Der Einfluss von cultural awareness Komponenten auf internationale Strategien in Indien

Inhaltsverzeichni

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abstract

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Einfluss von Kultur auf internationale Strategien
1.3. Abgrenzung

2. Dimensionen kultureller Begegnung: kulturelles Verständnis
2.1. Kulturbegriff – Einfluss – Kulturverständnis
2.2. Komponenten von cultural awareness
2.3. Internationale Strategien
2.3.1 Internationale Strategien nach Perlmutter: das EPRG-Modell
2.3.2 Internationale Strategien nach Bartlett/Ghoshal

3. Indien: Andere Länder, andere Sitten
3.1. Geschichte Indiens
3.1.1 Die Geschichte Indiens – Von der Kolonie zur Unabhängigkeit
3.1.2 Das Kastensystem – damals und heute
3.2. Kommunikation
3.2.1 Sprache
3.2.2 Gestik und Mimik
3.3. Gesellschaftsfaktoren in Indien
3.3.1 Die Bedeutung der Familie
3.3.2 Religion – Von Hinduismus und Wiedergeburt

4. Auswirkungen auf internationale Strategien
4.1. Personalstrategien
4.2. Vertriebsstrategien

5. Fazit
5.1. Zusammenfassung
5.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Kulturkomponenten

Abbildung 2 Internationale Strategien nach Bartlett/Ghoshal

Abbildung 3 Darstellung low-context und high-context Kommunikation

Abbildung 4 Hierarchiebildung Indiens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Zusammenfassung internationale Strategien nach Bartlett/Ghoshal

Tabelle 2 Vergleich monochrones / polychrones Zeitverständnis

Abstract

Wenn Menschen aufeinander treffen, die nicht aus demselben Kulturkreis stammen, ist ein gewisses Kulturverständnis von großer Bedeutung und kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Individuen sehen Dinge verschieden, interpretieren Situationen auf unterschiedliche Weise und schätzen Dinge anders ein. Was in der einen Kultur als normal angesehen wird, wird in einer anderen Kultur verpönt oder ist sogar verboten.

Missverständnisse treten immer dann auf, wenn sich die Menschen weder der eigenen, noch der anderen Kultur bewusst sind. Viele gehen davon aus, dass alle Menschen doch irgendwie gleich empfinden, vergessen dabei aber die Auswirkungen, die ihr eigenes Verhalten auf andere hat. Eine Projektion von deutschem Verhalten auf, zum Beispiel, chinesisches oder peruanisches Verhalten ist schlichtweg unmöglich. Manche Länder und Kulturen sind sogar in sich so vielfältig, dass eine Projektion des eigenen Verhaltens innerhalb eines Landes oder Kulturkreises sogar Missverständnisse bereiten kann, wie beispielsweise in Indien. Dort herrschen im konservativen Norden andere Ansichten als im liberalen Süden.

Die Abwesenheit von Kulturverständnis bewirkt, dass Menschen dazu tendieren eher zu vermuten was ein bestimmtes Verhalten möglicherweise bedeuten könnte, anstatt sich die Mühe zu machen und herauszufinden, was es bedeutet.

Diese Probleme haben Unternehmen durch die zunehmend gesteigerte Globalisierung erkannt. Kulturbezogene Ausrichtungen internationaler Unternehmensaktivitäten werden immer wichtiger. Aus der zunehmenden Bedeutsamkeit des cultural awareness und seinen Auswirkungen ist letztendlich auch das interkulturelle Management entstanden. Interkulturelles Denken und Handeln kann sich positiv auf internationale Strategien auswirken und so über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Als eine der wichtigsten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen des 21. Jahrhunderts wird der Trend zur Globalisierung gesehen.^[1]

Das Wort „Globalisierung“ selbst ist mittlerweile zu einem umbrella term for growing political, social, cultural, economic and technological interconnectedness and interdependence of the world today^[2] geworden. Dies zwingt Unternehmen über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus zu schauen und einen stärkeren Fokus der Ganzheitlichkeit zu widmen.

Diese gesteigerte Globalisierung^[3] zeigt, dass kulturelle Unterschiede nicht nur im gesellschaftlichen Leben eine große Rolle spielen. Unsere Kultur prägt uns und zeigt sich in unseren Verhaltensweisen und Traditionen. Auch Unternehmen sollten die kulturellen Unterschiede bewusst sein.

Diese Arbeit zeigt anhand des Beispiels der cultural awareness in Indien verschiedene Probleme und Lösungsstrategien des interkulturellen Managements auf. Als Grundlage für die Untersuchung des Kulturbewusstseins dient hierbei die Definition von Hasenstab, der die Aufgaben des interkulturellen Managements wie folgt zusammenfasst:

„Das Forschungsfeld interkulturelles Management befasst sich mit sämtlichen Fragen und Problemen, die sich aus der Verschiedenartigkeit der kulturellen Umwelt und aus der Konfrontation von Personen und Institutionen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund für den Managementprozess … ergeben. Dazu gehören insbesondere Probleme des Transfers von Managementtheorien, Managementtechniken und Managern über kulturelle Grenzen hinweg und die wirtschaftsbezogene Kommunikation und Interaktion von Angehörigen unterschiedlicher Kulturkreise.^[4]

Hasenstab spricht mit seiner Definition die Komplexität an, der sich international tätige Unternehmen stellen müssen, wie beispielsweise die Problematik des Strategietransfers. Er sieht im interkulturellen Management eine Lösungsstrategie, diese Probleme zu erkennen und zu lösen. Das interkulturelle Management soll dabei helfen, einen ganzheitlichen Überblick (holistic view) zu erhalten und sich somit von standardisierten Strategien zu lösen, die das Unternehmen eventuell davon abhalten in einem bestimmten Land erfolgreich zu sein.

