Leseprobe
Inhalt
Sperrvermerk
Eidesstattliche Erklärung
Vorwort
1 Einführung
1.1 Der Begriff “Strategie“
1.2 Stand der Technik
1.3 Aktuelle Situation der Handwerksbetriebe im Umfeld
1.4 Zielsetzung
1.5 Abgrenzung
2 Strategieentwicklung
2.1 Ist-Analyse
2.1.1 SWOT-Analyse
2.1.2 Ermittlung der Geschäftsfeldstärke
2.1.3 Beurteilung der Marktattraktivität
2.2 Divergente Phase
2.2.1 Sensibilisierung
2.2.2 Benchmarking
2.2.3 Optionenbericht
2.3 Konvergente Phase
3 Strategieimplementierung
3.1 Arten der Strategieimplementierung
3.1.1 Top-Down-Strategie
3.1.2 Bottom-Up-Strategie
3.2 Balanced Scorecard
3.2.1 Wirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Kundenspezifische Perspektive
3.2.2.1 Kunden- und Marktsegmentierung
3.2.2.2 Wertangebote an die Kunden
3.2.3 Interne Prozessperspektive
3.2.3.1 Der Innovationsprozess
3.2.3.2 Der Betriebsprozess
3.2.3.3 Der Serviceprozess
3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.5 Ursache und Wirkungsketten der BSC
3.2.6 Einführung der BSC
3.2.7 Beispiel einer BSC
3.3 Six-Sigma
3.3.1 Der Beginn
3.3.2 Die Ausbildung
3.3.3 Kennzahlen für Verbesserungen
3.3.4 Kontinuierliche Verbesserungen
3.4 EFQM-Modell
4 Strategieverfolgung
5 Schlusswort
Glossar
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Literaturverzeichnis
Sperrvermerk
Die Vervielfältigung dieser Diplomarbeit, auch auszugsweise, ist nur dem Bildungsinstitut FH Aalen gestattet. Eine unerlaubte Duplizierung oder Weitergabe an Dritte bedarf der schriftlichen Zustimmung des Verfassers. Eine Veröffentlichung, auch in Auszügen, bedarf grundsätzlich der Zustimmung des Autors. Erkenntnisse, die aus diesem Werk gewonnen wurden, sind literarisch auszuweisen und bleiben geistiges Eigentum des Verfassers. Plagiat oder sonstige Zuwiderhandlungen werden rechtlich verfolgt.
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne unerlaubte fremde Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und die den benutzten Quellen, wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen, als solche kenntlich gemacht habe.
Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.
Weil im Schönbuch, den 15. Juli 2004
(Tim Staiger)
Vorwort
An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Personen bedanken, die mich während meines Studiums und der Diplomarbeit tatkräftig unterstützt haben.
Mein besonderer Dank gilt meinen Eltern, die mich in dieser Zeit monetär unterstützt haben und ohne die ein so erfolgreiches Studium nicht möglich gewesen wäre.
Darüber hinaus bedanke ich mich bei Herrn Prof. Dr. Dr. Ekbert Hering, meinem Betreuer an der Fachhochschule Aalen und Dipl.-Ing. Rainer Ruckaberle, Zweitbetreuer und Unternehmensberater, welche durch großes Fachwissen und persönliche Ratschläge zum Gelingen dieser Arbeit beitrugen.
Ganz besonders danke ich auch meinem Korrekturteam Dipl. Betriebswirt (BA) David Wörle, Andreas Löffler und Heidi Adelmann, das für die fehlerfreie und schlüssige Form der Diplomarbeit verantwortlich war.
Die 7 Sünden einer Unternehmung
1. Managen aus dem Bauch heraus:
Wer noch immer auf Systematik und Faktenarbeit verzichtet und dem “Feeling“ frönt wird langfristig nicht wirtschaftlich überleben können.
2. Für jeden der Liebling sein:
Wer es jedem recht machen will, wird niemanden als Freund gewinnen. Der Verzicht auf Profil und eine klare Kernzielgruppe garantiert Verluste.
3. Der Rausch der Kreativität:
Originellste Werbekampagnen sorgen für größte Aufmerksamkeit – und häufig geringste Erlöse.
4. Neu, neu, neu:
Bieten Sie Ihren Kunden mit Ihren Produkten immer wieder andere Gefühlswelten, macht es dem Konsumenten unmöglich, Ihre Produkte zu lieben und zu loben.
