Entwicklung eines Evaluierungssystems für den DAAD in Kairo. Die Balanced Scorecard mit interkultureller Dimension

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Die Balanced Scorecard
2.1 Der Ansatz von Kaplan und Norton
2.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
2.2.1 Die Finanzperspektive
2.2.2 Die Kundenperspektive
2.2.3 Die interne Prozessperspektive
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3 Schritte zur Erstellung einer Balanced Scorecard
2.3.1 Erstellung einer Strategie unter Berücksichtigung der Vision und Mission
2.3.2 Übersetzung der Strategie
2.3.2.1 Visualisierung mit Hilfe von Strategy Maps
2.3.2.2 Bestimmung geeigneter Maßnahmen, Messgrößen und Zielwerte
2.3.3 Kommunikation innerhalb der Organisation
2.3.4 Einbindung in die operative Planung
2.3.5 Feedback und strategisches Lernen
2.3.6 Prüfung und Anpassung der Strategie
2.4 Die Balanced Scorecard als Evaluationstool im Projektmanagement
2.4.1 Charakteristika von Projekten und Programmen
2.4.2 Besonderheiten der Balanced Scorcard bei Programmen
2.5 Stärken der Balanced Scorecard
2.6 Schwächen der Methode
2.7 Die Balanced Scorecard für nicht-profitorientierte Organisationen

3. Der Deutsche Akademische Austausch Dienst (DAAD)
3.1 Die Organisation
3.1.1 Vision und Mission
3.1.2 Das DAAD Büro in Kairo
3.2 Das Langzeitstipendienprogramm GERLS
3.2.1 Allgemeines zu den Programmen des DAAD
3.2.2 Strategische Ziele des GERLS-Programmes
3.2.3 Auswahlmöglichkeiten innerhalb des GERLS-Programmes
3.2.4 Zahlen zum Programm
3.2.5 Ablauf des Auswahlverfahrens
3.2.6 Die Vorbereitungsphase

4. Interkulturelle Bedeutung des Programmes
4.1 Die Vorbereitung auf einen Auslandsaufenthalt
4.2 Theoretische Grundlagen
4.2.1 Der Akkulturationsprozess
4.2.2 Der Ansatz von Hofstede
4.2.2.1 Machtdistanz
4.2.2.2 Individualismus und Kollektivismus
4.2.2.3 Maskuline und feminine Kulturen
4.2.2.4 Unsicherheitsvermeidung
4.2.2.5 Lang- und Kurzzeitorientierung
4.2.3 Unterschiede in der Kommunikation
4.3 Interkulturelle Vorbereitung als Schlüsselqualifikation für den Austausch
4.3.1 Ziele eines interkulturellen Trainings
4.3.2 Charakteristiken eines guten Trainings

5. Einleitende Studie: Empirische Erhebung anhand von Experteninterviews
5.1 Erste empirische Datenerhebung mit Hilfe von 360-Grad-Interviews
5.2 Erstellung der Leitfragen für die Interviews

6. Modifizierung der Balanced Scorecard für die Bedürfnisse des DAAD
6.1 Allgemeine Anpassungen
6.2 Einführung einer interkulturellen Perspektive zur Balanced Scorecard
6.3 Formulierung der strategischen Ziele der Vorbereitungsphase
6.4 Auswahl geeigneter Maßnahmen und Festlegung der Messgrößen
6.4.1 Lern- und Entwicklungsperspektive
6.4.2 Interne Prozessperspektive
6.4.3 Kundenperspektive
6.4.4 Interkulturelle Dimension
6.5 Darstellung und Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen

7. Zweite empirische Datenerhebung für den Maßnahmenkatalog
7.1 Methode
7.2 Erstellung des Fragenkatalogs und des Evaluationsbogens

8. Ergebnisse der Evaluation
8.1 Evaluation der Lern- und Entwicklungsperspektive
8.2 Evaluation der internen Prozessabläufe
8.3 Kundenorientierte Evaluation
8.4 Evaluation der interkulturellen Perspektive
8.5 Zeitlicher Ablauf der Implementierung
8.6 Gesamtbewertung

9. Limitierungen der Studie

10. Fazit, Ausblick und Anwendungsmöglichkeiten in anderen Bereichen

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Überblick

Abbildung 2: Beispiel einer Ursache-Wirkungskette

Abbildung 3: Die sechs Phasen der Implementierung der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Die strategischen Ziele des DAAD

Abbildung 5: Übersicht der Perspektiven der entwickelten Balanced Scorecard

Abbildung 6: Die Ursache-Wirkungs-Kette zur Balanced Scorecard

Abbildung 7: Prozentuale Verteilung nach Stipendienarten im GERLS-Programm

Abbildung 8: Veranstaltungen und ihre Bedeutung für den Deutschlandaufenthalt

Abbildung 9: Meistgenutzte Informationskanäle zum GERLS-Programm

Abbildung 10: Bewertung des Informationsaustausches durch Stipendiaten

Abbildung 11: Meistgenutzte Kommunikationskanäle der Stipendiaten

Abbildung 12: Bewertung der Zusammensetzung der Vorbereitungsphase

Abbildung 13: Weiterempfehlung der Vorbereitungsphase

Abbildung 14: Bereitschaft der Stipendiaten als Alumni für den DAAD aktiv zu bleiben