Diese Arbeit befasst sich in den folgenden Kapiteln vor allem mit den Komponenten des Kulturverständnisses und deren Auswirkung auf Strategien. Die indische Gesellschaft und ihr Verhalten werden analysiert und den Kulturdimensionen nach Hofstede, Hall und Trompenaars gegenübergestellt. So soll eine Erklärung für bestimmte Verhaltensweisen gefunden werden und zugleich Lösungsansätze für den geschäftlichen Alltag ausgesprochen werden. Darüber hinaus soll diese Arbeit dabei helfen, feinfühlig für kulturelle Unterschiede zu werden, die Notwendigkeit eines Kulturverständnisses zu verstehen, um somit kulturelle Probleme zu minimieren und die sogenannten Fettnäpfchen vermeiden zu können.

1.2. Einfluss von Kultur auf internationale Strategien

Von vielen Unternehmen wird der Ethnozentrismus oder die internationale Strategie bevorzugt. Die ländereigenen Prinzipien werden als Optimallösung dargestellt. Jedoch erkennen Manager mit wachsender Globalisierung die Notwendigkeit des kulturellen Verständnisses.^[5] Die Berücksichtigung von Kulturunterschieden wird dadurch immer wichtiger.

Verschiedene Autoren, wie beispielsweise Schmid und Sondergaard^[6], erklären, dass vor allem erst durch Hofstede das Kulturbewusstsein im internationalen Management große Bedeutung erlangt hat. Hall und Trompenaars aber vor allem Hofstede zeigen in ihren Analysen deutlich, dass Kulturunterschiede auch in der Arbeitswelt von großer Bedeutung und zu berücksichtigen sind.

Ein Manager muss sich sowohl der eigenen, als auch der anderen Kultur und deren Einflüssen bewusst sein, sofern er geschäftlichen Erfolg erreichen will. Ethnozentrische Entscheidungen werden durch interkulturelle Kompetenzen und Kulturverständnis minimiert und können, bei richtiger Anwendung, sogar vermieden werden.

So gibt es für internationale Strategien einen Wechsel zu der sogenannten transnationalen Strategie oder geozentrischen Strategie^[7]. Diese beinhaltet Strategien des Heimatlandes, sowie lokale Anpassungsstrategien. So kann für jedes Land eine eigene Strategie entwickelt werden, die sich der dortigen Kultur anpasst.

Diese kulturelle Anpassung der Strategie ist sehr wichtig, da sich nicht alle Strategien auf alle Länder der Welt anpassen lassen.

1.3. Abgrenzung

Diese Arbeit beschäftigt sich vorranging mit der indischen Welt und dem Einfluss der verschiedenen Komponenten des kulturellen Verständnisses auf strategische Entscheidungen. Die, in der Literatur häufig angesprochenen, Kulturdimensionen nach Hofstede, Hall und Trompenaars werden zwar berücksichtigt, um die indische Gesellschaft und ihr Verhalten analysieren zu können, stehen aber nicht im Vordergrund dieser Studienarbeit. Sie dienen lediglich als Hilfestellung, um die Analysen durchführen zu können und zu bestärken.

2. Dimensionen kultureller Begegnung: kulturelles Verständnis

2.1. Kulturbegriff – Einfluss – Kulturverständnis

Es gibt verschiedene Definitionen des Kulturbegriffs, aber keine einheitlich gültige.^[8]

Hofstede zum Beispiel bezeichnet Kultur als „die kollektive mentale Programmierung des Geistes …“^[9] Trompenaars bedient sich sogar einer Metapher. Laut ihm ist Kultur für uns das, was Wasser für einen Fisch ist.^[10]

Diese Metapher könnte auf folgende Weise interpretiert werden: Kultur umgibt uns. Wir sind uns ihr nicht bewusst, aber sie ist immer da. Erst wenn wir unsere gewohnte Umgebung verlassen, wird Kultur für uns sichtbar. Bei Hofstede liegt Kultur tief im Inneren des Geistes. Sie ist also eng verwandt mit Mentalität^[11], darf aber nicht mit ihr verwechselt werden.

Das Wort Kultur selbst kommt aus dem Lateinischen. Es bedeutet „Anbau, Bearbeitung, Pflege“. Kultur ist also etwas vom Menschen geschaffenes, es ist der Versuch, die Natur in eine Ordnung zu bringen.^[12]

Natürliche Gegebenheiten werden in eine kulturelle „Backform“ gepresst, um sich eigene Lebenswelten zu schaffen. Doch was kommt in diese Backform? Aus welchen Zutaten besteht der „Teig“? Dieser Frage wird im Kapitel 2.2. nachgegangen.

