In der aktuellen wirtschaftlichen Diskussion spielt die Bedeutung der Organisationsstrukturen in Unternehmen sowie der in ihnen beschäftigten Personen in Zusammenhang mit der Wandlungs- und Entwicklungsfähigkeit eine tragende Rolle. Gründe hierfür liegen vor allem darin, dass in den letzten Jahren rapide Veränderungsprozesse in Bezug auf unternehmerische Randbedingungen stattgefunden haben. Dies äußerst sich vor allem in einer stärker gewordenen Umfeldkomplexität aufgrund der Überlagerung von ökonomischen, gesellschaftlichen und politischen Einflüssen sowie in einem permanenten Wissens- und Informationszuwachs.
Mehr denn je müssen Unternehmen also heute die Fähigkeit zur Veränderung und Entwicklung besitzen, die es ihnen möglich macht, schnell und flexibel auf veränderte Markterfordernisse reagieren zu können. Die Erhöhung der Leistungsfähigkeit soll dabei vor allem durch die Optimierung von wertschöpfenden Prozessen geschehen. Für das Management sowie für Mitarbeiter entstehen dadurch in nicht unbeträchtlichem Umfang neue Anforderungen.
Besonders die Führungskräfte des mittleren Managements als Schnittstelle zwischen obersten Führungsorganen und der Belegschaft stehen unter einem enormen Erwartungsdruck. Die Leistungsfähigkeit der eigenen Bereiche zu optimieren und die Leistungspotenziale ihrer Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen sind ihre Hauptaufgaben. Zugleich haben sich auch die Ansprüche der Mitarbeiter im Laufe der Zeit verändert. In zunehmenden Maß erwarten sie vom Vorgesetzten auch eine sozialkompetente Führung.
Die Führung spielt also eine primäre Rolle, doch wie wird richtig geführt? Im Hinblick auf die ökonomische Zielsetzung werden hierbei, neben einer Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter durch größere Handlungsspielräume, insbesondere situativ richtiges Führungsverhalten der Führungskraft erwartet. In der Führungstheorie existieren zahlreiche Modelle und Techniken, die die Mitarbeiterführung im Fokus haben. Aufgrund der Vielzahl an Einflussgrößen auf den Führungsprozess können sie jedoch nur einen allgemeinen Rahmen aufzeigen.
Der schwierigen Situation der Führungskräfte wird heute innerhalb der Führungskräfteentwicklung mit der Förderung von Handlungskompetenz durch die Integration fachübergreifender Kompetenzen begegnet. Das 360°-Feedback und das Coaching stellen hierbei Steuerungsprozesse dar, die in diesem Zusammenhang die Ziele der Personalentwicklung und die Ziele der Organisationsentwicklung integriert verfolgen sollen.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung.
- Organisationstheoretischer Ansatz
- Veränderte ökonomische Rahmenbedingungen und Konsequenzen für Organisationen
- Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte
- Begriffliche Abgrenzung und historische Reminiszenz.
- Der Organisationsbegriff.
- Organisatorische Gestaltung
- Tendenzen in der Organisationstheorie.
- Klassische Ansätze
- Neoklassische Ansätze.
- Organisationsentwicklung.
- Der Human Resource-Ansatz als Support.
- Die lernende Organisation
- Modernes Unternehmensmanagement
- Grundlagen von Managementfunktionen.
- Ausgewählte Managementstrategien
- Strategische Unternehmensführung
- Ganzheitliche Prozessgestaltung
- Total Quality Management
- Prozessorientierte Instrumente der Personalentwicklung
- Führungsvoraussetzungen im Zusammenhang mit Personalentwicklung.
- Human Resource-Management auf weiterentwickelter Basis.
- Begriffliche Abgrenzung der Personalentwicklung.
- Ziele und Inhalte der Personalentwicklung
- Entwicklungsfelder beruflicher Handlungskompetenz
- Fachkompetenz.
- Methodenkompetenz
- Sozialkompetenz
- Selbstkompetenz.
- Ganzheitlicher Personalentwicklungsansatz.
- Führungskräfteentwicklung.
- Managementtätigkeiten
- Führungstheorie
- Der Führungsbegriff.
