Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung der Generation Y

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Ausgangslage
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau

2. Wer wir sind – die Generation Y
2.1 Generationen im Arbeitsleben
2.2 Ein- und Abgrenzung der Generation Y
2.2.1 Baby Boomer
2.2.2 Generation X
2.2.3 Generation Y
2.3 Typisierung der Ypsiloner
2.3.1 Persönliche Ebene
2.3.2 Gesellschaftliche Ebene
2.3.3 Wahrnehmung des Verhaltens der Ypsiloner durch Manager
2.3.4 Werte und Ziele im Leben der Ypsiloner

3. Anforderungen der Generation Y an den Arbeitgeber
3.1 Kriterien bei der Arbeitgeberwahl
3.2 weitere Merkmale eines Arbeitgebers
3.3 Informationsverhalten
3.4 Einstiegspräferenzen
3.5 Zusammenfassung

4. Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement
4.1 Grundsätze des gezielten Personalmanagements
4.1.1 Personalgewinnung
4.1.2 Personalentwicklung
4.1.3 Personalbindung
4.2 Personalwirtschaftliche Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
4.2.1 Mitarbeitergewinnung
4.2.2 Mitarbeiterentwicklung
4.2.3 Mitarbeiterbindung

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der zunehmend an Aufmerksamkeit gewinnenden Generation Y. Die nach 1980 Geborenen zeichnen sich gemäß der einschlägigen Literatur durch völlig andere Werte, Bedürfnisse und Präferenzen als ihre Vorgänger aus. Da sie aber diejenigen sind, die derzeit auf den Arbeitsmarkt strömen, ist es zukünftig eine der vordringlichsten Aufgaben des Personalmanagements, sich mit diesen jungen Talenten auseinanderzusetzen und sie mit zielgruppenspezifischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen zu gewinnen, entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Nur so kann sich ein Unternehmen auf dem Markt als attraktiver Arbeitgeber positionieren und dem aus dem demographischen Wandel resultierenden Fachkräftemangel vorbeugen. Daher wird die Generation Y umfassend typisiert sowie Präferenzen und Bedürfnisse hinsichtlich ihrer Arbeitgeberwahl aufgezeigt. Dies geschieht auf Grundlage verschiedener Studien der letzten Jahre.

Es konnte festgestellt werden, dass das Erleben gemeinsamer sozialer, wirtschaftlicher und politischer Ereignisse sich prägend für gemeinsame Präferenzen und Bedürfnisse hinsichtlich eines Arbeitgebers auswirkt.

Aus den gewonnen Ergebnissen werden die personalwirtschaftlichen Handlungsfelder identifiziert, die sich aufgrund der Präferenzen der Generation Y ergeben, und konkrete Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement ausgesprochen, um sich im „War for Talent“ als bevorzugter Arbeitgeber am Arbeitsmarkt zu positionieren.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Generationen und ihre Attribute (Quelle: in Anlehnung an Reif, M. K., 2015)

Abbildung 2: Generation Y - Thesen zur Charakterisierung (persönliche Ebene) (Quelle: DGFP e. V., 2011, S. 11)

Abbildung 3: Generation Y - Thesen zur Charakterisierung (gesellschaftliche Ebene) (Quelle: in Anlehnung an DGFP e. V., 2011, S. 11)

Abbildung 4: Werte und Ziele der Generation Y (Quelle: in Anlehnung an Kienbaum, 2015, S.5)

Abbildung 5: Wunscharbeitgeber (Quelle: in Anlehnung an Signium International, 2013, S. 33)

Abbildung 6: Informationsverhalten der Generation Y (Quelle: in Anlehnung an Kienbaum, 2015, S. 8)

Abbildung 7: RSS-Icon (Quelle: Technische Universität Berlin, o. J.)

Abbildung 8: Logo Facebook, XING, LinkedIn (Quelle: Sternitzke, A., 2015)

Abbildung 9: Gesprächsleitfaden (Quelle: in Anlehnung an Enaux, C.; Henrich, F., 2011, S. 198)

Abbildung 10: Wunschzettel der Generation Y (Quelle: in Anlehnung an DGFP e. V., 2011, S. 42)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bezeichnungen der Generation Y (Quelle: in Anlehnung an DGFP e. V., 2011, S. 10)

Tabelle 2: Kategorisierung von Arbeitgebereigenschaften (Quelle: in Anlehnung an Dahlmanns, A., 2014, S. 39)

Tabelle 3: Präferenzen der Generation Y (Quelle: in Anlehnung an Dahlmanns, A., 2014, S. 44)

Tabelle 4: Präferenzen der Generation Y (Quelle: in Anlehnung an Dahlmanns, A., 2014, S. 44)

Tabelle 5: Führung von Generation Y (Quelle: in Anlehnung an Mangelsdorf, M., 2014, S. 67)

1. Ausgangslage

In der Ausgangslage wird zunächst die Problemstellung erläutert, die der vorliegenden Bachelorarbeit zugrunde liegt. Anschließend werden die Zielsetzung sowie die Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit dargestellt. Zu Beginn ist anzumerken, dass aus Gründen der Einfachheit und besseren Lesbarkeit in dieser Arbeit auf eine Geschlechtertrennung verzichtet und stets die männliche Form verwendet wird. Die weibliche Form ist dabei jedoch gleichwohl mit eingeschlossen.

1.1 Problemstellung

In Zeiten des demografischen Wandels und des daraus resultierenden Fachkräftemangels ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements, sich mit der Generation Y auseinanderzusetzen und personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität zielgruppenspezifisch zu entwickeln. Die Unternehmen sehen sich zunehmend in einem Wettbewerb um die knappe Ressource qualifizierter und junger Talente. Daher wissen die Unternehmen den „War for Talent“ für sich zu gewinnen, die sich mit den Interessen und dem Verhalten dieser Generation beschäftigen und somit Erwartungen und Anforderungen der qualifizierten Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber erfüllen.

Besonders die Generation Y, nachfolgend auch Ypsiloner oder Millennials genannt, stellt hohe Ansprüche an ihre Arbeitgeber. Da sich diese Gruppe derzeit auf den Einstieg in das Arbeitsleben vorbereitet und in den kommenden Jahren auf den Arbeitsmarkt strömt, ist sie damit die wichtigste Zielgruppe im Kampf um das Vorbeugen des Arbeitskräftemangels. Werden diese Ansprüche nicht erfüllt, so entscheidet sich ein Ypsiloner erst gar nicht für das Unternehmen oder schaut sich auf dem Arbeitsmarkt nach einem anderen Unternehmen um. Dies stellt das Personalmanagement vor große Herausforderungen. Um sich also als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, sind häufig ein Umdenken und das Anpassen der Handlungsfelder an die Erwartungshaltung der jungen Generation notwendig.

