Die Ethik des Gewinns. Die Bedeutung des Stakeholder-Konzepts auf die strategische Unternehmensführung

Die Steuerrulings in der Schweiz


Masterarbeit, 2016
56 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Fallbeispiel: Restrukturierung des europäischen Teils eines schwedisch-amerikanischen Konzerns durch die Umstellung auf eine Prinzipalstruktur
2.1 Hintergrund zum Fallbeispiel
2.2 Herausforderungen und Ziele
2.3 Die Struktur des Konzerns nach der Restrukturierung
2.4 Vorläufiges Ergebnis und Schlussfolgerungen

3 Problemstellung, Begrifflichkeit, Theoriebildung
3.1 Das Grundproblem: Wettbewerb und Moral
3.2 Stakeholder-Konzept und Shareholder Value Ansatz
3.2.1 Der Shareholder Value-Ansatz
3.2.2 Das Stakeholder-Konzept
3.2.3 Das Stakeholder-Konzept versus Shareholderansatz

4 Theoriestrategie: Ethik mit ökonomischer Methode
4.1 Erklärung und Gestaltung der Ökonomik
4.2 Interaktionstheorie
4.2.1 Das Konzept des „Gefangenendilemmas“
4.2.2 Analyse der Dilemmastrukturen am Fallbeispiel
4.2.3 Lösungsmöglichkeiten von Dilemmastrukturen
4.3 Das klassische Konzept: Ein systematisches Verhältnis von Ökonomik und Ethik
4.4 Allgemeine Handlungsempfehlungen

5 Handlungsstrategien und Handlungsspielräume
5.1 Die Gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen
5.1.1 Die Legitimation unternehmerischen Handelns
5.1.2 Die Erweiterung der Handlungsverantwortung – Corporate Social Responsibility (CSR)
5.1.3 Das Konzept der unvollständigen Verträge
5.1.4 Die Grenzen der Verantwortung
5.2 Implementationsstrategien
5.2.1 Handlungssituationen und Handlungsstrategien
5.2.2 Der Entscheidungsprozess im Unternehmen
5.2.3 Beispiel: „Steuerrulings“
5.3 Das Ende der Geschichte: Die Veränderung der Rahmenbedingungen

6 Fazit und Ausblick

Anhang I: Grundkonzept – Die Ethik des Gewinns

Anhang II: Überblick über das BEPS-Maßnahmenpaket für die Schweiz

Anhang III: Überwundene Dilemmastruktur am Beispiel der BEPS-Initiative

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Stakeholder und Stakeholder-Kosten

Tab. 2: Gegenüberstellung von Stakeholder-Konzept und Shareholder Value-Ansatz

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Früheres Geschäftsmodell

Abb. 2: Die Implementierte Lösung: Illustration der Prinzipal-Struktur mit Auftragsfertiger

Abb. 3: Die Anspruchsgruppen des Unternehmens

Abb. 4: Das Gefangenendilemma in Normalform

Abb. 5: Das Anbieter Dilemma

Abb. 6: Das Anbieter-Nachfrager-Dilemma

Abb. 7: Der Markt als Zusammenspiel von Dilemmastrukturen

Abb. 8: Überwindung der Dilemmastruktur

Abb. 9: Unternehmensführung zwischen ökonomischen und gesellschaftspolitischen Zielen

Abb. 10: Unternehmerisches Handeln im Spannungsfeld von Moral und Rentabilität

Abb. 11: Unternehmensstrategien in der Marktwirtschaft

Abb. 12: Unternehmensethischer Entscheidungsprozess am Fallbeispiel „Steuerrulings“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Einleitung

Politik und Öffentlichkeit beklagen in den letzten Jahren, dass multinationale Konzerne Strategien zur Steueroptimierung erstellt und Steuerschlupflöcher ausgenutzt haben, um Gewinne an steuergünstige Standorte zu verschieben, allen voran in die Schweiz, aber auch in andere europäische Staaten. Einige Politiker behaupten, dass dadurch den EU-Staaten Milliarden an Steuereinnahmen entgangen sind. Laut Schätzungen der OECD gelingt es grenzüberschreitend tätigen Unternehmen, einen bis zu zehn Prozentpunkte tieferen effektiven Steuersatz zu erzielen als lokale Firmen. Die Tochtergesellschaften von multinationalen Unternehmen weisen in Niedrigsteuerländern fast doppelt so hohe Gewinne aus wie ihr globaler Konzern, was zeigt, dass Gewinnverkürzung und Gewinnverlagerung zu wirtschaftlichen Verzerrungen führen können.[1] Die globalen Mindereinnahmen könnten dabei bis zu zehn Prozent oder bis zu 240 Milliarden US-Dollar der globalen Körperschaftsteuereinnahmen jährlich betragen.[2] Die Verluste sind auf verschiedene Gründe zurückzuführen, namentlich die aggressive Steuerplanung einiger multinationaler Unternehmen, die Wechselwirkung zwischen nationalen Steuerregeln, Mangel an Transparenz und Koordinierung zwischen den Steuerverwaltungen, begrenzte Vollzugsmittel in den einzelnen Staaten und schädliche Steuerpraktiken.

Demgegenüber ist es per se nicht illegal, wenn internationale Konzerne sich so organisieren, dass ihre Steuerlast möglichst gering bleibt, und normaler Teil ihrer Kostenrechnung ist. Dazu gehört auch das Ausnutzen von Schlupflöchern und Unverträglichkeiten der nationalen Steuersysteme. Steuerliche Vorabbescheide, die sogenannten Steuerrulings[3], genießen bei den Unternehmen im internationalen Steuerwettbewerb einen hohen Stellenwert. Dabei handelt es sich um verbindliche Absprachen zwischen Steuerbehörden und Unternehmen, mit denen die steuerlichen Konsequenzen im Voraus abgeschätzt werden können. Die Steuerrulings bieten den Firmen Rechtsicherheit, können aber auch dazu missbraucht werden, um einzelnen Unternehmen fragwürdige oder rechtswidrige Steuervorteile zu verschaffen. Da die Rulings bisher vertraulich behandelt wurden, ist es schwierig abzuschätzen, wie viele Firmen von den kantonalen Steuerprivilegien bisher profitiert haben, Schätzungen gehen aber von ungefähr 24 000 Firmen aus.[4] Nur wenige Länder in Europa, so zum Beispiel Luxemburg, die Niederlande oder Belgien, bieten neben der Schweiz so umfassend Steuerrulings an. Im Umkehrschluss verhilft die effiziente und unkomplizierte Vorgehensweise der Schweizer Steuerbehörden im Zusammenhang mit Steuerrulings der Schweiz zu einem attraktiven Standortvorteil.