5. Viele Schultern, wenig Köpfe:
Wird die Kompetenz auf viele Ebenen aufgeteilt, hat niemand den Überblick und keiner etwas zu sagen.
6. Stretching ohne Kompromisse:
Wer monetär das letzte aus seiner Unternehmung herausholen will, muss das Sortiment ausdehnen und verliert somit seinen Namen.
7. Vertrauen auf den echten Nutzen:
Wer nur auf Qualität und Nutzen abzielt, aber Image und Gefühl nicht beachtet, wird langfristig nicht überleben.
1. Einführung
Diese wissenschaftliche Ausarbeitung richtet sich an Handwerker in Kleinbetrieben, sowie an die Geschäftsleitung mittlerer Unternehmen. Sie dient als Wegweiser in die Zukunft unter Berücksichtigung unternehmerischer Maximen und marktabhängigen Entwicklungschancen. Es ist in drei Phasen beschrieben (Abbildung 1) wie Strategie, ein langfristig geplantes Vorgehen zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmensfortbestands, in ein Unternehmen eingegliedert wird. Während der Strategieentwicklung wird auf Basis einer Ist-Analyse ein Konzept erarbeitet. In der zweiten Phase folgt die Umsetzung dieses Konzeptes. Die Strategieverfolgung ist die Kontrolle und der Ansatzpunkt für die permanente Anpassung und Weiterentwicklung der Strategie. Diese Vorgehensweise ist allgemein, jedoch auf jede Art von Handwerksunternehmen übertragbar, erläutert. Abhängig von der Größe der Unternehmung ist der zeitliche und personelle Aufwand. Dem Einzelunternehmer bleibt lediglich in Pausen- und Freizeiten Raum sich gedanklich zu entfalten, um die Persönlichkeit und Arbeits- sowie Lebensplanung zu analysieren und überdenken. Bei größeren Unternehmen können einzelne Stellen oder Abteilungen mit der Strategieentwicklung sowie Durchführung und Kontrolle betraut werden. Diese sind in direkter Zusammenarbeit mit Geschäftsführung und Controlling auf höchster Hierarchieebene in der Organisation angesiedelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die 3 Phasen der Strategie im permanenten Kreislauf[1]
1.1 Der Begriff “Strategie“
Zitat: “Der Begriff Strategie ist zum Modewort geworden. Seine ursprüngliche Bedeutung geht auf das griechische Wort “strategós“ (stratos = Heer, agein = führen) zurück, das so viel wie “Heerführer“ bedeutet. Im 18. Jahrhundert erscheint der Begriff Strategie im berühmten Werk „Vom Kriege“ (Carl von Clausewitz) in der Gegenüberstellung zur Taktik. Strategie fungiert als Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges – die Taktik ist die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht. Aus dem Militärwesen in die Wirtschaftswissenschaften übertragen wurde der Strategiebegriff von John von Neumann und Oskar Morgenstern, den Erfindern der sog. Spieltheorie. Ihr Buch erschien 1944 unter dem Titel: Theory of Games and Economic Behavior. Im Rahmen dieser Theorie bedeutet eine Strategie – etwa so wie im Schachspiel – eine Folge voneinander abhängiger Einzelschritte, die auf ein ganz bestimmtes Ziel ausgerichtet sind. Von Ansoff [Strategy] wurde dieser Begriff im Jahre 1965 verwendet, um das zu benennen, was wir heute als Strategie bezeichnen: Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.[2] Folglich leiten sich Taktiken aus Strategien ab. Der Duden definiert Strategie als genauen Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, sein Ziel zu erreichen und in dem diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen können, von vorneherein einzukalkulieren versucht werden.[3] Auch Picasso hat die Kunst der Strategie sehr treffend auf den Punkt gebracht: “Aufgabe ist es, das Muster zu erkennen, das hinter dem scheinbaren Chaos liegt.“[4] In der Betriebswirtschaft bedeutet Strategie, einen Rahmenplan zu entwickeln, um die Unternehmensziele zu erreichen, die Substanz und Werte zu steigern, sowie die Existenz des Unternehmens nachhaltig und ertragreich zu sichern.
1.2 Stand der Technik
Die veränderte Situation der Unternehmen im Informationszeitalter stellt neue Anforderungen an die Economen (Abbildung 2). Unternehmen müssen heute in der Lage sein:
- Kundenbeziehungen herzustellen, die die Loyalität "alter" Kunden erhalten und neue Kunden- und Marktsegmente effektiv und effizient zufrieden stellen können.
