich zu erhalten und dabei alle aufkommenden Probleme und erforderlichen Maßnahmen zu thematisieren. ⁶⁹ Der Darstellung von SCHOLZ folgend, gehören zu dem Aktionsfeld des Personalmanagements nachfolgend aufgeführte Punkte:

- Personalbedarfsbestimmung
- Personalbestandsanalyse
- Personalbeschaffung
- Personalentwicklung
- Personalfreisetzung
- Personalveränderung
- Personaleinsatz
- Personalkostenmanagement
- Personalführung⁷⁰

Die Beziehung der einzelnen Aktionsfelder zueinander wird durch nachfolgende Grafik veranschaulicht:

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht dargestellt.]

Abb. 1 Aktionsfelder des Personalmanagements. Scholz, Christian (2000): Abb. 2.1.

In einem neueren Ansatz von BERTHEL und BECKER wird Personalmanagement als Beziehungssystem verschiedener interagierender Teilbereiche charakterisiert. Wesentliche Teilbereiche des Personalmanagements sind Personalkostenplanung und –controlling, Personalorganisation und Personalstrategien und –politik. ⁷¹ Nachfolgendes Schaubild verdeutlicht die wechselseitigen Beziehungen der einzelnen Elemente:

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht dargestellt.]

Abb. 2 Teilsysteme des Personalmanagements. Vgl. Berthel/Becker (2010): Abb. 1-3.

In die drei genannten, umrahmend wirkenden Teilbereiche gliedern sich Personalforschung, Personalbedarfsdeckung, betriebliche Arbeitsbeziehungen, Personalfreisetzung, Anreizsysteme und Arbeitsbedingungen ein, die sich ihrerseits wechselseitig auswirken.

Im Gegensatz zu dem Modell von SCHOLZ ist der Punkt Personaleinführung in der Darstellung von BERTHEL/BECKER explizit erwähnt. Auch der gesamte Bereich der Personalforschung mit den jeweiligen Subbereichen gehört nach neueren Erkenntnissen mit in das Feld Personalmanagement.⁷²

Personalmanagement beinhaltet nach GRAUER auch den pluralistischen Ansatz, die Ziele des Unternehmens effektiv mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen zu vereinbaren und die Mitarbeiter für eventuelle Entbehrungen angemessen zu entschädigen.⁷³

Nach HUBER lassen sich die Dimensionen des Personalmanagements als drei hierarchisch angeordnete Ebenen wie folgt darstellen:

- Operatives Personalmanagement, das mit Verwaltung, Entlohnung und Be-treuung die Grundmaßnahmen der Personalarbeit darstellt und durch eine kurzfristige Perspektive gekennzeichnet ist
- Taktisches Personalmanagement, das durch Personaleinsatz, Personalent-wicklung und Personalführung steuernd auf die Verwirklichung von Organisationszielen einwirkt und durch eine mittelfristige Perspektive gekennzeichnet ist
- Strategisches Personalmanagement, das mit Personalpolitik, Personalmarke-ting und Personalcontrolling auf eine langfristige Absicherung von Wettbewerbsvorteilen im Bereich Personal ausgerichtet ist und sich durch eine langfristige Perspektive auszeichnet. ⁷⁴

Die Aufgabe der Personalwirtschaft ist es, für die jeweilige Organisation Personal bereit zu stellen, Leistung zu erhalten und zu fördern, Personal zu beurteilen und zu verwalten.

Das Hauptziel der Personalwirtschaft ist die optimale Versorgung des Unternehmens mit qualifiziertem und geeignetem Personal. ⁷⁵ Das stellt zugleich die zentrale Aufgabe eines modernen Personalmanagements dar, die im Zuge der aktuellen demografischen Entwicklungen auch von enormer strategischer Relevanz für das Unternehmen ist. ⁷⁶

Die Vorgaben dafür ergeben sich aus den personalpolitischen Grundsätzen des Unternehmens, die als Leitlinien für das Personalmanagement fungieren. Dies gilt für ausschließlich national tätige Unternehmen, als auch für international tätige Unternehmen, wobei die personalpolitischen Grundsätze bei international tätigen Unternehmen noch verschiedenen Einflussfaktoren wie Arbeitnehmer-ArbeitgeberBeziehungen, Mitarbeitererwartungen oder externen Gegebenheiten (religiöser oder politischer Natur) unterliegen.⁷⁷

Es ist zusätzlich zu erwähnen, dass sich modernes Personalmanagement stets in einem Spannungsfeld zwischen ökonomischen Zielen des Unternehmens und sozialen Zielen der Mitarbeiter bewegt.⁷⁸

