Theoretische Einführung von jährlichen Mitarbeitergesprächen als Führungsinstrument


Projektarbeit, 2013

31 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Das Mitarbeitergespräch
1.2 Die Zielvereinbarung
1.3 Management by Objectives

2 Rahmenbedingungen zur Umsetzung der Gespräche
2.1 Inhalt eines Mitarbeitergesprächs
2.2 Vorteile durch Zielvereinbarungen im Mitarbeitergespräch
2.3 Zuständigkeiten
2.4 Gesprächszyklus

3 Umsetzung des Gespräches
3.1 Vorbereitung
3.2 Durchführung
3.3 Nachbereitung

4 Grundlagen der Zielvereinbarung
4.1 Die Zielvereinbarung im Gespräch
4.2 Zielformulierungen
4.3 Gesprächsprotokoll

5 Nachhaltigkeit der Ziele
5.1 Controlling und Feedback der Zielerreichung
5.2 Meilensteingespräche
5.3 Zielüberprüfungsgespräche

6 Fazit

II Literaturverzeichnis

Vormerkung: Um die Lesbarkeit zu vereinfachen wird auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Der Autor möchte deshalb darauf hinweisen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll!

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielvereinbarungsprozess gemäß MbO

Abbildung 2: Gesprächszyklus Zielvereinbarungsgespräch

Abbildung 3: Das erweiterte Kommunikationsmodell

Abbildung 4: Modell nach Schulz von Thun

Abbildung 5: Das Johari-Fenster

Abbildung 6: Balanced Scorecard

Abbildung 7: Schaubild SMART

Abbildung 8: Management Regelkreis

Abbildung 9: Beispieltabelle

Abbildung 10: Beispielformular Zielanalyse

1 Einleitung

In der Wirtschaft und insbesondere in der Industrie ändern sich die Rahmenbedingungen ständig. In den letzten Jahren gab es rasch steigende Rohstoffpreise, die Emissionsgrenzwerte wurden geändert und sogar zum Handel freigegeben. Speziell bei der ABC AG fordern, ein fast gescheitertes Projekt in Übersee, der steigende Wettbewerbsdruck und die durch den zukünftigen Abbau von Arbeitsplätzen eintretende Leistungsverdichtung zunehmend dazu auf, dass das Unternehmen noch leistungs- und wettbewerbsfähiger arbeitet. Momentan ist die Absicht der ABC AG, dem Mutterkonzern, das große Portfolio anzupassen und Marktpositionen von strategisch wichtigen Segmenten zu festigen. Das geringere Angebot sowie die Teamorganisation sollen helfen, flexibel und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren. Ein wichtiger Faktor für den Erfolg im Unternehmen ist eine effektive und moderne Mitarbeiterführung. Durch Delegation von Zielen, Handlungs- und Entscheidungsspielräumen werden die Vorgesetzten entlastet und die Motivation der Mitarbeiter gesteigert. Hoch- qualifizierte und motivierte Mit-arbeiter sind der Grundstein, um der Leistungsverdichtung der heutigen Zeit standzuhalten und dennoch den steigenden Kundenbedürfnissen, sowie den damit wachsenden technischen Herausforderungen zu entsprechen.

Mitarbeitergespräche sind ein geeignetes Instrument um die Kommunikation und die Mitarbeiterbeteiligung an den Unternehmenszielen zu stärken. Diese Ziele hat sich die ABC AG laut einem internen Report selbst gesetzt. Es ist demnach wichtig, dass die Mitarbeiter mit ihrem Vor-gesetzten stets in einem strukturierten Austausch stehen.