Unter diesen Bedingungen wird klar, dass sich Unternehmen heute immer öfter in Situationen versetzt sehen, in denen ihr gewinnorientiertes Verhalten in der Öffentlichkeit als moralisch fragwürdig gilt. Dann kommt es zu moralisch motivierten Auseinandersetzungen, in denen von außen Forderungen an die Unternehmen herangetragen werden, sich in bestimmter „moralischer“ Weise zu verhalten. Die Unternehmen geraten so in ein moralisches Entscheidungsdilemma zwischen Gewinnstreben einerseits und Moral andererseits, das es sinnvoll aufzulösen gilt.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In diesem Zusammenhang, ist die Ausgangslage bereits die Aufgabenstellung, in der es die Frage zu beantworten gilt, in welcher Weise die Unternehmen und Manager auf solche Situationen moralisch angemessen reagieren können und welche Mittel ihnen dabei zur Verfügung stehen. Der in der Arbeit entwickelte Ansatz erhebt den Anspruch, diese Erwartungen im Prinzip erfüllen zu können. Um dies zu zeigen, werden die Überlegungen an einem Fallbeispiel konkretisiert und diskutiert, wie Unternehmen, die sich mit moralischen Forderungen der Öffentlichkeit konfrontiert sehen, mit diesem Problem rational umgehen können.

Dabei zeigt in Kapitel 2 das Fallbeispiel als Ausgangspunkt unserer Überlegungen eine lebensweltliche Situation wie sie sich für Unternehmen und Manager häufig darstellt. Einerseits fordern die Aktionäre die Steigerung des Gewinns, andererseits werden sie von der Politik und der Öffentlichkeit aufgerufen, ihre „gesellschaftliche Verantwortung“ wahrzunehmen. In unserem Fallbeispiel war ein schwedisch-amerikanischer Konzern in einem schwierigen Marktumfeld von einem sehr hohen effektiven Steuersatz in Europa betroffen. Im Sinne einer Reduktion der Steuerrisiken wurde entschieden, die in der Industrie häufig angetroffene Prinzipalstruktur zu errichten. Nach erfolgreichen Verhandlungen wurde mit einem Schweizer Kanton eine vorteilhafte steuerliche Vereinbarung (Steuerruling) bezüglich der Ansiedlung der Prinzipalgesellschaft getroffen. Durch die Umstrukturierung des europäischen Geschäfts und die damit einhergehende Bündelung des Gewinns in der Schweiz, konnte die effektive Steuerquote in Europa tatsächlich gesenkt und die Gewinne erheblich gesteigert werden. Derweilen sieht sich der Konzern aber mit zunehmender Kritik aus der Öffentlichkeit konfrontiert, Steuerschlupflöcher ausgenutzt und sich so rechtswidrige Steuervorteile verschafft zu haben.

In Kapitel 3 werden die zwei grundlegenden Theoriestrategien der Wirtschaftsethik vorgestellt. Die erste Theorieoption schreibt den Gegensatz zwischen Moral und Ökonomik praktisch fest. Die von uns präferierte zweite Strategie versucht dagegen Moral und Ethik mit Wirtschaft und Ökonomik zu verbinden. Dafür muss aber das Verständnis von Ökonomik substantiell erweitert und ein bestimmtes Moral- und Ethikverständnis festgelegt werden. Der Shareholder Value-Ansatz und das Stakeholder-Konzept stehen dabei symptomatisch für den scheinbaren Gegensatz von Gewinnstreben einerseits, und Moral andererseits. Danach hat der Shareholder Value-Ansatz eine quantitativ-finanzielle und das Stakeholder-Konzept eine qualitativ-politische Ausrichtung. Unter diesem Gesichtspunkt unterstützt das Stakeholder-Konzept die von uns präferierte zweite Theorieoption, was nichts anderes bedeutet, als dass das Stakeholder-Konzept das „operative“ Mittel ist, Gewinnstreben, Effizienz und Rendite zum Zweck des qualitativen „Mehr“, also zum Wohl und der Solidarität aller Menschen, mit der ökonomischen Logik zur Geltung zu bringen.

In Kapitel 4 wird ein differenziertes Verständnis von Ökonomik vorgestellt, denn die von uns präferierte Theorieoption betrachtet Ökonomik nicht mehr als Gegensatz zur Ethik, sondern als Fortsetzung der Ethik mit anderen und besseren Mitteln. Dabei wird das herkömmliche Verständnis von Ökonomik hinsichtlich der sachlichen, zeitlichen und personalen Dimension erweitert. Im Vordergrund steht dabei die Interaktionstheorie, die die Bedingungen und Folgen von Interaktionen auf der Basis von individuellen Vorteils- und Nachteilskalkulationen formuliert. Als Grundmodell für die Analyse unseres Fallbeispiels bietet sich das Gefangenendilemma aus der Spieltheorie an, um die gemeinsamen und konfligierenden Interessen, also die Chancen und Problem der Zusammenarbeit zu prozessieren und ökonomisch, spieltheoretisch zu analysieren. Aber auch die Ethik muss an die Strukturen der modernen Gesellschaft angepasst werden, und sie muss begreifen, dass Schuldzuweisungen an einzelne Akteure in Dilemmastrukturen sinnlos sind. Unter diesen Bedingungen leiten wir das klassische Konzept der zweistufigen Handlungs- und Ordnungsethik ab, wonach Wettbewerb auf der Handlungsebene und Moral auf der Ordnungseben zugleich stattfinden können.

In Kapitel 5 wird die Unternehmensethik im Rahmen der grundlegenden Wirtschaftsethik im Sinne der erweiterten Handlungsverantwortung (Corporate Social Responsibility) entwickelt und durch verschiedene theoretische Ansatzpunkte bestimmt. Dabei kommt dem Stakeholder-Management die Aufgabe zu, die Beziehungen zu den relevanten Anspruchsgruppen zu pflegen und einen optimalen Interessenausgleich herbeizuführen. Der Stakeholder Value stellt das strategisch Analyseinstrument zur Erreichung der Unternehmungsziele dar. Weiter wird in diesem Kapitel ein Ansatz zur Implementation moralischer Normen durch unternehmerisches Handeln entwickelt und eine Zuordnung von Handlungssituationen und Handlungsstrategien vorgenommen. Am Fallbeispiel der Steuerrulings wird ein Vorschlag unterbreitet, wie der ethische Entscheidungsprozess im Unternehmen idealtypisch ablaufen kann und eine Strategie zur Auflösung des moralischen Dilemmas empfohlen.