Gleichermaßen ist die Komponente einer lebensälteren Belegschaft verstärkt in den Fokus der Personalarbeit gerückt und ist fortan stets zu berücksichtigen.⁷⁹

3.2. Personalgewinnung

3.2.1. Personalbedarfsdeckung

Aufgrund der umfassenden Komplexität des Gebietes Personalmanagement⁸⁰ wird im Folgenden nur auf den Teilbereich Personalbedarfsdeckung genauer eingegangen. Die Begründung findet sich im Hinblick auf das Ziel der vorliegenden Arbeit, einerseits die Qualität des Nachwuchses zu untersuchen, andererseits die Anwendung von Personalentwicklungsmaßnahmen im öffentlichen Dienst, speziell bei der Polizei und der Militärpolizei, darzustellen. Von einer genaueren Darstellung der anderen Aktionsfelder des Personalmanagements wird aus genanntem Grund abgesehen.

Personalbedarfsdeckung ist einer der wichtigsten Faktoren im Unternehmenserfolg. Von der Qualität der Personalbeschaffung hängt maßgeblich die Qualität der Arbeit im Unternehmen ab.⁸¹

Vor jeder Personalbedarfsdeckung muss zunächst bestimmt werden, welches Personal in welcher Anzahl wo benötigt wird. ⁸² Dazu muss zunächst eine gründliche Personalbedarfsplanung vorangestellt werden, die sich aus dem Abgleich des Bruttopersonalbedarfs, dem Ist-Bestand mit erwarteten Entwicklungen und dem sich daraus ergebenden Nettopersonalbedarf ergibt.⁸³

Nachfolgend aufgeführte Punkte sind Bestandteil der Personalbedarfsdeckung:

- Personelle Bedarfsplanung
- Personelle Maßnahmenplanung

Diese gliedern sich in den Überbegriff der Personalplanung ein, der weiterführend noch die Personaleinsatzplanung und die Personalerhaltungsplanung unter sich vereint.⁸⁴ In einer neueren Übersicht von BERTHEL/BECKER vereint die Personalbedarfsdeckung die Unterpunkte:

- Personalauswahl
- Personalbeschaffung
- Personaleinführung
- und Personalentwicklung

unter sich.⁸⁵ Dem organisatorisch vorangegangen ist eine Personalbedarfsermittlung, die ihrerseits zur Personalforschung gehört.⁸⁶

3.2.2. Personelle Bedarfsermittlung

Personelle Bedarfsplanung werden wie dem gesamten Personalbereich wirtschaftliche und soziale Ziele zugeordnet. Dabei ist festzuhalten, dass das Unternehmen eher wirtschaftliche Ziele (Gewinnmaximierung, adäquates Lohnkostenniveau usw.) und die Arbeitnehmer eher immaterielle Ziele (Freizeit, soziale Leistungen usw.) verfolgen. Das grundsätzliche Ziel der Personalpolitik und damit auch der Personalbedarfsdeckung ist eine möglichst große Schnittmenge der Bedürfnisse beider Interessengruppen, also der Organisationsziele und der Individualziele zu erreichen. ⁸⁷ Das Ziel der Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung des für die Erfüllung der Unternehmensziele notwendigen Personalbedarfs, und zwar in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und lokaler Dimension.⁸⁸

Es besteht grundsätzlich die Möglichkeit, den zu erwartenden Personalbedarf über das so genannte Intuitive Verfahren oder Schätzverfahren mittels zahlreicher Befragungen von Führungskräften und Planern abzuschätzen. Ab einer bestimmten, von der jeweiligen Größe des Unternehmens abhängigen Anzahl Befragter lässt sich somit eine relativ belastbare Planungsgröße erhalten.⁸⁹

Die Stellenplanmethode eröffnet Personalplanern die Möglichkeit, mit sehr geringem Aufwand anhand eines Stellenplans den zu erwartenden Personalbedarf auch langfristig, zumindest aber mittelfristig abzuschätzen.⁹⁰ Gerade im Bereich des öffentlichen Dienstes in Deutschland ist der Personalnachersatz grundsätzlich an einen Stellen- und Haushaltsplan der jeweiligen Behörde gekoppelt. Die Stellenpläne im öffentlichen Dienst haben den Charakter eines sehr strukturierten Reglements und bieten außerordentlich wenige Möglichkeiten zur freien Gestaltung der Personalplanung.⁹¹