Abbildung 15: Bewertung der Betreuung durch die Außenstelle

Abbildung 16: Herausforderungen für Stipendiaten in Deutschland

Abbildung 17: Bewertung des Studienstandortes Deutschland

Abbildung 18: Bewertung der Einstellung zu Deutschland durch Stipendiaten

Abbildung 19: Veränderung der Einstellung zu Deutschland

Abbildung 20: Gründe, welche Deutschland als guten Studienstandort auszeichnen

Abbildung 21: Beitrag der Vorbereitungsphase zur Auseinandersetzung mit der deutschen Kultur

Abbildung 22: Vorteile des DAAD-Stipendiums für Stipendiaten

Abbildung 23: Überblick: Bewertung aller Messgrößen der Balanced Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht aller Zielbausteine der Balanced Scorecard

Tabelle 2: Maßnahmen und Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Tabelle 3: Maßnahmen und Messgrößen der internen Prozessperspektive

Tabelle 4: Maßnahmen und Messgrößen der Kundenperspektive

Tabelle 5: Maßnahmen und Messgrößen der interkulturellen Perspektive

Tabelle 6: Gesamtüberblick Lern- und Entwicklungsperspektive

Tabelle 7: Gesamtüberblick interne Prozessperspektive

Tabelle 8: Durchschnittliche Bewertung der Veranstaltungen in Schulnoten

Tabelle 9: Gesamtüberblick Kundenperspektive

Tabelle 10: Gesamtüberblick interkulturelle Perspektive

Tabelle 11: Aktionsplan für die Umsetzung der Balanced Scorecard

1. Einleitung

Die Balanced Scorecard ist ein Evaluierungskonzept, das zuerst in der Wirtschaft angewandt wurde. Hier wurde dieses seit seiner Einführung 1992 ausgesprochen schnell und weitläufig verbreitet. Bereits im Jahr 2000 hatten 82 Prozent aller DAX Unternehmen sich aktiv mit der Balanced Scorecard auseinandergesetzt. Dabei beschränkte sich ihr Erfolg nicht nur auf profitorientierte Unternehmen, sondern ihre Anwendung wurde auch auf andere Bereiche wie die öffentliche Verwaltung und nicht-profitorientierte Organisationen ausgeweitet.^[1]

Gründe für die Anwendung in diesen Bereichen sind zum einen Defizite und unwirtschaftliches Handeln der Organisationen, die eine ganzheitliche Prüfung der Wirtschaftlichkeit erfolderlich machen. Zum anderen sind viele Organisationen dem Druck ausgeliefert, Argumente für eine Bewilligung oder Verlängerung von Mitteln verschiedener Geldgeber vorzulegen, da der Wettbewerb um begrenzete Staatsbudgets zunimmt. Hilfsmittel wie die Balanced Scorecard sind daher ein gutes Steuerungselement, das in verschiedenen Bereichen einsetzbar ist und durch seine verschiedenen Betrachtungswinkel den Bedürfnissen eines nicht-profitorientierten Unternehmens gerecht wird.

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer modifizierten Balanced Scorecard für den Deutschen Akademischen Austausch Dienst (DAAD). Mit Hilfe dieser Balanced Scorecard soll ein spezifisches Förderungsprogramm der Außenstelle in Kairo beurteilt werden. Von Seiten des DAAD wurde eine reine Konzentration der Arbeit auf die Vorbereitungsphase in Kairo gewünscht. Diese bereitet die Studenten mit verschiedenen Inhalten auf ihren Deutschlandaufenthalt vor.

Das Grundmodell der von Kaplan und Norton entwickelten Balanced Scorecard wird dabei übernommen, jedoch an die spezifischen Bedürfnisse der Projektevaluation und einer nicht wirtschaftlich orientierten Organisation angepasst. Dies beinhaltet im Besonderen die Hinzunahme einer zusätzlichen interkulturellen Dimension und somit die Weiterentwicklung des Grundkonzeptes durch die Autorin.

Zusätzlich zur Entwicklung der Balanced Scorecard wird die Vorbereitungsphase mit den festgelegten Messgrößen evaluiert um gezielte Verbesserungsvorschläge für künftige Vorbereitungsphasen geben zu können.