In Kapitel 6 wird ein Fazit gezogen bezüglich der Frage, wie viel Verantwortung Unternehmen gegenüber ihren Stakeholdern übernehmen sollen und damit auch zu einer Verbesserung der Rahmenordnung beitragen können. Die sinkende Zustimmung zur Sozialen Markwirtschaft in Europa, zeigt, dass Unternehmen die Gestaltung der Wirtschaft nicht alleine den Politikern und anderen Meinungsmachern überlassen dürfen. Deshalb kommt den multinationalen Unternehmen in Zukunft eine wichtige Bedeutung als Botschafter der westlichen Kultur zu.

2 Fallbeispiel: Restrukturierung des europäischen Teils eines schwedisch-amerikanischen Konzerns durch die Umstellung auf eine Prinzipalstruktur

In unserem Fall war ein schwedisch-amerikanischer Konzern (im Folgenden MNU oder Konzern) in einem schwierigen Marktumfeld mit rückläufigen Erträgen von einem sehr hohen effektiven Steuersatz betroffen. Gleichzeitig litt er unter historisch gewachsenen Ineffizienzen in seinen Produktions- und Vertriebsprozessen.

Durch die Umstellung auf eine Prinzipalstruktur, bei der die wesentlichen Funktionen und Risiken in einer Prinzipalgesellschaft[5] gebündelt wurden, fiel nach der Restrukturierung ein erheblicher Teil des Gewinns am Sitz des Prinzipals in der Schweiz an. Mit der Einführung des Prinzipals wurde der gesamte Fertigungsprozess innerhalb des Konzerns auf eine Auftrags- oder Lohnfertigungsstruktur umgestellt. Mit dieser Restrukturierung konnte gleichzeitig eine klare Trennung der Produktions- von den Vertriebsprozessen erreicht werden.

2.1 Hintergrund zum Fallbeispiel

In der Ausgangslage fertigte und verkaufte das hier betrachtete MNU eine Vielzahl an Produkten in Europa und Weltweit. Die Konzernstruktur war historisch bedingt äußerst komplex: Bedingt durch die Entwicklung des Konzerns und zur besseren Marktdurchdringung wurden die Produkte von mehreren europäischen Gesellschaften unter verschiedenen Markennamen vertrieben. Durch den Zukauf verschiedener Unternehmen und Fusionen mit anderen Unternehmen entstanden zahlreiche Tochteruntergesellschaften insbesondere in Europa, die teils unabhängig forschten und entwickelten, produzierten und verkauften. Die Koexistenz verschiedener Produktentwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebsprozesse führten zu Ineffizienzen in den Geschäftsabläufen. Gleichzeitig sank aufgrund verschiedener gesamtwirtschaftlicher Entwicklungen die Profitabilität der gesamten Branche im Zeitverlauf erheblich. Durch die diffuse Struktur des Konzerns war dieser von dem Ertragsrückgang besonders betroffen. Der Konzern war trotz dieser sehr starken Diversifizierung und der komplexen Konzernstruktur am Markt erfolgreich. Sein effektiver Steuersatz in Europa betrug allerdings mehr als 50%, was insbesondere auf die Nichtverwendungsfähigkeit von Verlusten einzelner Tochtergesellschaften durch andere Konzerngesellschaften zurückzuführen war und zusätzlich durch die hohe Besteuerung einzelner Tochtergesellschaften in Europa verstärkt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Früheres Geschäftsmodell. Quelle: In Anlehnung an Vögele/Borstell/Engler (2015), S.2323.

2.2 Herausforderungen und Ziele

Ausgelöst wurde das Projekt durch den sehr hohen effektiven Steuersatz des Konzerns in Europa, der auch von Investoren kritisch beurteilt wurde. Ursprüngliches Ziel war dementsprechend eine Struktur zu implementieren, mit deren Hilfe die Senkung des effektiven Steuersatzes in Europa von über 50% auf ca. 20% erreicht werden sollte. Im Laufe der Projektplanung wurden jedoch weitergehende Ziele in Bezug auf die Realisierung von kostenseitigen Synergien, Umsatzerhöhungen und eine Optimierungsmöglichkeit der europäischen Supply Chain mit Einkauf, zentraler Verpackungs- und Logistikeinheit hinzugefügt. Der enge Zusammenhang aus wertorientierter Unternehmensführung und Transferpreisen sollte ausgenutzt werden, um durch eine Verknüpfung von steuerlich wünschenswerten mit betriebswirtschaftlich notwendigen Restrukturierungen anfallende Projekt- und Restrukturierungskosten zu minimieren.

Die Aufarbeitung der Ausgangsstrukturen und der damit verbundenen Fakten stellte bei diesem Projekt eine große Herausforderung dar. Unter anderem musste herausgearbeitet werden, wer welche Produkte unter Ausnutzung welcher Vermögensgegenstände und auf welcher Vertragsbasis produziert und vertreibt, und wer welche Rechte besitzt. Aufgrund der Resistenz einer großen Anzahl von Mitarbeitern und im Sinne der Risikominimierung waren diese Erhebungen nur in einem wesentlichen Teilbereich des Konzerns möglich. Für diesen wesentlichen Geschäftsbereich musste danach ein System geschaffen werden, das es erlaubte, die bestehenden Synergiepotentiale optimal zu nutzen, die Kosten zu senken und die Steuern zu reduzieren. Es sollte jedoch so ausgestaltet werden, dass es einen späteren Roll-out auf andere Geschäftsbereiche in Europa erlauben würde. Aufgrund der Risikoaversion der Geschäftsleitung war es dabei erforderlich, eine steuerliche Struktur zu schaffen, die möglichst wenige Risiken barg und eine möglichst große Konsistenz aufwies. Außerdem war es notwendig, eine Exit-Besteuerung[6] in den betroffenen Ländern zu vermeiden.

2.3 Die Struktur des Konzerns nach der Restrukturierung

Das MNU begegnete der Komplexität der Aufgabenstellung mit der Bildung einer Task Force mit mehreren großen Untergruppierungen. Zu den Mitarbeitern der Task Force gehörten sowohl erfahrene ältere Mitarbeiter in leitenden Positionen aus der Zentrale in New York und den europäischen Niederlassungen in Schweden und Italien. Zu Beginn des Projektes bestand für alle Mitarbeiter der Task Force strikte Geheimhaltungspflicht gegenüber der Öffentlichkeit und gegenüber nicht involvierten Mitarbeitern, was zum Teil zu nicht unerheblichen sozialen Spannungen zwischen den Mitarbeitern führte. Die rechtlichen und steuerlichen Aspekte wurden durch die jeweiligen Konzernabteilungen und durch externe Berater gemeinsam geplant und implementiert.