Im Gegensatz zur Privatwirtschaft unterliegt der öffentliche Dienst in Deutschland weniger stark konjunkturellen Schwankungen, so dass mathematische oder arbeitswissenschaftliche Verfahren zur Abschätzung des Personalbedarfs nicht zwingend erforderlich sind. ⁹²

Weiterhin legt der Stellenplan mit der Bewertung der einzelnen Stellen im öffentlichen Dienst in der Regel automatisch die erforderlichen Mindestqualifikationen fest.⁹³ Grundsätzlich gilt bei der Personalbedarfsdeckung im öffentlichen Dienst, dass sich eher fiskalpolitische Einflüsse auf die Stellenplanung auswirken, als personalplanerische Gesichtspunkte. Determinanten der Ermittlung des Personalbedarfs wie Unternehmensaufgabe, Beschäftigungsgrad oder der Grad der Technologisierung sind aufgrund der vorgegebenen Organisationsstruktur im öffentlichen Dienst wenig von Interesse und daher auch nicht Bestandteil regelmäßiger Personalplanung.⁹⁴

3.2.3. Externe und interne Personalbedarfsdeckung

Bei der Personalbedarfsdeckung wird zwischen einer internen und einer externen Personalbedarfsdeckung unterschieden. Die interne Bedarfsdeckung beinhaltet, dass freie Stellen innerhalb eines Unternehmens oder auch einer Behörde in erstem Interesse durch vertikale oder horizontale Personalbewegung aus dem eigenen Personalbestand nachbesetzt werden.

Eine Vielzahl von Autoren verwendet die Begriffe externer oder interner Arbeitsmarkt, um somit die Zugangsmöglichkeiten zu freien Stellen zu charakterisieren.⁹⁵ Die Verwendung dieser Termini ist nach ARNOLD/WÄCHTER nur bedingt zur Charakterisierung geeignet, da das Wort Markt im betriebswirtschaftlichen Sinn stets die Außenbeziehungen eines Unternehmens meint.⁹⁶

DRUMM unterstützt diese Ansicht und bezeichnet den internen Arbeitsmarkt als Arbeitsmarktfiktion, da es verschiedene Besonderheiten des internen Arbeitsmarktes gibt, die ihn wesentlich vom Charakter eines Marktes in herkömmlichem Sinne unterscheiden. Zu nennen wären da unter anderem die Tatsache, dass es „marktuntypisch“ nur einen Anbieter von Arbeit gibt, nämlich das Unternehmen selbst oder die Existenz eines Kontrahierungszwangs, der dem Betreffenden vor dem alternativen Hintergrund auf zukünftige Förderungen zu verzichten, nahelegt, die interne, förderliche Maßnahme wahrzunehmen. ⁹⁷ Grundsätzlich ist festzuhalten, dass sich das Personalmanagement eines privatwirtschaftlichen Unternehmens nach den Erfordernissen der Märkte für Güter und Dienstleistungen richtet. Eine steigende Nachfrage auf dem Markt für Güter und Dienstleistungen bedingt eine steigende Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt (es sei dafür unerheblich, ob es sich tatsächlich um einen Markt im klassischen Sinne handelt oder nicht) und das bedeutet, dass in Zeiten der guten Konjunktur nicht nur Waren und Dienstleistungen verstärkt nachgefragt werden, sondern auch Arbeits- und vor allem Fachkräfte.⁹⁸ Dem Arbeitsmarkt kommen markttypisch zwei Aufgaben zu. Einerseits dient er als Ausgleich zwischen dem Arbeitskräfteangebot und der Arbeitskräftenachfrage im Sinne einer Allokationsfunktion und andererseits ist er als Verteiler von materiellen und immateriellen Faktoren im Sinne einer Adaptionsfunktion anzusehen.⁹⁹

In den aktuell anhaltenden Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs und guter Konjunktur herrscht somit nicht nur ein außerordentlich hoher Bedarf an Arbeits- und Fachkräften, sondern wirkt sich der demografische Wandel in Deutschland umso erheblicher aus. Materielle und immaterielle Faktoren treten somit bei dem Überangebot an Arbeitsplätzen und der gleichzeitig immer knapper werdenden Ressource Arbeitskraft in den Vordergrund. ¹⁰⁰

Der Arbeitsmarkt unterliegt nach der Theorie der Segmentierung einer Unterteilung in so genannte Submärkte, die in der Regel nicht in Konkurrenz zueinander stehen und durch die unterschiedlichen Qualifikationen der Arbeitnehmer charakterisiert sind. Die Einteilung der Submärkte kann erfolgen nach:

- Qualifikation
- Herkunftsmilieu
- Geschlecht
- Alter
- Sozialer Rolle
- Betriebszugehörigkeit.¹⁰¹