Aktuell besteht seit 2007 durch eine Betriebsvereinbarung das Projekt “In Führung gehen“. Ein Element ist das Einführen einheitlicher Mitarbeiter-gespräche. Diese sollen am Standort Duisburg für den Verwaltungsbereich sowie für die technischen Betriebe im Rahmen des Projektes eingeführt werden. Allerdings hat es bis heute kaum eine Umsetzung von modernen Mitarbeitergesprächen gegeben. In der aktuellen Unternehmenskrise und im Hinblick des geplanten Arbeitsplatzabbaus sowie der wachsenden Leistungs-verdichtung, erachte ich es als notwendig, die Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteiligen und die Vorgesetzten zu entlasten. Damit das Instrument der Personalführung flächendeckend ins Unternehmen eingeführt werden kann, ist es zwingend notwendig, eine Betriebsvereinbarung abzuschließen. Eine Ein-führung durch eine interne Projektgruppe würde eine solche Betriebs-vereinbarung stützen sowie dafür Sorge tragen, dass sie umgesetzt wird. Durch die professionelle Umsetzung würde bei Mitarbeitern sowie Vorgesetzten die Akzeptanz deutlich steigen. Vorher müssen sich aber die Personalabteilung und der Betriebsrat in Verbindung mit der Unternehmensleitung zusammensetzen und über die Grundsätze der Gespräche, den Inhalt, die Durchführung sowie über eventuelle Leitfäden beraten und beschlussfassen.

1.1 Das Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch wurde in den siebziger Jahren in Deutschland ein-geführt. In dem Betriebsverfassungsgesetz, das 1972 in Kraft trat, wird geregelt, dass jeder Mitarbeiter über seine Leistungen sowie sein Verhalten ein Feed-back bekommen soll. Dies beschleunigte den Prozess der Umsetzung von Mitarbeitergesprächen in Unternehmen. Seit den siebziger Jahren gewann das Mitarbeitergespräch kontinuierlich an Bedeutung. Mittlerweile gehört es weltweit zu einem der wichtigsten Führungsinstrumente. Sie dienen zum einen als Grundlage für eine ordentliche Beurteilung, Entwicklung und leistungsgerechte Entlohnung der Mitarbeiter. Zum anderen dient es als Kommunikationsmittel um die Unternehmensziele zu den Mitarbeitern zu transportieren, sie zu erläutern sowie Transparenz zu schaffen.[1]

Die alltäglichen Gespräche auf der Arbeit sind in der Regel kurzfristig und entstehen aus einem aktuellen Anlass. Das moderne Mitarbeitergespräch ist von diesen Gesprächen klar abzugrenzen. Das moderne Mitarbeitergespräch ist ein Führungsinstrument, es ist terminiert beziehungsweise geplant und inhaltlich von beiden Gesprächspartnern vorbereitet. Die zwei Hauptziele sind der Rückblick, um Bilanz zu ziehen sowie die Planung der Zukunft.[2]

Mitarbeitergespräche unterscheiden sich in zwei Arten.

Das institutionalisierte Mitarbeitergespräch wird auch als modernes Mitarbeiter-gespräch bezeichnet. Es findet zyklisch, in der Regel einmal im Jahr, statt und beinhaltet standardmäßig vier Merkmale. Als erstes vereinbaren die Gesprächs-partner Ziele und Aufgaben für eine bevorstehende Periode. Danach legen sie den Handlungs- und Entscheidungsspielraum fest. Anschließend wird die Weiterentwicklung des Mitarbeiters geplant. Zum Schluss wird analysiert, wie man die Zusammenarbeit verbessern kann. Im Anschluss wird an der Realisierung der getroffenen Vereinbarungen gearbeitet. Zwischen dem Zeit-raum von zwei geplanten Mitarbeitergesprächen, können sich der Mitarbeiter und der Vorgesetzte zu weiteren Besprechungen treffen, um ein zwischen-zeitliches Fazit zu ziehen und eventuell die Vereinbarungen zu verändern. Nach der Realisierung erfolgt ein erneutes Gespräch. In diesem ziehen die Gesprächspartner eine Bilanz über die Erfolge der Vereinbarungen und schreiben für den nächsten Turnus neue Ziele sowie Vereinbarungen fest. Mit Abschluss des Gesprächs beginnt der nächste Zyklus.[3]

