Chancen für den lokalen Einzelhandel. Potenziale und Erfolgsfaktoren

Inhaltsverzeichnis

1 Aussterben des Einzelhandels

2 Begriffsbestimmung und -eingrenzung
2.1 Systematisierung
2.2 Betriebs- und Vertriebstypen

3 Einzelhandel - Status Quo und Potenziale
3.1 Struktureller und branchenspezifischer Wandel
3.2 Treibende Kräfte
3.2.1 Markt und Wettbewerb
3.2.2 Informations- und Kommunikationstechnologien
3.2.3 Soziodemografie und Wertedynamik

4 Erfolgsfaktoren für den lokalen Einzelhandel
4.1 Strategiekompetenz
4.2 Vertriebskanal- und Marketingstrategien
4.2.1 Electronic Commerce
4.2.2 Mobile Commerce
4.2.3 Multi Channel Retailing
4.3 Kommunikation am Point of Sale
4.3.1 Instrumente
4.3.2 Ladengestaltung
4.3.3 Erlebnis- und Convenience-Orientierung
4.4 Kunden- und Serviceorientierung

5 Stärkung des Würzburger Einzelhandels
5.1 Strategische Situationsanalyse
5.1.1 Rahmendaten
5.1.2 Leistungsangebot
5.1.3 SWOT-Analyse
5.2 Handlungskonzepte und Ma ß nahmen
5.2.1 Interne Lösungsansätze
5.2.2 Externe Lösungsansätze
5.3 Regionale Kampagnen

6 Ausblick

7 Management Summary

Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Aussterben des Einzelhandels

Der stationäre Einzelhandel in Deutschland hat sich im vergangenen Jahrzehnt nur mäßig entwickelt. Im September 2014 verzeichnete er den stärksten Umsatzrückgang seit sieben Jahren [HABL14]. Es wird sogar vom „Tod“ des Einzelhandels gespro- chen.

Kaum eine andere Branche in Deutschland ist einem derartigen Wandel ausgesetzt wie der Einzelhandel. Während die Betriebsformen Discounter und Versandhandel an Be- deutung gewinnen, kämpfen traditionelle Ladengeschäfte mit Leerständen und werden von Filialen verdrängt. Ferner erhöht die steigende Beliebtheit des Online-Handels als Teilbereich des Einzelhandels zunehmend den Druck auf die stationären Händler, wes- halb stagnierende und sinkende Umsätze die Folgen sind. Zwar ist der Internethandel der größte Treiber für diese Entwicklung, jedoch behindern sich etablierte mittelstän- dische Händler aufgrund unzeitgemäßer Geschäftsmodelle und ungenügender Innova- tionskraft auch selbst. Hinzu kommen demografische Entwicklungen und verändertes Einkaufsverhalten durch neue Kundenbedürfnisse, die den Handel vor große Heraus- forderungen stellen.

Vor diesem Hintergrund soll im Rahmen dieser Masterarbeit die Frage beantwortet werden, wie die Zukunft des lokalen Einzelhandels aussehen und ob er tatsächlich aussterben wird. Um dies beurteilen zu können, ist es daher das Ziel dieser Arbeit zu ermitteln, welche grundsätzlichen Überlegungen anzustellen sind und welche strategi- schen Optionen für den mittelständischen Handel bestehen, um ihn vor weiterem La- densterben zu bewahren und sich im Kampf gegen den Wandel zu behaupten. Der Handel sollte das Internet als Marktchance sehen und in ein eigenes Wachstums- bzw. Optimierungspotenzial verwandeln. Es ist enorm wichtig, auch online Präsenz zu zei- gen und den Konsumenten die Vorteile aufzuzeigen, die ein Kauf im Geschäft vor Ort bringt.

Dazu werden einleitend zunächst die wichtigsten Begrifflichkeiten zum Einzelhandel definiert und eingegrenzt, sodass der Leser einen Überblick über die Thematik erhält. Eine Beschreibung der gängigsten Betriebs- und Vertriebstypen wird Kapitel 2 dann abschließen.

Daraufhin werden im dritten Abschnitt die Ausgangslage des Einzelhandels beleuchtet und die Gründe für den Wandel, bezogen auf die Treiber Markt und Wettbewerb, De- mografie, Verbraucherverhalten und insbesondere Informations- und Kommunikati- onstechnologien, erörtert. Im Laufe dieses Kapitels sollen die Darstellung von mittel- fristigen Trends und der akute Handlungsbedarf für den Einzelhandel unterstrichen werden.

Im Hauptteil werden Erfolgsfaktoren für den traditionellen - insbesondere mittelstän- dischen - Einzelhandel herauskristallisiert. Als erstes wird die hohe Bedeutung des Aufbaus einer Strategiekompetenz verdeutlicht, bevor detailliert auf Vertriebs- und Marketingstrategien wie Electronic- und Mobile Commerce sowie Multi Channel Retailing eingegangen wird. Das nächste Kapitel betont die Wahl der richtigen Kom- munikationsinstrumente sowie die Potenziale einer guten Ladengestaltung und Erleb- nis- sowie Convenience-Orientierung. Die Präsentation der Kunden- und Service-Ori- entierung, bei der die Bedürfnisse des Kunden und die Kundenbindung im Fokus ste- hen, rundet das vierte Kapitel ab.

Anschließend wird in Kapitel 5 auf die Stärkung des Würzburger Einzelhandels eingegangen. Einer kurzen Darstellung der aktuellen Situation des Einzelhandels in Würzburg folgt eine strategische Analyse, mithilfe derer Handlungsempfehlungen und Maßnahmen abgeleitet werden können. Darüber hinaus werden regionale Kampagnen, die bereits Lösungsansätze zur Aufwertung des innerstädtischen Einzelhandels in Würzburg thematisiert haben, vorgestellt und kritisch betrachtet.

