Controlling in einer Management Holding


Seminararbeit, 2014

17 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Organisation und Controlling
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Begriffserläuterungen
2.1 Arten des Controlling
2.2 Management Holding

3 Die Management Holding
3.1 Aufgaben
3.2 Vor- und Nachteile
3.3 Abgrenzung von anderen Holdingformen

4 Controlling in einer Management Holding
4.1 Aufgaben des Beteiligungscontrollings
4.1.1 Planung
4.1.2 Kontrolle
4.2 Instrumente des operativen Beteiligungscontrollings
4.2.1 Kennzahlen
4.2.2 Reporting
4.3 Instrumente des strategischen Beteiligungscontrollings
4.4 Controlling in einer Management Holding am Beispiel der Metro AG
4.4.1 Zahlen, Daten und Fakten der Metro AG
4.4.2 Aufbau
4.4.3 Controlling Ansätze

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

1 Organisation und Controlling

1.1 Problemstellung

Jedes Unternehmen, egal welcher Größe, besitzt mehr oder weniger komplexe Organisationsstrukturen. Die Frage nach der Richtigkeit dieser Strukturen lässt sich allerdings in keinem Unternehmen abschließend klären. Organisationsformen an sich jedoch werden mit steigender Größe als auch zunehmender Komplexität von Unternehmen und insbesondere Konzernen heutzutage immer wichtiger und gewinnen stark an Bedeutung. „Angestoßen durch die Lean-Produktion- und Lean-Management-Welle Anfang der neunziger Jahre und gefördert durch eine anhaltend schwache Konjunktur…“1 gab und gibt es in zahlreichen Konzernen daher folgenschwere Umstrukturierungen, um den Anforderungen an einen modernen Konzern gerecht zu werden.2 Diese Restrukturierung allerdings, birgt, wie jede Veränderung, Risiken. Ein großes Problem für die Unternehmen stellt dabei bereits die Auswahl der Organisationsform sowie die Implementierung von Instrumenten zur Unterstützung der Unternehmensführung dar.

1.2 Zielsetzung

Um mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten, bedarf es der Einführung von Führungsinstrumenten sowie Organisationsstrukturen, die die Konzernleitung dabei unterstützen, einen Konzern und seine einzelnen Einheiten zu steuern. Eine wichtige Rolle übernimmt dabei das Controlling. So kann das Zusammenwirken von Controlling und Managemententscheidungen als Steuerung definiert werden.3

2 Begriffserläuterungen

2.1 Arten des Controlling

Der Controlling-Begriff findet seinen Ursprung im Unternehmensbereich und beschreibt eine Serviceaufgabe für das Management. Zu den allgemeinen Kernaufgaben des Controllings zählen Planung, Berichtswesen, Kosten- und Investitionsrechnungen sowie Wirtschaftlichkeitsanalysen.4 Je nachdem in welchen Bereichen, in welchem Betrachtungszeitraum und mit welchen Zielen Controlling betrieben wird, lässt es sich in verschiedene Arten unterteilen.

Eine kurzfristige Betrachtungsweise lässt also auf operatives Controlling und eine langfristige Betrachtungsweise auf strategisches Controlling schließen. Beide Arten allerdings üben gleiche Funktionen aus und ergänzen ihre Konzeptionen gegenseitig.

Das strategische Controlling, als eine unterstützende Funktion der Unternehmensführung, setzt sich hauptsächlich die Existenzsicherung des Unternehmens sowie das Aufdecken von Erfolgspotenzialen als Ziele.5 Um diese Ziele zu erreichen werden diverse Informations-Systeme entwickelt, um Informationen zu beschaffen, welche die Unternehmensführung in ihren Entscheidungen unterstützen sollen. Die strategische Kontrolle bewertet im Nachgang die getroffenen Entscheidungen und prüft Maßnahmen zur Korrektur eventueller Fehlentscheidungen.