Im Sinne einer Reduktion der Steuerrisiken wurde entschieden, die in der Industrie häufig angetroffene Prinzipalstruktur zu errichten. Nach längeren Verhandlungen wurde mit einem Schweizer Kanton eine vorteilhafte Vereinbarung bezüglich der Ansiedlung der Prinzipalgesellschaft getroffen, der sich damals durch eine niedrige Steuerquote und eine gute Infrastruktur auszeichnete, allerdings ein sehr hohes Lohnniveau aufwies. Durch das Einholen eines Steuervorabbescheides (Steuerruling[7] ) konnte die jährliche Steuerquote rechtsverbindlich auf zehn Jahre mit dem Kanton festgeschrieben werden. Am Standort wurde ein Büro angemietet, welches auch zahlreichen neuen Mitarbeitern für die Ausübung ihrer administrativen Tätigkeit in Zukunft dienen sollte. Die Prinzipalstruktur steuerte von dort aus die gesamte Produktion, die Forschung und Entwicklung sowie den Vertrieb der Produkte in Europa. Der Einkauf wurde in der Schweiz zentralisiert und die Verpackungs- und Logistikeinheiten in einem kontinentaleuropäischen Land angesiedelt. Alle europäischen Produktionsunternehmen wurden zu Auftragsfertigern bzw. Lohnfertigern[8] reduziert, die zusammen mit der Logistik ihre Vergütung auf Basis eines relativ großzügigen Kostenaufschlagssystems erhielt. Die Forschung und Entwicklung wurde zentralisiert und als Auftragsforschung und Auftragsentwicklung organisiert. Die Schweizer Gesellschaft zahlte an die Patent- und Markenrechtseigentümer eine angemessene Lizenzgebühr. Die einzelnen Vertriebsgesellschaften erhielten relativ geringe Wiederverkaufspreismargen einhergehend mit reduzierten Vertriebsfunktionen und –risiken. Eine Exit-Besteuerung konnte durch eine sorgfältige Analyse der Rechte an dem geistigen Eigentum einerseits und des Wertes der Funktionen und Risiken andererseits vermieden werden. Formale Anträge auf verbindliche Auskünfte bzw. uniltaterale Advanced Pricing Agreements[9] in Europa wurden nicht beantragt. Nach der erfolgreichen Implementierung in der wesentlichen Geschäftseinheit, erfolgte der Roll-out auf weitere Geschäftseinheiten in Europa. Dieser Prozess dauerte insgesamt drei Jahre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Implementierte Lösung: Illustration der Prinzipal-Struktur mit Auftragsfertiger. Quelle: In Anlehnung an Vögele/Borstell/Engler (2015), S.2324.

2.4 Vorläufiges Ergebnis und Schlussfolgerungen

Im vorliegenden Fallbeispiel wurde wie ursprünglich geplant, die Umstellung auf eine Prinzipalstruktur des europäischen Konzernteils in Angriff genommen, mit dem Ziel die sehr hohe effektive Steuerquote in Europa erheblich zu senken. Damit einhergehend sollten die erforderlichen Transferpreisanalysen wichtige Erkenntnisse für die wertorientierte Unternehmensführung liefern und dadurch die Effizienz des europäischen Geschäfts gesteigert werden. Zunächst lief alles wie geplant: Durch die Umstrukturierung des europäischen Geschäfts und die damit einhergehende Bündelung des residualen Gewinns in der Schweiz, der dort nur mit einem effektiven Steuersatz von 5% besteuert wurde, konnte die effektive Steuerquote in Europa tatsächlich von über 50% auf deutlich unter 20% gesenkt werden. Das Unternehmen profitierte von diesem Projekt jedoch nicht nur steuerlich, sondern auch wirtschaftlich hat sich die Restrukturierung trotz hoher Schließungs- und Sozialplankosten schon nach sehr kurzer Zeit gerechnet: Das Unternehmen wurde entgegen der Marktentwicklung in wenigen Jahren hochprofitabel. Die Umsätze sind in Europa aufgrund der neugewonnen Synergien im Vergleich zu anderen Konzernen bei gleichzeitig sinkenden Kosten wesentlich gestiegen. Die Gewinne sind erheblich gestiegen.

3 Problemstellung, Begrifflichkeit, Theoriebildung

In Abschnitt 3.1 werden die beiden theoretischen Optionen vorgestellt, die zur Klärung des ethischen Grundproblems von Ökonomik und Ethik zur Verfügung stehen und es wird begründet, welcher Option in dieser Arbeit Folge geleistet wird. In Abschnitt 3.2 werden die beiden, gerne als konfliktär gegenübergestellten Ansätze - Shareholder Value-Ansatz und Stakeholder-Konzept dargestellt und in Abschnitt 3.3 miteinander verglichen.

3.1 Das Grundproblem: Wettbewerb und Moral

Das Fallbeispiel als Ausgangspunkt unserer Überlegungen zeigt eine lebensweltliche Situation wie sie sich für das Management häufig darstellt. Innerhalb kürzester Zeit muss eine strategische Entscheidung mit langfristiger Bindungswirkung gefällt werden, die gewaltige und unabsehbare Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens hat. Nicht selten wird dabei von verschiedenen Seiten großer Druck auf die Unternehmensführung ausgeübt. Einerseits fordern die Investoren die Steigerung des Profits, z.B. Hedgefonds bei börsennotierten Unternehmen, andererseits werden sie von der Politik und der Öffentlichkeit aufgerufen, ihre „gesellschaftliche Verantwortung“ wahrzunehmen.