Die anlassbezogenen Gespräche werden auch als Vieraugengespräch bezeichnet. Sie sind quasi der Sprössling der modernen Mitarbeitergespräche. Im Gegensatz zum modernen Mitarbeitergespräch wird im anlassbezogenen Mitarbeitergespräch eine aktuelle Situation aufgegriffen. Das Thema ist der gegenwärtige Anlass, den meistens nur die Vorgesetzten und weniger die Mitarbeiter sehen. Es findet eine wirkungsvolle Kommunikation oder eine konkrete Rückmeldung zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt. Sie nehmen meistens Bezug auf ein zurückliegendes Ereignis und dienen dazu, größere Probleme schnell sowie konstruktiv zu lösen, Anliegen zu klären und Sachverhalte zu verbessern. Die Gespräche werden ebenfalls in ungestörter Umgebung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten geführt. Eine Einladung zu diesem Gespräch sollte ebenso wie zu einem modernen Mitarbeitergespräch erfolgen. Die Gespräche sind allerdings nicht langfristig geplant. Sie finden zeitnah statt. Meistens liegen maximal 48 Stunden zwischen der Ankündigung und dem Gespräch.[4]

Das moderne Mitarbeitergespräch bietet dem Unternehmen ABC AG eine große Chance. Das Instrument hilft der Personalführung, die selbsternannten Ziele umzusetzen. Dadurch wird das Unternehmensleitbild vertieft und die Unternehmenskultur auf diesem Gebiet nachhaltig gefestigt. Um dies zu erreichen, muss eine Akzeptanz auf beiden Seiten geschaffen werden. Es gilt, die Mitarbeitergespräche als Führungsrichtlinie aufzunehmen und die Führungskräfte auf die Situationen in den Gesprächen vorzubereiten.

1.2 Die Zielvereinbarung

Die Zielvereinbarung ist eine Absprache zwischen Mitarbeitern und dem Vorgesetzten einer gemeinsamen Abteilung. Sie erfolgt freiwillig, ist für beide Parteien verbindlich und wird schriftlich fixiert. Für beide handelt es sich um rationale Vereinbarungen, welche nach Qualität und Quantität die zu er-bringenden Leistungen bestimmen. In den Vereinbarungen werden die nötigen Handlungs- und Entscheidungskompetenzen sowie die Ressourcen und die nötigen Rahmenbedingungen festgehalten.[5]

Ist die Zielerreichung mit einer Leistungsprämie versehen, so muss die Leistung über die normale Arbeitsleistung hinaus erbracht werden. Eine genaue Definition der Ziele und der normalen arbeitsvertraglichen Leistung ist zwingend erforderlich, damit das Unternehmen keine Prämie für eine Leistung bezahlt, zu die der Mitarbeiter durch den Arbeitsvertrag verpflichtet ist.[6]

1.3 Management by Objectives

Peter Drucker hat den Begriff Management by Objectives das erste Mal 1954 in seinem Buch „Die Praxis des Management“ beschrieben und den Begriff geprägt. Das Konzept wurde von diesem Zeitpunkt in der Forschung und in der Praxis gefeiert.[7]

Management by Objectives, nachfolgende MbO genannt, bedeutet übersetzt Führung durch Zielvereinbarung.

Es ist eine Führungstechnik, die sich der Ziele als Instrument bedient. Die Ziele werden zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten vereinbart und beruhen nicht auf dessen Vorgabe.[8]

Bei der Anwendung dieser Führungstechnik werden globale Unternehmensziele von der Unternehmensleitung formuliert. Von diesen Zielen werden die Teilziele durch die Managementebenen hinweg bis hin zu den einzelnen Abteilungen abgeleitet. Innerhalb der Abteilung vereinbaren die Mitarbeiter und der Vorgesetzte gemeinsam die Ziele für einen Zyklus von einem Jahr. Sie werden schriftlich fixiert und nur der Mitarbeiter entscheidet über Mittel und Wege zum Erfolg. In diesem Turnus finden Zwischengespräche statt. Sie werden auch als Meilensteingespräche bezeichnet. Der Zweck dieser Gespräche ist die Über-prüfung und die Feinjustierung der Ziele. Im Ausnahmefall können Ziel-vereinbarungen auch verworfen werden, zum Beispiel, wenn die Zielerreichung nicht mehr möglich ist. Dies sollte allerdings nur im Extremfall geschehen. Nach Abschluss der Periode von einem Jahr wird der Zielerfolg kontrolliert und neue Ziele im Gespräch vereinbart.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Zielvereinbarungsprozess gemäß MbO

entnommen aus http://rz10.de/2011/04/mitarbeiterzielvereinbarungen-smarte-ziele-definieren-und-vereinbaren-2/ Stand: 02.06.2013, 17:00 Uhr