Die Theorie des dualen Arbeitsmarkts besagt, dass sich der Arbeitsmarkt in ein primäres und ein sekundäres Segment aufteilen lässt. Zentrale Aussage der Theorie ist die Existenz guter und schlechter Arbeitsplätze. Das primäre Segment ist durch hochqualifizierte Arbeitskräfte gekennzeichnet, die in effizienter und kapitalintensiver Arbeit hohe Löhne erwirtschaften und gute Aufstiegschancen haben. Das sekundäre Segment ist durch niedrigqualifizierte Arbeitskräfte charakterisiert, die nicht nur außerordentlich arbeitsintensiv produzieren, sondern bei schlechten oder nicht vorhandenen Aufstiegsmöglichkeiten auf einem geringen Lohnniveau arbeiten. Dieses Segment ist durch eine hohe Arbeitsunsicherheit gekennzeichnet.¹⁰²

Die Theorie des dualen Arbeitsmarktes wird von LUTZ und SENGENBERGER aufgegriffen und anders bewertet. Diese fügen dem dualen Arbeitsmarkt noch eine dritte Dimension zu, so dass die Theorie des dreigeteilten Arbeitsmarktes wie folgt dargestellt werden kann:

- Jedermann-Arbeitsmarkt: Dieser ist ähnlich dem sekundären Segment durch den Zugang für eben Jedermann ohne bestimmte Qualifikation gekennzeich- net und bedingt neben einem niedrigen Lohnniveau eine geringe Bindung und eine hohe Personalfluktuation.
- Fachlicher Arbeitsmarkt: Dieser Arbeitsmarkt beinhaltet Stellen, die genau de-finierte und standardisierte Qualifikationen voraussetzen und neben einem verbindlich ausgehandelten Entlohnungsniveau auch horizontale und vertikale Mobilität innerhalb des Berufs ermöglichen.
- (betriebs-) interner Arbeitsmarkt: Dieser Arbeitsmarkt setzt betriebsspezifi-sche Qualifikationen voraus und hat als wesentliches Zugangsmerkmal, dass ein Zugang nur auf einer unteren Hierarchieebene erfolgen kann. Die Mobilität ist auf Laufbahnen festgelegt, die Entlohnung erfolgt nach festen Entgeltgruppen.¹⁰³

3.2.4. Interne Personalbeschaffung

Interne Arbeitsmärkte lassen sich wie nachfolgend dargestellt beschreiben:

- beschränkter Zugang auf festgelegte Eintrittspositionen
- langfristige Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter
- Existenz auf festgelegten Aufstiegswegen innerhalb des Unternehmens
- Ergänzung materieller Anreize durch immaterielle Anreize.¹⁰⁴

Bei der internen Personalbeschaffung werden vor allem sehr geringe Einarbeitungszeiten und eine hohe Motivation durch explizit bekannte und gezielte Karriereperspektiven als Vorteil gesehen.¹⁰⁵ Das bedingt zusätzlich zur Senkung der Personalfluktuation die Kosten, die durch die Einarbeitung eines unternehmensexternen Mitarbeiters entstehen würden.¹⁰⁶

Weiterhin sind als Vorteile einer internen Personalrekrutierung die geringere Frustrationsgefahr durch unerfüllte Erwartungen und der Erhalt betriebsspezifischer Qualifikationen zu nennen. Demgegenüber steht die Gefahr, dass die Leistungsbereitschaft gegebenenfalls zurückgeht, da bei interner Rekrutierung verglichen mit externer Rekrutierung relativ wenig Konkurrenz existiert. ¹⁰⁷

Die interne Personalbeschaffung folgt den Bedürfnissen der vakant gewordenen Stelle. Je nach Art der Stelle und Anforderung an den Stelleninhaber kann zwischen kurz- mittel- oder langfristigen Personalbeschaffungsinstrumenten unterschieden werden. Kurzfristig können Überstunden oder Sonderschichten geeignete Instrumente für die Überbrückung einer Vakanz sein. Mittelfristig sind Änderungen des Arbeitsverhältnisses möglich, die unter Umständen jedoch Maßnahmen wie Umschulungen oder zusätzlichen Kenntniserwerb für die neue Verwendung notwendig machen und sich auch nur bedingt zügig revidieren lassen. Langfristige Vakanzen müssen über das Mittel der horizontalen oder vertikalen Personalentwicklung unternehmenseigener Mitarbeiter erfolgen. Dabei sind Zeitverluste aufgrund von langwieriger Suche nach geeignetem Personal von vornherein zu minimieren, wenn Mitarbeiter im Rahmen der Personalentwicklung die eigenen Karriere- und Verwendungsplanungen interaktiv mit den Vorgesetzten abstimmen und entsprechend umsetzen (über Personalentwicklungsmaßnahmen). Somit ließen sich personelle Engpässe intern relativ schnell durch „vorbereitete“ Mitarbeiter beheben. ¹⁰⁸