Obwohl über die Definition des Kulturbegriffs Uneinigkeit herrscht, so sind sich die Autoren doch über deren Einfluss auf Menschen und vor allem auf Strategien einig: Der kulturelle Hintergrund eines Menschen ist nicht zu unterschätzen. Hall definiert den Einfluss von Kultur folgendermaßen:

„Culture is a man’s medium … how people express themselves … the way they think, how they move, how problems are solved …“^[13]

Auch bei Geertz wird der Einfluss der eigenen Kultur deutlich. Er bezeichnet Kultur als „the fabric of meaning in terms of which human beings interpret their experience and guide their action“^[14]

Die jeweilige Kultur bestimmt also wie wir uns bewegen, sprechen oder auf andere zu gehen. Sie bestimmt unsere Sichtweise auf andere. Man denkt und urteilt in Rastern, die durch, die in der Kultur, entstandene Erziehung und Erfahrung gebildet werden. Sie dient als eine Art Orientierungssystem.^[15] Aus diesem Muster auszubrechen kann nie komplett gelingen.

Deswegen ist es umso wichtiger ein kulturelles Verständnis für andere zu entwickeln. Kulturelles Verständnis bedeutet sich der anderen Kultur und ihren Verhaltensweisen bewusst zu sein, um so die sogenannten Fettnäpfchen zu vermeiden. Diesen Verhaltensweisen muss Beachtung geschenkt werden.^[16]

Fehlt es an diesem Verständnis kann es mitunter zu großen Problemen kommen und das kann vor allem im Geschäftsleben schwerwiegende Folgen haben.^[17] Man stelle sich beispielsweise die folgende Situation vor:

Ein Auftrag über mehrere Millionen US-Dollar kommt nicht zu Stande, weil der einen Seite die kulturellen Verhaltensweisen der anderen Seite nicht bekannt sind und diese falsch verstanden werden. Der Verlauf dieser Verhandlung wäre für beide Seiten nicht zufriedenstellend und unter Umständen könnte eine Geschäftsbeziehung nicht zu Stande kommen.

2.2. Komponenten von cultural awareness

Im vorherigen Kapitel wurde der Einfluss der Kultur auf Verhaltensweisen kurz dargestellt und die Wichtigkeit kulturellen Bewusstseins betont. Im Folgenden soll nun kurz dargestellt werden, an welchen Komponenten man sich orientieren kann, da, wie in Kapitel 2.1. bereits betont, ein vollkommener Abkehr der eigenen Kultur nahezu unmöglich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 zeigt die Zutaten für die Backform „Kultur“. Diese baut laut Hofstede vorrangig auf drei Säulen auf: Symbolen, Werten und Ritualen, die im nachfolgenden beschrieben werden.

Abbildung 1 Kulturkomponenten^[18]

Symbole werden zum Beispiel durch Worte oder Gesten ausgedrückt. Auch über die Kleidung lassen sich Rückschlüsse über den kulturellen Hintergrund ziehen. Laut Hofstede befinden sich Symbole auf der äußersten Schicht seiner sogenannten Kulturzwiebel^[19]. Das bedeutet, dass sie sich immer wieder neu entwickeln und ändern oder auch einfacher nachgeahmt werden können, da sie nicht zur mentalen Software gehören.

Rituale sind Tätigkeiten, die in der Gruppe ausgeführt werden. Sie werden in einer Kultur als sozial notwendig angesehen.^[20] Hierzu zählt zum Beispiel die Form des Begrüßens, die sich bei Japanern durch eine gegenseitige Verbeugung ausdrückt.^[21] Diese befinden sich nach Hofstede auf einer inneren Schicht der Kulturzwiebel, da sie schwerer zugänglich sind.^[22]

Den Kern des kulturellen Denkens bilden Werte.^[23] Damit bezeichnet man laut Hofstede „die allgemeine Neigung, bestimmte Umstände anderen vorzuziehen“.^[24] Silberer beschreibt Werte als „elementare Vorstellungen beziehungsweise Konzeptionen des Wünschenswerten“^[25] So können als typische Wertebeispiele zum Beispiel Freiheit, Macht oder Ähnliches gesehen werden. Werte bestimmen also beispielsweise, ob wir einen Menschen für gut oder böse befinden oder ob eine Sache gefährlich und verboten ist. Sie bestimmen außerdem, wie wir uns anderen Lebewesen gegenüber verhalten.

Diese Vorstellungen sind tief in der „mentalen Software“^[26] vorhanden und sind aus diesem Grund schwer nachzuahmen und zu verstehen. Ihre Bedeutung für ihre Kultur sollte allerdings nicht ignoriert werden, da sie auch die anderen Komponenten in Abb.1 beeinflussen.^[27]

2.3. Internationale Strategien

2.3.1 Internationale Strategien nach Perlmutter: das EPRG-Modell

Perlmutter unterscheidet vier internationale Führungsstrategien, die sie im EPRG-Modell darstellen.^[28] EPRG ist dabei ein Akronym und steht für Ethnozentrisch, Polyzentrisch, Regiozentrisch und Geozentrisch.