Viele Akteure, Manager von Unternehmen sehen sich besonders unter den Zwängen des internationalen Wettbewerbs mit zwei Arten von Forderungen konfrontiert: mit moralischen und ökonomischen Forderungen, die auf den ersten Blick gegensätzliche Entscheidungen verlangen.[10] Nicht wenige Wirtschaftsethiker und andere moralisierende Zeitgenossen in NGOs einschließlich Gewerkschaften und Kirchen, aber auch in der Politik wollen das Problem dadurch lösen, dass der Moral „unbedingter“ Vorrang vor dem Gewinnstreben der Unternehmen zugesprochen wird. An die Akteure wird appelliert, dem auch in praktischen Entscheidungen Rechnung zu tragen, ohne Rücksicht auf die Folgen, die im Wettbewerb zu erwarten sind. Die Diskussionsteilnehmer berufen sich dabei auf so berühmte Autoren wie I. Kant und M. Weber, wenn sie verlangen, dem „wildgewordenen Kapitalismus“ Fesseln anzulegen.[11] Karl Marx hat aus dieser Problemstellung die Schlussfolgerung abgeleitet, dass man um der Humanität und Solidarität der Menschen willen den Wettbewerb abschaffen müsse. Dass diese Lösung, den ökonomischen, aber auch moralischen Erwartungen nicht entsprochen hat, konnte man im Jahre 1989 sehen, wo der Sozialismus an innerer Schwäche und Ineffizienz zu Grunde gegangen ist.[12]

Die Wirtschaftsethik stellt zur Lösung dieses Problems zwei grundlegend verschiedene Theorieoptionen zur Verfügung: Die erste Strategie, die als Dualismus bezeichnet wird, verwendet einen engen Begriff von Wirtschaft und Wirtschaftswissenschaft und muss folglich die Moral bzw. Ethik gegen die Wirtschaft, geltend machen. Demgegenüber versucht die in dieser Arbeit präferierte zweite Strategie, Moral und Ethik mit Wirtschaft und Ökonomik zu verbinden. Sie vermeidet den Dualismus von Moral und Ökonomik und bringt Gewinnstreben mit gesellschaftlicher Verantwortung in Einklang.[13] Dies verlangt gegenüber den herkömmlichen Modellen ein angepasstes Ethikkonzept. Festzustellen bleibt, dass die Unternehmen bisher kein probates Mittel gefunden haben, um aus dem moralischen Entscheidungsdilemma zu entkommen und Moral in den unternehmerischen Leistungsprozess zu integrieren.

3.2 Stakeholder-Konzept und Shareholder Value Ansatz

3.2.1 Der Shareholder Value-Ansatz

Der Shareholder Value-Ansatz ist ein Konzept zur Bewertung von Unternehmen aus der Perspektive der Eigentümer.[14] Die Anfänge des Shareholder Value-Ansatzes gehen auf die Gründung der ersten großen Aktiengesellschaften in den USA in den 1930er Jahren zurück.[15] Der aus dem Wertmanagement-Gedanke, d.h. der Verfolgung des langfristigen Unternehmensfortbestands, stammende Ansatz, führte zu einem geringeren Einfluss der Gründerfamilien und zu einer stärkenden Position der Kapitaleigner. Die Anlegergruppen forderten eine höhere Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals und bessere Kontrollmöglichkeiten über den Vorstand. Als Shareholder werden im engeren Sinne die Aktionäre, also die Eigenkapitalgeber einer Aktiengesellschaft verstanden, im weiteren Sinne kann der Shareholder-Ansatz auf alle Anteilseigner bzw. Eigenkapitalgeber angewendet werden. Der Unternehmensleitung kommt dabei die Aufgabe zu, unternehmerische Entscheidungen so zu treffen, dass die Einkommens- und Vermögenspositionen der Shareholder (Eigenkapitalgeber) verbessert wird.[16] Die Unternehmensstrategien sollten verstärkt an den finanzwirtschaftlichen Interessen der Aktionäre ausgerichtet werden, um den Marktwert des Eigenkapitals (Shareholder Value) zu maximieren.[17] Bei börsennotierten Gesellschaften entspricht der Shareholder Value dem Produkt aus der Anzahl der ausgegebenen Aktien mal dem Börsenkurs. Unter dem Shareholder Value versteht man also die Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals, d.h. die Eigenkapitalmaximierung ist gleichbedeutend mit der langfristigen Gewinnmaximierung, da der Gewinn als Reinvermögensvermehrung definiert wird.[18]

Der Shareholder Value-Ansatz kann danach in drei Punkten zusammengefasst werden:

1. Das Unternehmen verfolgt das Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung, was im Interesse der Eigenkapitalgeber ist.
2. Die Eigenkapitalgeber (oder die bevollmächtigte Unternehmensführung) haben die unternehmerische Entscheidungsgewalt inne.
3. Der Unternehmenserfolg (Gewinn oder Verlust) betrifft nur die Eigenkapitalgeber.

Der Shareholder Value-Ansatz gerät zunehmend in die Kritik durch die Politik und Öffentlichkeit, weil ihm vorgeworfen wird, die Interessen der anderen Anspruchsgruppen zu vernachlässigen.

3.2.2 Das Stakeholder-Konzept

Das sogenannte Stakeholder-Konzept ist ein Analysekonzept des strategischen Managements von Unternehmen.[19] Zum ersten Mal wurde laut Edward Freeman der Begriff „Stakeholder“ Anfang der 1960er Jahre durch die Arbeiten des Standford Research Institute bzw. der Planungsabteilung von Lockheed verwendet. In einem internen Memorandum wurde in Anlehnung des Begriffs “Stockholder” (Shareholder) zum Ausdruck gebracht, dass ein “Stake” einen Anspruch einer bestimmten Gruppe an die Unternehmung ausdrückt.[20]

Die moderne Stakeholder-Theorie bildete sich vor allem als Kritik und Antwort auf die Mängel des Shareholder Value-Ansatzes heraus. Insbesondere die monistische Unternehmensausrichtung an den Interessen der Aktionäre mit dem Ziel der Renditesteigerung, hat zu der Forderung nach einem pluralistischen Zielsystem geführt, in welchem die unterschiedlichen Interessen verschiedener Stakeholder Berücksichtigung finden. Der Stakeholder Value findet neuerdings ebenfalls verstärkt Verbreitung vor dem Hintergrund zunehmender gesellschaftlicher und struktureller Veränderungen mit einer einhergehenden Forderung von mehr sozialer Verantwortung durch die Unternehmen.

Zu den Anspruchsgruppen gehören alle internen und externen Personengruppen, die vom Handeln des Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sein könnten. Dabei können sie einen Beitrag für das Unternehmen leisten, aber im Gegenzug auch Ansprüche stellen. Dies können drei Arten von Ressourcen sein.[21]

- Kapitalressourcen wie Finanz- (Eigen- und Fremdkapital), Real (Grundstücke, Gebäude usw.) und Human- (Arbeitskräfte) oder Naturkapital (Umwelt).
- Vertrauensressourcen wie gesellschaftliche Akzeptanz (Reputation).
- Informationen und Fachwissen (z.B. Steuerrecht, Schweizer Obligationenrecht etc.).

Die Abbildung 3 liefert einen Überblick über die Anspruchsgruppen, die im Rahmen der Unternehmensumwelt eine Rolle spielen - die für das Fallbeispiel relevanten Akteure sind dabei blau markiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Anspruchsgruppen des Unternehmens. Quelle: In Anlehnung an Ulrich/Krieg (1974) S.18.