Die vom strategischen Controlling aufgedeckten Erfolgspotenziale werden im operativen Controlling analysiert und wenn möglich ausgeschöpft. Die Hauptaktivitäten des operativen Controllings bestehen also in der kurz- und mittelfristigen Unternehmensplanung, der Kontrolle der Planerreichung sowie dem Berichtswesen zur Informationsversorgung des Managements.6

Als eine Art Mischung aus diesen beiden Controlling Arten kann das wertorientierte Controlling bezeichnet werden. Es umfasst sowohl strategische als auch operative Aktivitäten. So können beispielsweise die Bewertung von Strategiealternativen, aber auch die Findung von Kennzahlen für das operative Berichtswesen als Instrumente des wertorientierten Controllings bezeichnet werden.7 Als übergeordnetes Ziel des wertorientierten Controllings kann die Steigerung des Unternehmenswertes angesehen werden. Damit einher geht das Ziel der Steigerung des Börsenwerts um die Attraktivität für Anleger und auch den Wert der Aktienoptionen für das Management zu steigern.8 Besonders in einer Management Holding ist das wertorientierte Controlling ein großer und wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung, da die Wertsteigerung der einzelnen Tochterunternehmen oftmals von großer Bedeutung für den gesamten Konzern ist.

Das dezentrale Controlling von Tochterunternehmen in einem Konzern ist der Aufgabenbereich des Beteiligungscontrollings. Hierbei handelt es sich um „…ein integriertes Subsystem des Controllings und richtet sich konsequent nach den Zielsystemen des Gesamtunternehmens.“9 Die Instrumente und Aufgabenfelder des Beteiligungscontrollings sind zu großen Teilen identisch mit denen des klassischen Controllings und werden lediglich individuell an die Vorgaben und Charakteristika der Tochterunternehmen angepasst. Ziel hierbei ist es allerdings nicht den Erfolg der jeweiligen Tochterunternehmen zu steigern, sondern Synergieeffekte zu nutzen, um den Erfolg des Gesamtkonzerns möglichst zu optimieren. Die zunehmende Globalisierung und der damit verbundene Wettbewerbsdruck führen zu einer immer weiter wachsenden Bedeutung des Beteiligungscontrollings. Viele Unternehmen konzentrieren sich deshalb heutzutage auf ihre Kernkompetenzen. Häufig resultieren daraus Verkäufe von Beteiligungen in Randbereichen und Zukäufe von Beteiligungen in den Kernarbeitsgebieten.10

2.2 Management Holding

Grundsätzlich kennzeichnet sich eine Management Holding durch die strikte Trennung von konzernstrategischen und operativen Aufgaben. Die Management Holding leitet den Konzern strategisch und greift nur in Ausnahmefällen in die operative Leitung ein. Operative Aufgabenfelder und Leitungsfunktionen werden also in der Regel von den Tochtergesellschaften selbst übernommen, für welche sie auch selbst verantwortlich sind.11 Auch wenn es zahlreiche Mischformen der Management Holding gibt, so ist die Strukturform der Management Holding immer eine unternehmensübergreifende Organisationsform, die somit zwei oder mehrere Unternehmen miteinander verknüpft. Die Management Holding lässt sich darüber hinaus in zwei verschiedene Strukturformen einteilen, die ein- oder mehrstufige Holdingstruktur. Während sich die zweite Ebene in der einstufigen Holdingstruktur lediglich aus Einzelgesellschaften zusammensetzt, befinden sich in der mehrstufigen Holding-Struktur nicht nur Einzelgesellschaften, sondern auch Gesellschaften mit Beteiligungen an anderen Unternehmen.12 Vor allem für Konzerne mit mehreren gemeinsamen oder gar gleichen Kernkompetenzen in deren Geschäftsfeldern ist die Management Holding eine häufig geeignete Organisationsform. Um trotz der Trennung von Konzernleitung und Konzerngesellschaften eine einheitliche Leitung sicherzustellen, nehmen Mitglieder des Konzernvorstands häufig ein Doppelmandat wahr, um zusätzlich Funktionen in den Leitungsgremien der Tochtergesellschaften auszuüben.13