Danach werden die zentralen Ergebnisse der Masterarbeit zusammengefasst und die im Hauptteil diskutierten Möglichkeiten zur Rettung des Einzelhandels reflektiert. Da- raufhin zeigt ein kurzer Ausblick, ob der physische Handel zukünftig noch existieren wird.

Das Management Summary im achten Kapitel liefert schließlich eine prägnante Zusammenfassung der Inhalte dieser Arbeit.

2 Begriffsbestimmung und -eingrenzung

Dieser Abschnitt dient einem besseren Verständnis des Begriffs Handels im Allgemeinen und Einzelhandel im Speziellen. Die Begriffe werden an dieser Stelle definiert und thematisch sowie begrifflich eingegrenzt. Zudem werden typische Betriebs- und Vertriebstypen des Einzelhandels vorgestellt.

2.1 Systematisierung

In der Literatur wird zwischen dem tätigkeitsbezogenen Begriff des funktionellen und dem institutionellen Verständnis von Handel unterschieden.

Wenn „Marktteilnehmer Güter in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handels- ware)“, sondern „von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen“ [HUDE09, S. 135], handelt es sich um Handel im funktionellen Sinne. Diese Defini- tion entspricht dem Begriff Distribution, wobei sich die Wareneigenschaften nur in Bezug auf Raum, Zeit und Menge verändern und nicht in ihrer physischen Eigenschaft [MÜLL05, S. 2]. Dazu gehören auch diejenigen Unternehmen, die neben dem Handel noch andere wirtschaftliche Aufgaben betreiben. Bezugnehmend auf die funktionelle Definition von Handel werden die Begriffe Handel und Einzelhandel verwendet. So- bald Unternehmen Handel institutionell betreiben, werden diese als Handelsunterneh- men oder Handelsbetriebe bezeichnet. Sie sehen den funktionellen Handel als alleinige oder zumindest zentrale Aufgabe und betreiben keine anderen wirtschaftlichen Leis- tungen [MÜLL05, S. 3].

Der klassischen Definition nach sind Handelsunternehmen Intermediäre, die sich der Überbrückung von Produktion und Konsum widmen [BART07, S. 1]. Die wesentliche Leistung dieser Handelsunternehmen ist die Verteilung von diversen Gütern, die von Produzenten hergestellt und vom Handel ohne maßgebliche Veränderung weiterver- kauft werden. Unterschieden wird hierbei zwischen Handelsunternehmen, die entwe- der die Betriebsform Groß- oder Einzelhandel wählen. Großhändler kaufen Wa- ren- und Dienstleistungen von verschiedenen Produzenten oder Lieferanten und ver- kaufen diese an Weiterverkäufer oder Weiterverarbeiter. Sie halten hierbei eine Markterschließungsfunktion inne, da sie dem Hersteller helfen, den richtigen Absatz- markt zu finden [RUDO13, S. 4f.].

Die Funktionen des Einzelhandels beinhalten alle „Aktivitäten des Verkaufs von Wa- ren und Dienstleistungen direkt an die Endverbraucher für deren persönliche, nicht gewerbliche Verwendung“ [KOTL01, S. 1127]. Der Einzelhandel teilt die in großen Mengen eingekauften Güter in bedarfsgerechten Einheiten den Endkonsumenten zu [DAVI93, S. 3], was einer Losaufspaltung entspricht. Der Vertrieb an den Endkunden ist der wesentliche Unterschied zwischen Einzelhandel und Großhandel. Der Einzel- handel übernimmt als Intermediär zwischen der produzierenden Industrie und den Verbrauchern eine wichtige Rolle [KARG10, S. 4f.]. Die vorliegende Untersuchung konzentriert sich demnach auf Handelsunternehmungen, die bewegliche Güter be- schaffen und in handelsüblichen Mengen an private Haushalte absetzen, ohne diese - von üblichen Manipulationen abgesehen - im technischen Sinne zu bearbeiten und diesen Vorgang häufig mit dem Angebot von Dienstleistungen verbinden [BERE95, S. 2].

Die klassische Rollenverteilung zwischen Produzent, Großhandel und Einzelhandel verliert beispielsweise aufgrund von Funktionsausweitungen an Bedeutung. Eine klare Abgrenzung zwischen diesen Akteuren wird daher immer schwieriger, da sich der Handel vom klassischen Warenhandel entfernt hat und damit der Handel als Branche im Sinne klar abgrenzbarer Institutionen nicht mehr vorzufinden ist. Aus pragmatischen Gründen werden diese Unternehmen im weiteren Verlauf als "Händler" und "Handelsunternehmen" bezeichnet [RUDO13, S. 4f.].

Im Zentrum der Betrachtung steht der lokale respektive stationäre Einzelhandel. Als stationär gilt der Einzelhandel gemäß Rudolph dann, wenn er „unterschiedliche Güter und Dienstleistungen“ über „stationäre Verkaufsstellen“ verkauft [RUDO09, S. 14]. Eine weitere Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes erfolgt, indem insbeson- dere mittelständische Einzelhandelsunternehmungen betrachtet werden. Unter dem Begriff Mittelstand werden in der Regel inhabergeführte kleine und mittelgroße Un- ternehmen verstanden, die gemäß der Definition der Europäischen Kommission nicht mehr als 250 Beschäftigte, unter 50 Millionen € Jahresumsatz und/ oder eine Bilanz- summe von weniger als 43 Millionen € haben dürfen [EURO03]. Das soll nicht aus- schließen, dass die Erkenntnisse ebenfalls für andere Unternehmen interessant sind. Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen jedoch mittelständische Einzelhandelsunterneh- men, die ausschließlich oder überwiegend stationär vertreten sind.