Das ethnozentrische Konzept:

Dieses Konzept geht davon aus, dass sogenannten heimische Standards für alle gelten. Managementtechniken aus dem Mutterland sind also allen anderen überlegen. Man geht davon aus, dass die Strategien die im eigenen Land funktionieren, auch auf andere übertragbar sind.^[29] Eine Anpassung an jeweilige Länder findet hier nicht statt.^[30]

Aus dieser Orientierung resultieren mehrere Vorteile:^[31]

Einheitliche Unternehmenskultur

Einfacher Transfer von Kernkompetenzen

Anpassung von Produkten und Strategien an heimischen Markt

Allerdings hat dieses Modell auch seine Nachteile: das Headquarter hat oberste Entscheidungsmacht, die Niederlassungen haben hierbei kein eigenes Mitspracherecht und müssen die Anweisungen befolgen. Dies führt vor allem dazu, dass kulturelle Gegebenheiten ignoriert werden und dadurch die Strategien im Ausland nicht gewinnfördernd sind.^[32]

Das polyzentrische Konzept:

Das polyzentrische Konzept entspricht dem deutschen Sprichwort „Andere Länder, andere Sitten“.^[33] Hier geht man davon aus, dass jedes Land andere Rahmenbedingungen hat, die nicht zu ignorieren sind. Das Konzept sieht bei der Übertragung von heimischen Strategien auf andere Länder große Probleme.^[34]

Die Vorteile, die dieses Modell vorweist, sind vor allem in der jeweiligen Länderanpassung zu sehen. Einheimische wissen oft genau, was am besten zu tun ist, um die Ziele des Unternehmens zu verfolgen. Auch motiviert der Freiheitsgrad, der bei diesem Modell vorherrscht, die Mitarbeiter zu effizienten Arbeiten.^[35]

Nachteile dieses Modells zeigen sich allerdings in der Isolation des Headquarters von den ausländischen Niederlassungen auf. Auch gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Ressourcen nicht optimal genutzt und verschwendet werden. Dadurch reduzieren sich die Möglichkeiten Synergien zu nutzen.^[36]

Das regiozentrische Konzept:

Dieses Konzept konzentriert sich auf die regionale Ebene. Strategien richten sich auf die Region selbst aus. Es betrachtet bestimmte Anforderungen der einzelnen Wirtschaftsräume, die homogene Ländermärkte, wie zum Beispiel der EU, der NAFTA oder Schwellenländern, darstellen. Diese sind zu Gruppen/Regionen zusammengefasst und werden meist einheitlich bearbeitet.^[37] Unter der Berücksichtigung dieser Anforderungen kann dann eine Standardisierung von Produkten, Strategien etc. möglich sein.^[38]

Das geozentrische Konzept:

Bei diesem Konzept kombiniert man länderübergreifende und lokale Orientierung. Standardisierungen sind somit universal und lokal angewandt. Hier herrschen überwiegende standardisierte Produkte mit Anpassungen an das jeweilige Land.^[39] Dieses Modell benutzt alle Ressourcen so effektiv wie möglich. Daraus resultieren eine starke Unternehmenskultur und ein starkes Netzwerk. Sogenannte Schlüsselentscheidungen sollten getrennt voneinander getroffen werden, unter Berücksichtigung der Folgen, die sie auf das jeweilige Land haben.

Allerdings ist dieses Modell häufig schwieriger zu implementieren und teurer, als zum Beispiel das polyzentrische Konzept.^[40]

2.3.2 Internationale Strategien nach Bartlett/Ghoshal

Bartlett/Ghoshal sehen in internationalen Strategien ein Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Differenzierung.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 zeigt dieses sogenannte Spannungsfeld:

Abbildung 2 Internationale Strategien nach Bartlett/Ghoshal^[42]

Die einzelnen Felder, die in Abb. 2 dargestellt sind, unterscheiden sich in ihrer Intensität und Anwendung. Das Spannungsfeld ähnelt im Aufbau dem des Boston Consulting, in dem ebenfalls vier Komponenten angesprochen werden.^[43]

Allerdings zielt das Portfolio von Bartlett/Ghoshal auf Standardisierungs- und Differenzierungsvorteile ab. Je weiter man sich nach rechts auf der x-Achse bewegt, desto größer und notwendiger werden Lokalisierungs- beziehungsweise Differenzierungsvorteile. Je höher man sich auf der y-Achse bewegt, desto größer wird der globale Einfluss und Standardisierungsvorteile können genutzt werden.

Im Folgenden werden nun die einzelnen Komponenten des Strategiefeldes nach Bartlett/Ghoshal erklärt.

Internationale Orientierung:

Unternehmen, die sich an die internationale Orientierung halten, passen sich kaum an Bedingungen in Gastländern an. Dabei verzichten sie auf eine Integration ihrer Niederlassungen.^[44] Diese bilden eher eine Hilfseinheit der Muttergesellschaft.

Im Kern geht es um eine Ausschöpfung der Fähigkeiten und des Wissens des Stammlandes. Die Tätigkeiten im Ausland dienen eher zum Schutz und zur Sicherung des Unternehmens im Mutterland. Zwischen der Niederlassung und der Muttergesellschaft herrscht eine starke Abhängigkeit.^[45]

Globale Orientierung:

Strategisch global ausgerichtete Unternehmen haben die Erreichung von Kostenvorteilen als eines der wichtigsten Ziele. Dies realisieren sie durch Economies of Scale. Diese Art von Unternehmen konzentriert sich darauf, Leistungen für den Weltmarkt zu produzieren. Dies soll so effizient wie möglich, zum Beispiel an einem oder zwei Standorten mit produktiven Fabriken geschehen.

Die Hauptaufgabe der Niederlassungen ist die Implementierung der Strategie, die durch die Muttergesellschaft vorgegeben wird. Sie sind wie ein verlängerter Arm für Produkte und Strategien.^[46]

Multinationale Orientierung:

In multinational agierenden Unternehmen werden die Unterschiede der verschiedenen Länder und deren Märkte betont. Produkte (und Dienstleistungen) werden angepasst, um so unterschiedlichen lokalen Bedürfnissen gerecht werden zu können. Die Niederlassungen sind relativ unabhängig, sowohl untereinander in einem Land, als auch von der Muttergesellschaft.^[47]

Transnationale Orientierung:

Die transnationale Orientierung ist laut Bartlett/Ghoshal eine Mischstrategie. Sie nutzt sowohl Standardisierungsmöglichkeiten, hält sich aber auch die Möglichkeit zur Differenzierung offen, da sie diese als Notwendig erachten.

Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, zielen neben der Notwendigkeit der Anpassung von Strategien und anderen unternehmerischen Tätigkeiten an die Bedingungen des Gastlandes, auch auf die Erzielung von Effizienz durch weltweite Skalenvorteile.^[48] Die transnationale Strategie weist eine eine Mischung der Charakteristiken der globalen und multinationalen Strategien auf. Dabei sind Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Wissen über die Niederlassungen verteilt, können aber in den jeweiligen Standorten spezialisiert werden.

Zwischen der Tochtergesellschaft und dem Headquarter bestehen wechselseitige Unabhängigkeiten.^[49] Neues Wissen wird in den Niederlassungen entwickelt, kann aber weltweit weitergegeben werden.

Folglich kommt den Niederlassungen eine wichtige Rolle zu: sie können von strategischer Bedeutung für die Muttergesellschaft sein und spezialisierte Funktionen und Aufgaben übernehmen.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 zeigt nun noch einmal eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Punkte der einzelnen Strategien nach Bartlett/Ghoshal.

Bei der Analyse der beiden Strategien fällt auf, dass sich Bartlett/Ghoshal und Perlmutter nicht allzu stark voneinander unterscheiden. Allerdings erwähnen Bartlett/Ghoshal Standardisierungs- und Differenzierungspotentiale stärker als es Perlmutter tut.

Sowohl Bartlett/Ghoshal, als auch Perlmutter haben vier Typen von internationalen Strategien entwickelt und diese untereinander verglichen. Hierbei ähneln sich jeweils verschiedene Strategien, wie zum Beispiel die ethnozentrische und internationale Strategie. Bei beiden Denkansätzen werden Strategien im Headquarter entwickelt, dann auf die Tochtergesellschaften übertragen und dort implementiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Zusammenfassung internationale Strategien nach Bartlett/Ghoshal^[51]

In diesem Kapitel wurden bekannte internationale Strategiemuster nach Perlmutter und Bartlett/Ghoshal dargestellt und erklärt. Inwieweit diese Strategien nun anwendbar sind, soll vor allem in Kapitel 4 untersucht werden.

In den nachfolgenden Kapiteln werden nun die Einflussfaktoren der indischen Gesellschaft behandelt, bevor sich Kapitel 4 intensiv mit zwei Strategien, der Personal- und Vertriebsstrategie, auseinandersetzt. Dabei wird versucht, die in der Literatur bekannten Strategien anzuwenden und ihre Brauchbarkeit auf den Personal- beziehungsweise Vertriebsbereich zu untersuchen.

3. Indien: Andere Länder, andere Sitten

3.1. Geschichte Indiens

3.1.1 Die Geschichte Indiens – Von der Kolonie zur Unabhängigkeit

Einen Filter, den man laut Demorgon anlegen sollte, wenn man versucht eine Kultur zu verstehen, ist die Geschichte.^[52] Aus den Erfahrungen der Vergangenheit resultieren viele Verhaltensweisen und somit auch Organisationstrukturen der indischen Gesellschaft.

Als 1498 der Seeweg nach Indien durch den Portugiesen Vasco de Gama entdeckt wird, wird ein Weg für den Handel zwischen Europa und dem Subkontinent geschaffen. So gelingt es unter anderem Großbritannien Handelsposten in Indien zu errichten und somit konkurrierende europäische Großmächte auszuschalten.^[53] Später, im Jahre 1856, wird Indien durch die britische Handelskolonie erobert und wurde so zur British East India Company. Während der britischen Besetzung wurde das indische Zivil- und Strafrecht dem britischen common law angepasst^[54], Praktiken wie zum Beispiel Witwenverbrennungen verboten und Englisch als Amtssprache eingeführt.

