Neue Konzepte für das Wissensmanagement. Konzeptanalyse und Bewertung von Microsoft, Itemis, Deutsche Post, Procter&Gamble und Gore-Tex


Hausarbeit, 2015

11 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung Wissensmanagement
1.1 Transformation des Wissens
1.2 Wissensarten
1.3 Bausteinmodell Wissensmanagement

2. Konzeptanalyse und Bewertung
2.1 Microsoft: Die Campus-Company
2.2 Itemis: Vier Tage arbeiten, einen Tag tüfteln
2.3 Deutsche Post: Aufnahme in den Club der Denker
2.4 Procter: Erweckung per Mitarbeitertausch
2.5 Gore: Startup-Klima dank Zellteilung

3. Abschlussbewertung und Ausblick

Literaturverzeichnis:

1. Einleitung Wissensmanagement

Wissen zu speichern, zu verwalten und verfügbar zu machen spielt eine immer wichtigere Rolle. Vor allem in den wissens- und know-how-intensiven Bereichen bedeutet ein solcher Vorsprung einen direkten ökonomischen Vorteil (Wettbewerbsvorteil). Wissen ergänzt in diesem Zusammenhang die klassischen Ressourcen: Arbeit, Boden und Kapital1. Als Managementansatz zur effektiven Nutzung dieser neuen Ressource wurde deswegen das Wissensmanagement etabliert. Dieses soll den Wissenstransfer (Kommunikation) zwischen den Mitarbeitern sowie das lebenslange Lernen fördern und unterstützen.

Eine einheitliche Definition von Wissensmanagement (WM) oder dem einfachen „Wissen“ gibt es bislang noch nicht, da in dieser noch recht jungen Disziplin zahlreiche unterschiedliche Ansätze existieren.

Die aus meiner Sicht treffendste Definition liefert T. Mühlbradt: ”Wissensmanagement ist ein systematischer und strukturierter ganzheitlicher Ansatz, der implizites und explizites Wissen im Unternehmen als strategische Schlüsselressource versteht und daher darauf abzielt, den Umgang mit Wissen auf allen Ebenen nachhaltig zu verbessern, um Kosten zu senken, Qualität zu steigern, Innovation zu fördern und Entwicklungszeiten zu verkürzen2.” Ergänzen würde ich dabei noch die zweckgerichtete Aufbewahrung, und Verteilung und Nutzung von Wissen, da es nicht immer das Ziel ist, dass jeder in einem Unternehmen, einer Abteilung oder einer Arbeitsgruppe alles Wissen sollte. Vielmehr bedarf es Spezialisten, die die für alle Mitarbeiter / Mitglieder wichtigen Informationen in einfacher, leicht verfügbarer und vor allem verständlicher Form aufbereiten. All dies soll das breite Feld Wissensmanagement bewirken und fördern.

1.1 Transformation des Wissens

Das Transformationsmodell3 unterscheidet zwischen Daten, Information und Wissen. Diese Elemente bauen in ihrem Bedeutungsgehalt aufeinander auf und lassen sich ineinander überführen. Die Basis bilden „Daten“, bedeutungstragende Zeichen. In der zweiten Ebene steht die „Information“ wenn den Daten eine bestimmte Bedeutung zugeordnet wurde. Wird die Information der zweiten Ebene schlussendlich in einen Kontext eingebunden, generiert man die höchste Ebene nämlich das „Wissen“.

1.2 Wissensarten

Wissensarten werden zum einen horizontal, also zwischen individuellem und kollektivem (oft auch organisatorischem) Wissen und zum anderen vertikal, also nach dem impliziten oder expliziten Wissenszustand unterschieden (siehe Abbildung 1). Individuelles Wissen ist dabei das Erfahrungswissen einer Person, wohingegen kollektives Wissen die Fähigkeit einer Organisation charakterisiert, das personengebundene Wissen über Prozesse und Abläufe zu koordinieren und damit optimal zu nutzen4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verknüpfung der Wissensarten 5 Werner, M. (2013)

Die Unterscheidung zwischen implizitem, also verborgenem Wissen und explizitem eindeutigem Faktenwissen welches sich einfach verbalisieren lässt, hat sich in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt. Menschen erbrachten früher Leistungen, deren Wissen sie nicht verbalisieren konnte (intuitives Befolgen von Regeln etc.), so waren Beobachtungen Dritter notwendig um dieses implizite Wissen zu fassen und in explizites Wissen zu überführen (dokumentieren). Heutzutage unterscheidet man eher zwischen dem expliziten, also schon dokumentierten sowie impliziten Wissen, das je nach horizontaler Ausprägung in den Köpfen der Mitarbeiter oder in Abläufen, Routinen und Prozeduren verborgen ist und noch explizit erfasst (verbalisiert) werden muss5.