Dies beinhaltet auch umfassende Bildungsstrategien des Unternehmens, die nicht ausschließlich auf die jeweilige Funktion einer Stelle beschränkt sind, sondern betriebsspezifisches Wissen auch in ausreichender Bandbreite vermitteln. Das erleichtert der Personalführung des jeweiligen Unternehmens einen schnelleren Ersatz durch Vorqualifikationen im Falle einer aufkommenden Vakanz. Dabei muss im Sinne der Kontingenzstrategie an Fähigkeiten gedacht werden, die nicht primär zur Hauptaufgabe der jeweiligen Funktion gehören, sondern die auf mögliche Alternativen im stellenverwandten Umfeld ausgerichtet sind.¹⁰⁹

Es ist allerdings auch festzuhalten, dass interne Personalbeschaffung über die Form der Exklusivität gegenüber der externen Personalbeschaffung Nachteile birgt. So fördert interne Personalbedarfsdeckung die Abgrenzung nach der dualen oder dreigeteilten Arbeitsmarkttheorie¹¹⁰ und bedingt eine Klassengesellschaft innerhalb eines Unternehmens (z.B. zwischen den als Insidern bezeichneten Mitarbeitern des Unternehmenskerns und den als Outsidern bezeichneten Mitarbeiter in Randfunktionen oder Leiharbeit). ¹¹¹ Weiterhin bestehen bei internen Arbeitsmärkten die Gefahr einer Betriebsblindheit der Mitarbeiter, einer Erwartungshaltung bei Beförderungen und ein zu geringes Maß an extern gewonnener Fachexpertise. ¹¹²

Für den öffentlichen Dienst ist eine interne Personalbeschaffung typisch, die über Aufstiegsmechanismen funktioniert, die nur an einigen Stellen durch so genannte Ports of Entry ¹¹³ unterbrochen ist. Handelt es sich nicht um klassische Verwendungen wie den Schuldienst, der ab der weiterführenden Schulform auf den Unterbau des mittleren und gehobenen Dienstes verzichtet und somit auf externe Personalbedarfsdeckung angewiesen ist, so ist es doch mehrheitlich als die Regel zu betrachten, dass bei auftretenden Vakanzen eher auf eine interne Personalbedarfsdeckung zurückgegriffen wird.¹¹⁴

3.2.5. Externe Personalgewinnung

Die externe Personalgewinnung auf dem außerbetrieblichen Arbeitsmarkt ist ebenfalls wie die interne Personalbedarfsdeckung mit Vor- und Nachteilen behaftet. So ist als entscheidender Vorteil zu werten, dass Neuzugänge, die über externe Personalbedarfsdeckung beschafft wurden, die so genannte Betriebsblindheit der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens verhindern. Neben neuen Ideen kann unter Umständen auch auf ein höheres Qualifikationspotenzial zurückgegriffen werden, das aufwändige Weiterbildungen und Schulungen internen Personals minimiert oder redundant werden lässt. Darüber hinaus existiert in der Regel eine reale Konkurrenz mehrerer Bewerber um die vakante Stelle, so dass die Unternehmensführung die Möglichkeit hat, eine Bestenauslese stattfinden zu lassen.¹¹⁵

Ein wesentlicher Vorteil der externen Personalgewinnung ist aus dem Feld der Aktivierungsförderung zu erkennen. So wirkt allein die Möglichkeit einer Substituierung durch externe Alternativen disziplinierend auf die Belegschaft. Gleichwohl verhindert ein Personalnachersatz aus externen Quellen das Entstehen von Erwartungshaltungen zu automatischen Beförderungen und die Bildung von Seilschaften zwischen langgedienten Mitarbeitern. Auch besteht für den Betrieb die Möglichkeit, geringeren Aufwand für Personalentwicklung externer Mitarbeiter zu betreiben, da schon bei der Ausschreibung der Stelle eine Qualifikationshöhe festgelegt wird, die Personalentwicklungsmaßnahmen als Vorableistung nutzbar machen. ¹¹⁶