3 Die Management Holding

3.1 Aufgaben

Als Ausgangspunkt für die Aufgabenverteilung innerhalb einer Management Holding kann die rechtliche Selbstständigkeit der Tochterunternehmen angesehen werden, entweder an die Management Holding oder an die jeweiligen Geschäftsbereiche.14 So ist eine Folge der rechtlichen Selbstständigkeit der Tochtergesellschaften eine operative Geschäftsführung und die daraus resultierende Ergebnisverantwortung. Darüber hinaus zählen zu den Kompetenzen der Tochtergesellschaften das Formulieren von Bereichszielen- und Strategien, die Erstellung von Budgets und operativen Plänen sowie deren Überwachung.15 Die strategischen Führungsaufgaben der Konzernleitung werden auf zwei Ebenen durchgeführt, der Führung auf Konzernebene und auf der Ebene der Geschäftsbereiche. Einflussnahme auf die Unternehmensphilosophie sowie strategische Planung und Kontrolle lassen sich als die bedeutendsten Aufgabenfelder der strategischen Führungsaufgaben der Konzernleitung darstellen. Allerdings gehören auch Teile des Personalmanagements sowie Rechtsberatung zu den Kompetenzen der Führung auf Konzernebene. Die finanzielle Führung ist meist auch großer Bestandteil dieser strategischen Führung. Die Aufgaben der Führung auf Geschäftsbereichsebene sind nahezu identisch, jedoch immer bezogen auf die einzelnen Unternehmensbereiche und deren Ziele.16

3.2 Vor- und Nachteile

Wie bei jeder anderen Organisationsstruktur gibt es auch bei der Management Holding gewisse Vor- und Nachteile. Die größten Vorteile sind hierbei sicherlich auf die Dezentralisation zurückzuführen. Durch größere Marktnähe fördert die Dezentralisation die Flexibilität der Gesellschaften und durch ihre Rechtliche Selbstständigkeit entsteht größere Verantwortung in den einzelnen Geschäftsfeldern. Zudem kann die Zusammenarbeit der Gesellschaften von der zentralen Leitung bestimmt und koordiniert werden, weshalb eine gesteigerte Effizienz der Gesamtunternehmung gewährleistet werden kann.17 Auf der negativen Seite stehen allerdings eventuelle Kompetenzstreitigkeiten zwischen der Konzernführung sowie den weitgehend autonomen Tochterunternehmen. So wird oft das mangelnde operative Eingreifen der zentralen Konzernfunktion als negativ erlebt, und deshalb von den Tochterunternehmen der Versuch angestrebt, die kontrollierenden Maßnahmen der Konzernleitung zu umgehen.18

3.3 Abgrenzung von anderen Holdingformen

Ein Großteil der bedeutenden Unternehmen ist heutzutage in Konzernen eingebunden. Grundsätzlich lässt sich hierbei eine Unterscheidung zwischen den verschiedenen Konzernen feststellen, so gibt es drei verschiedene Arten an Konzernen:

Die operative Holding (oft auch Stammhauskonzern), bei der die Konzernleitung alle Funktionen eines kompletten Unternehmens wahrnimmt. Die operative Holding ist also direkt am Markt tätig und besitzt sowohl rechtlich selbstständige, aber vor allem auch rechtlich unselbstständige Abteilungen.19

Die Finanzholding, welche die Führungskompetenzen und Verantwortungen zum Großteil den Tochterunternehmen überlässt und auch nur selten in strategische Funktionen eingreift. Die Tochterunternehmen werden also lediglich durch finanzielle Zielgrößen und das Verteilen von Finanzmitteln geführt.

Die Management Holding (oft auch strategische Holding), die wie weiter oben bereits erklärt, hauptsächlich strategische von operativen Tätigkeiten trennt. Ähnlich wie in der Finanzholding setzt die Management Holding zwar auch finanzwirtschaftliche Ziele, trotzdem unterscheiden sich die beiden Formen aber vor allem durch die Strategieformulierungen, welche lediglich in der Management Holding einen wesentlichen Bestandteil darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1 Jung (Organisation, 2007) S. 46.