2.2 Betriebs- und Vertriebstypen

Einzelhandelsunternehmen können verschiedenen Ausprägungsformen zugeordnet sowie in Betrieb- bzw. Vertriebstypen eingeteilt werden. Diese Typen des Facheinzelhandels lassen sich in klassische, lebensmittelorientierte und neue Typen unterscheiden. In Tabelle 1 sind die gängigsten Betriebstypen aus dem traditionellen sowie Food- und Near-Food-Bereich zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Betriebstypen des Einzelhandels (in Anlehnung an [ADHD06, S. 23ff.; MICH08, S. 156; ZENT12, S. 333ff.])

Wie der Tabelle zu entnehmen ist, zeichnet sich das Fachgeschäft wie z B. Douglas durch ein mittleres bis hohes Preisniveau und ein enges und tiefes Sortiment aus, wäh- rend das Warenhaus wie bspw. Karstadt hohe Preise aufweist und ein sehr breites und tiefes Sortiment anbietet. Beide Typen liegen zumeist zentral in der Innenstadt. Im Lebensmittelbereich lässt sich das Selbstbedienungs (SB)-Warenhaus (z. B. WalMart) mit einer Verkaufsfläche von mindestens 3.000 Quadratmetern und einem breiten und tiefen Sortiment von einem Discounter wie bspw. Aldi unterscheiden, der oft zwischen 250 und 750 Quadratmetern groß ist und sich durch ein enges und flaches Sortiment auszeichnet. Während das SB-Warenhaus eher in verkehrsgünstigen Lagen vertreten ist, siedeln sich Discounter häufig in Stadtrandlagen an.

Beispiele für neue Betriebstypen, die nicht in der Tabelle abgebildet sind, sind das Factory Outlet oder der Off-Price-Store wie z. B. „1€-Märkte“. Die unterschiedlichen Typen unterscheiden sich jedoch nicht nur durch das Preisniveau, das Sortiment, die Lage und die Verkaufsfläche, sondern können anhand des Einsatzes absatzpolitischer Maßnahmen, der Branche und der Bedienungsform differenziert werden [ZENT12, S. 333ff.]. In Kapitel 3.1 wird im Zuge der Vorstellung des strukturellen Wandels auf verschiedene Betriebsformen noch näher eingegangen.

Zentes et al. teilen die Vertriebstypen des Einzelhandels in Direktvertrieb und Ver- sandhandel auf [ZENT12, S. 347ff.]. Unter Direktvertrieb wird der Absatz von Her- stellern an private Haushalte und gewerbliche Nutzer ohne Einschaltung von Zwi- schenhändlern verstanden [ADHD06, S. 67]. Direktvertriebsformen sind bspw. der Vertriebsaußendienst oder der Verkauf über eigene stationäre Verkaufsstellen. Nur wenige Unternehmen treten allerdings als reine Direktvertreiber auf; mehrheitlich wird der Direktverkauf im Zuge der Digitalisierung als ergänzender Vertriebskanal verwen- det, insbesondere in Form von Electronic Commerce (E-Commerce) oder Telefonver- kauf. Beim Distanzhandel besteht zwischen Anbieter und Nachfrager eine räumliche Distanz, die dadurch überbrückt wird, indem die Ware telefonisch, schriftlich oder elektronisch bestellt und durch einen Logistikdienstleister an den Kunden versendet wird. Die elektronische Bestellung kann bspw. über Portable Devices, durch elektro- nische Kiosksysteme oder automatische Warennachbestellung (Automatic Replenish- ment) erfolgen [ZENT12, S. 348].

Im Distanzhandel wird wiederum zwischen dem traditionellen Versandhandel und dem elektronischen Distanzhandel unterschieden. Der traditionelle Versandhandel ist die klassische Form des Distanzhandels, bei dem Kataloge, Prospekte oder Anzeigen eingesetzt werden, um Konsumenten anzusprechen. Die Ware wird über Logistik- dienstleister verschickt. Zwar stellt der Vertriebstyp Distanzhandel einen sehr wichti- ger Markt in Europa dar, jedoch bestellen Kunden tendenziell mehr über elektroni- schem Wege [ADHD06, S. 61f.]. Da der elektronische Handel in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen hat und in dieser Arbeit einen großen Anteil einnehmen wird, werden nachfolgend noch die Begriffe Electronic Commerce und Mobile Com- merce näher erläutert.

Electronic Commerce wird auch als elektronischer Handel oder Online-Handel bezeichnet und ermöglicht eine „umfassende, digitale Abwicklung der Geschäftsprozesse zwischen Unternehmen und zu deren Kunden über globale öffentliche und private Netze“, also das Internet [THOM97, S. 1].

Folgende in Tabelle 2 dargestellten grundsätzliche Erscheinungsformen zeichnen sich im E-Commerce ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Erscheinungsformen des E-Commerce (in Anlehnung an [THOM97, S. 8ff.])

Business-to-Business bedeutet der Handel zwischen Unternehmen, während B2C die Transaktionen ausgehend von Unternehmen zu Kunden darstellt, wie es bspw. bei Amazon der Fall ist. Das Consumer-to-Business-Geschäftsmodell, wie es z. B. bei der Plattform www.myhammer.de auftritt, steht für Kommunikationsbeziehungen zwi- schen Privatpersonen und Unternehmen. Der Online-Handel zwischen Konsumenten (C2C) ist am Beispiel von Ebay zu erklären [RUDO13, S. 17f.].

Mobile Commerce (M-Commerce) ist ein weiterer wichtiger Terminus, der im Rah- men des Forschungsbestrebens kurzer Erklärung bedarf. Der Begriff fällt in den Be- reich des E-Commerce und bezeichnet diejenigen Transaktionen, die mit Unterstüt- zung von Mobilfunkgeräten, Personal Digital Assistants (PDA) und anderen mobilen Endgeräten orts- und zeitunabhängig über das Internet abgewickelt werden [ZENT12, S. 333].