Gleichermaßen birgt die externe Personalbeschaffung auch negative Effekte. So besteht die Möglichkeit, dass internes Personal einem Demotivationseffekt unterliegt, da aus der Sicht der Mitarbeiter keine Möglichkeit besteht, auf die vakanten Stellen versetzt zu werden. Darüber hinaus ist bei externer Personalbedarfsdeckung mit höheren Kosten zu rechnen. Diese teilen sich auf in höhere Personalmarketingkosten, Ertragsausfälle basierend auf Verzögerungen durch eine längere Einarbeitungszeit und die Kosten neuerlichen Personalersatzes durch eine höhere Fluktuationsgefahr, die gleichzeitig auch die Abwanderung von Fachexpertise bedeutet.¹¹⁷

Ein besonderes Augenmerk bei der Personalbeschaffung auf dem externen Markt sollte auf die so genannten High-Potentials gelegt werden. Hierbei handelt es sich um die hochqualifizierten Führungskräfte, deren Umfang auf etwa 4 – 14% der Hochschulabsolventen geschätzt wird. ¹¹⁸

Anders als bei dem sonst üblichen Angebot an Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt sind eben jene hochqualifizierten Führungskräfte nun in sehr begrenzter Zahl verfügbar und daher außerordentlich begehrt. Die starke Verknappung des Angebots an Arbeitskräften dieser Art verdeutlicht in überhöhtem Maße den anhaltenden Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal auf dem externen Arbeitsmarkt. ¹¹⁹ Das bedeutet, dass die bloße Abdeckung entstandenen Personalbedarfs aus dem internen Bereich organisationsstrategisch Nachteile birgt, was als weiterer Vorteil einer Öffnung für den externen Arbeitsmarkt bewertet werden kann.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass, wenn der externe Arbeitsmarkt nicht adäquat funktioniert und das Unternehmen zuverlässig und nachhaltig mit qualifiziertem Personal in ausreichender Anzahl versorgt, die Unternehmen in verstärktem Maße gefordert sind, Strategien zur Personalbedarfsdeckung zu entwickeln und anzuwenden. Eine solche Strategie bezeichnet SCHOLZ als unternehmerische Arbeitsmarktstrategie und meint damit die systematische Entwicklung eines internen und externen Arbeitsmarktes, der auf die Unternehmensziele und Anforderungen der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist. ¹²⁰

Um die unternehmerische Arbeitsmarktstrategie zu charakterisieren bietet sich die konzeptionelle Aufteilung in die folgenden drei Punkte an:

- Strategische Potenziale, die die Qualität und Quantität von Mitarbeitern fortlaufend erfasst und in einem Soll-Ist-Abgleich mögliche Perspektiven oder Bedürfnisse für die Zukunft identifiziert.
- Strategische Barrieren, die teilweise auf gesetzlichen Grundlagen, teilweise auf informellen Regelungen basierend zu einer wechselseitigen Vertrauensgrundlage führen, die das Ziel hat, vorzeitige Kündigung durch den Arbeitgeber oder Fluktuation durch den Arbeitnehmer zu verhindern.
- Strategische Bewegungen, die, angepasst an die jeweiligen Entwicklungen des Unternehmens und des Arbeitsmarktes, flexibel durch Veränderungen im Bereich der Zugangsvoraussetzungen, der Entgelt- oder Sozialpolitik gekennzeichnet sind und somit das Unternehmen für Arbeitskräfte attraktiv machen.

Eine zeitgerechte und umfassende Operationalisierung der Arbeitsmarktstrategie trägt dazu bei, betriebswirtschaftliche Einbußen aufgrund von Personalvakanzen zu minimieren.¹²¹

3.2.6. Personaleinführung

Personaleinführung als Teil der Personalbedarfsdeckung und damit Einzelaufgabe im Personalmanagement ist ein wichtiger Bestandteil bei der Einführung eines neuen Mitarbeiters. Personaleinführung wird als Sozialisationsprozess betrachtet, der sowohl den neuen Mitarbeiter, als auch das Betriebsumfeld des neuen Stelleninhabers wechselseitig aufeinander vorbereiten und aneinander gewöhnen soll.¹²²

[…]

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¹ Vgl. Bonin/Schneider (2007): S. 103.

² Vgl. Christe-Zeyse (2005): S. 12f.

³ Vgl. Vera/Kölling (2014): S. 24.

⁴ Vgl. Vera/Kokoska (2009): S. 12 ff.

⁵ Vgl. Buller/McEvoy (2012): S. 45.

⁶ Vgl. RKI (2011): S. 9 ff.

⁷ Vgl. BMI (2011): S. 39.

⁸ Vgl. Ilmarinen et al. (1991): S. 133.