Viele Unternehmen jedoch verstehen sich weiterhin als Anbieter anstelle als Nachfrager, obwohl sich der Arbeitsmarkt längst von einem Verkäufermarkt in einen Käufermarkt gewandelt hat. Das Problem liegt also längst nicht mehr in der Personalauswahl, sondern vielmehr überhaupt Bewerber zu bekommen. Daher werden diejenigen Unternehmen die Gewinner des Arbeitsmarktes sein, die umdenken und sich schon heute mit den neuen Ansätzen der Personalgewinnung auseinandersetzen.^[1] Organisationen, die zwar den qualifizierten Bewerber für sich gewinnen konnten, aber keinen Wert auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter legen, sind keine attraktiven Arbeitgeber und werden die Generation Y nicht lange halten können.^[2] Es bedarf also ebenso gruppenspezifischer Handlungsmaßnahmen im Bereich der Personalentwicklung und Personalbindung, um sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber positionieren und somit den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gewährleisten zu können.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit sollen Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ausgesprochen werden, um die Generation Y für sich zu gewinnen, optimal zu entwickeln und sie langfristig ans Unternehmen zu binden.

Um diese Handlungsempfehlungen geben zu können, werden zu Beginn die wesentlichen Aspekte dieser Generation herausgearbeitet, indem folgende Fragen geklärt werden: Wer ist diese Generation Y? Welche Einflussfaktoren haben sie geprägt? Welche Werte und Attribute können ihnen zugeschrieben werden?

Nach dieser ausführlichen Typisierung werden Schlüsse über mögliche Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl gezogen und Anforderungen und Erwartungen abgeleitet, denen sich die Unternehmen stellen müssen, um die Aufmerksamkeit der Ypsiloner zu erlangen.

Abschließend wird herausgearbeitet, inwieweit die erarbeiteten Präferenzen Auswirkungen auf die unterschiedlichen Handlungsfelder haben und welche konkreten Handlungsempfehlungen sich für das jeweilige Handlungsfeld ergeben, um das Personalmanagement entsprechend auszulegen und sich im „War for Talent“ als bevorzugter Arbeitgeber am Arbeitsmarkt zu positionieren.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau

Im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2) wird einleitend auf die Generationsthematik eingegangen. Bevor sich dieser Teil hauptsächlich mit dem Charakter und den Einflussfaktoren auf das Verhalten der Generation Y auseinandersetzt, soll ein kurzer Blick auf die drei gegenwärtig für den Arbeitsmarkt relevanten Generationen, zu denen die Baby Boomer, die Generation X und die Generation Y gehören, geworfen werden, indem eine grobe Abgrenzung zwischen diesen Generationen getroffen wird.

In Kapitel 3 werden Präferenzen und Anforderungen dieser Generation dargelegt. Dies geschieht auf Grundlage verschiedener Studien aus den vergangenen Jahren.

Das letzte Kapitel (Kapitel 4) bezieht sich schließlich konkret auf das Personalmanagement. Zu diesem Zweck werden in dem ersten Teil des Kapitels die Grundsätze des gezielten Personalmanagements für die Handlungsfelder beschrieben, die als besonders erfolgskritisch bei der Gewinnung und Bindung der Generation Y erachtet werden. Im zweiten Teil werden konkrete Handlungsempfehlungen für die Handlungsfelder Mitarbeitergewinnung, -entwicklung und -bindung ausgesprochen, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und damit die Generation Y von sich zu überzeugen und dem Fachkräftemangel vorzubeugen.

Das fünfte und damit letzte Kapitel fasst die zentralen Ergebnisse noch einmal kritisch zusammen.

2. Wer wir sind – die Generation Y

Wer oder was ist eigentlich diese Generation Y, über die in den letzten Jahren diskutiert und publiziert wird und die mit dem Ruf zu kämpfen hat, dass niemand sie mag, außer ihre Eltern? Welche Werte sind ihr besonders wichtig und durch welche Eigenschaften zeichnet sie sich aus? Ist die ganze Aufregung um sie nur ein kurzweiliger Trend oder steckt tatsächlich mehr hinter diesem Phänomen?^[3]

Es gibt einige Eigenschaften, die ihnen von den Vertretern der vorherigen Generationen anerzogen wurden und damit typisch für diese Generation sind. Andere Eigenschaften entspringen ihrer eigenen Vorstellung und Wertorientierung. Grundsätzlich jedoch ist das Verhalten eine Spiegelung dessen, wie sie die Welt aus ihrer Perspektive wahrnimmt.^[4] „Sie sind eine bunte Mischung anspruchsvoller, aber durchaus leistungsbereiter Individualisten, die sozial vernetzt durchs Leben gehen und die Arbeitswelt mit frischem Wind und dynamischer Vielfalt bereichern“^[5].

2.1 Generationen im Arbeitsleben

Bevor sich diese Arbeit hauptsächlich mit der Generation Y auseinandersetzt, soll ein Blick auf ihre Vorgängergeneration und deren Merkmale geworfen werden, denn durch sie wurde die Generation Y in ihrem Verhalten und Denken geprägt. So wird es im Folgenden leichter fallen, die Gedanken, das Handeln und die Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl dieser Generation zu verstehen und nachzuvollziehen.

Die Vorgänger können je nach Generationszugehörigkeit kategorisiert werden. Generation wird dabei als ein zeitlicher Ordnungsbegriff verstanden, der Menschen zusammenfasst, „die innerhalb derselben Zeitspanne geboren sind und die die Lebenserfahrungen der Zeit, ihrer Umstände und Ereignisse teilen“^[6]. Zu bedenken sei, dass die Kategorisierung nach Generationen lediglich eine Orientierungshilfe ist und dabei nie das alleinige Erklärungsmuster für das unterschiedliche Auftreten und Denken von Individuen sein kann^[7], denn innerhalb wird es sicherlich ebenso viele Unterschiede geben wie zwischen den einzelnen Generationen. „Geschlecht, geografische Herkunft, sozioökonomischer Hintergrund oder Familienstrukturen sind für die Erklärung individuellen Verhaltens mindestens so wichtig wie Generationszugehörigkeit“^[8].