Die Grenzen zwischen Betriebs- und Vertriebstypen verschwimmen durch die Nutzung mehrerer Vertriebskanäle zunehmend aufgrund erhöhter Informationsquellen, wodurch keine klare Abgrenzung mehr zwischen den Betriebstypen im Einzelhandel erfolgen kann [RIEK08, S. 7f.].

Vor der Beschäftigung mit der Frage, wie der mittelständische Einzelhandel mit der aktuellen Ausgangslage umgehen kann, ist es zunächst notwendig, sich ein klares Bild über den strukturellen Wandel zu machen. Als Gründe für diesen Wandel werden drei Hauptfaktoren näher beleuchtet, die zugleich auch als Trends im Einzelhandel betrach- tet werden können.

3.1 Struktureller und branchenspezifischer Wandel

Die Einzelhandelsbranche hat in den letzten Jahren einen umfassenden Strukturwandel erfahren. In den 1950er Jahren wurde der Markt durch viele kleine Einzelhändler, die sog. „Tante-Emma-Läden“, und einen Anbietermarkt charakterisiert [GÖMA08, S. 182]. In der Mitte der 1950er Jahre entstanden viele SB-Läden, der Wettbewerb wurde schärfer und der Markt war konzentrierter. Danach folgte der Trend zur Filiali- sierung, bevor sich erste Sättigungserscheinungen abzeichneten [BECK77, S. 16]. Die 1960er Jahre sind durch eine stärkere Orientierung am Konsumentenmarkt geprägt; viele Vollsortimenter und Facheinzelhändler etablierten sich am Markt. Zu Beginn der 1970er Jahre wurde der Wettbewerb schärfer, womit sich im Zuge der steigenden Nachfragemacht des Handels ein nachhaltiger Wandel in der Kundenorientierung ergab. Filialisten und Spezialisten wie New Yorker, Ikea Deutschland und Media Markt wurden gegründet [GÖMA08, S. 182]. Um 1970 entwickelten sich auch viele Einkaufszentren auf der „grünen Wiese“, also außerhalb der Innenstadt, sowie mehr SB-Warenhäuser zu Vollsortimentern in Stadtrandlagen. Nach der Rezession um 1974 und dem dadurch bedingten realen Umsatzrückgang hat sich ein neuer Betriebstyp, das Discountgeschäft, etabliert [LING99, S. 22f.]. Die Discounter haben daraufhin in den 1980er Jahren den Betriebstypen Warenhaus und Fachgeschäft im Zuge des Ver- drängungswettbewerbes Umsatzanteile entzogen. Die fortschreitende Rezession und steigende Arbeitslosenzahlen um die 1990er Jahre zwangen die Einzelhändler, insbe- sondere die Discountläden, zu noch größeren Preiskämpfen [THEI07, S. 22ff.].

In der letzten Dekade erlebten die Kauf- und Warenhäuser einen leichten Abschwung, während die Discounter, der filialisierte Fachhandel sowie Supermärkte weiterhin Marktanteile dazugewonnen haben. Der nicht filialisierte traditionelle Fachhandel hat in den letzten Jahren die meisten Marktanteile (-4,3 %) eingebüßt, wobei er in 2014 nach den Fachmärkten insgesamt noch den zweitgrößten Marktanteil aufwies. Insbe- sondere der Online-Handel, der zwar nur einen geringen Teil des gesamten Einzelhan- dels ausmacht, verzeichnete die höchsten Wachstumsraten [GFK13]. Diese Verschie- bung der Marktanteile einzelner Betriebsformen ist in Abbildung 1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marktanteil einzelner Betriebsformen am Einzelhandelsumsatz in Deutschland in den Jahren 2006 bis 2014 (Prognose) (in Anlehnung an [GFK13])

Eine differenzierte Betrachtung nach Branchen ist an dieser Stelle notwendig, um Un- terschiede und Gemeinsamkeiten zwischen einzelnen Branchen zu ermitteln. Hierbei wird der Schwerpunkt auf den folgenden fünf Branchen liegen: Bekleidung, Elektro- nik, Bücher, Möbel sowie Lebensmittel, da diese - mit Ausnahme des Buchmarktes - die größten Umsätze im Einzelhandel und im E-Commerce generieren. Außerdem ist der Großteil der mittelständischen stationären Einzelhändler in diesen Branchen tätig. Betrachtet man den Anteil verschiedener Branchen am mittelständischen Einzelhandel in Deutschland, so lag in 2011 die Textilbranche mit 33 % auf dem ersten Platz, gefolgt von den Branchen Lebensmittel und Möbel mit jeweils 10 % (s. Anhang 1) [IHIM11].

Um die aktuelle Lage des stationären Einzelhandels besser zu verstehen, ist zu ermit- teln, wie ausgeprägt der Anteil des Online-Handels in der betrachteten Branche ist und wie stark dieser ansteigt [BDV13]. So kann auch der Wettbewerb zwischen stationä- rem und elektronischem Handel verdeutlicht werden. Der Bücherhandel stellt - mit einem Anteil von lediglich 1 % am gesamten Einzelhandelsumsatz - die viertgrößte Branche im Online-Handel dar, während im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) der On- line-Verkauf mit lediglich 1,2 % zu Buche schlägt [BAST14, S. 17ff.]. Auf den vor- deren Plätzen der Umsatzanteile im Online-Geschäft in 2014 stehen vor allem die Be- kleidungs- und Elektronikbranche mit Anteilen von knapp 19 % und 21 % (s. Anhang 2) [STAT15b]. Gründe für geringere Marktanteile im elektronischen Handel sind bei- spielsweise der problematische Versand bei verderblichen und sperrigen Produkten sowie spezielle Lagerung, wie es bei Lebensmitteln, Blumen oder Möbeln mit einem Online-Anteil von nur 7,8 % der Fall ist. In diesen Bereichen hat der E-Commerce derzeit (noch) keine bedeutende Rolle inne. Zum einen zählen sowohl der Beklei- dungs-, als auch Elektronikmarkt zu den größten Branchen im On- und Offline-Ge- schäft, zum anderen zeigen diese Branchen ein dynamisches Wachstum auf. Der Bü- cherhandel verzeichnet aufgrund der hohen E-Commerce-Durchdringung nachlassen- des Online-Wachstum. Der Möbelmarkt und der LEH weisen derzeit hohe Umsatzan- teile am gesamten Einzelhandel und unterdurchschnittliche E-Commerce-Anteile auf. Jedoch kann davon ausgegangen werden, dass der Anteil des Online-Handels im LEH zukünftig zunehmen wird, während er sich in der Möbelbranche nicht signifikant er- höht [BAST14, S. 17ff.].