- Innovative Produkte und Dienstleistungen, die von den Zielkunden erwartet werden, auf den Markt zu bringen.
- Qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu günstigen Preisen schnell anbieten zu können.
- Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu mobilisieren, um eine kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse, der Qualität und der Reaktionszeit zu gewährleisten.
Dazu wird der Einsatz heutiger Informationstechnologie, welche die Organisation befähigt, Zulieferer-, Produktions- und Lierferprozesse so zu integrieren, dass jede einzelne Tätigkeit die Folge eines Kundenauftrags ist - und nicht eines Produktionsplans -, nach dem Produkte und Dienstleistungen die Wertschöpfungskette durchlaufen, genutzt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Mögliche Umwelteinflüsse auf die Unternehmensprozesse im Informationszeitalter[5]
Ein Unternehmen muss lernen, seine Produkte und Dienstleistungen kundengerecht in seinem Marktsegment anzubieten, ohne aus Produktvielfalt resultierende geringe Stückzahlen zu disponieren. Das traditionelle Rechnungswesen weist in der Führungslehre erhebliche Nachteile auf. Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen. Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in modernen Unternehmen. Das immaterielle Anlagevermögen (z.B.: Wissenskapital in den Köpfen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Professionalität, Fachwissen, persönlicher Kundenkontakt) eines Unternehmens wird immer wichtiger. Diese weichen Faktoren, die so genannten “intangible assets“, finden in den Strategien ihren Niederschlag.
1.3 Aktuelle Situation der Handwerksbetriebe im Umfeld
Die heutigen Traditionsunternehmen, sowie der Handwerker als Einzelunternehmer, haben mit sinkenden Preisen und stagnierendem und rückläufigem Auftragsvolumen zu kämpfen. Der Leistungsdruck durch steigende Kundenansprüche sowie den wachsenden Konkurrenzkampf im Rahmen eines Verdrängungswettbewerbs wird immer stärker. Produkte aus Niedriglohnländern sind dem Endverbraucher oft mit ausreichenden Spezifikationen versehen und zudem günstiger. Er will nur den günstigsten Preis bezahlen. Nicht benötigter Zusatznutzen wird nicht bezahlt. Produkte, die den Kundenanspruch nicht erfüllen, werden nicht nachgefragt. Qualität sieht der Kunde als selbstverständlich an. Qualitative Mängel, sofern vorhanden, werden jedoch erst später entdeckt. Geschäftskunden verhandeln hingegen so hart, dass die Gewinnspanne auf ein Minimum sinkt. Diese, vom Markt generierte, Kostenschraube wird immer enger gedreht. Der Großteil der Handwerksunternehmen sind personell zeitintensive Firmen. Der Artikelverkaufspreis wird durch den Markt vorgegeben. Die Einkaufspreise werden vom Lieferanten diktiert, welcher mangels des Auftragsvolumens nur begrenzt Preisnachlässe zulässt. Der einzig beeinflussbare Faktor ist hier die Zeit. Wenn dieser Faktor den Großteil am Verkaufspreis ausmacht und der einzig lohnenswert veränderbare Faktor ist, ist es seltsam, dass erfahrungsgemäß die wenigsten Unternehmer sensibel mit dem Zeitfaktor umgehen und diesen planen. Bei einem Einkaufsvolumen von 50€ wird telefonisch dreißig Minuten um einen Prozentpunkt gefeilscht, aber die hierfür benötigte Zeit, welche das Vielfache der Ersparnis kostet, nicht berücksichtigt. In der Auftragskalkulation ist eine Stunde schnell falsch kalkuliert. Wer sich seinen internen Kosten nicht genau bewusst ist und nicht auf Basis seiner tatsächlichen Kosten kalkuliert, wird sein Unternehmen langfristig nicht fortführen können. Dies ist unabhängig von der Beschaffenheit des Produktes. Sei es die Baubranche, welche mit Fertigbauten im Wettbewerb steht. Der Fliesenleger, Flaschner oder Fugenleger konkurriert mit in Serie vorgefertigten Nasspartzellen mit zentralem Wasseranschluss. Der Gemischtwarenladen sowie der Einzelhändler werden von Discountketten geschwächt. Zudem ist die Investitionsbereitschaft im Inland äußerst gering.