2 Rahmenbedingungen zur Umsetzung der Gespräche

Ein Projektteam sollte im Vorfeld die Rahmenbedingungen erfassen und zusammenstellen. Anschließend werden sie durch die Unternehmensleitung und den Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung schriftlich fixiert. So wird eine Verbindlichkeit für alle Parteien geschaffen.

Während der Einführung ist es enorm wichtig, dass die Unternehmensführung sowie die Mitarbeiter bereit sind, das Vorhaben zu unterstützen und es als Führungsinstrument anzuerkennen. Weder die Vorgesetzten, noch die Mit-arbeiter dürfen die Gespräche als lästige, sinnlose und zeitintensive Zusatz-aufgabe empfinden, ansonsten droht das Konzept schon im Vorfeld zu scheitern. Nur wenn es gelingt, alle Betroffenen davon zu überzeugen, kann das Instrument Mitarbeitergespräch seine typischen Vorteile ausspielen. Dies kann nur eintreten, wenn für alle Beteiligten zu erkennen ist, dass der Nutzen den Aufwand rechtfertigt. Im Vorfeld muss sichergestellt werden, dass die Ziele der Unternehmung den Vorgesetzten und Mitarbeitern klar sind. Alle müssen hinter diesen Zielen stehen.[9]

Eine weiter wichtige Prämisse zur Umsetzung der modernen Mitarbeiter-gespräche ist es, dass die Unternehmensführung und die Vorgesetzten bereit sind, den Mitarbeitern notwendige Handlungs- und Gestaltungsräume zu er-möglichen. Sie müssen selbstverantwortlich an ihren Zielen arbeiten können. Nur der Mitarbeiter allein bestimmt den Weg zum Ziel. Die Gestaltungs-möglichkeiten und das eigenständige Arbeiten setzt das Vertrauen des Vor-gesetzten voraus. Gegen diverse Einwände, wie zum Beispiel Dialog fände doch eh jeden Tag statt, hilft eine offene und aufklärende Informationspolitik weiter.[10]

Bei der Einführung des Instrumentes hat sich das folgende Vorgehen bewährt. Es beginnt mit einer Einführungsveranstaltung, die den Mitarbeitern und Vor-gesetzten die Ziele sowie den Ablauf der Einführung der Mitarbeitergespräche erläutert. Die Ausgabe von Flyern und Broschüren im Anschluss, ermöglicht den Mitarbeitern die wesentlichen Punkte noch einmal durchzulesen. Der Inhalt des schriftlichen Materials wird über das Intranet sowie über Schwarze Bretter und die Mitarbeiterzeitschrift “Der Mitarbeiter“ zugänglich gemacht. Es ist außerdem wichtig, die Mitarbeiter und Vorgesetzten in Seminaren ausreichend über den Sinn des Mitarbeitergespräches sowie der Zielvereinbarung als Führungsinstrument zu schulen. Ebenso bedeutend ist es, beide Parteien für die Vorbereitung, die Durchführung und die Nachbereitung zu schulen. In den Seminaren muss das Definieren von Zielen sowie das Verhalten im Gespräch geübt und trainiert werden. Ein weiterer wesentlicher Schulungsfaktor ist es, den Umgang mit Feedbacktechniken, Anerkennung sowie Kritik zu üben.