Nach dem St. Galler Management-Modell lässt sich die Umwelt des Unternehmens in Dimensionen und Institutionen einteilen. Die mehrdimensionale Umweltbetrachtung umfasst dabei die ökologische, technologische, ökonomische, soziale und politische Perspektive. Die institutionelle Umweltbetrachtung umfasst hingegen Institutionen oder Gruppen von Individuen, wie Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Gewerkschaften und staatliche Instanzen, die alle unterschiedliche Ziele verfolgen. Die unternehmerische Umwelt lässt sich weiter in die Innen- und Außenwelt unterteilen. Während die Innenwelt die Unternehmung an sich darstellt, gliedert sich die Außenwelt in ein Wirtschafts- und Gesellschaftssystem. Mittels des institutionellen Umweltkonzepts, lassen sich für jedes Umweltsystem Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen und Ansprüchen abbilden. Dabei sind solche Umweltausschnitte für die Unternehmung von Bedeutung, in denen die Anspruchsgruppen die Kultur, Vision und Strategie der Unternehmung am nachhaltigsten beeinflussen bzw. die von der Unternehmung am nachhaltigsten beeinflusst werden.[22]

Auch der Begriff des „Stakeholder Value“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert. In Analogie zum Shareholder Value besteht jedoch ein breiter Konsens bei der Übersetzung als „Wert für die Stakeholder“. Gegenstand des Stakeholder Value soll vorliegend die Fähigkeit der Unternehmung sein, die (potenziellen) Ansprüche der Stakeholder zu befriedigen bzw. einen Mehrwert für eine größtmögliche Anzahl von Stakeholdern zu schaffen i.S. einer unternehmensorientierte Stakeholderbewertung.[23] Dabei entspricht der Stakeholder Value, dem Barwert der erwarteten Nutzenüberschüsse aus Unternehmens- oder Stakeholderperspektive.[24] Die Messung des Stakeholder Value stellt eine sachliche Grundlage zur Entscheidungsfindung im strategischen Management und zur Gestaltung der Stakeholderbeziehungen dar. Sie ermöglicht auch die Beurteilung, ob und in welchem Ausmaß Managemententscheidungen und Maßnahmen erfolgreich waren. Fällt ein Stakeholder aus, der über eine knappe, für den Leistungserstellungsprozess notwendige Ressource verfügt, so kann dies zu einem massiven Gewinneinbruch oder der Gefährdung des Fortbestands des Unternehmens führen.[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 : Stakeholder und Stakeholder-Kosten. Quelle: In Anlehnung an Figge/Schaltegger (2000), S. 33.

Ziel der Unternehmensführung muss es dabei sein, die Unternehmensstrategie auf eine optimale Befriedigung möglichst aller Stakeholder i.S. einer Nutzenoptimierung auszurichten. Hieraus ergibt sich jedoch zwangsläufig die Problematik des Interessensausgleichs zwischen den verschiedenen Stakeholderansprüchen, die bei der Maximierung des Stakeholder Value berücksichtigt werden müssen. Der Einfluss der Stakeholder kann insofern bei Nichtbeachtung ihrer Interessen den Fortbestand bzw. die dauerhafte Überlebensfähigkeit der Unternehmung gefährden. Nach Figge/Schaltegger besteht die strategische Aufgabe des Managements demnach darin, die Verteilung der erwirtschafteten Wertschöpfung so zu gestalten, dass die Ressourcenlieferung der Stakeholder, insbesondere der kritischen Stakeholder, auf möglichst wirtschaftliche Weise nachhaltig gesichert wird.[26]

3.2.3 Das Stakeholder-Konzept versus Shareholderansatz

In den Wirtschaftswissenschaften werden der Stakeholder-Ansatz und der Shareholder-Ansatz konträr diskutiert. Beide Ansätze stehen dabei symptomatisch für das Grundproblem in der Wirtschaftsethik im Spannungsfeld zwischen „Profit“ und „Moral“. Demnach geht die moderne Betriebswirtschaftslehre (BWL) von einer Spaltung beider Konzepte aus. Der Stakeholder-Ansatz wird dabei als Koordinationsmodell der verhaltenswissenschaftlich fundierten BWL zugerechnet. Nach G. Wöhe soll der Stakeholder-Ansatz nicht das Gewinnmaximierungsstreben, sondern die Steigerung des „Allgemeinwohls“ oberstes Unternehmensziel sein. Dies soll dadurch geschehen, dass: „(…) die Unternehmensleitung die Aufgabe (hat), die Interessen der Anspruchsgruppen auf dem Verhandlungsweg zusammenzuführen und alle Stakeholder in angemessener Weise am Unternehmenshandeln und Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen“[27]. So soll sich das Unternehmen zum gesellschaftlichen Wohltäter im Sinne eines „Good Corporate Citizenship“ entwickeln und den Stakeholdern möglichst die gleichen Partizipationsrechte einräumen. Der Shareholder-Ansatz wird der wirtschaftstheoretischen BWL zugeordnet, die: „(…) keine normativen Ambitionen zur Weltverbesserung (hätte): Die Gerechtigkeitsfrage, d.h. die Frage einer angemessenen Berücksichtigung der Stakeholder Interessen, wird nicht thematisiert“[28]. Die Lösung dieses Problems wird dem marktwirtschaftlichen Wettbewerb (durch leistungsgerechte Vertragsvereinbarung) und den flankierenden Regeln des gesetzlichen Ordnungsrahmens überlassen.

Im Gegensatz dazu zeigen Schaltegger/Figge, dass die beiden Ansätze keineswegs in einem grundlegenden Wiederspruch zueinander stehen müssen.[29] In Tabelle 2 werden Stakeholder-Konzept und Shareholder Value-Ansatz bezüglich einiger Kriterien miteinander verglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 : Gegenüberstellung von Stakeholder-Konzept und Shareholder Value-Ansatz. Quelle: In Anlehnung an Schaltegger/Figge (2000), S.14.