3.2 Treibende Kräfte

Der soeben beschriebene Wandel begründet sich hauptsächlich in den folgenden drei Treibern: Sich wandelnde ökonomische Rahmenbedingungen, technische Verände- rungen sowie soziodemografische Entwicklungen und verändertes Konsumentenver- halten (s. Abbildung 2). Diese Einflüsse haben den Begriff des „Handels im Wandel“ zu einem feststehenden Ausdruck gemacht und werden nachfolgend näher beschrie- ben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Treibende Kräfte im Wandel

3.2.1 Markt und Wettbewerb

Als drittgrößter Wirtschaftszweig nach Industrie und Handwerk stellt der Einzelhandel in Deutschland heute eine enorme wirtschaftliche Bedeutung dar [BAST14, S. 7]. Dennoch stehen die Einzelhändler unter erhöhtem Wettbewerbsdruck und konkurrie- ren stark über den Preis, da die Märkte seit zehn Jahren gesättigt sind und somit die Umsätze des Einzelhandels in Deutschland bis in die Mitte des vergangenen Jahr- zehnts nur mäßig gewachsen sind [BAST14, S. 8ff.]. Für das Jahr 2015 wurde ein Umsatzwachstum von lediglich 2,1 % zum Vorjahr (571,2 Milliarden €) prognosti- ziert. Außerdem führen vermehrt Expansionen ins Ausland, die Liberalisierung des Welthandels und der Trend zu horizontaler und vertikaler Konzentration und Koope- ration zu mehr Internationalisierung, welche die Umsätze in Deutschland stagnieren lassen [RUDO13, S. 7ff.]. Ungeachtet dessen generierte der gesamte deutsche Einzel- handel in 2012 mit 498 Milliarden € im europäischen Vergleich noch vor Frankreich und dem Vereinigten Königreich den höchsten Umsatz [STAT15a, S. 36ff.].

Während die realen Umsätze nur moderat steigen, geht die Anzahl der Unternehmen zurück, wodurch sich die Konzentration und somit der Wettbewerb erhöht [STAT15a, S. 21]. Laut dem Branchenreport 2015 von Statista erwirtschafteten 0,1 % der Unter- nehmen in der Einzelhandelsbranche über die Hälfte des gesamten Branchenumsatzes (50,2 %) [STAT15a, S. 15]. Die erhöhte Konzentration hat ebenfalls räumliche Aus- wirkungen: Discounter, Fachmärkte oder auch die Filialisten des Fachhandels, deren Marktanteil ebenfalls gewachsen ist, vergrößern zum einen ihre Ladenflächen und sie- deln sich zum anderen in Ortsrandlagen bzw. reinen Gewerbegebieten an [NETZ14, S. 3]. Im Zeitablauf sind die Verkaufsflächen kontinuierlich gestiegen [MEIP08, S. 124]. Diese gesamte Entwicklung trägt dazu bei, dass der mittelständisch geprägte Fachhandel, der oft in (vergleichsweise teuren) Innenstadtlagen mit dementsprechend kleineren Verkaufsflächen vertreten ist, sinkende Umsätze beklagt [BAST14, S. 8ff.]. Die Betriebstypen auf der „grünen Wiese“ werden immer häufiger den Betrieben in der Innenstadt - auch aufgrund der schlechten Erreichbarkeit, unbefriedigenden Park- platzsituation, Regulierungen, Bürokratie, und hohen Parkgebühren - vorgezogen [THEI07, S. 40ff.].

Die Einzelhandelsbranche hat sich insgesamt zu einem Verdrängungswettbewerb ent- wickelt, in dem Unternehmen den Konkurrenten Marktanteile wegnehmen, um Um- sätze auszuweiten wie z. B. die Unternehmen Tchibo und Aldi, die vermehrt auch Non- Food-Artikel anbieten. Außerdem werden vermehrt Handelsmarken eingesetzt, wo- rüber mehr als 30 % des deutschen Einzelhandelsvolumen erwirtschaftet werden [FENS08, S. 350f.]. Nachteilig ist ebenfalls, dass es viele mittelständische Unterneh- men gibt, bei denen der Gründer oder die nächste Generation noch aktiv im Unterneh- men ist und es infolgedessen weniger Übersicht über finanzielle Kennzahlen bzw. den messbaren Erfolg gibt.

Rund jeder zwölfte Beschäftigte ist im Einzelhandel tätig [STAT15a, S. 36ff.]. Die durchschnittlichen Gehälter der Branche sind im Jahre 2013 um 3,1 % gesunken [STAT15a, S. 6]. Zudem ist der Anteil von Teil- und Vollzeitbeschäftigten zurückgegangen, da die Unternehmen unter enormen Kostendruck stehen. Andere Begründungen für den Stellenabbau von Vollzeit-Arbeitskräften sind die oben erwähnten Veränderungen der Handelsbetriebstypen, der Einsatz systematischer Personaleinsatzmodelle und verlängerte Öffnungszeiten [THEI07, S. 40ff.].