Nicht nur das Rechtssystem wurde strenger gehandhabt. Ein immer weiter ausgebauter Verwaltungsapparat, ermöglichte das Regieren unter einem einheitlichen politischen Gebilde, dem British Raj.^[55] Diesem gehörten anfangs nur Briten in höheren Positionen an. Dieser Eingriff in die gesellschaftlichen Strukturen Indiens ist deshalb von so großer Bedeutung für die Geschichte Indiens, weil den Indern damit mehr oder weniger die komplette eigene Handlungsmacht genommen wurde und sie somit auf die Briten angewiesen waren.^[56]

Das British Empire hatte somit die rechtliche Regierung übernommen, eine Bürokratisierung eingeleitet und somit von Beginn der Besetzung Indiens an Reformen in das gesellschaftliche Leben eingeführt.^[57]

Im Jahre 1885 gründete sich schließlich der Indische Nationalkongress (INC), die spätere Kongresspartei. Sie wird als das zentrale Sprachrohr für den aufkommenden indischen Nationalismus verstanden.^[58] Eines seiner Hauptziele war, die indische Bevölkerung stärker in die Regierung des Landes einzubinden. Da die britische Regierung dies aber nicht zulassen wollte und der Partei nicht entgegenkam, radikalisierte sich diese zu der späteren Kongresspartei.^[59]

Nach dem ersten Weltkrieg kam es das erste Mal zu verschiedenen Aufständen, auf die Großbritannien mit einigen Zugeständnissen, wie zum Beispiel das Wahlrecht für zehn Prozent der männlichen Bevölkerung, reagierte.^[60] Der Kongress, unter der Führung von Mahatma Gandhi, verlangte aber mehr Reformen. Gandhi selbst gelang es, eine breite Masse der indischen Bevölkerung zu mobilisieren und zu einem gewaltfreien Widerstand aufzurufen.^[61] Aus dieser Mobilisierung ging schließlich die Kongresspartei hervor. Aktionen wie zum Beispiel der berühmte Salzmarsch 1930 stellten die Macht der British Raj in Frage^[62], da Großbritannien immer versichert hatte, Indien mit dessen Zugeständnis zu regieren. Die indische Kongress erzielt vor allem bei der Wahl im Jahre 1937 immer bessere Ergebnisse und mit Gandhis „Quit India“- Kampagne von 1942 eskalierte die Lage in Indien schließlich^[63]. Der Kongress stellte die Briten vor die Wahl Indien entweder sofort zu verlassen oder mit massiven Protesten und Ungehorsam rechnen zu müssen. Auf diese Forderung eröffneten die Briten einen Krieg gegen die Aufständischen. Tausende Menschen starben und Hundertausende wurden verhaftet. Da auch alle Führer der Kongresspartei verhaftet wurden, war zunächst einmal wieder Ruhe um die Unabhängigkeitsfrage eingekehrt. Als aber 1945 unerwartet die Labour Party bei den Parlamentswahlen gewann, wurde die Indienfrage wieder neu aufgerollt.^[64]

Im Juni 1947 verkündete die Labour Party einen Unabhängigkeits- und Teilungsplan. Indien (und Pakistan) sollte(n) unabhängig werden.

Für Indien war die Teilung von Pakistan ein Desaster. Wenige Tage nach der Teilung wurden beinahe alle jeweiligen Minderheiten in den beiden Ländern ermordet.^[65]

Die Zeit als Kolonie kann deswegen als so wichtig angesehen werden, weil die kolonialen Denkmuster Eingang in die indische Wahrnehmung gefunden haben und das gesellschaftliche Leben bestimmen.

Vor allem die sogenannten Reformer übernahmen koloniale Denkmuster in ihre eigenen Wahrnehmungen über die indische Gesellschaft^[66].

So bleiben bis heute viele koloniale Konstrukte bestehen, wie zum Beispiel das Kastensystem^[67], dessen Einfluss und Bedeutung im nachfolgenden Kapitel beschrieben wird. Ebenso ist der Ursprung der Geschlechterrollen wohl eher auch auf koloniale Stereotypen zurückzuführen und nicht auf die Religion oder Traditionen.^[68]

3.1.2 Das Kastensystem – damals und heute

Ein Phänomen, das die indische Gesellschaft wesentlich geprägt hat, ist das sogenannten Kastensystem.^[69] Es gehört untrennbar zur indischen Kultur und bestimmt von Geburt an das gesellschaftliche Leben. Je nach Zugehörigkeit zu einer bestimmten Kaste, sind auch noch heute größtenteils der Weg zu Bildung bis zum Ehepartner, dem sozialen Status oder dem Beruf festgelegt.^[70]

Doch was ist das Kastensystem eigentlich?