Der typische Handwerker wirtschaftet ohne nachhaltige Planung und steckt all seine Energie in die Abhandlung des Tagesgeschäftes. Aus diesem unkoordinierten, kurzfristig orientierten Handeln resultiert langfristig oft die Insolvenzanmeldung, da die finanzwirtschaftliche Lage des Unternehmens unzureichend oder überhaupt nicht bekannt ist. Ausgehend von diesem Ist-Zustand ist eine ganzheitliche, strategisch orientierte Unternehmensplanung notwendig.
1.4 Zielsetzung
Zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmensfortbestandes ist ein langfristiges, geplantes Vorgehen als zentrale Zielsetzung notwendig. Es wird eine Strategie benötigt um langfristig überleben zu können. Eine Strecke setzt sich zusammen aus Start und Ziel, sowie der dazwischen liegenden Strecke, welche gleichzeitig den betrieblichen Aufwand darstellt (Abbildung 3). Der betriebliche Weg kann nur dann gegangen werden, wenn der Startpunkt (Ist-Analyse) bekannt und ein Ziel (gewünschter Sollzustand) definiert ist. Erst dann kann begonnen werden, die zwischen den beiden Punkten liegende Strecke zu absolvieren. Der kürzeste Weg zwischen zwei Punkten ist die Gerade. Es wird aufgezeigt, dass lediglich die Kenntnis des Ziels, ohne Strategie und darauf ausgerichtete Entscheidungen, kein ausreichender Indikator für die Bewältigung der kürzesten bzw. optimalen Strecke ist. An der schraffierten Linie ist deutlich zu erkennen, wie ein unkoordiniertes Handeln den betrieblichen Mehraufwand um ein Vielfaches steigern kann. Durch eine strategische Ausrichtung der Aktivitäten wird dem Handwerker Entscheidungssicherheit gegeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Aufwand zur Zielereichung[6]
Ein Blick in die Literatur über erfolgreiche Unternehmen (zum Beispiel Simon, Hermann: Hidden Champions[7]) zeigt, dass der Erfolg eintritt, sobald die Unternehmung besser auf den Markt reagiert als der Wettbewerb. Hierbei ist die Betrachtung der eigenen Unternehmung aus Sicht des Kunden “von außen“ und dessen Nutzen ein sehr wichtiger Punkt. Es wird erreicht, dass die Handlungen und Anstrengungen des Unternehmens mit dem vom Kunden festgestellten Nutzen korrespondieren und für diesen auch erkennbar sind. Die Folgen sind die langfristige Bindung der bisherigen Kunden. Des Weiteren werden die Akquisition neuer Kunden und die permanente Ausrichtung der Produktpalette am Kundennutzen verfolgt. Dies wird erreicht durch operative Zeitersparnis mittels der besseren Organisation. Langfristig wird dadurch die Arbeit erleichtert, durch unnütze prozessorale Planung, sowie doppelt ausgeführte oder sinnvoller zu automatisierende Tätigkeiten eliminiert. Die Dokumentation der Prozesse soll auf Grundlage der DIN ISO 9000 ff erfolgen, um eine nachgelagerte Zertifizierung zu ermöglichen. Das Mittel zum Erfolg ist die Organisation.
1.5 Abgrenzung
Es ist unabdingbar, die in der weiteren Ausarbeitung dieser Diplomarbeit dargestellten Ergebnisse, Checklisten und Prozessvorschläge an die jeweiligen Bedürfnisse der Unternehmung sowie des Unternehmers anzupassen. Es gibt keine allgemeingültige, richtige Lösung wie ein Betrieb zu führen ist. Die jeweiligen Maßnahmen sind von den verfügbaren Ressourcen (Mitarbeiter, Know-how, Zeit, Kapital, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Gesellschaftsform, Lieferanten, Organisation und dem allgemeinen Umfeld) abzuleiten. Permanente Berücksichtigung findet hier natürlich der Markt als Gesamtes bzw. die angestrebten Marktsegmente. Der typische Handwerksbetrieb lebt von Know-how und Arbeitseinsatz des Geschäftsführers sowie dem persönlichen Kontakt zum Kunden. Er führt ein personalintensives Unternehmen mit einem sehr geringen Automatisierungsgrad. Kaufmännische Tätigkeiten sind eher selten geplant bzw. organisiert.