3.2.2 Informations- und Kommunikationstechnologien

Die wirtschaftliche Entwicklung ist nur eine treibende Kraft, welche auf den Handel einwirkt. Daneben spielen noch weitere Treiber eine wichtige Rolle, allen voran neue Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) [RUDO09, S. 7f.]. Unzählige Apparate, Verfahren und Systeme werden als neue IuK-Technolo- gien zusammengefasst. Besonders das Internet und RFID (englisch: Radio Frequency Identification), Software, Data Warehousing und Data Mining spielen hierbei eine große Rolle. Ebenso fallen bspw. Einkäufe über das Smartphone und Preissuchma- schinen im Internet unter diese Kategorie [ZENT12, S. 37ff.]. Die Massentauglichkeit, Akzeptanz und Verbreitung des Mediums Internet sind als größter Treiber bei dem Wandel des Handels bzw. der Wirtschaft zu identifizieren. In nur wenigen Jahren hat sich das Internet als Tool entwickelt, welches die Art und Weise, wie wir kommuni- zieren und wie wir Geschäfte machen, verändert hat. Das Internet hat sich als globales Kommunikationsmedium zur primären Quelle von Informationen für Millionen von Menschen und damit zu einem wesentlichen Bestandteil ihres Lebensstils entwickelt [KLAU13, S. 829]. Ferner haben sich auch dank des Internets neue Distributionska- näle bzw. neue virtuelle Handelsformate entwickelt. Innerbetriebliche, zwischenbe- triebliche und unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse sind heutzutage längst elektronisch abbildbar. Dadurch wurde die elektronische Anbahnung und Abwicklung von Markttransaktionen möglich, z. B. der Verkauf über das Internet, dessen Teilbereiche in Kapitel 2.2 erklärt wurden. Der E-Commerce macht dem stationären Handel und traditionellen Versandhandel zahlreiche Märkte streitig [THEI07, S. 27] und ist daher von hoher Relevanz für die weitere Untersuchung.

Im Bereich der Informationsgewinnung, z. B. durch den Einsatz von Scanner-Techno- logien konnte sich das Handelsspektrum der Einzelhändler erheblich vergrößern. Ab- läufe werden effizienter gestaltet und somit der Einkauf für den Kunden erleichtert und verbessert. Mittels elektronischer Datenerfassung ist die Analyse des Kaufverhal- tens produktspezifisch und auf kundenindividueller Ebene möglich. Ebenfalls stehen Handelsunternehmen dank der Entwicklung integrierter Informationssysteme völlig neue Chancen zur Informationsverarbeitung zur Verfügung, vor allem mit dem Einsatz von Customer Relationship Management (CRM)- Systemen. Im Bereich der Übermitt- lung von Informationen sind das mobile Internet, Terminalsysteme oder das interak- tive Fernsehen für den Einzelhandel bedeutungsvoll geworden [SCHM10, S. 78ff.]. In der Einzelhandelsbranche nutzten im Jahr 2014 knapp 85 % einen Internetzugang, wo- hingegen es in der Gesamtwirtschaft etwa 89 % waren [STAT15a, S. 24]. Der Online- Handel konnte sich bereits auf dem Markt etablieren und erwartet laut Handelsverband Deutschland (HDE) für das laufende Geschäftsjahr 2015 ein Umsatzplus von 12 %, während für den gesamten Einzelhandel ein nominales Wachstum von 1,5 % ange- nommen wird [HAND15]. Auch im Jahre 2018 werden Prognosen zufolge die enor- men Zuwachsraten des Online-Geschäfts noch nicht gesättigt sein [BAST14, S. 51f.]. Im stationären Handel sind solche Wachstumsraten nahezu unmöglich geworden, da ein Umsatzwachstum oft nur über zusätzliche Verkaufsstellen erfolgt, die hohe Inves- titionen bedingen [RUDO09, S. 1f.].

Mit der steigenden Nutzung des Internets und der höheren Transparenz bzw. Verfüg- barkeit von Informationen über Produkte und Anbieter, hat sich gemäß Porters Kon- zept der Wettbewerbskräfte die Verhandlungsmacht der Kunden erheblich gesteigert. Ebenfalls führte die Verringerung der Markteintrittskosten dazu, dass neue Wettbe- werber in den Markt eintreten und mit innovativen Geschäftsmodellen Erfolge ver- zeichnen [PORT98, S. 4]. Die Vorteile des Online-Handels für den Kunden sind of- fensichtlich: Der Kunde ist nicht an Öffnungszeiten gebunden, die Bestellung funkti- oniert von zu Hause oder jedem beliebigen Gerät mit Internetzugang aus und er kann zumeist aus einer größeren Auswahl an Produkten als im Laden wählen, die teilweise sogar individuell konfigurierbar und schneller lieferbar sind [WEIT06, S. 311f.]. So- mit wurde und ist der E-Commerce unmittelbarer Konkurrent zum stationären Einzel- handel. Der elektronische Handel ist insbesondere in den Sortimenten Bücher und Un- terhaltungselektronik erfolgreich, weshalb bisher etwa 20 % der Einzelhändler in Deutschland als Reaktion auf diese Entwicklung ihre Produkte sowohl stationär als auch online anbieten [NETZ14]. Da der Kunde heutzutage die Wahl hat, entweder stationär, mobil oder online von Hause aus einzukaufen, schwindet vermehrt die Dif- ferenzierung zwischen dem On- und Offline-Handel. Daher steigen die Ansprüche der Konsumenten an Unternehmen, auf allen Kanälen bedient zu werden. Der Multi-Chan- nel-Handel wird diesem Anspruch gerecht (s. Kapitel 4.2.3) [HEIN13, S. 5]. In Zu- kunft werden tendenziell zunächst viele serviceorientierte Händler des stationären Handels auch Online-Formate zur Stärkung des Ladengeschäftes nutzen [RUDO13, S. 15f.].