Im Folgenden wird eine Abgrenzung zwischen den drei Generationen getroffen, die gegenwärtig in der Arbeitswelt durch unterschiedliche Bedürfnisse bezüglich ihres Arbeitgebers und Verhaltensweisen auf der Suche nach neuen Herausforderungen differenziert werden können.^[9]

2.2 Ein- und Abgrenzung der Generation Y

Heutzutage findet man in Unternehmen neben der Generation Y vor allem zwei weitere Generationen: die Baby Boomer und die Generation X. Da diese beiden Gruppen diejenigen sind, die nun die Generation Y führen, werden sie im Folgenden kurz vorgestellt.^[10]

2.2.1 Baby Boomer

Die Baby Boomer gehören zu der ältesten der hier aufgeführten Generationen und unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von der Y-Generation. Der Name „Baby Boomer“ resultiert aus dem hohen Anstieg der Geburtenrate in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg. Zu ihnen gehören diejenigen in Deutschland, die zwischen den geburtenstarken Jahrgängen 1955 und 1965 geboren sind.^[11] Die Baby Boomer sind in der Nachkriegszeit aufgewachsen, die von einer tendenziellen Linksorientierung und Märkten, die vom Warenmangel bedroht waren, gekennzeichnet war.^[12] Typisch charakteristische Merkmale sind die Leistungsorientierung, Beständigkeit und der hohe Berufsbezug.^[13] In diesem Zusammenhang ist die Rede von Vernunftskultur, in der weniger Wert auf Emotionen im Konsumverhalten und auf ständige Arbeitgeberwechsel gelegt wird, als es die gegenwärtige Generation Y tut.^[14] Viel mehr steht der Funktionalismus im Vordergrund, da Arbeit für sie Pflicht und weniger Selbstverwirklichung bedeutet.^[15] Aufgrund der breiten Konkurrenz, die auf die damalige hohe Geburtenrate zurückzuführen ist, sollen besonders die Generation Baby Boomer die Eigenschaften Sozialkompetenz, Teamfähigkeit und Durchsetzungsvermögen tragen.^[16] „Diese Gruppe an Arbeitnehmern verfügt über die geringste Wechselneigung in Bezug auf die Arbeitsstelle und begibt sich zumeist nur dann auf Stellensuche, wenn die Umstände es erfordern“^[17].

2.2.2 Generation X

Diese Generation trägt eine Vielzahl an Namen: Generation MTV, Generation Golf oder auch Schlüsselkinder Generation. Egal welchen Namen man wählt, immer sind damit diejenigen Vertreter gemeint, die zwischen Ende der 1960er Jahre und Ende der 70er Jahre geboren sind.^[18] Der Begriff „Generation X“ lässt sich von dem gleichnamigen Roman „Generation X – Geschichten für eine immer schneller werdende Kultur“ des Autors Douglas Coupland ableiten (1991).^[19] Aufgrund der Ölkrisen der 70er und frühen 80er Jahre, des Watergate-Skandals in den USA sowie des Wettrüstens zwischen West und Ost waren die Menschen wegen der gesellschaftlichen und politischen Unruhen verunsichert, sodass immer mehr Mütter sich dazu entschieden, ihren eigenen Beruf auszuüben, um das Haushaltsgeld aufzubessern und damit die Kinder nachmittags alleine Zuhause sind. Der Begriff „Schlüsselkinder“ wurde demnach dadurch geprägt.^[20] Durch die Weltwirtschaftskrise Ender der 80er Jahre machten sich Resignation und Orientierungslosigkeit breit, „Unabhängigkeit und Selbstständigkeit statt Respekt und Autorität waren daher logische Konsequenzen einer typischen Generation-X-Kindheit“^[21]. Jedoch gab es auch gute Zeiten: die Ära der Technologie, der Musiksender MTV und der Fall der Berliner Mauer. Der Computer sollte bald fester Bestandteil im Alltag der Generation X sein.^[22]

2.2.3 Generation Y

Zu der Y-Generation gehören die zwischen 1980 und 2000 Geborenen. Manche Autoren setzen dabei auf unterschiedliche Einteilungen der Geburtsjahre. So gehören nach Parment diejenigen zur Generation Y, die zwischen 1984 und 1994 geboren sind, andere nennen die Jahre von 1981 bis 2000.^[23] Teilweise unterscheiden manche Autoren bereits im engeren Sinne zwischen der Generation Y, geboren zwischen 1978 und 1990, und der Generation X, geboren zwischen 1991 und 2000. Da diese Arbeit sich jedoch nicht auf die Kinder und Jugendlichen der Generation Y fokussiert, sondern auf diejenigen, die sich derzeit auf den Einstieg in das Arbeitsleben vorbereiten oder bereits seit einigen Jahren berufstätig sind und somit auf die älteren Mitglieder, sind exakte Eingrenzungen der Geburtsjahre weniger entscheidend.^[24] Nach „X“ kommt „Y“. Es ist also nicht schwer zu erkennen, dass die Ypsiloner die Nachfolgergeneration der X-Generation darstellt. Den Begriff „Generation Y“ verwendete erstmals die Fachzeitschrift „Ad Age“ im Jahre 1993 und ist seitdem etabliert.^[25] Es blieb jedoch nicht bei dieser einzigen Bezeichnung. Die zahlreichen Bezeichnungen sollen dabei die Merkmale und die Vielseitigkeit, die diese Generation ausmacht, wiederspiegeln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Bezeichnungen der Generation Y (Quelle: in Anlehnung an DGFP e. V., 2011, S. 10)

Die nachstehende Abbildung soll einen Überblick über die relevanten Generationen und ihre Merkmale geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Generationen und ihre Attribute (Quelle: in Anlehnung an Reif, M. K., 2015)

2.3 Typisierung der Ypsiloner

Um aus der Perspektive der Generationszugehörigkeit Wünsche und Verhalten von Mitgliedern der Generation Y nachvollziehen zu können, ist es hilfreich, typische Charakteristika dieser Gruppe zu erläutern und zwar unter Berücksichtigung gesellschaftlicher und äußerer Einflüsse sowie persönliche Hintergründe, von denen man ausgeht, dass diese eine besondere Auswirkung auf die Prägung im Kindheitsalter hätten.^[26]

2.3.1 Persönliche Ebene

Im nachstehenden Kapitel wird auf die Charaktereigenschaften der Generation Y eingegangen, die im Zusammenhang mit Erziehung und inneren Werten stehen. Dabei sollen im Einzelnen folgende Thesen beleuchtet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Selbstbewusstsein und Eltern

These: Die Generation Y tritt sehr selbstbewusst auf.