2 Strategieentwicklung
Die unternehmensspezifisch zu gestaltende Strategie wird basierend auf der analytischen Unternehmensbetrachtung entwickelt und von der Unternehmensvision abgeleitet. Neben der grundlegenden Ist-Analyse werden die SWOT-Analyse, welche die Geschäftsfeld- und Marktanalyse enthält, und das Benchmarking als häufige Methoden eingesetzt (Abbildung 4). Zitat: “Wenn es um das Thema Strategie geht, ist man heute auf Grund der rasanten Veränderungen versucht, die kritische Frage zu stellen, ob wir überhaupt noch längerfristig planen können. Zu oft holt das Tagesgeschäft die Strategie ein. Dennoch: ohne Ziele und Maßnahmenplan ist es nicht möglich, konzeptionell zu arbeiten. Deshalb hat Strategie einen sehr hohen Stellenwert.“[8] Unter den Globalstrategien findet man in der Praxis hauptsächlich die Strategie der Qualitäts-, Innovations-, Technologie- sowie der Kostenführerschaft. Diese zielen darauf ab, die Marktführerschaft in dem jeweiligen Segment zu erzielen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Erste Phase der Strategie im permanenten Kreislauf[9]
2.1 Ist-Analyse
Die Bestandsaufnahme unter Verwendung der SWOT-Analyse stellen nützliche und notwendige Ausgangspunkte für den Prozess der Strategieformulierung dar, da eine Strategie einen Weg von der Ausgangslage zu einem klar definierten, angestrebten Zustand in der Zukunft verzeichnet. Es kommt darauf an, aus der Vielzahl der Daten die richtigen Kennzahlen zu definieren, um sie der Strategieentwicklung zu Grunde zu legen. Es besteht die Gefahr, die Daten der Ist-Analyse zu differenziert und detailliert zu betrachten. Letztlich wird durch eine allzu umfassend aufgegliederte Analysephase, die in sämtliche Bereiche des Unternehmens, wie Markt, Produktion und Steuerung, hineinreicht, eine Datenfülle produziert, die nicht mehr transparent ist. Der Blick für das Wesentliche geht verloren. Zusätzlich erfolgt in dieser Phase häufig eine zu starke Beschäftigung mit den Schwächen. Stärken werden vernachlässigt, obgleich gerade diese für die zukünftige Strategie wichtige Informationen geben.
2.1.1 SWOT-Analyse
Mit Hilfe dieser perspektivischen Methode wird das Unternehmen hinsichtlich der vier Kategorien: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (Abbildung 5) analysiert.
SWOT steht für:
- S trength (Stärken)
- W eakness (Schwächen)
- O pportunities (Chancen, Möglichkeiten)
- T hreats (Risiken, Bedrohungen)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Beispiel einer SWOT-Analyse im Umfeld des Sonderfahrzeugbaus
Die folgenden Checklisten sind unterteilt in Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Risiken-Analyse. Es gilt die Prägnanz der Daten für das jeweilige Umfeld zu ermitteln, um die individuell optimalen Kennzahlen auszuwählen. Um einen fundierten Überblick über die eigene Unternehmung im relativen Vergleich zum Wettbewerb zu bekommen, sollten diese Checklisten regelmäßig überarbeitet werden. Für die Strategie ist es jedoch zweckdienlich, sich auf wenige aussagekräftige Kennzahlen zu konzentrieren. Andernfalls besteht die Gefahr, dass viele Daten mit hohem Aufwand ermittelt werden und letztlich der strategische Denkprozess vernachlässigt wird.
2.1.2 Ermittlung der Geschäftsfeldstärke
Bei einer Stärken-Schwächen-Analyse wird untersucht, wie die Position des eigenen Unternehmens im Vergleich (relativ) zu dem bzw. den stärksten Wettbewerber(n) ist. In der Praxis wird dabei auch die Methode des Benchmarking (2.2.2 Benchmarking) eingesetzt. In nachfolgender Tabelle 1 sind die wesentlichen "Vergleichsfelder" dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Checkliste für Kriterien zur Stärken-Schwächen-Analyse (1/3)
[...]
[1] Quelle: Eigene Darstellung
[2] Bea, F.: Strategisches Management, S. 50
[3] www.duden.de
[4] Picasso, Pablo Ruiz y, spanischer Maler, Grafiker, Bildhauer, 1881-1973
[5] Quelle: Eigene Darstellung
[6] Quelle: Eigene Darstellung
[7] Prof. Herrmann Simon ist Chef der renommierten internationalen Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners
[8] Geno 3/04: Fröhlich, H., Die Verantwortung für den Markt hat das Mitglied, Seite 8
[9] Quelle: Eigene Darstellung