Die Bedeutung von Anreizsystemen ist in Praxis und Literatur weitgehend unumstritten. Sie sind ein wichtiges Managementinstrument der Unternehmensführung. Anreizsysteme für das Topmanagement sind in der Literatur ausführlich behandelt. Allerdings wird Diskutiert, inwieweit diese Modelle auch den Aspekt der Nachhaltigkeit berücksichtigen. Der Ansatzpunkt dieser Arbeit setzt sich folglich damit auseinander, wie eine langfristige Orientierung durch Incentivierung erreicht, eine einseitige Shareholder-Value Orientierung aber vermieden werden kann. Dabei stehen nicht die externen Kennzahlen im Fokus, da diese meist nur für am Kapitalmarkt bewertete Unternehmen praktikabel sind. Ziel der vorliegenden Arbeit soll die Beantwortung der Frage sein, ob und wie die Kritikpunkte bei Anreizsystemen durch Anforderungen bzw. Modellierung eines Systems im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung gelöst werden können und wie die Anreizsysteme zu gestalten sind, damit diese hinreichend Rückschlüsse auf die Qualität getroffener Entscheidungen und die erbrachte Arbeitsleistung ermöglichen. Dabei geht es in der Arbeit weniger um nicht-finanzielle Ausgestaltungsmöglichkeiten, sondern vielmehr um die monetären Mittel von Unternehmen an Ihre Führungskräfte, da diese zu Konfrontationen und Ablehnung in der Öffentlichkeit stoßen. So werden in einem ersten Schritt die internen Kennzahlen als Bemessungsgrundlage kurz beleuchtet, um Schwachstellen aufzudecken und Schlussfolgerungen für eine evtl. optimale Ausgangslage zu Schaffen. Im Weiteren soll dann überprüft werden, was an die Bemessungsgrundlage anzuknüpfen ist, damit kurz- und langfristige Zielsetzungen im richtigen Verhältnis zueinander stehen und variable Entlohnungsbestandteile nur dann zur Auszahlung kommen, wenn es auch gerechtfertigt ist. Wesentliche Fragen die in diesem Zusammenhang geklärt werden, sind die Kopplung von variabler Entlohnung mit dem Leitgedanken der langfristigen Orientierung und die daraus zu schlussfolgernden Anforderungen an ein zukunftsweisendes System. In diesem Kontext wird aber ebenso versucht, auch weitere Aspekte der Nachhaltigkeit zu klären. Steuerliche Aspekte, als auch die Form bei Auszahlungsmodalitäten werden in dieser Arbeit dabei nicht behandelt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemdefinition
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Gang der Arbeit
1.4 Definition der wesentlichen Termini
1.4.1 Wertorientierung und wertorientierte Unternehmensführung
1.4.2 Anreizsysteme
1.4.3 Nachhaltigkeit
2. Die Historik variabler Vergütungssysteme
3. Bonussysteme der Gegenwart
3.1 Grundstruktur von Vergütungssystemen
3.2 Wertorientierte Systeme
3.2.1 Das Verfahren des Discounted Cashflow
3.2.1.1 Die Ermittlung des Cashflows und freien Cashflows
3.2.1.2 Die Ermittlung der ewigen Rente
3.2.1.3 Der Diskontierungszinssatz
3.2.1.4 Werttreiber des DCF als Stellgröße und somit Basis für Bonus
3.2.1.5 Kritik am System des DCF
3.2.2 Das EVA Prinzip
3.2.2.1 Die Zusammensetzung der Kennzahl EVA
3.2.2.2 Die Conversions
3.2.2.3 Werttreiber des EVA und Interpretation des Ergebnisses in Relation zum Bonus
3.2.2.4 Kritik am System EVA
3.3 Welche Fragen im Anschluss des gewählten Systems zu klären sind
3.3.1 Die Zielgrößenbestimmung
3.3.2 Die Vergütungshöhe und Verlustbeteiligung
3.3.3 Die Gestaltungsspielräume bei der Auszahlung
3.3.4 Exkurs: Ausgestaltung der kurzfristigen Incentive‐Komponente
3.4 Bestandsanalyse ausgewählter Unternehmen
3.5 Problemfelder bestehender Bonussysteme unter besonderer Berücksichtigung der Nachhaltigkeit