Der Großteil der Mitglieder der Generation Y ist in wohlbehütenden Familien mit guten familiären Verhältnissen aufgewachsen. Viele Eltern trugen mit zwei Einkommen zur Haushaltskasse bei, sodass es den Kindern an nichts fehlte und sie immer beachtet und verwöhnt wurden. Oft wuchsen sie, im Gegensatz zu den Baby Boomern, die häufig eines von fünf oder sechs Kindern waren, als Einzelkinder auf und waren es somit gewohnt, etwas „Besonderes“ zu sein und weniger streng aufgezogen zu werden. „Kinder, die unter vielen Geschwistern aufwachsen, lernen vermutlich früh die Bedeutung von Respekt und Hierarchie kennen, und wissen was es heißt, zu warten, bis man an der Reihe ist und abgenutzte Kleiderstücke aufzutragen“^[27]. Einzelkinder hingegen kennen keine Geduld und möchten alles sofort und jetzt. Dadurch, dass sie von Kindesschuhen an gewohnt sind mit Autoritätspersonen wie ihren Eltern in Einzelgesprächen zu argumentieren und zu überzeugen versuchen, sind sie mit großem Verhandlungsgeschick gesegnet, welches sich im späteren Berufsleben durchaus als gewinnbringend auswirken kann.^[28] Diese Generation kann sorglos in die Zukunft blicken, da ihre Eltern sie behüten, überwachen und steuern.^[29] Aspekte wie Individualität und Unabhängigkeit sind wichtige und sorgfältig gepflegte Werte, „monetäre Aspekte hingegen scheinen selbstverständlich zu sein und treten daher als Faktor bei der Wahl eines Arbeitsgebers in den Hintergrund – solange sie angemessen, vergleichbar und leistungsgerecht sind“^[30]. Den Ypsilonern werden Charaktereigenschaften wie Selbstüberschätzung und Arroganz zugeschrieben. Dies mag daran liegen, dass sie im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel als knappe Ressource behandelt werden. Zudem schätzen sie die langjährige Berufserfahrung weniger als ihre Vorgänger. Besonders zeichnet sie ihre Aufgeschlossenheit und Kommunikationsstärke aus, sie kennen keine Grenzen^[31] und „haben im hierarchischen Gefüge keine Berührungsängste gegenüber Autoritäten und Führungskräften und wissen sehr wohl, wie die Manager in den oberen Rängen ihnen beim Erreichen ihrer Ziele helfen können“^[32]. Dennoch wird der Generation Y mangelnde Professionalität vorgeworfen, weil ihnen das notwenige Gespür für grundlegende Werte wie Ordnung, Qualität, Pünktlichkeit und angemessene Bekleidung zu fehlen scheint.^[33]

Orientierungslosigkeit

These: Die Generation Y zeigt sich orientierungslos und sprunghaft.

„Im Gegensatz zu früheren Zeiten bieten sich der Generation Y im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und bildungspolitischen Entwicklungen heute unzählige Wahlmöglichkeiten – sei es bei der Zusammenstellung von auf den persönlichen Bedarf genau zugeschnittenen Produkten und Dienstleistungen, sei es bei der Gestaltung der beruflichen und privaten Zukunft.“^[34] Die Angehörigen selbst empfinden diese Fülle an Wahlmöglichkeiten zugleich als Fluch und Segen, denn obwohl sie mit dieser Vielzahl an Alternativen schlichtweg überfordert sind und sich Orientierungslosigkeit auf der Suche nach ihrem perfekten Weg ausbreitet, ermöglichen andererseits diese vielen Alternativen, dass sich Chancen ergeben, um genau den Lebensweg einzuschlagen, der exakt zu den individuellen Fähigkeiten und Talenten passt und somit für die persönliche Entfaltung die beste Voraussetzung bietet.^[35] Jeder geht mit dieser Fülle an Informationen anders um. Der eine marschiert einfach drauf los und kehrt wieder um, falls der Weg nicht das bringt, was man sich erhofft hatte, ein anderer entscheidet sich für ein Studium oder einen Job und zieht sein Ding durch mit dem Wissen, dass jederzeit die Möglichkeit besteht, die Entscheidung zu ändern und eine andere Alternative zu wählen.^[36] Ein Dritter hat keine klare Planung und ist unsicher. Diese Sprunghaftigkeit zeigt sich auch im Arbeitsalltag. So teilt die Wirtschaftswoche 2009 mit, dass die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der Ypsiloner bei einem Arbeitgeber durchschnittlich nur 16 Monate beträgt^[37], hingegen früher Beschäftigungszeiten von bis zu 25 Jahren sogar normal waren. Die Gleichung „einmal Siemens, immer Siemens“ lässt sich nicht mehr auf diese Generation übertragen, denn auch namenhafte Unternehmen schinden bei den Ypsilonern keinen Eindruck mehr, wenn die Arbeitsbedingungen nicht stimmen.^[38] Die Unternehmen müssen lernen mit dieser Wechselbereitschaft der Generation Y umzugehen und ihre Beschäftigungsmodelle anpassen. Die Treue zum Arbeitgeber gleicht einer „Just-in-time“-Loyalität.^[39] Ebenso wie die Sprunghaftigkeit wird ihnen die leichte Ablenkbarkeit vorgeworfen. Dies mag wohl daran liegen, dass die Aufmerksamkeitsspanne nicht besonders groß ist, und zwar dem riesigen Informationsfluss durch den permanenten multimedialen Input geschuldet. Das Gehirn der jungen Generation muss so viele Informationen aufnehmen, dass ihnen bei der Informationsfülle keine andere Wahl bleibt als diese zu filtern und intuitiv das für sie Unwichtige zu löschen und das Wichtigste herauszusuchen. Somit ist diese Form der Sprunghaftigkeit für die jüngste Generation sogar lebensnotwendig.^[40]

Sicherheitsbedürfnis

These: Die Generation Y sucht nach Sicherheit und Stabilität.

Dieses Thema scheint auch bei den Autoren unterschiedliche Meinungen auszulösen. Es muss aus zweierlei Blickwinkeln betrachtet werden. Arbeiten im öffentlichen Dienst scheint bei den jungen Leuten hoch im Kurs zu sein. 4.000 befragte Studenten gaben an, dass der Staat mittlerweile der beliebteste Arbeitgeber bei Uni-Absolventen sei. Dies ergab eine Studie im Auftrag der Unternehmensberatung „Ernst & Young“. Die staatlichen Arbeitgeber sind so beliebt, da sich die jungen Menschen, speziell die Frauen, nach Sicherheit sehnen. Zwei Drittel der weiblichen Befragten gaben in dieser Studie an, dass ihnen „Jobsicherheit“ bei der Arbeitgeberwahl am wichtigsten sei, bei den Männern waren es immerhin noch 56 Prozent.^[41] Andererseits haben die beständigen Veränderungen und wechselnden Anforderungen, mit denen die Generation aufgewachsen ist, zu einer hohen Veränderungsbereitschaft geführt, sodass für sie Sicherheitsdenken fremd ist und Veränderungen sogar gefordert werden. So paradox es scheint, strebt diese Generation nach Sicherheit, Stabilität und Struktur in ihrem Leben, scheint dennoch ständig auf dem Sprung zu sein: trotz dass sie mit der Erwartung, dass sie im Laufe ihrer Karriere bei verschiedenen Arbeitgebern unterkommen werden, ins Arbeitsleben starten, ist es ihnen von großer Bedeutung, einen festen und unbefristeten Arbeitsvertrag zu haben, allerdings nur mit dem Wissen, dass es jederzeit möglich ist, auch wieder gehen zu können.^[42]

Sinnsuche

These: Die Generation Y strebt nach Leistung, Spaß und Sinn im Arbeitsleben.