Die Seminare sollten zwischen zwei bis drei Tagen dauern. Die Schulungen müssen für den Mitarbeiter und den Vorgesetzten angeboten werden, denn der Mitarbeiter muss sich mindestens genauso vorbereiten können wie der Vorgesetzte. Nur so wird ein gewünschter Gesprächsverlauf sichergestellt und können die möglichen Ziele genau definiert werden. In den Schulungen findet nicht nur die Wissensvermittlung statt. Sie dienen auch dazu die Vorgesetzten sowie die Mitarbeiter zu motivieren, damit diese das Instrument der Mitarbeiter-führung als wichtige Unterstützung und Hilfe ansehen, mit der verantwortungs-voll umgegangen werden muss. Mit den Instrumenten der Zielvereinbarung und der Gespräche bekommen die Vorgesetzten sinnvolle und nützliche Hilfsmittel an die Hand gegeben, mit denen sie ihre Mitarbeiter motivieren und fördern können. Natürlich sollen die Teilnehmer auch den Umgang der Leitfäden und Checklisten zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Mitarbeiter-gesprächen erlernen. Dies kann am besten mit praktischen Übungen zur Gesprächsführung in der Form von Rollenspielen durchgeführt werden. Es ist empfehlenswert, die Rollenspiele mit einer Kamera aufzuzeichnen, um direkt im Anschluss ein Videofeedback zu erhalten.[11]

Zur Durchführung der Mitarbeitergespräche ist es sinnvoll, einen Leitfaden zu erarbeiten, welcher allen Parteien zur Verfügung gestellt wird. Der Leitfaden sollte Checklisten und Formblätter zur Vorbereitung, Durchführung sowie Nach-bereitung der Mitarbeitergespräche enthalten.[12]

2.1 Inhalt eines Mitarbeitergesprächs

Der Inhalt des Gespräches kann die verschiedensten Anlässe und Themen haben. Zu jeder Kategorie ist im Vorfeld ein Leitfaden zu erstellen, an dem sich der Vorgesetzte orientieren kann. So soll sichergestellt werden, dass die Führungskultur des Unternehmens nicht unterlaufen wird.

Folgende Anlässe oder Inhalte können Bestandteil des Mitarbeitergesprächs oder zusätzlicher Gespräche sein:

- Ziele vereinbaren
- Beurteilungen besprechen
- Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter
- Jahresgespräche
- Einführung in die Betriebsgemeinschaft
- Gute Leistungen anerkennen
- Unzureichende Leistungen kritisieren und verbessern
- Fehlzeitengespräch/Rückkehrgespräch
- Klärung disziplinarischer Fragestellungen/Abmahnungen
- Kündigungs- und Trennungsgespräche
- Abgangsgespräche
- Sachaufgaben besprechen
- Kompetenzen und Verantwortung übertragen
- Kenntnisse und Fertigkeiten an die Mitarbeiter weitergeben
- Unterstützung bei persönlichen Problemen des Mitarbeiters
- Vorstellungsgespräche“[13]

2.2 Vorteile durch Zielvereinbarungen im Mitarbeitergespräch

Durch die richtige Führung sowie Umsetzung der Mitarbeitergespräche ergeben sich im Allgemeinen einige Vorteile für Mitarbeiter und Vorgesetzte. Generell wird der kommunikative Austausch über die sachlichen Aufgaben gefördert. Der Mitarbeiter bespricht Schwierigkeiten mit dem Vorgesetzten schneller und schiebt sie nicht unnötig auf, dadurch können schnellere Lösungsmöglichkeiten für Probleme gefunden werden. Durch die gegenseitigen Gespräche werden Vorurteile abgebaut und können Missverständnisse direkt aus dem Weg geräumt werden. Dadurch lassen sich auch Gerüchte vermeiden beziehungs-weise minimieren. Durch den gegenseitigen Austausch mit teilweise unter-schiedlichen Informationen erlangt der Gesprächspartner eine andere Sicht-weise auf die Situation und kann diesen leichter nachvollziehen. Das Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird durch diese Art der Zusammen-arbeit enorm wachsen. Die Mitarbeit und die Übernahme von Verantwortung werden erheblich erhöht, da der Mitarbeiter besser am betrieblichen Geschehen beteiligt wird.[14]