Geschichtswissenschaftler verweisen auf Belege, dass es in Indien schon 2000 v. Chr. unterschiedliche Gesellschaftsklassen gab.^[71] Das Wort „Kaste“ selbst ist kein indisches Wort, sondern wurde erst durch die Portugiesen geprägt. Diese kamen im 16. Jahrhundert nach Indien und bemerkten, dass die Gesellschaft in verschiedene Klassen aufgesplittert war.^[72] Aber vor allem die Kolonialzeit prägte das Kastensystem.

Das Wort „Kaste“ leitet sich vom portugiesischen Wort „casta“ ab, welches mit dem lateinischen Wort „castus“ verwandt ist. Beide Wörter bedeuten „rein“^[73], die portugiesische Übersetzung kann allerdings auch mit „Rasse“ oder „Familie“ übersetzt werden.

Auch für Weber definiert sich das Konzept des Kastensystems über den Stand. Für ihn bedeutet die Kaste „vom Stand her gesehen“^[74]. Der Heidelberger Indologe Axel Michaels definiert den Begriff der Kaste folgendermaßen:

„eine Einheit von Menschen, eine Berufsgruppe oder Ethnie, deren Zusammengehörigkeit aus gemeinsamen Merkmalen konstruiert wird.“^[75]

Wer heute über das Kastensystem spricht, hat das Grundprinzip des Systems im Hinterkopf: den Körper Brahmas, des Schöpfers. Dieser besteht aus vier Teilen, den vier Ständen:

1. Der Kopf: die oberste Kaste besteht aus den Brahmanen. Dies sind Priester und Gelehrte. Sie verkörpern Moral und Ethik.
2. Die Arme: die Kaste der Kshatriyas. Diese werden durch Krieger, Landbesitzer und Herrscher dargestellt. Sie besitzen die Weltmacht.
3. Der Leib: Die Kaste der Vaishyas bilden Händler, Kaufleute. Ihre Aufgabe ist es die Gesellschaft mit materiellen Dingen versorgen.
4. Die Beine: Die Kaste der Sutras, der Arbeiter. Auf ihnen baut das gesellschaftliche Konzept auf.^[76]

Die vier Stände machen 65% der indischen Gesellschaft aus. Die restlichen 35% machen die sogenannten „Unberührbaren“ aus, die offiziell keiner Kaste angehören.^[77] Auch diejenigen, die nicht dem Hinduismus angehören, fallen unter diese 35%.

Ein Mitglied des Kastensystems ist nämlich nur derjenige, der dem Hinduismus angehört und umgekehrt.^[78] Der Eintritt in eine Kaste erfolgt nur durch die Geburt.^[79]

Auch wenn das Kastensystem nach der Unabhängigkeit Indiens offiziell abgeschafft wurde^[80], so ist die Bedeutung dieses strikt hierarchischen Systems von Kasten im modernen Indien schwer zu beurteilen und kommt darauf an, wen man danach fragt. Die jüngeren Generationen werden versichern, dass das Kastensystem kaum noch eine Rolle spielt, wohingegen andere die Bedeutung des Kastensystems auch im täglichen Leben betonen.

Ein Beispiel dafür, dass das Kastensystem immer noch tief in den Köpfen der indischen Gesellschaft verankert ist, sieht man in den Heiratsanzeigen, zum Beispiel der Times of India: Die Heiratsanzeigen sind nach Kasten gegliedert.^[81]

Laut der Verfassung sind alle Inder gleich. Sie verbietet sogar kategorisch, laut Artikel 15, 17, 25 Absatz 2, 20 Absatz 2^[82], die Praxis der Unberührbarkeit. So sind zum Beispiel 27 % aller Arbeitsstellen für diejenigen reserviert, die benachteiligten Kasten, angehören^[83], sogenannten „backward castes“. Somit könnte es mitunter als Vorteil ausgelegt werden, einer benachteiligten Kaste anzugehören.

Die Realität ist jedoch, trotz der Abschaffung, eine andere: in den höheren Ebenen des Indian Civil Service sind sehr wenig Unberührbare vertreten.^[84]

Auch wenn die meisten Unternehmen behaupten, dass das Kastensystem keinerlei Einfluss auf den Alltag hat, so ist es dennoch in den Köpfen verankert.

Spricht beispielsweise ein kastenloser Vorgesetzten ein Lob in Form eines Schulterklopfens an einen angestellten Brahmanen aus, so unterzieht sich der Angestellte daheim anschließend einem aufwendigen Reinigungsritual.^[85]

[...]