Viele Generation-Y-Mitglieder befinden sich in einer Sinnkrise. Sie zweifeln an der Richtigkeit ihres eingeschlagenen Weges und stecken vereinzelt sogar in den „Quarterlife-Crisis“ durch die uneingeschränkten Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung. Immer weniger Ypsiloner stecken sich als primäres Ziel eine Führungsposition innezuhaben oder streben nach der klassischen Karriere.^[43] Dies mag auch der Grund dafür sein, dass diese Generation als weniger karriereorientiert wahrgenommen werden, denn sie bevorzugen alternative Modelle wie Fach-, Projekt-, oder Portfolio-Laufbahnen. Vor allem bei jüngeren Mitgliedern dieser Generation ist auffällig, dass Leistungsbereitschaft und Karriereorientierung zurückgehen. Einen viel größeren Stellenwert haben Erfüllung und Selbstverwirklichung im Berufs- und Privatleben. Wichtig sind den jungen Berufstätigen interessante berufliche Tätigkeiten und Arbeitsinhalte, die Spaß machen und Sinn haben, die Anerkennung der eigenen Leistung sowie eine gute Balance zwischen dem Berufs- und Privatleben.^[44]

Flexibilität

These: Die Generation Y wünscht sich Flexibilität in Raum und Zeit.

Der jungen Generation sei Flexibilität wichtiger als ein fester Arbeitsplatz mit Schreibtisch und festen Arbeitszeiten, denn, weil sie mit dem Internet aufgewachsen sind, sind sie es gewohnt, überall und jederzeit arbeiten zu können, so die Zeit-Online.^[45] „Die Jungen sind weniger bereit, Einschränkungen des Privatlebens für eine berufliche Karriere zu akzeptieren“^[46], „der Wunsch nach Flexibilität bei Arbeitszeit und Beschäftigungsort sei ausgeprägt“^[47]. Die Work-Life-Balance bedeutet keine strikte Trennung zwischen Beruflichem und Privatem, sondern im Zuge des technischen Fortschritts gibt es fließende Übergänge zwischen den beiden Bereichen. So werden private Angelegenheiten schon mal während der Arbeitszeit erledigt, zum Beispiel das Überweisen privater Rechnungen via Online-Banking am Arbeitsplatz, im Gegenzug sind diese Arbeitnehmer auch bereit in ihrer Freizeit Arbeiten für den Arbeitgeber zu übernehmen, z. B. das Vorbereiten einer geschäftlichen Präsentation von Zuhause aus. Das Verbot am Arbeitsplatz den Internetanschluss für private Zwecke zu benutzen stößt auf großes Unverständnis oder sogar Ablehnung. Der Ort der Tätigkeit und die Arbeits- und Anwesenheitszeiten verlieren an Bedeutung. Viel bedeutsamer hingegen sind Arbeitsergebnisse und Leistungen. Da oftmals Freunde, Bekannte oder auch Familienangehörige der Ypsiloner im gleichen Unternehmen arbeiten, kann nicht strikt zwischen Privat- und Arbeitsleben unterschieden werden.^[48]

Weiterentwicklung

These: Die Generation Y fordert stetige Entwicklung und klare Kommunikation.

„Die grösste Angst der Millennials ist es, in einem Job ohne Entwicklungsmöglichkeiten festzustecken oder überhaupt keinen Job zu finden, der zu ihrer Persönlichkeit passt“^[49], so eine Studie, bei der in 43 Ländern 16.600 junge Menschen befragt wurden. Gerade dieser Aspekt, dass sie die persönliche Weiterentwicklung gegenüber finanziellen Anreizen vorziehen, ist gerade für die Anhänger der Generation Y typisch.^[50] Diese Einstellung wird bereits in Einstellungsgesprächen deutlich, indem der potenzielle Arbeitgeber konkret nach Maßnahmen und Entwicklungsmöglichkeiten befragt wird. So möchte der Bewerber sicherstellen, dass keine leeren Versprechen zum Vorteil der Mitarbeitergewinnung gemacht werden, die dann später von dem Arbeitgeber nicht eingehalten werden. Als „Trophy Kids“ versuchen sich die Ypsiloner eine Fülle an Fähigkeiten anzueignen, um sich auf dem Arbeitgebermarkt auf der Suche nach ihrem Traumjob gegenüber den Konkurrenten gut präsentieren und positionieren zu können. Dies sind bspw. internationale Arbeitseinsätze, Fremdsprachenkenntnisse oder Zusatzqualifikationen, die einerseits wenig mit der ausgeschriebenen Stelle zu tun haben, andererseits keinerlei Rückschlüsse zulassen, ob ernstes Interesse an der stellenbezogenen Aufgabentätigkeit besteht, vielmehr im Sinne einer „Rundumsorglos-Logik“ erworben werden.^[51] Die jungen Berufseinsteiger sind nicht bereit, lange auf spannende Projekte zu warten. Sie sehen dies als Zeitverschwendung an, verstehen allerdings nicht, dass sich der Anspruch auf Weiterentwicklung erst verdient werden muss, wenn es sein muss sogar über einige Jahre hinweg. Sinnlos empfundene Aufgaben und Arbeiten, sowie Unterforderung führen zur inneren Kündigung, Demotivation oder sogar Abwanderung. Hingegen ist Verlässlichkeit, Transparenz und zielgerichtete Kommunikation für die Ypsiloner von hoher Bedeutung.^[52] Sie wollen von ihrem Arbeitgeber umsorgt werden und fordern von ihren Vorgesetzten, Projektleitern und anderen Ansprechpartnern im Unternehmen regelmäßige Feedbackrunden zu ihrer Arbeit ein.^[53] Man will schließlich wissen, wo man steht, was erwartet wird und welchen eigenen Beitrag man zu dem ein oder anderen Projekt leistet. Dabei vergessen sie oft, dass Feedback nicht nur aus Lob und Schulterklopfen besteht, sondern auch mit negativer Kritik behaftet sein kann. Es fällt ihnen schwer, Rückschläge einzustecken und sie verstehen dabei nicht, dass das Feedback Anregung zur verbesserten Leistung sein kann.^[54]

Beziehungen

These: Die Generation Y hat ein starkes Bedürfnis nach Gemeinschaft und Beziehungen.