3.6 Aus den Problemen resultierende Überlegungen und aktuelle Gesetzesentwicklungen
4. Anforderungen an zukunftsweisende Bonussysteme
4.1 Principal-Agenten-Theorie als Basis für Bonuszahlungen
4.2 Die neuen Leitprinzipien der Nachhaltigkeit
4.3 Funktionen und Anforderungen an zukünftige Anreizschemata
4.3.1 Der Zweck von Incentivesystemen
4.3.2 Anforderungen an Vergütungsmodelle
4.3.2.1 Allgemeine Anforderungen und Ergänzungen zum Nachhaltigkeitsaspekt
4.3.2.2 Spezielle Anforderung unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit
4.3.2.3 Ergänzende Anforderungen speziell zu dem Terminus Nachhaltigkeit
5. Modellierung von Bonussystemen durch Intervention einer Bonusbank
6. Kritische Würdigung der Arbeit
7. Zusammenfassung und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die Gestaltung von Anreizsystemen für das Topmanagement unter besonderer Berücksichtigung des Nachhaltigkeitsaspekts. Ziel ist die Beantwortung der Forschungsfrage, wie Kritikpunkte bisheriger Systeme durch eine wertorientierte Modellierung gelöst werden können, um eine langfristige Orientierung zu fördern und einseitige Shareholder-Value-Fokussierungen zu vermeiden.
- Analyse wertorientierter Kennzahlen wie Discounted Cashflow (DCF) und Economic Value Added (EVA)
- Untersuchung von Anforderungen an zukunftsweisende Bonussysteme unter Einbeziehung der Principal-Agenten-Theorie
- Bestandsaufnahme aktueller Vergütungspraktiken bei ausgewählten Unternehmen
- Modellierung nachhaltiger Anreizmechanismen mittels Bonusbank-Interventionen
- Diskussion der Transparenz, Risikoübernahme und langfristigen Ausrichtung von Managervergütungen
Auszug aus dem Buch
3.2.1.1 Die Ermittlung des Cashflows und freien Cashflows
Der Cashflow definiert sich als positiver/negativer, periodisierter Zahlungsmittelüberschuss/ -abfluss der wirtschaftlichen Tätigkeit. Der Bezug ist dabei Ertrag und Aufwand, welche erfolgs- und zahlungswirksam sind, also in derselben Periode zu Einnahmen oder Ausgaben führen. Ziel ist es, einen Maßstab bei der Bewertung der Performancesteigerung abzubilden. Der Begriff des Cashflows entstand als Instrument für finanz- und ertragswirtschaftliche Darstellungen, zeitgleich gab es jedoch keine theoretische Fundierung und daher entstand ein Abgrenzungsproblem des Terminus. Einerseits dient er als bilanzanalytische Kennzahl, welcher aus den Daten des Jahresabschlusses hergeleitet wird. Andererseits soll er eine Größe darstellen, um das Potential der Innenfinanzierung in der Finanzierungsrechnung abbilden zu können. Und schließlich kann er zur Evaluierung von Investitionsalternativen herangezogen werden. Zur Ermittlung des Cashflows kann die direkte oder auch indirekte Methode gewählt werden. Erstere leitet den Cashflow aus der Differenz der unmittelbaren Zahlungsvorgänge ab. Dieses Vorgehen ist in der Praxis aber nur schwer bis überhaupt nicht anwendbar für externe Analysten, da in den meisten Fällen die detaillierten Daten zur Herleitung fehlen. Daher wird hier auch nur auf die indirekte Methode der Cashflow-Ermittlung eingegangen. Er ergibt sich, indem der Jahresüberschuss/ -fehlbetrag um die zahlungsunwirksamen Positionen korrigiert wird. Auch bei dieser Methode existiert eine Problemstellung, die der Trennung von betrieblichen Vorgängen die sowohl eine zahlungswirksame als auch eine zahlungsunwirksame Komponente innehaben können. Diese sind wiederum für externe Analysten schwer zu separieren.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Definiert die Problemstellung im Kontext der Finanzkrise und legt Zielsetzung, Abgrenzung und Gang der Arbeit dar.