Durch den Führungsstil MbO wird der Vorgesetzte entlastet. Der Mitarbeiter fühlt sich dem Unternehmen verbundener, da er durch seine Teilziele die strategische Ausrichtung des Unternehmens unterstützt und dabei hilft, die Visionen umzusetzen. Durch die schriftlich fixierten Zielvereinbarungen kann die Führungskraft den Mitarbeiter objektiver beurteilen. Dadurch erfolgt die Entlohnung des Mitarbeiters leistungsgerechter. Die Motivation der Mitarbeiter kann durch die Verfügbarkeit von neuen Kompetenzen und Handlungs-verantwortung erhöht werden. Durch die eigenständige Lösung der Ziel-vereinbarung wird die Verantwortungsbereitschaft, die Eigeninitiative sowie die Leistungsmotivation des Mitarbeiters gesteigert. Die Planung und Organisation wird durch die Zielvereinbarung effizienter.[15]

2.3 Zuständigkeiten

Die Zuständigkeit eines Mitarbeitergespräches obliegt dem Vorgesetzten der Abteilung. Er leitet aus den Unternehmenszielen die Teilziele der Abteilung ab. Der Abteilungsvorgesetzte ist für die Ansetzung der Mitarbeitergespräche verantwortlich.

Bei unterschieden zwischen dem disziplinarischen und dem fachlichen Vorgesetzten, sollte der fachlich Vorgesetzte die Mitarbeitergespräche führen. Er arbeitet im Tagesgeschäft enger mit dem Mitarbeiter zusammen und kann ihn besser einschätzen.

Die Zuständigkeiten, welche Führungskraft zu welchem Anlass Gespräche führt, sollten in der Betriebsvereinbarung klar geregelt und aufgeführt sein.

2.4 Gesprächszyklus

Ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung sollte einen jährlichen Zyklus haben. Bei Mitarbeitern die sich während des normalen Zyklus noch in der Probezeit befinden, empfiehlt es sich diese abzuwarten und erst dann die institutionalisierten Gespräche zu führen. Dabei sollte das Spektrum der Zielvereinbarung so angepasst werden, dass das nächste Gespräch wieder zum Geschäftsjahresbeginn stattfinden kann.

Anlassbezogene Mitarbeitergespräche haben keinen festen Zyklus und sind direkt nach Auftreten des Anlasses zu führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Gesprächszyklus Zielvereinbarungsgespräch

(selbst erstellt)

3 Umsetzung des Gespräches

Die Umsetzung des Gespräches gliedert sich in die folgenden drei Phasen auf:

- die Vorbereitung
- die Durchführung
- die Nachbereitung

Jede Phase ist wichtig. Eine gute Vorbereitung fördert einen guten Gesprächs-verlauf. Die Nachbereitung rundet das Gespräch ab und hilft dabei, das nächste Gespräch zu optimieren.

3.1 Vorbereitung

Mitarbeitergespräche sollten nicht ohne Vorbereitungen geführt werden. Eine mangelnde Vorbereitung kann dazu führen, dass das Gespräch für beide Parteien zur Unzufriedenheit führt. Wichtig ist es, dass der Mitarbeiter und der Vorgesetzte in einem angemessenen Rahmen zu einem akzeptablen Ergebnis gelangen.

Um ein partnerschaftliches Mitarbeitergespräch zu führen, ist es eine Grund-voraussetzung, dass der Mitarbeiter und der Vorgesetzte tatsächlich die Kommunikation suchen. Sollte der Mitarbeiter bei dem Gespräch einen Zwang verspüren oder der Vorgesetzte den Dialog als belanglos beziehungsweise für überflüssig halten, so steht das Vorhaben schon im Vorfeld unter einem ungünstigen Stern.[16]

Die Vorbereitungen unterscheiden sich zwischen den inhaltlichen und den organisatorischen Vorbereitungen für das Mitarbeitergespräch.