Als Folge des vielversprechenden Mehrkanalsystems sind bereits heute neue Formen des Einkaufens vorzufinden, die in Zukunft ausgebaut werden können. Bereits 28 % der Einzelhändler bieten ihren Kunden „Buy & Collect“ an [KROK15, S. 2], denn 64 % der deutschen Konsumenten finden es attraktiv, Produkte im Internet zu bestellen und im Geschäft abzuholen. Sogenannte Location Bases Services (LBS) können in Zukunft noch intensiver von Handelsunternehmen genutzt werden. Aufgrund der ten- denziell höheren Nutzung von mobilen Endgeräten werden im Rahmen der LBS auch sog. Beacons höhere Relevanz im Einzelhandel aufweisen (s. Kapitel 4.2.2).

3.2.3 Soziodemografie und Wertedynamik

Der dritte Treiber des Wandels liegt in der Gesellschaft selbst zugrunde. Hierbei kommen zum einen demografische Entwicklungen und zum anderen verändertes Konsumentenverhalten zum Tragen.

Aufgrund demografischer Entwicklungen gibt es insgesamt weniger potentielle Kun- den, da die Gesamtbevölkerung in Deutschland stetig abnimmt, sodass es Berechnun- gen des Statistischen Bundesamtes zufolge nur noch zwischen 67,6 und 73,1 Millionen Einwohner in Deutschland im Jahre 2060 geben wird. Zudem sieht sich der Handel mit zunehmend älteren Kunden sowie Kunden mit Migrationshintergrund konfrontiert, da sich die Altersgruppen derart verschieben werden, dass im Jahr 2030 jeder zweite Deutsche über 50 Jahre und jeder Dritte über 60 Jahre alt sein wird. Diese sog. „Best Ager“ werden in der zukünftigen Gesellschaft eine hohe Bedeutung und einen hohen Einfluss haben, da sie eine immense Kaufkraft und Konsumfreudigkeit aufweisen. Neue Chancen für den Handel werden sich 2030 durch die zukünftig steigende Anzahl an Einpersonenhaushalte ergeben (1,8 Millionen mehr als in 2015), da Singles offener für Produktneuheiten, Convenience-Produkte und neue Absatzkanäle sind [MEIP08, S. 124f.].

Die Erwartungen der Kunden ändern sich stetig [RUDO13, S. 94]. Der heutige Kon- sument informiert sich mehr und zunehmend über das Internet [AAUT14, S. 6]. Er ist eigenständiger als er es noch vor der Digitalisierung war, da er dank technologischer Entwicklungen leichteren Zugang zu Informationen hat und Angebote vor dem Kauf vergleicht [FENS08, S. 352]. Außerdem beeinflussen die bestehenden demografischen Strukturen die Wertehaltungen, Meinungen und Einstellung in der Gesellschaft [THEI07, S. 61f.]. Da die Primärbedürfnisse der deutschen Konsumenten befriedigt sind, werden folgende Treiber in Zukunft von Bedeutung sein: Individualisierung, Di- gital Lifestyle, Gesundheitsbewusstsein aufgrund der alternden Gesellschaft, Umwelt- bewusstsein, Selbstfindung, Design-Orientierung, Nachfrage nach Dienstleistungen und Service [ZENT12, S. 43ff.]. Daher sollte Ziel der Handelsunternehmen sein, diese Kunden individuell und differenziert anzusprechen und eine besondere Unique Selling Proposition (USP) zu kommunizieren [GÖMA08, S. 184ff.]. Im Sinne der Nachhal- tigkeit erwartet der Kunde von morgen noch mehr ökologische Produkte, umweltscho- nende Produktionsverfahren und faire Erzeugerpreise.

Außerdem ist der selbstbewusstere, anspruchsvollere Kunde aufgrund hybrider Ver- haltensmuster immer unberechenbarer und schwerer fassbar [BUTS09, S. 399]. Hyb- rides, also scheinbar widersprüchliches Kundenverhalten lässt sich als zweidimensio- nal bzw. bipolar in einer Person beschreiben. Dieses Verhalten ist durch differenzierte Bedürfnisse geprägt, bspw. wenn derselbe Kunde seine Einkäufe sowohl im Discoun- ter, als auch im exklusiven Fachgeschäft tätigt [THEI07, S. 62ff.]. Der hybride Kunde legt Wert auf ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und möchte nicht auf eine gute Qua- lität verzichten [MICH08, S. 149f.]. Neue Formen des Handels, wie bspw. das Erleb- nis- und Convenience-Shopping, befriedigen den Wunsch nach diesen beiden Polen [THEI07, S. 62ff.]. Beim Erlebnis-Shopping wird das Einkaufen als Freude, Abwechs- lung und soziales Ereignis angesehen, während das Convenience-Shopping den Kun- den physisch und psychisch entlasten soll [SCHR12a, S. 97ff.]. Betriebstypen, die dem Kunden Service, Verfügbarkeit und Bequemlichkeit anbieten oder den Erlebniskauf in den Vordergrund stellen, werden daher hohe Zuwachsraten verzeichnen [THEI07, S. 40ff.].

Daraus resultieren folgende neue Kundengruppen und wachstumsstarke Geschäftskonzepte, die in Abbildung 3 dargestellt sind:

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Abbildung 3: Wachstumsstarke Geschäftskonzepte und typisches Verbraucherverhalten (in Anleh- nung an [RIEK08, S. 13ff.])

Der Smart Shopper respektive Schnäppchen-Jäger repräsentiert einen Verbraucher, der revier- und impulsabhängige Einkaufsentscheidungen trifft und Qualität zu einem niedrigen Preis kaufen möchte [GÖMA08, S. 183f.]. Im Discount-Shopping findet ein geplanter Einkauf statt. Intrinsische Motivatoren stehen beim Lifestyle-Einkäufer im Vordergrund, wobei weder der Preis noch der aktuelle Bedarf wichtig sind. Beim Convenience-Shopping ist der aktuelle Bedarf von Wichtigkeit; eine Preisorientierung ist nicht gegeben [SCHR12a, S. 97ff.]. Erwähnenswert ist, dass der moderne, anspruchsvollere Kunde aufgrund seines hybriden Kaufverhaltens nicht immer exakt einer Gruppe zugeordnet werden kann [RUDO13, S. 15f.].