1.3 Bausteinmodell Wissensmanagement

Um die Aufgaben des Wissensmanagements zu erklären existieren in der Wissenschaft verschiedene Modelle:

Wissensmanagement nach Nonaka/Takeuchi (SECI-Modell)

TOM-Modell

Wissensmanagement nach Probst, Raub und Romhardt

Im Folgenden wird kurz auf das wahrscheinlich bekannteste Modell von Probst, Raub und Romhardt eingegangen6. Die Bausteine des Wissensmanagements sind dabei in zwei Kreisläufen angeordnet (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bausteinmodell des Wissensmanagement [7, S. 32]

Der äußere Kreislauf beinhaltet die klassischen (strategischen) Managementelemente „Wissensziele“ sowie „Wissensbewertung“. Darin wird festgelegt welche Ziele das Management einer Organisation setzt und wie es den Zielerreichungsgrad misst und bewertet. Der innere Kreislauf hingegen behandelt die Umsetzung dieser Managementvorgaben. Die Bausteine des inneren Kreislaufs (Kernprozesse) sind: „Wissensidentifikation“, „Wissenserwerb“, „Wissensentwicklung“, „Wissens(ver)teilung“, „Wissensnutzung“ und „Wissensbewahrung“.

2. Konzeptanalyse und Bewertung

Im Folgenden werden die in 1 vorgestellten Konzepte in Bezug auf das Wissensmanagement analysiert. Dabei werden neben den behandelten Arten von Wissen (horizontal/vertikal oder individuell/kollektiv) auch die damit verbundenen Lernprozesse sowie Transformationen beleuchtet. Die vorgestellten WM-Aktivitäten werden dem in Kapitel 1.3 vorgestellten Bausteinmodell zugeordnet und das gesamte Konzept abschließend aus persönlicher Sicht bewertet.

2.1 Microsoft: Die Campus-Company

Bei dem Microsoft Campus handelt es sich um ein Pilotprojekt der Stadt Köln (Eigentümer des Geländes) die dem Projektentwickler Rheinau Art Office GmbH den Auftrag gab, eine Plattform zu erschaffen die Kunden, Partnern und Kollegen einer Branche einen „effektiven sowie intensiven Austausch bietet“. Möglich wurde das Projekt durch Microsoft Deutschland, die als Ankermieter die Keimzelle bildeten und damit die Grundfinanzierung sicherten7. Bei dem vorgestellten Konzept [1, S.2-3] der „Campus-Company“ geht es vor allem um die Nutzung von Synergien (Präsentationsmöglichkeiten / -infrastruktur, kurze Wege zu Partnern, zentrale Standortlage mit guter Verkehrsanbindung, Auftreten unter dem „Dach“ eines Großkonzerns (Microsoft Deutschland)) jedoch weniger um den konkreten Wissensaustausch. Charakterisieren würde ich die Wissensart daher als implizites, kollektives Wissen, da dem Kunden zusammen mit den ansässigen Partnern unternehmerische Erfahrungen sowie ggf. gemeinsame Werte und Strategien präsentiert werden können. Man hat nicht den Eindruck, dass es zu nennenswerten Wissenstransformationen zwischen den Partnern / Kunden kommt, da in dieser know-how intensiven Branche die Geheimhaltung das oberste Gebot ist. Bezogen auf das Bausteinmodell wird die „unkomplizierte Kommunikation“ zwischen den Partnerunternehmen dazu führen die Wissensziele, also die Festlegung welche Fähigkeiten durch WM-Aktivitäten aufgebaut werden sollen, zu konkretisieren und sich ggf. nach Absprache zu spezialisieren (strategische Wissensziele). Ein solch intensiver Austausch zwischen Unternehmen birgt aus meiner Sicht aber auch die Gefahr von Neid, Abwerbung und Unmut der Belegschaft (Mittelstand vs. Konzern) und kann nur funktionieren wenn die Geschäftsbereiche klar voneinander getrennt sind (strategische Ziele werden dadurch eingeschränkt).