Das Stakeholder-Konzept findet seinen Ursprung und Gegenstand im strategischen Management, wohingegen der Shareholder Value-Ansatz sich mit der Unternehmensfinanzierung und finanziellen Bewertung befasst. Beim Vergleich fällt auf, dass die Ansätze weder konträre ideologische Positionen noch gegensätzliche methodische Merkmale zum gleichen Gegenstand einnehmen bzw. aufweisen. So hat das Stakeholder-Konzept eine qualitativ-politische und der Shareholder Value-Ansatz eine quantitativ-finanzielle Ausrichtung. Dabei erfolgt im ersten Fall eine Analyse aus dem Blickwinkel des Managements und im zweiten aus der Perspektive der Eigentümer bzw. Investoren. Dementsprechend ist das Ziel einerseits die Erhöhung des Handlungsspielraums des Managements zur Verbesserung des Unternehmenserfolgs, andererseits die Steigerung des Unternehmenswerts. Beide Ziele können einander zwar wiedersprechen, sie können aber auch kompatibel sein, denn die Unternehmensführung kann nur dann den Unternehmenswert steigern, wenn sie gegenüber der Konkurrenz und den anderen Anspruchsgruppen z.B. Behörden, Aktionsgruppen usw. über Handlungsspielräume verfügt, die sie für Produktinnovationen oder die Erschließung neuer Märkte nutzen kann.[30]

Unter diesem Gesichtspunkt unterstützt das Stakeholder-Konzept die von uns präferierte zweite Theorieoption, was nichts anderes bedeutet, als dass das Stakeholder-Konzept das „operative“ Mittel ist, Gewinnstreben, Effizienz und Rendite zum Zweck des qualitativen „Mehr“, also zum Wohl und der Solidarität aller Menschen, mit der ökonomischen Logik zur Geltung zu bringen.

4 Theoriestrategie: Ethik mit ökonomischer Methode

In Abschnitt 4.1 wird ein grundlegend differenziertes Verständnis von Ökonomik vorgestellt. Daraus wird in Abschnitt 4.2 die Interaktionstheorie abgeleitet, die die Bedingungen und Folgen von Interaktionen auf der Basis von individuellen Vorteils- und Nachteilskalkulationen formuliert. Wir benutzen dazu das formalisierte Modell des „Gefangendilemmas“ aus der Spieltheorie, um die Logik von Interaktionen am Fallbeispiel zu illustrieren, und um zu zeigen, wie Dilemmastrukturen bei konfligierenden Interessen durch die Institutionentheorie überwunden werden können. Der Abschnitt 4.3 entwickelt die klassische Lösung anhand der Unterscheidung von Handlungen und Handlungsbedingungen und leitet die grundlegenden Handlungsempfehlungen in Abschnitt 4.4 ab.

4.1 Erklärung und Gestaltung der Ökonomik

Die Grundlage des wirtschaftlichen Handelns bildet das ökonomische Prinzip (auch Wirtschaftlichkeitsprinzip, Rationalprinzip oder Input-Output-Relation).[31] Bei nahezu allen wirtschaftlichen Modellen wird unterstellt, dass alle an der Wirtschaft beteiligten Personen und Institutionen nach dem ökonomischen Prinzip handeln. Diese Annahme basiert auf der Erkenntnis der Notwendigkeit des Wirtschaftens, nach der Wirtschaftssubjekte aufgrund der Knappheit der Güter bei ihrem wirtschaftlichen Handeln die eingesetzten Mittel mit dem Ergebnis ins Verhältnis setzen und nach ihren persönlichen Präferenzen zweckrational eine Nutzenmaximierung (so Haushalte und Konsumenten) beziehungsweise Gewinnmaximierung (so Unternehmen) anstreben.[32] Das ökonomische Handlungsmodell lässt sich auf die folgende allgemeine Formulierung bringen: „Akteure maximieren ihren Nutzen unter Restriktionen“[33]. Der „Homo oeconomicus“ versinnbildlicht dieses Theoriekonstrukt, also die Annahme, dass die Akteure stets rational und eigeninteressiert ihren Nutzen maximieren. Akteure sind dabei immer natürliche Personen, die aber auch kollektiv i.S.v. Haushalten, Unternehmen und Staaten zu verstehen sind.

Von dem deutschen Ökonom und Vordenker der sozialen Markwirtschaft Walter Eucken stammt die verblüffend einfache Analyse, dass die wissenschaftliche Erkenntnis der wirtschaftlichen Wirklichkeit bedarf: „Statt uns von den Einzelheiten der wirtschaftlichen Wirklichkeit zu distanzieren, wollen wir entschieden an die wirtschaftliche Wirklichkeit und gerade an ihre Einzelheiten herangehen“[34]. Wirtschaft ist ein komplexes Gebilde von menschlichen Handlungen und Verhaltensweisen sowie Institutionen, deren Ausgangspunkt die Bedürfnisse des Menschen sind. Will man sie wissenschaftlich untersuchen, bedarf es der Erklärung und Gestaltung der Bedingungen unter denen sie stattfinden. Anders ausgedrückt, und dabei möchte ich mich auf die Definition von Ökonomik von Karl Homann beziehen, die mir für die normatisch-ethische Interpretation der Problemstellung (am Fallbeispiel) am zweckdienlichsten erscheint: „Ökonomik befasst sich mit der Erklärung und Gestaltung der Bedingungen und Folgen von Interaktionen auf Basis von individuellen Vorteils-/Nachteilskalkulationen“[35].

Für diese Definition bedarf es zwei Erklärungen. Erstens ist die „Erklärung und Gestaltung“ im Zusammenhang mit Max Webers´ These, dem sogenannten „Werturteilsfreiheitspostulat“[36] zu verstehen, dass normative Werturteile unmöglich seien und daraus ableitend die Forderung, Tatsachenbehauptungen und Werturteile getrennt voneinander darzustellen. Ausgehend von dieser Position Webers entstand eine Werturteilsdiskussion, die in den Beiträgen von Theodor Adorno, Karl Popper, Jürgen Habermas, Hans Albert und Harald Pilot, zusammengefasst in dem Buch „Der Positivismusstreit“ in der deutschen Soziologie, eine Neuauflage fand.[37] Strittig in der wissenschaftlichen Diskussion ist dabei die Frage nach der theoretischen Legitimation normativer Empfehlungen – beispielsweise die „moralische“ Bewertung der Standortverlagerung des Konzerns. Homann entschärft diesen Punkt allerdings mit zwei Ergebnissen: Zum einen legen die Betroffenen selbst und gemeinsam fest, nach welchen Normen sie miteinander umgehen wollen, zum anderen leitet die moderne Ökonomik viele Empfehlungen aus Vorteils-/Nachteils-Kalkulationen der Akteure selber ab. Beispielsweise dient die Etablierung einer geeigneten Rahmenordnung als Mittel, um Kooperationsgewinne zu realisieren. Die Begründung folgt damit den Klassikern der ökonomischen Theorie von Adam Smith bis John Stewart Mill und vielen anderen Ökonomen, die immer an der Gestaltung der sozialen Welt als an dem letzten Sinn der Ökonomik festgehalten haben.[38] Damit ist die Verbindung der beiden konträren Positionen von wirtschaftstheoretischer und verhaltenswissenschaftlicher Theorie hergestellt, was uns die ethisch-normative Beurteilung ausgehend von der Problemstellung des moralischen Dilemmas im Fallbeispiel erlaubt.[39]