Organisatorische Vorbereitungen:

Die Dauer eines effektiven Mitarbeitergespräches liegt in der Regel zwischen einer halben bis maximal zwei Stunden. Nach dieser Zeitspanne lässt die Aufnahme- und Konzentrationsfähigkeit stark nach. Sollte sich innerhalb des Gespräches abzeichnen, dass die Zeitspanne nicht ausreicht, so ist es zu empfehlen, einen erneuten Termin zu vereinbaren, um das Gespräch fort-zuführen und somit zum Abschluss zu bringen. Aus diesem Grund sollten auch nur maximal 2 Gespräche pro Tag geführt werden. So wird sichergestellt, dass der Vorgesetzte mit seiner kompletten Aufmerksamkeit und seiner vollen Präsenz das Gespräch führen kann.[17]

Sofern Zielvereinbarungen zu treffen sind, bietet es sich an, die Führung der Gespräche auf den Beginn des jeweiligen Geschäftsjahres zu konzentrieren. Damit sich beide Gesprächspartner ausführlich vorbereiten können, empfiehlt es sich circa 14 Tage vor Gesprächsdurchführung eine Terminvereinbarung zu treffen.[18]

Die Einladung beziehungsweise die Terminvereinbarung erfolgt durch den Vor-gesetzten. Er hat darauf zu achten, dass ein geeigneter neutraler Raum reserviert wird, in dem eine ungestörte und ruhige Atmosphäre herrscht. Störfaktoren wie Telefon, Durchgangs- und Publikumsverkehr sind aus-zuschließen. Idealerweise besitzt der Raum einen runden Tisch, damit der Mit-arbeiter und der Vorgesetzte sich nicht direkt gegenübersitzen. Sollte kein runder Tisch zur Verfügung stehen, so ist darauf zu achten, dass die beiden nebeneinander oder in einem rechten Winkel an dem Tisch zusammensitzen.

Inhaltliche Vorbereitungen:

Beide Parteien sollten frühzeitig mit der Vorbereitung des jeweiligen Mitarbeiter-gespräches beginnen. Um dies zu gewährleisten, ist es hilfreich, wenn mit der Einladung beziehungsweise der Terminvereinbarung dem Mitarbeiter als auch der Führungskraft die wesentlichen Themenbereiche vorliegen. Das wiederum ist sicherzustellen, indem dem Mitarbeiter und der Vorgesetzte frühzeitig ein Leitfaden mit Frage- und Protokollbogen zur Verfügung gestellt werden. Auf Basis des Leitfadens sollen die Gesprächspartner sich mit stichpunktartigen Aufzeichnungen vorbereiten. Die Vorbereitung beinhaltet die Fremd- und Selbsteinschätzung sowohl der erbrachten Leistungen, der Qualität der Arbeit, der Kommunikations- sowie Verhaltensweisen innerhalb und außerhalb des Teams, als auch die Zielvorstellungen.[19]

[...]


[1] Vgl. Winkler, B./Hofbauer, H. (2010), S. 1ff

[2] Vgl. ebd.

[3] Vgl. ebd.

[4] Vgl. Gross, M. (2012), S. 55 ff

[5] Vgl. Rischar, K. (2007), S. 125

[6] Vgl. ebd.

[7] Vgl. Kirchler, E. (2008), S. 376

[8] Vgl. Olfert, K. (2010), S. 226

[9] Vgl. Meier, R. (2004), S. 42ff

[10] Vgl. ebd.

[11] Vgl. ebd.

[12] Vgl. ebd.

[13] Mentzel, W./Grotzfeld, S./Haub, C. (2012), S. 18

[14] Vgl. ebd., S. 20

[15] Vgl. Olfert, K. (2010), S. 227

[16] Vgl. Kunz, G. (2009), S. 62

[17] Vgl. Gross, M. (2012), S. 100f

[18] Vgl. Kunz, G. (2009), S. 63f

[19] Vgl. ebd.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Theoretische Einführung von jährlichen Mitarbeitergesprächen als Führungsinstrument
Autor
Jahr
2013
Seiten
31
Katalognummer
V320923
ISBN (eBook)
9783668218048
ISBN (Buch)
9783668218055
Dateigröße
677 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
theoretische, einführung, mitarbeitergesprächen, führungsinstrument
Arbeit zitieren
Matthias Schwan (Autor), 2013, Theoretische Einführung von jährlichen Mitarbeitergesprächen als Führungsinstrument, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320923

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