Gemeinschaft und Zusammengehörigkeit haben bei der jungen Generation einen hohen Stellenwert. Die Familie und Freunde bieten Zuflucht und Sicherheit, dagegen ist die Welt voller Gefahren und unbeständig.^[55] „Ob virtuell oder im richtigen Leben, Freundschaften und Beziehungen vermitteln Zugehörigkeit und soziale Wertschätzung, sind somit extrem wichtig und mitunter Ausdruck einer erstaunlich großen Loyalität untereinander“^[56]. Der informelle Umgangston, den die Generation Y pflegt, ist dem Gemeinschaftssinn geschuldet. Dieser führt dazu, dass sie alle und jeden gleichwertig betrachten und Hierarchien, Titel und traditionelle Statussymbole ignorieren.^[57] Tatsache ist, dass die Ypsiloner verstärkt soziale Kontakte außerhalb des Arbeitsumfeldes pflegen. Dieses Phänomen ist damit zu begründen, dass sie bereits zu Beginn der Tätigkeitsaufnahme darauf eingestellt sind, aufgrund der hohen Wechselbereitschaft und durch häufiges „Job-Hopping“ auf dem Weg zum Traumjob mehrfach die Arbeitskollegen und das Arbeitsumfeld und damit das soziale Umfeld zu wechseln.^[58]

2.3.2 Gesellschaftliche Ebene

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Globalisierung

These: Die Generation Y fordert globales Denken und Nachhaltigkeit.

Unter Globalisierung wird „die zunehmende Entstehung weltweiter Märkte für Waren, Kapital und Dienstleistungen sowie die damit verbundene internationale Verflechtung der Volkswirtschaften“^[59] verstanden. Dieser Prozess wird vorangetrieben durch neue Technologien im Kommunikations-, Informations- und Transportwesen sowie neu entwickelte Organisationsformen der betrieblichen Produktionsprozesse.^[60] Fortschritte bei Informationstechnologien, sinkende Kommunikations- und Transportkosten und Marktderegulierung haben zur Steigerung von internationalen Aktivitäten in der Wirtschaft beigetragen. Globalisierung ermöglicht dieser jungen Generation international studieren und arbeiten zu können, in andere Länder zu reisen und in kultureller Vielfalt aufzuwachsen, assoziieren jedoch mit diesem Begriff weniger Arbeitslosigkeit, Frieden und Umweltzerstörungen. Immer mehr junge Menschen nehmen das Problem des Klimawandels wahr. Sie nehmen es sich zur Aufgabe mit verändertem Verhalten, z. B. durch bewusstes Energiesparen in ihrem Alltag, gegen die globale Erwärmung und dem damit verbundenen Problem der Umweltveränderung zu kämpfen.^[61] „So überrascht es nicht, dass Millennials vieler Länder Nachhaltigkeit im Wirtschaften und Corporate Social Responsibility auch als eine der größten Herausforderungen und Aufgaben für Unternehmen und damit für ihre potentiellen Arbeitgeber sehen“^[62].

Technologie

These: Die Generation Y ist geübt im Umgang mit Technologie und Netzwerken.

Die Entwicklung des Internets und der digitalen Medien haben wohl die Generation Y am wesentlichsten geprägt. Das Internet hat das Informationswesen grundlegend verändert, wenn man bedenkt, welche Auswirkung es auf viele unserer Lebensbereiche hat. Die Anfangsjahre waren geprägt von dem Wunsch nach Zugang und Teilhabe am weltweiten Informationsnetz, heutzutage ist durch Social Media wie Facebook und YouTube der Wunsch nach Partizipation, Co-Kreation und Vernetzung von größter Bedeutung. Im Jahr 2010 lag der Anteil an jungen Menschen, die einen Zugang zum Internet haben, bei 96%; hingegen waren es im Jahr 2002 lediglich 66%. Diese Zahlen unterstützen die Tatsache, dass die Zeit, die die Generation Y im Internet unterwegs ist, kontinuierlich steigt. Die Anzahl der Stunden pro Woche, die die jungen Menschen im Internet verbringen, hat sich in den letzten Jahren nahezu verdoppelt. Waren es im Jahr 2002 noch sieben Stunden, sind es im Jahr 2010 bereits 13 Stunden Internetaktivität in der Woche.^[63] „Ein Anfang-20-Jähriger und somit später Vertreter der Generation Y hat im Durchschnitt 250.000 eMails, SMS und Instant Messages erhalten und versendet, 10.000 Stunden das Mobiltelefon genutzt, 5.000 Stunden mit Computerspielen verbracht und sich 3.500 Stunden in sozialen Netzwerken online aufgehalten“^[64]. Die Millennials bedienen sich zur Wissensaneignung am Internet, nutzen Multimedia-Techniken oder E-Learnings und nehmen datenbank-basierten Knowhow-Transfer in Anspruch. Zu bedenken ist trotzdem, dass diese Affinität dieser Medien gegenüber nicht jedem Anhänger dieser Generation zugesprochen werden kann.^[65] Bei der Nutzung des Internets ist eine soziale Spaltung zu erkennen. Während der Anteil an Jugendlichen aus der Unterschicht, die täglich und sogar mehrmals täglich das Internet für Computerspiele nutzen, bei einem Viertel liegt, macht dieser Teil bei den Jugendlichen aus der Oberschicht lediglich einen Achtel aus.^[66] Sie sind es gewohnt viele verschiedene Kanäle zu nutzen, um soziale Kontakte zu pflegen und auf unterschiedlichsten Wegen miteinander zu kommunizieren. Multitasking stellt schon lange keine Herausforderung mehr für sie dar: „Der neue Musik-Mix im rechten, der Lieblingsfreund zwecks nicht virtueller Verabredung am linken Ohr, die Nase für das Referat im Fachbuch, ohne die Nachrichtenbilder des Tages an der Wand aus dem Blick zu verlieren, während gleichzeitig die Finger für eine schnelle Statusmeldung bei Facebook über die Tastatur fliegen? Kein Problem!“^[67] Kein Wunder also, dass dieser Generation eine Aufmerksamkeitsspanne, die der einer Fliege gleicht, vorgeworfen wird. Sie stehen unter ständigem Zeitdruck und dem Zwang der Effizienz, um überhaupt allen Anforderungen gerecht werden zu können, sei es im Berufsalltag, als auch im Privatleben.^[68]

Mediales Angebot

These: Die Generation Y erfährt einen neuen Lebensstil.