2. Die Historik variabler Vergütungssysteme: Betrachtet die historische Entwicklung von Lohnformen und den Trend hin zu aktienbasierten Vergütungsmodellen in Deutschland.
3. Bonussysteme der Gegenwart: Analysiert die Grundstruktur von Vergütungsmodellen, wertorientierte Systeme wie DCF und EVA sowie zentrale Fragen der Zielgrößenbestimmung und Verlustbeteiligung.
4. Anforderungen an zukunftsweisende Bonussysteme: Diskutiert die Principal-Agenten-Theorie sowie Leitprinzipien der Nachhaltigkeit und formuliert Anforderungen an zukünftige Anreizschemata.
5. Modellierung von Bonussystemen durch Intervention einer Bonusbank: Erläutert die Konstruktion und Funktionsweise von Bonusbanksystemen zur langfristigen Anreizgestaltung.
6. Kritische Würdigung der Arbeit: Reflektiert die methodischen Ergebnisse und die praktische Anwendbarkeit der diskutierten Konzepte.
7. Zusammenfassung und Fazit: Fasst die Kernerkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die Bedeutung von Nachhaltigkeit und Transparenz in der Vergütungspolitik.
Schlüsselwörter
Bonussysteme, Nachhaltigkeit, Wertorientierte Unternehmensführung, Anreizsysteme, Shareholder Value, Principal-Agenten-Theorie, Discounted Cashflow, Economic Value Added, Bonusbank, Vergütungsmodell, Leistungsorientierung, Transparenz, Risikomanagement, Corporate Governance, Variable Entlohnung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Bonussysteme für Führungskräfte so gestaltet werden können, dass sie nicht nur kurzfristige finanzielle Ziele verfolgen, sondern auch Aspekte der Nachhaltigkeit und langfristigen Wertschaffung berücksichtigen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zu den Schwerpunkten zählen wertorientierte Kennzahlen, die Principal-Agenten-Theorie, die Gestaltung von Bonusbanken sowie die Rolle von Stakeholdern und die Transparenz in Vergütungsberichten.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, ein Modell für Anreizsysteme zu entwickeln, das Interessenkonflikte zwischen Managern und Anteilseignern minimiert und eine nachhaltige, risikobewusste Entscheidungsfindung fördert.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu wertorientierten Steuerungsmodellen und einer Bestandsanalyse ausgewählter Unternehmen, ergänzt durch eine kritische Auseinandersetzung mit der gängigen Vergütungspraxis.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die historische Entwicklung von Vergütungssystemen, detailliert die Funktionsweise von DCF- und EVA-Modellen und erörtert Anforderungen an moderne, nachhaltige Anreizschemata.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Nachhaltigkeit, Wertorientierte Unternehmensführung, Anreizsysteme, Economic Value Added (EVA) und Principal-Agenten-Theorie.
Was ist das Besondere am vorgeschlagenen Bonusbankmodell?
Das Modell friert erzielte Boni über einen bestimmten Zeitraum ein und verzinst sie, wodurch Manager an langfristigen Ergebnissen partizipieren und Anreize für eine risikofreudige Kurzfristoptimierung gedämpft werden.
Wie bewertet der Autor das "Benchmarking" der Vergütung?
Der Autor sieht Benchmarking zwar als notwendiges Instrument zur Transparenz, warnt jedoch davor, dass es zu einem reinen "Nachziehen" der Gehälter führen könnte und somit den eigentlichen Zusammenhang zur Unternehmensleistung schwächt.
- Quote paper
- Master of Arts Sandro Schollbach (Author), 2010, Die Gestaltung von Bonussystemen unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/323436