⁹ Vgl. Bonin/Schneider (2007): S. 53 ff., Behrens et al. (2009): S. 45., Berthel/Becker (2010): S. 307 ff., Huber (2010): S. 5., BMI (2015): S. 220., u.a.

¹⁰ Vgl. Tetsch/Baldarelli (2011): S. 51 f.

¹¹ Vgl. DPolG (2001): S. 27 f.

¹² Vgl. Schneider (2010): S. 74 ff.

¹³ Vgl. Schneider (2010): S. 74 ff.

¹⁴ www.polizei-nrw.de. Zugriff am 10.01.2013.

¹⁵ www.polizei-nrw.de. Zugriff am 10.01.2013.

¹⁶ www.polizei-nrw.de. Zugriff am 10.01.2013.

¹⁷ www.fhoev.nrw.de. Zugriff am 10.01.2013.

¹⁸ Vgl. Altmann/Berndt (1992): S. 9 ff.

¹⁹ Vgl. DPolG (2001): S. 27 ff.

²⁰ Vgl. Rettinghaus (2009): S. 13 ff.

²¹ www.streitkräfteunterstützungskommando.bundeswehr.de. Zugriff am 14.01.2013.

²² Vgl. Berthel/Becker (2010): S. 14 ff. Die Begriffe werden häufig auch synonym verwendet. Vgl. dazu auch Büdenbender/Strutz (2003): S. 269.

²³ Vgl. Seekatz (2001): S. 61.

²⁴ Vgl. Huber (2010): S. 3.

²⁵ Vgl. Mudra (2004): S. 291.

²⁶ Vgl. Huber (2010): S. 5.

²⁷ Vgl. Hax, Karl (1977): S. 13.

²⁸ Vgl. dazu auch Berthel/Becker (2010): S. 21.

²⁹ Vgl. Mag (1998): S. 8.

³⁰ Vgl. Krüger (2002): S. 15.

³¹ Vgl. Brede (2001): S. 13 f.

³² Vgl. Brede (2001): S. 16.

³³ Vgl. dazu Eckardstein v./Schnellinger (1975): S. 1592 ff.

³⁴ Vgl. Oechsler (2000): S. 2.

³⁵ Vgl. Müller (1996): S. 191 f.

³⁶ Vgl. Oechsler (2000): S. 2.

³⁷ Vgl. Drumm (2005): S. 27.

³⁸ Vgl. Benz (2010): S. 155.

³⁹ Vgl. Oechsler (2000): S. 2f.

⁴⁰ Vgl. Wächter (1987): S. 141 ff. Vgl. dazu auch Huber (2010): S. 8.

⁴¹ Vgl. Scholz (2000): S. 32 f.

⁴² Vgl. Scholz (2000): S. 32 f. Vgl. dazu auch Sharma (2010): S. 193.

⁴³ Vgl. Wunderer (1992): S. 277 ff.

⁴⁴ Vgl. Loveman (1993): S. 37.

⁴⁵ Vgl. Wunderer (1998): S. 58.

⁴⁶ Vgl. Oechsler (2003): S. 69.

⁴⁷ Vgl. Kirk (2008): S. 23.

⁴⁸ Vgl. Taylor (1995): S. 18 ff.

⁴⁹ Vgl. Etzioni (1967): S. 59 ff.

⁵⁰ Vgl. Ende (1982): S. 13 ff.

⁵¹ Vgl. z.B. Eckardstein v./Schnellinger (1975): S. 1592 ff.

⁵² Vgl. Ashour (1973): S. 339 ff.

⁵³ Vgl. Wächter (1973): S. 28 ff.

⁵⁴ Vgl. Macharzina/Oechsler (1977): S. 58 f.

⁵⁵ Vgl. Domsch (1990): S. 35 f.

⁵⁶ Vgl. Oechsler (2000): S. 17 ff.

⁵⁷ Vgl. Dielmann (1981): S. 23.

⁵⁸ Vgl. Maier (1998): S. 22 f.

⁵⁹ Vgl. Maier (1998): S. 18 f.

⁶⁰ Vgl. Drumm (1993): S. 673 ff.

⁶¹ Vgl. Benz (2010): S. 155.

⁶² Vgl. Scholz (2000): S. 44 f.

⁶³ Das dem Fokus auf Management zugrunde liegende Verständnis von Management an sich basiert nach Ansicht verschiedener Autoren auf verschiedenen Grundlagen. So sieht STAEHLE die Grundlage des Managementgedankens eher verhaltenswissenschaftlich orientiert (Vgl. dazu Staehle (1991)), während SCHREYÖGG und STEINMANN die systemische Grundlage des Managementgedankens vertreten (Vgl. Schreyögg/Steinmann

(1993): S. 124 ff.)).