Mit der Einführung des Privatfernsehens, das meist werbefinanziert ist, kann man von einer Kommerzialisierung des Sendeangebots von Rundfunk- und Fernsehanstalten sprechen. Durch die ersten Fernsehserien in den 1990er Jahren wie „Sex and the City“, „Beverly Hills“ und später „Gossip Girl“, wurden den jungen Menschen ein neuer Lebensstil vermittelt, der nicht den traditionell gesellschaftlichen Werten entsprach. Durch Casting-Shows wie „Big Brother“, „Germany´s next Topmodel“ oder „Deutschland sucht den Superstar“ wird deutlich, dass geglaubte Voraussetzungen, die notwendig waren, um berühmt zu werden, nicht mehr bedeutsam sind und jeder im Leben erfolgreich sein kann, ohne etwas Nennenswertes dafür getan haben zu müssen. Früher interessierte nur die Ästhetik der Topmodels wie Claudia Schiffer oder Cindy Crawford, hingegen heute der Blick der Generation Y auf die beruflichen und unternehmerischen Erfolge und Lebensstile der Topmodels fällt. Durch die vielen Berichterstattungen der Lifestyle-Magazine wird den Ypsilonern immer wieder vermittelt, die Chancen im Leben zu nutzen und durch Vielseitigkeit Erfolge zu erzielen.^[69]

Konsumentensouveränität

These: Die Generation Y hat die Wahl zwischen vielen Alternativen.

Die Generation X und die Baby Boomer hatten weitaus weniger Wahl- und Einflussmöglichkeiten als ihre Nachfolgergeneration. Durch die gesunkenen Transportkosten und der Deregulierung der Märkte wächst der internationale Handel. Zudem ermöglichen Niedrigpreisanbieter wie Primark und RyanAir, sich zwischen Preis-, Leistungs-, und Qualitätsalternativen zu entscheiden. Dies wird durch steigende Markttransparenz im Zuge des Internets intensiviert. Der Konkurrenzdruck, der zwischen den Wettbewerbern weiterhin steigt, führt zu einer Verschiebung der Marketingaktivitäten. Die Unternehmen versuchen den Konsumenten auf emotionaler Ebene anzusprechen und konzentrieren sich darauf, ihre Merkmale, die sich von der Vielzahl an Konkurrenten abheben, hervorzuheben. Den Ypsilonern fällt es leicht sich zwischen einer Vielzahl an Alternativen, die ihren Erwartungen entsprechen, zu entscheiden und durch entsprechende Markenkleidung und Markenprodukte ihrem Lebensstil Ausdruck zu verleihen. Daraus lässt sich schließen, dass für die Millennials die starke Markenorientierung, das Bedürfnis nach emotionaler Ansprache und die hohen Ansprüche ebenfalls eine große Rolle bei der Wahl des Arbeitgebers spielen.^[70] Um sich gegenüber den jungen Menschen emotional und einheitlich präsentieren zu können, arbeiten und investieren immer mehr Unternehmen an dem Aufbau ihrer Corporate Identity. Um eine dauerhafte, individuelle Beziehung zu jedem Abnehmer und damit eine langfristige Kundenbindung aufzubauen, bietet beispielsweise ein Unternehmen wie Adidas über den eigenen Online-Shop an, seine Fußballschuhe individuell konfigurieren zu lassen. Damit wollen sie dem Bedürfnis der Generation Y nach Individualisierung gerecht werden.^[71]

Arbeitsmarkt

These: Die Generation Y zeigt sich „wählerisch wie eine Diva beim Dorftanztee“^[72].

In Deutschland lässt sich ein Strukturwandel vom Industriesektor hin zum Dienstleistungsbereich, in dem Ausbildung und lebenslanges Lernen hohen Stellenwert haben, verzeichnen. Der Anteil des Dienstleistungssektors ist von 1991 mit 62% auf 2009 mit 73% gestiegen. Kreative Berufszweige wie Wissenschaft, Technik und Marketing werden immer mehr nachgefragt. Der Anteil an Erwerbspersonen in dieser „kreativen Klasse“ liegt heutzutage in den USA bei 30%. In den 50er Jahren waren es 5%. Daraus lässt sich ableiten, dass Marken, Talente, Werte und andere immaterielle Faktoren bei der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen eine immer wichtiger werdende Rolle spielen. Einhergehend mit dem Strukturwandel nimmt die Befristung von Arbeitsverträgen und Tätigkeiten in Leiharbeit immer mehr zu. Jeder vierte Arbeitnehmer unter 30 Jahren war 2010 befristet angestellt.^[73] „Im Zusammenhang mit der Veränderung der Arbeitsverhältnisse werden im Hinblick auf Teile der jungen Generation der Begriff „Generation Praktikum“ geprägt. Er kennzeichnet den Berufseinstieg von Akademikern bestimmter Fächer über unbezahlte oder gering honorierte Praktika“^[74].

Neben dem Absatzmarkt vollzieht sich auch am Arbeitsmarkt eine Steigerung der Transparenz. Man hat es sich zur Aufgabe gemacht Entscheidungsverhalten potenzieller Bewerber bei der Arbeitgeberwahl zu entschlüsseln. Die Ypsiloner holen sich bei der Arbeitgeberwahl Unterstützung durch Arbeitgeberstudien wie „Deutschlands beste Arbeitgeber“, Bewertungsportale und unternehmenseigene Karriereseiten, schließlich sei der zukünftige Arbeitgeber sorgfältig ausgesucht. Die junge Generation zeigt sich kritisch und wählerisch auf ihrer Suche.^[75]