- Führungseigenschaften
- Menschenbilder
- Die XY-Theorie nach McGregor
- Die Grundtypen des Menschen nach Schein.
- Führungsstilkonzeptionen
- Eindimensionale Führungskonzeptionen.
- Mehrdimensionale Führungskonzeptionen
- Das Managerial-Grid-Modell nach Blake und Mouton
- Das Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard.
- Die Weg-Ziel-Theorie nach House
- Management by objectives als organisatorisches Führungsinstrument.
- Personalcontrolling
- Personalpolitische Steuerungsprozesse durch das 360°-Feedback
- Definition und Herkunft des Begriffes
- Multiperspektivität
- Das eigene Selbstbild.
- Aspekte der Vorgesetztenbeurteilung.
- Der Feedback-Prozess.
- Festlegung der Verfahrensziele.
- Personalpolitische Zielsetzung.
- Führungspolitische Zielsetzung
- Methodische Gestaltungsaspekte.
- Auswahl des Feedbackinstruments
- Beurteilungsdimensionen
- Der Beurteilungsprozess
- Auswahl der Feedbackgeber.
- Information der Prozessbeteiligten
- Datenerhebung.
- Ergebnisauswertung und Rückmeldung
- Einleitung von Folgemaßnahmen
- Das Manager-Coaching als Lösungsansatz?
- Begriffliche Abgrenzung.
- Coaching-Anlässe
- Der Coaching-Prozess.
- Konsequenzen für die Organisation
- Qualifizierungslandschaft
- Generierung einer Kommunikationskultur.
- Ausweitung von Feedback auf die Ebene der Gesamtorganisation
- Konsequenzen für die strategische Unternehmensführung.
- Konsequenzen für das Personal.
- Konsequenzen für Feedbacknehmer.
- Konsequenzen für Feedbackgeber.
- Die veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen und deren Auswirkungen auf Organisationen
- Die Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in modernen Unternehmen
- Die theoretischen Grundlagen von 360°-Feedback und dessen Anwendung in der Personalentwicklung
- Die Integration von 360°-Feedback in den Prozess des Manager-Coachings
- Die möglichen Konsequenzen von 360°-Feedback für die Organisation und die beteiligten Personen
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Diplomarbeit befasst sich mit der Verwendung von 360°-Feedback als Instrument der Personalentwicklung im Rahmen des Manager-Coachings. Ziel ist es, die Einsatzmöglichkeiten und die potentiellen Auswirkungen von 360°-Feedback auf die Organisation und die beteiligten Personen zu analysieren.
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung führt in das Thema der Diplomarbeit ein und erläutert die Relevanz von 360°-Feedback in der heutigen Zeit. Kapitel 1 beleuchtet die veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen und deren Folgen für Organisationen, wobei die Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte im Fokus stehen. Die historischen Wurzeln des Organisationsbegriffs und aktuelle Tendenzen der Organisationstheorie werden ebenfalls behandelt. Kapitel 2 widmet sich dem Themenfeld der Personalentwicklung und den Führungsvoraussetzungen im Zusammenhang mit der Personalentwicklung. Es werden die Ziele und Inhalte der Personalentwicklung sowie die verschiedenen Bereiche beruflicher Handlungskompetenz erläutert. Kapitel 3 schließlich beschäftigt sich mit 360°-Feedback als Instrument der Personalentwicklung. Der Begriff 360°-Feedback wird definiert, die Multiperspektivität des Ansatzes und die verschiedenen Phasen des Feedback-Prozesses werden beleuchtet. Darüber hinaus wird der Einsatz von 360°-Feedback im Rahmen des Manager-Coachings betrachtet, wobei die potenziellen Konsequenzen für die Organisation und die beteiligten Personen analysiert werden.
Schlüsselwörter
360°-Feedback, Personalentwicklung, Manager-Coaching, Organisationstheorie, Human Resource-Management, Führungskräfteentwicklung, Führungsstil, Management by Objectives, Multiperspektivität, Beurteilungsdimensionen, Feedbackprozess, Organisation, Mitarbeiter, Führungskräfte, Kommunikation.
- Arbeit zitieren
- Nadia Kristin Fricke (Autor:in), 2004, 360°-Feedback als Instrument der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32065