Während früher also das mittlere Preissegment am stärksten ausgeprägt war, lässt sich heute eine Verschiebung der Nachfrage einerseits zugunsten der qualitativ hochwerti- gen Produkte, wie sie bspw. bei Prada und Douglas in Form von Verwöhn-Shopping erhältlich sind und andererseits zugunsten der Produkte aus dem Tiefpreissegment von WalMart, Media Markt oder Aldi feststellen. Die Mittelpreislagen werden daher nicht bestehen bleiben. Letztlich führen hybrides Einkaufsverhalten sowie die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu einer zunehmenden Polarisierung der Märkte, auf die sich der Einzelhandel mittel- und langfristig einstellen muss [THEI07, S. 63].

4 Erfolgsfaktoren für den lokalen Einzelhandel

Die Mehrheit der mittelständischen Einzelhändler ist von den in Kapitel 3 beschriebenen Entwicklungen und Trends betroffen, weshalb sie vor große Herausforderungen gestellt werden, die jedoch auch Chancen bieten. Daher werden im Folgenden zunächst die grundlegenden strategischen Optionen des Einzelhandels vorgestellt, bevor dem Leser die notwendige Beschäftigung mit der Wahl der Vertriebskanäle und die hohe Bedeutung der Kommunikationspolitik am Point of Sale (POS) sowie Kundenund Serviceorientierung näher gebracht werden.

4.1 Strategiekompetenz

Da sich die Anforderungen an ein Handelsunternehmen grundlegend geändert haben, ist es zunächst wichtig, eine Strategiekompetenz aufzubauen. Eine Strategie repräsen- tiert eine Koordinationsfunktion für alle Mitarbeiter sowie eine Fokussierungsfunktion bezüglich des Ressourceneinsatzes. Mit einer Strategie kann eine erfolgsverspre- chende Wettbewerbsposition identifiziert, der Markt lokalisiert sowie Wettbewerbs- vorteile für die Zukunft bestimmt und damit Unternehmensziele erreicht werden [RUDO13, S. 50]. Vor allem kleine Firmen, die sich auf eine gute Strategie konzent- rieren, haben eine bessere Kenntnis ihrer Wettbewerber, Kunden und der Umwelt, was wiederum in einer gesteigerten finanziellen Leistung resultiert [CONA99, S. 527]. Nachfolgend werden die in Abbildung 4 dargestellten fünf Schritte eines Strategiepro- zesses beschrieben, mithilfe derer ein Handelsunternehmen seine Strategiekompetenz aufbauen kann.

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Abbildung 4: Strategieprozess

Zunächst ist es für ein Handelsunternehmen wichtig, den Markt, in welchem es tätig ist, zu bestimmen, um Aussagen zu Marktpotenzial, Marktvolumen und Marktanteil treffen zu können [GHOS83, S. 56]. Es ist herauszufinden, wer die aktuellen Kunden sind und welchen zielgruppenspezifischen Mehrwert das Unternehmen ihnen bietet [RUDO13, S. 57f.]. Nur wer seinen (potentiellen) Kunden analysiert und versteht, kann Kundenbedürfnisse langfristig befriedigen und Wettbewerbsvorteile schaffen [PORT00, S. 66ff.]. Darauf folgend ist eine umfangreiche Situationsanalyse durch- zuführen, um zu ermitteln, wo die Unternehmung - gemessen an bestimmten Erfolgs- größen - aktuell steht. Als geeignetes Instrument für eine derartige Analyse kann die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dienen, bei der die Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen des Handels- unternehmens in einer Matrix aggregiert dargestellt werden (s. auch Kapitel 5.1.3) [PORT98, S. 57].

Nach erfolgreicher Markt- und Situationsanalyse folgt im zweiten Schritt die Identifi- kation einer erfolgsversprechenden Grundsatzstrategie bzw. eines Geschäftsmodells. Das Unternehmen muss sich der Quelle seiner Wettbewerbsvorteile im Klaren sein, wie z. B. außergewöhnliche Produkte, niedrige Preise oder einen sehr guten Service [PORT00, S. 66ff.]. Die Grundsatzstrategie beinhaltet die Ziele, die Vision und das Leistungsversprechen des Unternehmens und legt die strategische Stoßrichtung fest. Die Vision dient als Anhaltspunkt für die Mitarbeiter und gibt einen klaren Kurs sei- tens des Handelsmanagements an, damit die formulierten Ziele erreicht werden [RUDO13, S. 55ff.]. Fragen wie z. B. „Welchen Erfolg strebt die Unternehmung an?“ sollte das Handelsunternehmen in dieser Stufe beantworten und entsprechende Ziel- gruppen, das Zielausmaß und den Zeithorizont sowie die verfügbaren Ressourcen identifizieren [MEFF94, S. 102ff.].

Im dritten und vierten Schritt ist eine Auswahl der Positionierungs- und Profilie- rungsstrategie zu treffen. Übertragen auf den Handel bedeutet der Positionierungsbe- griff gemäß Tietz die „strategische und aktive Gestaltung der Stellung von Handels- unternehmen im relevanten Markt“ [TIET93, S. 124], also mit welchen Differenzie- rungsmerkmalen und Kernkompetenzen Vorteile gegenüber den Mitbewerbern erzielt werden und welche Zielgruppen mit diesen Mehrwerten angesprochen werden sollen [KUSS04, S. 119]. Zum einen können sich im Einzelhandel verschiedene Betriebsty- pen positionieren (s. Kapitel 2.2) und zum anderen wettbewerbsstrategische Positio- nierungsstrategien, wie z. B. die Erlebnis- und Discountstrategie, entwickeln

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