2.2 Itemis: Vier Tage arbeiten, einen Tag tüfteln

Die Firma Itemis überlässt ihren Mitarbeitern 20% der wöchentlichen Arbeitszeit zur freien Fortbildung [1, S.3-4]. In dieser Zeit soll sich neues Wissen beispielsweise durch Internetrecherchen, Fachartikel oder Gespräche mit Experten angeeignet werden (explizites Wissen), welches nicht unbedingt etwas mit den direkten Aufgaben des Mitarbeiters zu tun haben muss. Darüber hinaus werden in sogenannten „study groups“ Erfahrungen ausgetauscht (implizites Wissen) und die Erkenntnisse dokumentiert. Aufgrund dieser selbstorganisierten Fortbildungen wird implizites Wissen zum einen kollektiviert und zum anderen dokumentierbar (explizit). Kollegen im selben Unternehmen können den Bezug zur betrieblichen Praxis basierend auf ihren Alltagserfahrungen deutlich besser herstellen im Gegensatz zu externen Trainern und so wächst vermutlich auch das Interesse der Teilnehmer. Das vorgestellte Konzept behandelt nahezu alle Bausteine des WM: Wissensidentifikation in den study groups, Wissenserwerb bei Recherchen oder Diskussionen mit externen Experten, Wissensentwicklung bei den selbstorganisierten Fortbildungen sowie Wissensverteilung über die dokumentierten Ergebnisse (Handouts). Dabei ist die strategische Ausrichtung des WM-Prozesses sicherlich das lebenslange Lernen (Wissensziel) um das Geschäftsmodell „Innovation“ zu stützen. 2010 Gewann dieses Arbeitszeitmodell den deutschen Personalwirtschaftspreis für das Arbeitszeitmodell 4+1. Auch die gestiegene Attraktivität des Arbeitgebers sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter lassen sich nachvollziehen. Es stellt sich die Frage, ob in dem 150 Mitarbeiter starken Unternehmen wirklich alle Positionen eingebunden werden (Buchhaltung / Sachbearbeiter / Empfang etc.) und wie vor allem der Wissenstransfer gelebt wird. Wie kann sichergestellt werden, dass beim Abstand zur Jobpraxis (Homeoffice, externe Lernorte) die 20% Arbeitszeit auch effizient für das Unternehmen genutzt werden und Mehrfachrecherchen / Fachgespräche vermieden werden. Wenn alle Mitarbeiter monatlich einen Kurzbericht zu einem Thema veröffentlichen, müssen diese auch von allen Mitarbeitern gelesen oder zumindest thematisch überflogen werden. Bei Großkonzernen wäre ein solches WM nur sehr schwierig implementierbar, zumal die einzelnen Business- und Profitcenter für ihre eigenen Bilanzen verantwortlich sind und somit die Bandbreite ohnehin einschränken müssten. Hingegen ist der Ansatz Fortbildungen intern durch Kollegen vorbereiten zu lassen sehr gelungen, da externe Trainer nur selten direkten Bezug zum Handlungsfeld des Unternehmens und damit zum beruflichen Alltag herstellen können.

[...]


1 Vgl: [2, S.191] Karagiannis D. (2003) Wissensmanagement: Einige Konzepte & Technologien , Informationswirtschaft: Ein Sektor mit Zukunft

2 Vgl. [3] Mühlbradt, T. (2008) Wissensmanagement mit Bordmitteln, Angewandte Arbeitswissenschaft – Zeitschrift für die Unternehmenspraxis, Nr. 195

3 Vgl [4, S.41f.] Hofmann, R. (2004) Wissensmanagement in IT-Unternehmensberatung

4 Vgl. [4, S.56f.] Hofmann, R. (2004). Wissensmanagement in IT-Unternehmensberatung

5 Vgl. [6] Mühlbradt, T. (2004). Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und Mittleren Unternehmen

6 Vgl. [7, S25f.] Probst, G., Raub, St., Romhardt, K. (2006) Wissen managen - Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource nutzen

7 [8] RVG Rheinauhafen Verwaltungsgesellschaft mbH, RheinauArtOffice (Microsoft)

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Details

Titel
Neue Konzepte für das Wissensmanagement. Konzeptanalyse und Bewertung von Microsoft, Itemis, Deutsche Post, Procter&Gamble und Gore-Tex
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,4
Autor
Jahr
2015
Seiten
11
Katalognummer
V320760
ISBN (eBook)
9783668200180
ISBN (Buch)
9783668200197
Dateigröße
546 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Assignment
Arbeit zitieren
Daniel Henke (Autor), 2015, Neue Konzepte für das Wissensmanagement. Konzeptanalyse und Bewertung von Microsoft, Itemis, Deutsche Post, Procter&Gamble und Gore-Tex, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320760

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