2.3.3 Wahrnehmung des Verhaltens der Ypsiloner durch Manager

Wie nehmen Manager, die unmittelbar mit der Generation Y zusammenarbeiten, diese in der Arbeitswelt bezüglich Arbeitsmotivation und Kommunikation, Verhalten gegenüber Arbeitskollegen und Vorgesetzten, Arbeitsstil, Forderungen und Einstellungen wahr? Die meisten Manager beschreiben diese Gruppe als erfolgs- und zielorientierte Generation, die ambitioniert und motiviert an ihre Arbeit geht. Häufig fallen im Zusammenhang mit den Ypsilonern die Eigenschaften „fleißig“, „ehrgeizig“ und „karriereorientiert“, welches sich in dem Streben nach persönlicher Entwicklung wiederspiegelt. Die jungen Menschen sind lernwillig und verlangen im Zuge dessen Förderung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten. Auf der Suche nach Herausforderungen stellen sie hohe Anforderungen an ihre Arbeitsinhalte, um sich beweisen zu können. Obwohl die Millennials als flexibel gelten, ist Work-Life-Balance ein wichtiges Kriterium. Sie zeigen sich freizeitorientiert und legen viel Wert auf ein Leben außerhalb der Arbeit. Daher erwarten sie vom Arbeitgeber, einen Einklang zwischen Arbeit und Privatleben möglich zu machen. Gegenüber den Arbeitskollegen und Vorgesetzten zeigen sich die Ypsiloner als kommunikativ, aufgeschlossen, freundlich und leger. Jedoch ist auffällig, dass sie bevorzugt über Telefon und E-Mail kommuniziert, auch wenn es darum geht, über Wünsche und Probleme zu sprechen, statt das persönliche Gespräch zu suchen.^[76] „Die Manager beobachten bei der Generation sowohl eine hohe Teamfähigkeit und Kollegialität als auch ein individualistisches Verhalten. Obwohl dies im ersten Moment vielleicht widersprüchlich erscheint, bestätigen auch andere Studien, dass sich die Generation zwar als Teil einer Gruppe fühlen möchte und sich in dieser wohl fühlt, sie jedoch trotz allem großen Wert auf ihren persönlichen Erfolg und Weiterentwicklung legt“^[77]. Größtenteils werden die Vertreter dieser Generation mit positiven Attributen beschrieben, dennoch beklagen Manager, dass sie trotz hoher Ansprüche mit einigen Defiziten in neue Tätigkeiten starten. Etwa die Unlust, sich mit neuen Themen auseinanderzusetzen und sich einzuarbeiten – „wozu, wenn man schnell bei Wikipedia nachschlagen oder jemanden bei Facebook fragen kann“^[78] - oder die mangelnde Fähigkeit mit Kritik und Rückschlägen umzugehen. Sie fordern zwar von ihren Vorgesetzten regelmäßiges Feedback ein, reagieren aber bei Kritik eher sensibel. Mit Soft Skills können sie glänzen, dafür fehlt ihnen häufig Mut und Biss zu neuen Maßnahmen.^[79] Ein Vorwurf, den Manager den Millennials immer wieder machen, ist ihre Ich-Bezogenheit. Zuerst denken sie an ihr eigenes Wohl und erst dann an das des Unternehmens. Dies spiegelt sich auch in dem wohl größten Problem der Unternehmen mit der Generation Y wider: die sinkende Loyalität der Ypsiloner zu ihrem Arbeitgeber und die hohe Wechselbereitschaft zu neuen Unternehmen.^[80]

2.3.4 Werte und Ziele im Leben der Ypsiloner

Abschließend wird auf eine Studie von Kienbaum Bezug genommen. Im Rahmen dieser Studie wurden auf dem Absolventenkongress 2014 in Köln 582 Studierende verschiedener Fachrichtungen aus der gesamten Bundesrepublik befragt, welche Werte und Ziele ihnen in ihrem Leben besonders wichtig sind.^[81] Dabei kam es zu folgender Auswertung:

[...]

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^[1] Vgl. Trost, A., 2012, S. 2

^[2] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 19

^[3] Vgl. Mangelsdorf, M., 2014, S. 9

^[4] Vgl. Mangelsdorf, M., 2014, S. 9

^[5] Mangelsdorf, M., 2014, S. 9

^[6] DGFP e. V., 2011, S. 8

^[7] Vgl. Parment, A., 2013, S. 17

^[8] Parment, A., 2013, S. 17

^[9] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 6

^[10] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 8

^[11] Vgl. Klaffke, M.; Parment, A., 2011, S. 5

^[12] Vgl. Parment, A., 2013, S. 8

^[13] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 8

^[14] Vgl. Parment, A., 2013, S. 9

^[15] Vgl. Dahlmanns, A., 2014, S. 15

^[16] Vgl. Dahlmanns, A., 2014, S. 15

^[17] Ruthus, J., 2014, S. 8

^[18] Vgl. Klaffke, M.; Parment, A., 2011, S. 5

^[19] Vgl. Klaffke, M.; Parment, A., 2011, S. 5; Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 8

^[20] Vgl. Mangelsdorf, M., 2014, S. 18

^[21] Mangelsdorf, M., 2014, S. 18

^[22] Vgl. Mangelsdorf, M., 2014, S. 18 f.

^[23] Vgl. Parment, A., 2009, S. 15; Vgl. Hauke Holste, J., 2012, S. 20

^[24] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 9

^[25] Vgl. Klaffke, M.; Parment, A., 2011, S. 5

^[26] Vgl. Klaffke, M., 2014, S. 60; Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 9

^[27] Ruthus, J., 2011, S. 10

^[28] Vgl. Ruthus, J., 2011, S. 10

^[29] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 12; Vgl. Ruthus, J., 2011, S. 10

^[30] DGFP e. V., 2011, S. 12

^[31] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 12

^[32] DGFP e. V., 2011, S. 12

^[33] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 12

^[34] DGFP e. V., 2011, S. 12 f.

^[35] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 10

^[36] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 13

^[37] Vgl. Burkhart, S., 2014

^[38] Vgl. Löhr, J., 2013

^[39] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 13

^[40] Vgl. Mangelsdorf, M., 2014, S. 30 f.

^[41] Vgl. Christ, S., 2014

^[42] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 14

^[43] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 12

^[44] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 15; Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 12

^[45] Vgl. Heimann, K., 2013

^[46] Heimann, K., 2013

^[47] Heimann, K., 2013

^[48] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 15 f.; Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 12 f.

^[49] Mair, S., 2015

^[50] Vgl. Mair, S., 2015

^[51] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 12

^[52] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 16

^[53] Vgl. Löhr, J., 2013

^[54] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 16 f.

^[55] Vgl. Mangelsdorf, M., 2014, S. 25

^[56] Mangelsdorf, M., 2014, S. 25

^[57] Vgl. Mangelsdorf, M., 2014, S. 25

^[58] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 13

^[59] bpb, o. J.

^[60] Vgl. bpb, o. J.

^[61] Vgl. Klaffke, M.; Parment, A., 2011, S. 9

^[62] Klaffke, M.; Parment, A., 2011, S. 9

^[63] Vgl. Klaffke, M.; Parment, A., 2011, S. 9

^[64] Parment, A., 2013, S. 22 f.

^[65] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 14

^[66] Vgl. Klaffke, M.; Parment, A., 2011, S. 9 f.

^[67] DGFP e. V., 2011, S. 17

^[68] Vgl. DGFP e. V., 2011, S. 17

^[69] Vgl. Parment, A., 2013, S. 23

^[70] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 15

^[71] Vgl. Parment, A., 2013, S. 24 f.

^[72] Buchhorn, E.; Werle, K., 2011

^[73] Vgl. Parment, A., 2013, S. 25

^[74] Parment, A., 2013, S. 25

^[75] Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 15 f.

^[76] Vgl. Kienbaum, 2010, S. 11

^[77] Kienbaum, 2010, S. 11

^[78] Buchhorn, E.; Werle, K., 2011

^[79] Vgl. Buchhorn, E.; Werle, K., 2011

^[80] Vgl. Löhr, J., 2013

^[81] Vgl. Kienbaum, 2015, S. 2 ff.