---

^[1] Vgl. Meier/Harald (2004), S. 27

^[2] In Anlehnung an Litz (2011): S. 1

^[3] Vgl. Held (1999): S. 20

^[4] Vgl. Hasenstab (1998): S. 120

^[5] Vgl. Müller/Gelbrich (2004): S. 35f

^[6] Anmerkung: Schmid betont, dass durch Hofstedes Studie das Kulturbewusstsein erstmals in den Mittelpunkt des Managements gerückt hat (vgl. Schmid (1996): S. 269f). Sondergaard zufolge, wurden Manager und Wissenschaftler durch die Studie wachgerüttelt und erlebten ein Aha-Erlebnis (vgl. Sondergaard (1994): S. 448

^[7] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S. 67f

^[8] Vgl. Sabel (2010): S. 17

^[9] Hofstede (2000): S. 32

^[10] Vgl. Trompenaars (1998) S. 20

^[11] Anmerkung: Mentalität bedeutet Denkweise, Einstellung/ die Art wie sich Menschen gegenüber anderen verhalten

^[12] Anmerkung: die erste Form der Kultur war die Agrikultur: die Landwirtschaft Vgl. Vorlesung International Business, Huber Skript S. 39, Trompenaars (1998) S. 23

^[13] Hall (1976): S. 16-17

^[14] Geertz (1973): S. 145

^[15] Vgl. Schlingensiepen (2009): S.47

^[16] Vgl. Geertz (1987): S. 25

^[17] Vgl. Rothlauf (2006): S. 47 f

^[18] Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede (2006): S. 8f

^[19] Vgl. Hofstede (2006): S.8 Abb.1.2

^[20] Vgl. Hofstede (2006): S. 9

^[21] Vgl. Sabel (2010): S. 18

^[22] Vgl. Hofstede (2006): S. 9

^[23] Vgl. Hofstede (2006), S. 9

^[24] Hofstede (2006): S.9

^[25] Kuß/ Tomczak (2000): S. 39

^[26] Vgl. Schugk (2004): S.32

^[27] Vgl. Schugk (2004): S.32

^[28] Vgl. Meier/Harald (2004): S. 23f

^[29] Vgl. Meier/Harald (2004): S. 23f

^[30] Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein (2006): S.54

^[31] Vgl. Gomez-Mejia/Balkin/Cardy (2006): S. 22f

^[32] Vgl. Gomez-Mejia/Balkin/Cardy (2006): S. 22f

^[33] Vgl. Meier/Harald (2004): S. 23f

^[34] Vgl. Meier/Harald (2004): S. 23f

^[35] Vgl. Meier/Harald (2004): S. 23f

^[36] Vgl. Gomez-Mejia/Balkin/Cardy (2006): S. 22f

^[37] Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein (2006): S. 69

^[38] Vgl. Meier/Harald (2004): S. 24

^[39] Vgl. Meier/Harald (2004): S. 24

^[40] Vgl. Gomez-Mejia/Balkin/Cardy (2006): S. 22f

^[41] Vgl. Meier/Harald (2004): S. 24f

^[42] Vgl. Welge/Holtbrügge (1998): S. 125

^[43] Anmerkung: Poor Dogs, Cash Cows, Questionmarks, Stars

^[44] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S. 67f

^[45] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S. 67f

^[46] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S. 67f

^[47] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S. 67f

^[48] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S. 67f

^[49] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S. 67f

^[50] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S. 67f

^[51] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002): S.75f

^[52] Vgl. Kinast/Thomas/Schroll-Machl (2011): S. 8

^[53] Vgl. Betz (1997)

^[54] Vgl. Betz (1997)

^[55] Vgl. Betz (1997)

^[56] Vgl. Betz (1997)

^[57] Vgl. Dharampal-Frick/Ludwig S. 151

^[58] Vgl. Betz (1997)

^[59] Vgl. Betz (1997)

^[60] Vgl. Betz (1997)

^[61] Vgl. Fremantle Multicultural Centre Inc. S.1

^[62] Vgl. Dharampal-Frick/Ludwig (2009): S. 153f

^[63] Vgl. Dharampal-Frick/Ludwig (2009): S. 153f

^[64] Vgl. Dharampal-Frick/Ludwig (2009): S. 153f

^[65] Vgl. Betz (1997): Heft 257

^[66] Vgl. Dharampal-Frick/Ludwig (2009): S. 153f

^[67] Vgl. Dharampal-Frick/Ludwig (2009): S. 153f

^[68] Vgl. Dharampal-Frick/Ludwig (2009): S. 153f

^[69] Vgl. Strohschneider (2001): S. 24

^[70] Vgl. Vermeer/Neumann (2008): S. 82

^[71] Vgl. Krack (2007): S. 26

^[72] Vgl. Krack (2007): S. 26; Perna (2007): S. 20

^[73] Wörterbuch Deutsch/Latein/ Deutsch/Portugiesisch/ rein im Sinne von „nicht vermischt“

^[74] Weber (1998): S. 44

^[75] Michaels (2006): S. 188

^[76] Vgl. Perna (2007): S. 21; Krack (2007): S. 26f; Strohschneider (2001) S. 24f

^[77] Vgl. Perna (2007): S. 21; Krack (2007): S. 26f; Strohschneider (2001) S. 24f

^[78] Vgl. Perna (2007): S. 21f

^[79] Vgl. Perna (2007): S. 15

^[80] Vgl. Messner (2009): S.52

^[81] Vgl. Vermeer/Neumann (2008): S. 85

^[82] Vgl. Reintanz

^[83] Vgl. Vermeer/Neumann (2008): S. 84f

^[84] Vgl. Vermeer/Neumann (2008): S. 84f

^[85] Vgl. Kreuser (2002): S. 108f