Zweitens befasst sich die Ökonomik gemäß Definition mit den „Folgen“ von Interaktionen, die entscheidend von den „Bedingungen“ mitbestimmt werden: „Ökonomie ist die Theorie der Interaktionsfolgen in Abhängigkeit von den Interaktionsbedingungen“[40]. Jede Interaktion hat eine neue Interaktionsfolge (t2) zur Folge, die wiederum die Interaktionsbedingungen (t2) verändert. Interaktionen spielen sich also in einem Umfeld von Gegebenheiten ab, die von den Interaktionspartnern nicht kontrolliert werden können. Dabei teilt die Ökonomik die Welt in Faktoren ein, die von den Akteuren kontrolliert (Handlungen) und eben nicht kontrolliert werden können (Handlungsbedingungen).

[...]


[1] OECD/G20 (2015) S.4.

[2] OECD/G20 (2015) S.5.

[3] Vgl. Abschnitt 2.3., S12.

[4] Gratwohl (2015), S.28.

[5] Prinzipalmodelle, auch Kommissionärsmodelle: Organisationsform von Unternehmensgruppen, bei denen eine strategieverantwortliche Zentralgesellschaft (Prinzipal, Strategieträger, Entrepreneur)(in der Regel in einem niedrig besteuerten Land) alle wesentlichen geschäftlichen Risiken übernimmt, die für die Wertschöpfung bestimmenden Funktionen ausübt und die wesentlichen (immateriellen) Wirtschaftsgüter hält. Die Vertriebsgesellschaften werden in Kommissionäre oder in sog. Limited risk distributors oder Handelsvertreter umgewandelt, die Produktion von Lohn- und Auftragsfertigern wahrgenommen, die Forschung und Entwicklung als Auftragsforschung von der Zentralgesellschaft vergeben (Funktionseinheiten). Quelle: Vögele/Borstell/Engler (2015), S.20.

[6] Exit-Besteuerung: Rechtsfolgen, die an einen Unternehmenswegzug in das Ausland knüpfen. Grundsätzlich zu unterscheiden ist zwischen einem steuerlichen Wegzug eines Unternehmens als Ganzem, einem Wegzug von Betrieben oder Teilbetrieben sowie der Verbringung einzelner Wirtschaftsgüter ins Ausland. In allen Fällen droht den Steuerpflichtigen häufig eine (teils) erhebliche Schlussbesteuerung nicht realisierter Vermögenszuwächse (stiller Reserven) ohne entsprechenden Liquiditätszufluss. Quelle: Vögele/Borstell/Engler (2015), S.16, siehe „Funktionsverlagerungen“.

[7] Steuerrulings, auch Steuer-Vorabbescheide: Verbindliche Vorabverständigungsverfahren zur Vereinbarung über die Festsetzung des steuerbaren Gewinns. Eine verbindliche Auskunft ist die (unilaterale) Zusage einer FinVerw., einen (noch nicht verwirklichten Sachverhalt) in einer bestimmten Weise rechtlich zu würdigen und umfasst eine verbindliche Vorabauskunft (Zusage) über die Höhe des Entgelts. (Siehe auch Advanced pricing agreement (APA)).

[8] Lohnfertigung: Eher funktionsschwächeres Produktionsunternehmen, das meist Fertigprodukte her- oder fertigstellt, teilweise aber auch nur wichtige Produktionsschritte aus dem gesamten Produktionsprozess übernimmt, kein Eigentum an seinen Produkten erwirbt, häufig noch begrenzte eigene Produktionstechnologie besitzt und den Einkauf der Produkte teilweise selbständig verantwortet, allerdings seine gesamte Produktion unter Abnahmegarantie an ein Konzernunternehmen zum Weiterverkauf abgibt und daher kein Marktrisiko trägt. Quelle: Vögele/Borstell/Engler (2015), S.22.

[9] Advanced Pricing Agreement (APA): Verbindliche Vorabverständigungsverfahren zu Verrechnungs-preissachverhalten (siehe auch Steuerruling). Quelle: Vögele/Borstell/Engler (2015), S.1.

[10] Homann/Bloom-Drees (2013), S.14.

[11] Homann/Suchanek (2005), S.407.

[12] Homann/Lütge (2013), S.18.

[13] Homann/Lütge (2013), S.14-15.

[14] Figge/Schaltegger (2000), S.12.

[15] Vgl. Skrzipek (2005), S.10.

[16] Wöhe/Döring (2010), S.50.

[17] Vgl. Wentges (2002), S.76; Wentges (2000), S.200.

[18] Wöhe/Döring (2010), S. 50.

[19] Figge/Schaltegger (2000), S.11.

[20] Vgl. Freeman (1984), S.31.

[21] Figge/Schaltegger (2000), S.11.

[22] Vgl. Ulrich/Krieg (1974), S.18ff.

[23] Vgl. Freeman (2004), S.235.

[24] Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S.41.

[25] Vgl. Ebd, S.28.

[26] Figge/Schaltegger (2000), S.12.

[27] Wöhe/Döring (2010), S.51.

[28] Ebd., S.8.

[29] Figge/Schaltegger (2000), S.14.

[30] Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S.15.

[31] Heinen (1991), S.23.

[32] Vgl. Wöhe/Döring (2010), S.33-35.

[33] Homann/Suchanek (2005), S.26.

[34] Eucken (1989), S.69.

[35] Homann/Suchanek (2005), S.347.

[36] Vgl. Keuth (1989), S.7ff.

[37] Vgl. Homann/Suchanek (2005), S.348f-347

[38] Ebd., S.24-25.

[39] Vgl. Abschnitt 3.1.

[40] Homann/Suchanek (2005), S.352.

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Die Ethik des Gewinns. Die Bedeutung des Stakeholder-Konzepts auf die strategische Unternehmensführung
Untertitel
Die Steuerrulings in der Schweiz
Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München
Veranstaltung
Philosophie Politik Wirtschaft
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
56
Katalognummer
V322030
ISBN (eBook)
9783668214835
ISBN (Buch)
9783668214842
Dateigröße
913 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ethik, gewinns, bedeutung, stakeholder-konzepts, unternehmensführung, steuerrulings, schweiz
Arbeit zitieren
Luitpold Wüsthof (Autor), 2016, Die Ethik des Gewinns. Die Bedeutung des Stakeholder-Konzepts auf die strategische Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/322030

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