⁶⁴ Vgl. Schreyögg/Steinmann (1993): S. 124 ff.

⁶⁵ Vgl. Oechsler (2000): S. 174 ff.

⁶⁶ Vgl. Huber (2010): S. 9 f.

⁶⁷ Vgl. Huber (2010): S. 12.

⁶⁸ Vgl. Berthel/Becker (2010): S. 18 f.

⁶⁹ Vgl. Maier (1998): S. 20.

⁷⁰ Vgl. Scholz (2000): S. 85.

⁷¹ Vgl. Berthel/Becker (2010): S. 22.

⁷² Vgl. Berthel/Becker (2010): S. 22.

⁷³ Vgl. Grauer (1997): S. 11.

⁷⁴ Vgl. Huber (2010): S. 4.

⁷⁵ Vgl. Huber (2010): S. 5.

⁷⁶ Vgl. Buller/McEvoy (2012): S. 45.

⁷⁷ Vgl. Scherm (1995): S. 106 f.

⁷⁸ Vgl. Drumm (2005): S. 37.

⁷⁹ Vgl. Bäcker/Naegele (1993): S. 11 ff.

⁸⁰ Wie in dem Abschnitt 3.1.4. “Aktionsfelder des Personalmanagement“ dargestellt.

⁸¹ Vgl. Drumm (1995): S. 327.

⁸² Vgl. dazu auch Hilb (1998): S. 61.

⁸³ Vgl. Wimmer/Neuberger (1998): S. 98 ff.

⁸⁴ Vgl. Mag (1998): S. 55 ff.

⁸⁵ Vgl. Berthel/Becker (2010): S. 22.

⁸⁶ Vgl. Berthel/Becker (2010): S. 22.

⁸⁷ Vgl. Kieser/Walgenbach (2007): S. 39 ff.

⁸⁸ Vgl. Mag (1998): S. 63.

⁸⁹ Vgl. Hammer (1998): S. 83.

⁹⁰ Vgl. Schreurs (1996): S. 102 ff.

⁹¹ Vgl. Scheerbarth et al. (1992): S. 224.

⁹² Vgl. dazu auch Oechsler (2000): S. 174 f.

⁹³ Vgl. Seekatz (2001): S. 184.

⁹⁴ Vgl. Mag (1998): S. 71.

⁹⁵ Vgl. Mag (1998): S. 89.

⁹⁶ Vgl. Arnold/Wächter (1975): S. 1502 ff.

⁹⁷ Vgl. Drumm (2005): S. 333.

⁹⁸ Vgl. Lewin/Mitchell (1995): S. 24.

⁹⁹ Vgl. Sengenberger (1987): S. 31 ff.

¹⁰⁰ Vgl. Kirk (2008): S. 27.

¹⁰¹ s. Kirk (2008): S. 32.

¹⁰² Vgl. Doeringer/Piore (1971): S. 88.

¹⁰³ Vgl. Lutz/Sengenberger (1974): S. 44 ff.

¹⁰⁴ Vgl. Brandes/Buttler (1988): S. 96.

¹⁰⁵ Vgl. Trussell (2011): S. 28.

¹⁰⁶ Vgl. Scholz (2000): S. 393.

¹⁰⁷ Vgl. Berthel/Becker (2010): S. 323.

¹⁰⁸ Vgl. Berthel/Becker (2010): S. 305.

¹⁰⁹ Vgl. Scholz/Stein (1997): S. 82 ff.

¹¹⁰ s. Abschnitt 3.1.7.

¹¹¹ Vgl. Rose (2003): S. 127.

¹¹² Vgl. Klimecki/Gmür (2005): S. 159.

¹¹³ Vgl. Kirk (2008): S. 35.

¹¹⁴ Vgl. Doeringer/Piore (1971): S. 112.

¹¹⁵ Vgl. Scholz (2000): S. 394.

¹¹⁶ Vgl. Klimecki/Gmür (2005): S. 159.

¹¹⁷ Vgl. Scholz (2000): S. 394.

¹¹⁸ Vgl. Simon et al. (1995): S. 90.

¹¹⁹ Vgl. Thiele/Eggers (1999): S. 8 ff.

¹²⁰ Vgl. Scholz (1987): S. 17 f.

¹²¹ Vgl. Scholz (2000): S. 400 ff.

¹²² Vgl. Kirk (2008): S. 119 f.