4 Controlling in einer Management Holding

4.1 Aufgaben des Beteiligungscontrollings

4.1.1 Planung

Die allgemeine Planung kann nach Schröder wie folgt definiert werden: „ Planung ist ein Prozess der Informationsverarbeitung, der die Aufgabe hat, festzulegen, wie die Zielerreichung in kommenden Perioden realisiert werden kann.“20 Häufig wird der Begriff der Planung, mit dem Begriff der Prognose gleichgestellt. Jedoch hat die Planung nicht nur zur Aufgabe, einen Wert oder Zustand in der Zukunft zu ermitteln, sondern vielmehr Maßnahmen zu entwickeln und festzulegen, die eine Zielerreichung beziehungsweise Ergebnisverbesserung sicherstellen.21 Hierbei stellt sich oft die Frage wann mit der Planung begonnen werden soll, dies wird erstaunlicherweise in vielen Konzernen unterschiedlich gehandhabt. So schwankt der Planungsbeginn zwischen Anfang August und Mitte Oktober. Für eine Planung für das nächste Jahr ab Mitte Oktober sprechen die zu diesem Zeitpunkt bereits ermittelten IST-Daten des aktuellen Geschäftsjahrs, welche in der Regel zu einer guten Planqualität und damit zu realistischen Zielen führen. Die Zielerreichung koppelt sich immer an ein vorhandenes System, also einer Gesamtheit an Elementen die miteinander in Beziehung stehen. Eine Management Holding ist beispielsweise ein solches System. Ausganspunkt der Planung ist ein nicht zufriedenstellender oder verbesserungswürdiger Zustand dieses Systems.22 Es liegt also eine Diskrepanz zwischen aktuellem und gewünschtem Zustand vor. Deshalb führt die Planung innerhalb einer Management Holding dazu, dass alle Aktivitäten innerhalb des Konzerns koordiniert und aufeinander eingestellt werden. Weiterhin behält sich die Konzernzentrale vor, Teilpläne aufeinander abzustimmen, um nicht koordiniertes Handeln zu verhindern.23 In der Literatur lässt sich grundsätzlich zwischen drei verschiedenen Arten der Planung unterscheiden. So gibt es neben der operativen und mittelfristigen Planung auch die strategische Planung, welche für das Beteiligungscontrolling in einer Management Holding von größter Bedeutung ist. Notwendig für die Durchführung der strategischen Planung ist die Segmentierung des Gesamtunternehmens in kleine, überschaubare Teileinheiten.24 Die Hauptaufgabe des Beteiligungscontrollings in der Management Holding unter dem Gesichtspunkt der strategischen Planung ist es also, die einzelnen Pläne für die Gesellschaften zu koordinieren, zu konsolidieren, aber auch das Planungssystem des Konzerns an sich zu entwickeln und zu betreuen.25 Das Ziel dieser Planung ist es, den einzelnen Mitarbeitern aus allen Hierarchieebenen darüber Aufschluss zu geben, was von Ihnen erwartet wird, um realistische Ziele zu erreichen, und somit den Konzernerfolg sicherzustellen.

[...]


1 Vahs (Organisation,2007), S. 1.

2 Vgl. ebenda, S. 1.

3 Vgl. o.V.(http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/konzerncontrolling/konzerncontrolling.htm, 25.11.2014)

4 Vgl. Joos-Sachse (Controlling, 2014), S.1.

5 Vgl. Jung (Controlling, 2007) S. 14 f.

6 Vgl. Joos-Sachse (Controlling, 2014) S. 46.

7 Vgl. ebenda, S. 77.

8 Vgl. Preissner (Praxiswissen, 2010) S. 370.

9 Krupp (Beteiligungscontrolling, 2013) S. 2.

10 Vgl. ebenda, S. 2 f.

11 Vgl. Vahs (Organisation,2007) S. 179.

12 Vgl. o.V. (http://www.steuerlinks.de/organisation/lexikon/holding.html, 01.12.2014)

13 Vgl. Vahs (Organisation,2007) S. 179.

14 Vgl. Kirschbaum (Die Management-Holding, 1998) S. 39.

15 Vgl. Vahs (Organisation, 2007) S. 180.

16 Vgl. Kreikebaum (Organisationsmanagement, 2002) S. 137.

17 Vgl. o.V. (http://www.steuerlinks.de/organisation/lexikon/holding.html, 2.12.2014)

18 Vgl. Vahs (Organisation, 2007) S. 180.

19 Vgl. o.V. (http://www.wirtschaftslexikon24.com/e/operative-holding/operative-holding.htm, 2.12.2014)

20 Schröder (Unternehmens-Controlling, 2000) S. 107.

21 Vgl. Paul (Beteiligungscontrolling, 2014) S. 7.

22 Vgl. Behringer (Konzerncontrolling, 2011) S. 101.

23 Vgl. ebenda, S. 103.

24 Vgl. Amann/Petzold (Praxiswissen, 2014) S. 50.

25 Vgl. Paul (Beteiligungscontrolling, 2014) S. 9.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Controlling in einer Management Holding
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm
Note
2,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
17
Katalognummer
V320834
ISBN (eBook)
9783668209138
ISBN (Buch)
9783668209145
Dateigröße
512 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Management, Holding
Arbeit zitieren
Constantin Burmberger (Autor), 2014, Controlling in einer Management Holding, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320834

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Controlling in einer Management Holding



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden