Das Einsatzpotential der Prozesskostenrechnung in der Logistik


Projektarbeit, 2015

31 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Anlage

1. Problemstellung / Ziel dieser Arbeit
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel dieser Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Prozesse
2.2. Prozesskostenrechnung
2.3. Logistik
2.4. Nachfrageverhalten

3. Das Nachfrageverhalten in der Kontraktlogistik und dessen Auswirkung
3.1. Das Nachfrageverhalten als wesentlicher Faktor in der Preisfindung
3.2. Veränderungen im Nachfrageverhalten
3.3. Ausgangssituation Logistikprozess, Szenario A
3.4. Veränderung des Bestell- /Nachfrageverhalten, Szenario B
3.5. Pauschal betrachtete Auswirkung

4. Bewertungsansatz: Die Prozesskostenrechnung
4.1. Die Prozesskostenrechnung als Instrument
4.2. Aufbau einer Prozesskostenrechnung
4.3. Phase 1, Aufnahme der Ist-Prozesse
4.4. Phase 2, Ermittlung der Kostentreiber
4.5. Phase 3, Zusammenfassung der Teil- in Hauptprozesse
4.6. Phase 4, Berechnung der Prozesskosten und Kostensätze

5. Anwendung der Prozesskostenrechnung
5.1. Die Ist-Analyse
5.2. Ermittlung der Kostentreiber
5.3. Zusammenfassung der Teil- in Hauptprozesse
5.4. Berechnung der Prozesskosten, Modellerstellung
5.5. Prozesskosten Szenario A
5.6. Prozesskosten Szenario B
5.7. Ergebnisbetrachtung

6. Ergebnisdiskussion
6.1. Auswirkung beim Empfänger (Einzelhandel)
6.2. Auswirkung beim Logistikdienstleister
6.3. Auswirkung beim Kunden (Hersteller/Lieferant)

7. Positive Effekte der PKR
7.1. Allokationseffekt
7.2. Komplexitätseffekt
7.3. Degressionseffekt

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Prozesskostensätze und Gesamtaufwände der Hauptprozesse in Szenario A

Prozesskostensätze und Gesamtaufwände der Hauptprozesse in Szenario B

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erfassung der Prozesszeiten

Tabelle 2: Erfassung und Zuordnung der Kostentreiber

Tabelle 3: Zusammenfassung der Teilprozesse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Tonnage Szenario A

Abbildung 2: Vergleich Tonnage Szenarien

Abbildung 3: Gegenüberstellung der Volumenverteilung

Abbildung 4: Die vier Phasen der Prozesskostenrechnung

Abbildung 5: Aufnahme der Teilprozesse im WE

Abbildung 6: Gliederung der Teil- in Hauptprozesse

Abbildung 7: Errechnung des Prozesskostensatz WE

Abbildung 8: Zusammenfassung der Prozesskosten SZA

Abbildung 9: Zusammenfassung der Prozesskosten SZB

Abbildung 10: Vergleich der Hauptprozesskosten p.m.

Abbildung 11: Vergleich Teilprozesskosten Hauptprozess "Pick"

Abbildungsverzeichnis Anlage

Abbildung Anlage 1: Prozesskostensatz Wareneingang SZA

Abbildung Anlage 2: Prozesskostensatz Lagerung SZA

Abbildung Anlage 3: Prozesskostensatz Pick SZA

Abbildung Anlage 4: Prozesskostensatz Pack SZA

Abbildung Anlage 5: Prozesskostensatz Versand SZA

Abbildung Anlage 6: Prozesskostensatz Wareneingang SZB

Abbildung Anlage 7: Prozesskostensatz Lagerung SZB

Abbildung Anlage 8: Prozesskostensatz Pick SZB

Abbildung Anlage 9: Prozesskostensatz Pack SZB

Abbildung Anlage 10: Prozesskostensatz Versand SZB

1. Problemstellung / Ziel dieser Arbeit

1.1. Problemstellung

Eine grundlegende Aufgabe der Logistik besteht heutzutage darin, gesamte Supply Chains zu gestalten, diese zu betreuen und im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) einer permanenten Rückkopplung zu unterziehen. So soll durch fortwährendes Lernen eine permanente Verbesserung durch Anpassung der Prozesse erzielt werden. Angestrebt wird der strategische Fit, der Punkt, an dem das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen für alle Beteiligten größtmöglich ist. Der KVP führt mitunter dazu, dass Supply Chain Beteiligte interne Prozesse verändern, ohne diese mit anderen Netzwerkbeteiligten abzustimmen. Kleine „interne Veränderungen“ können in diesem Zuge durch den „Bullwhip-Effekt“ ungeahnte Auswirkungen aufbauen. Diese Auswirkungen können zu einer negativen Veränderung der Prozesse bzw. der benötigen Ressourcen der Supply Chain Akteure führen. Dies hat unter Umständen einen Anstieg der Gemein- oder Prozess Einzelkosten zur Folge, welche nicht verursachungsgerecht erfasst und verbucht werden können. Die traditionelle Kostenstellenrechnung gerät hier schnell an ihre Grenzen. Betriebliche Kostenrechner und Controller haben seitens der Wirtschaft die mangelnde Transparenz steigender Kosten als Anlass gesehen, nach neuen Wegen der Kostenrechnung zu suchen. Unter der Prozesskostenrechnung versteht sich nun die Antwort auf diese Anforderung, Kosten verursachungsgerecht zu verrechnen.[1]

1.2. Ziel dieser Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand einer Supply Chain für Fast Moving Consumer Goods (FMCG) die Auswirkung des Nachfrageverhaltens eines Endkunden beim Logistikdienstleister (LDL) anhand eines Anwendungsbeispiels der Prozesskostenrechnung sichtbar zu machen. Unter Anwendung der Elemente der Prozesskostenrechnung werden die prozessualen Aufwände des Logistikbetriebes vor und nach einer Veränderung des Nachfrageverhaltens aufbereitet, um so eine Basis zur transparenten und wirtschaftlichen Leitung des Betriebes zu schaffen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Erfassung der leistungsmengeninduzierten (lmi) Prozesskosten, welche das Herzstück des Kontraktlogistik Dienstleisters sind.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Prozesse

Prozesse sind logisch aufeinander abgestimmte Tätigkeiten, die aus mindestens zwei hintereinander geschalteten Funktionen bestehen und repetitiver Natur sind. Sie verursachen folglich Gemeinkosten durch den Verbrauch von Ressourcen. Bezogen auf die Tätigkeit des Kontraktlogistik Lagers bildet dieses von der Vereinnahmung der Waren vom Zulieferer, über die Einlagerung und Kommissionierung bis hin zum Versand an den Kunden eine Prozesskette, welche nur durch permanenten Einsatz von Ressourcen durchgeführt werden kann.

2.2. Prozesskostenrechnung

Bei der Prozesskostenrechnung handelt es sich um eine Vollkostenrechnung, die variable und fixe Kosten unterscheidet. Sie entstammt dem Kosten- und Leistungsrechnen und wird verwendet, um Einzelprozesse hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit messbar zu machen. Gerade in der Produktion und Logistik ist es von immer größerer Bedeutung alle wesentlichen Prozesse in Kleinstmögliche – aber sinnvolle - messbare Einheiten zu kategorisieren, um prozessuale Auswirkungen sichtbar nachzuvollziehen. In der klassischen Gemeinkostenrechnung wäre eine detaillierte Analyse nicht möglich, daher kommt die leistungsmengeninduzierte Prozesskostenrechnung zum Tragen. Mit der Prozesskostenrechnung werden unter anderem Einzel- und Gemeinkosten verrechnet, da mit ihr die direkte und somit verursachungsgerechte Zurechnung zu Prozessen oder Prozessschritten möglich ist. Da die Prozesse in einem Kontraktlogistik Lager in ihrer Natur stabil sind und sich lediglich die Frequenzen und Volumen ändern, ist es von enormer Bedeutung die Leistungsmengen zu überwachen. Eine einmalige Erhebung der Prozesskosten ist nicht zielführend, wenn diese nicht regelmäßig anhand der geleisteten Mengen verglichen werden.

Teilprozesse sind sich wiederholende und logisch aufeinander abgestimmte Tätigkeiten, die durch einen oder mehrere Mitarbeiter ausgeführt werden und innerhalb einer unveränderten Kostenstelle stattfinden. Sie lassen sich in leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale (lmn) Teilprozesse klassifizieren.[2]

Leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse sind all diese, die unabhängig von Aufwand und Anzahl der Prozessmengen und -durchführungen erforderlich sind und die Kostenstelle des jeweiligen Bereichs als „fixe“ Kosten belasten. Ein klassisches Beispiel von lmn Prozessen ist die Verwaltung..[3]

Leistungsmengeninduzierte (lmi) Prozesse hingegen lassen sich konkret zuordnen. Sie entstehen bei sich wiederholenden Teilprozessen, sind messbar und stehen in proportionaler Abhängigkeit zwischen der Anzahl der Prozesswiederholungen und den damit verbundenen Kosten, beispielsweise Personaleinsatzkosten.[4]

Die Kostentreiber (cost driver) sind diejenigen Faktoren eines Teilprozess, die für die mengenmäßige Quantifizierung notwendig sind, also der Maßstab für die Kostenverursachung, sowie die Kostenzurechnung auf Kostenträger.[5] Mit steigender Anzahl an ermittelten Kostentreibern gelingt eine höhere Genauigkeit in der Kostenverrechnung. Die Kombination zwischen Kostentreiber und leistungsmengeninduzierten Prozessen verhält sich in der Praxis regulär möglichst proportional und kann somit gut ermittelt werden.

Die Prozessmenge bildet folglich die zum Kostentreiber gehörige Anzahl der sich wiederholenden Prozessdurchführungen innerhalb der Kostenstelle ab.[6]

Die verursachten Kosten einer einzigen Prozessmenge werden in ihrer Basis als Prozesskosten bezeichnet.[7]

Die durchschnittlichen Kosten der einmaligen Durchführung eines Prozesses definieren den Prozesskostensatz. Der lmi-Prozesskostensatz ergibt sich indem die Prozesskosten durch die Prozessmenge geteilt werden. Lmn-Prozesskosten können nicht direkt zugeordnet werden und werden somit auf betriebsnahe Weise auf die Kostenstellen verteilt.

Hauptprozesse bilden das größtmögliche Element in der Prozesshierarchie. Sie entstehen bei der logischen Bündelung der ermittelten Teilprozesse und dienen der objekt- oder sachbezogenen Zuordnung der Kosten auf Kostenstellen.

2.3. Logistik

Die grundlegende Funktion der Logistik ist es, ein Netzwerk zu betreiben, welches sich nach den Bedürfnissen des Kunden richtet um dessen Güterflüsse zu gewährleisten. Konkret bedeutet dies, sie befasst sich mit der Organisation, Steuerung, Bereitstellung, Optimierung und Sicherung von Prozessen und Waren- sowie Informationsströmen. In der Praxis unterscheidet man die Netzwerke in deren Auslegung als reagibel oder kostengünstig. Bezogen auf diese Arbeit besteht die Aufgabe der Logistik darin Konsumgüter aus der Produktion des Herstellers zu vereinnahmen und diese auf Bestellung des Kunden / Verbraucher in gewünschter Form bereitzustellen und zu versenden.

2.4. Nachfrageverhalten

Das sogenannte Nachfrageverhalten – oder Bestellverhalten - beschreibt das jeweilige Verhaltensmuster bezüglich der Abfrage von Art und Menge diverser Gütern. Im Bereich der Konsumgüter bedeutet dies beispielsweise den Rhythmus und Umfang der bestellten Nahrungsmittel einer Supermarktkette in konkreten Regionen. Für logistische Netzwerke sind diese Nachfrageverhalten von immer größerer Bedeutung, da die Supply Chain darauf abgestimmt sein sollte, um reagibel zu sein und somit außerplanmäßige Schwankungen abfangen zu können. Je fester ein Muster im Bestellverhalten, desto einfacher und günstiger lässt sich oftmals darauf reagieren.

3. Das Nachfrageverhalten in der Kontraktlogistik und dessen Auswirkung

3.1. Das Nachfrageverhalten als wesentlicher Faktor in der Preisfindung

Das Nachfrageverhalten ist von großer Bedeutung für die Wirtschaft, da daraus Prognosen erstellt werden können, welche wiederum als Basis zur Angebotserstellung seitens der Logistikdienstleister dienen. Einflussfaktoren für Prognosen sind im Regelfall die Datenbasis der Vergangenheitswerte, sowie Einschätzungen der Fachbereiche mit Zuhilfenahme von Prognoseverfahren und Aussagen der Verbraucher. Mit einer soliden Grundlage ist es möglich Mischkalkulationen und Angebote für die Leistungserbringung des LDL zu erstellen, welche ein stabiles und einkalkuliertes Nachfrageverhalten berücksichtigen.

In der Speditions- und Logistikbranche ist es ferner ein gängiges und vom Versender gewünschtes Vorhaben auf Basis der versendeten Tonnage abrechnen zu können. Vor dem Hintergrund, dass die Aufwände fest an die Tonnage gekoppelt sind und der „Versender“ Logistikkosten bei steigenden Absätzen selbst unproblematisch berechnen kann, liegt hier vermeintlich ein Vorteil durch transparente Rechnungsstellung vor.

Solche in der Realität angewandte Abrechnungsmodelle bedürfen permanenter und kritischer Kontrolle. Die auf der Basis der Prognosen und in Abstimmung der Beteiligten vereinbarten Konditionen sind nur so lange tragbar, wie die Datenbasis bestand hat. Eine jede Veränderung dieses Modells kann sich auf die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse auswirken.

3.2. Veränderungen im Nachfrageverhalten

Es wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass das Cross Docking Lager eines FMCG Retailer im Rahmen des KVP die internen Lagerhaltungskosten senken möchte. Seine Strategie ist die Veränderung des Bestellintervalls. Anstelle der bisher 14 - tägigen Bestellwiederholung werden die Waren zukünftig alle 7 Tage bestellt und in eben diesem Rhythmus angeliefert. Das abgefragte Kg-Volumen bleibt dabei unverändert. Die Veränderung bezieht sich ausschließlich auf das Cross Docking Lager Österreich.

3.3. Ausgangssituation Logistikprozess, Szenario A

Als Ausgangssituation liegen in unten aufgeführter Abbildung befindliche Bestellmengen und Tonnagen vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Tonnage Szenario A; Quelle: Eigene Darstellung

Diese Mengen werden in einem 14 – tägigen Bestellrhythmus beim Logistikdienstleister per Rollwagen kommissioniert, in Versandkartons verpackt und zur direkten Weiterleitung an die jeweilige Filiale an das Cross Docking Lager übergeben.

3.4. Veränderung des Bestell- /Nachfrageverhalten, Szenario B

Wie einleitend erwähnt, führt eine interne Umstrukturierung im Rahmen des KVP (bei der Landesgesellschaft Österreich) dazu, dass das Nachfrageverhalten verändert wird. Statt des wie kalkuliert und bisher gewohnten 14 – tägigen Rhythmus erfolgt nun eine wöchentliche Belieferung des Cross Docking Lager, das Kg-Volumen bleibt unverändert. Die folgende Darstellung zeigt die beschriebene Auswirkung im Bestellverhalten.

[...]


[1] Vgl. Remer, D. (2005), S. 3

[2] Vgl. Michel, R./Torspecken, H-D./Jandt, J. (1998), S.231. Remer, D. (2005), S.29.

[3] Vgl. Küting, K./Lorson, P. (1995), S.92.

[4] Vgl. Berkau, C./Hirschmann, P. (1996), S.43 ff.

[5] Vgl. Joos-Sachse, T. (2006), S. 331 ff.

[6] Vgl. Remer, D. (2005), S. 40.

[7] Vgl. Remer, D. (2005), S. 57.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Das Einsatzpotential der Prozesskostenrechnung in der Logistik
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Frankfurt
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
31
Katalognummer
V323624
ISBN (eBook)
9783668234987
ISBN (Buch)
9783668234994
Dateigröße
1184 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Prozesskostenrechnung, Logistik, Kontraktlogistik, Bestellverhalten, FMCG
Arbeit zitieren
Oliver Thomas (Autor), 2015, Das Einsatzpotential der Prozesskostenrechnung in der Logistik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/323624

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