Zu Beginn der Arbeit stand lediglich die Idee des Leiters der DAAD-Außenstelle Kairo im Raum, ein relativ junges Programm des DAAD zu evaluieren, das den Namen GERLS Programm (German-Egyptian Research Long-term Scholarship Programme) trägt. Bis dahin wurde noch keine Evaluation von Seiten des DAAD vorgenommen. Wie dies geschehen sollte stand dabei noch offen. Der DAAD hatte dabei das Interesse vor allem die Vorbereitungsphase innerhalb des Programmes genauer zu betrachten, da dies der wichtigste Aspekt für die Außenstelle ist. Die Balanced Scorecard als Evaluierungstool wurde von Seiten der Verfasserin ausgewählt, da es ein ganzheitliches Modell ist, das gut auf die Bedürfnisse des DAAD übertragbar ist, da es verschiedene Blickwinkel vereint und gleichzeitig die operative mit der strategischen Planung verbindet.

Für die Außenstelle des DAAD in Kairo ist die Analyse ihrer bisherigen Arbeit wichtig, da das Programm in einer Kooperation mit dem ägyptischen Hochschul- und Forschungsministerium entstand. Dabei handelt es sich um eine in dieser Form erstmalige Zusammenarbeit mit den ägyptischen Behörden. Wenn man die Entwicklung der deutsch-ägyptischen wissenschaftlichen Zusammenarbeit betrachtet, die seit über 150 Jahren besteht und die Tatsache zugrunde legt, dass die DAAD-Außenstelle in Kairo seit 50 Jahren existiert, dann scheint dieser Output recht bescheiden zu sein. Kennt man jedoch den ägyptischen Staatsapperat mit seiner Bürokratie und was der Verzicht von Handlungsautorität für diesen bedeutet, wird klar, um welchen Erfog es sich bei der Kooperation handelt. Beide Länder arbeiten Seite an Seite für ein gemeinsames Ziel und übernehmen gemeinsam sowohl die Finanzierung als auch die Verwaltung des Programmes.^[2]

Eine weitere besondere Bedeutung von GERLS ist, dass es sich um ein relativ umfangreiches Programm mit längerer Laufzeit handelt. Vielen Doktoranten soll ein Stipendium ermöglicht werden und die Zielgruppe ist sehr hochkarätig, da die Stipendiaten nach ihrer Promotion direkt in wichtigen Schlüsselpositionen des Landes tätig sein können. Die Laufzeit des Programms ist auf fünf Jahre begrenzt. Spätestens im Rahmen der Verlängerungsgespräche wird die Dokumentation der Fortschritte und Erfolge hilfreich sein.

In Kairo wird neben der Auswahl der Stipendiaten die Vorbereitung auf den Deutschlandaufenthalt vorgenommen. Dadurch ist dies die Kernkompetenz der Außenstelle in diesem Programm. Dies ist auch der Grund, warum die Außenstelle sich vor allem für die Erhebung von Werten für diese Phase interessiert.

Aus Sicht der Verfasserin sprechen verschiedene Gründe für das Thema. Die Balanced Scorecard als Modell begegnet den Studenten der Betriebswirtschaftslehre bereits im ersten Semester und taucht im Laufe des Studiums immer wieder in verschiedenen Zusammenhängen auf. Der Bezug zu nicht-profitorientierten Organisationen wird jedoch meist vernachlässigt. Daher bietet diese Arbeit der Autorin die Möglichkeit, sich mit der Thematik der Balanced Scorecard von diesem Standpunkt aus näher zu beschäftigen. Zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Balanced Scorecard bilden die wissenschaftliche Grundlage hierzu. Jedoch bleibt die Arbeit nicht nur auf die theoretische Analyse beschränkt. Durch die Entwicklung einer abgewandelten Balanced Scorecard können die theoretischen Grundlagen sowohl erweitert, als auch ergänzt und optimiert werden. Da die Autorin durch ihren Studiengang „Internationale Betriebswirtschaftslehre und Interkulturelle Studien“ für kulturspezifische Besonderheiten in der Unternehmenstätigkeit sensibilisiert ist und der Deutsche Akademische Austausch Dienst den internationalen Austausch von Studenten fördert, wird die Balanced Scorecard um eine interkulturelle Dimension erweitert. Dieser Aspekt wird bei der ursprünglichen Form der Balanced Scorecard nicht beachtet. Die internationale Verflechtung von Unternehmen und Organisationen und die daraus resultierende Zunahme interkultureller Teams am Arbeitsplatz zeigt jedoch die Aktualität und Notwendigkeit des interkulturellen Ansatzes. Dies gilt auch im Privaten. Neue technische Errungenschaften wie das Internet und eine erhöhte Mobilität haben zu einem Anstieg des Informationsaustausches zwischen Menschen geführt. In der Praxis verläuft der Austausch mit anderen Kulturen jedoch nicht immer reibungslos. Die Frage, die sich in dieser Arbeit stellt ist, mit welchen kulturellen Einflussfaktoren die ägyptischen Studenten in Deutschland konfrontiert werden und wie erfolgreich der DAAD die Studenten im Vorfeld auf diese interkulturellen Probleme vorbereitet. Zudem soll durch die Arbeit herausgefunden werden, wie gut alle weitern wichtigen Anspruchsgruppen die Abläufe innerhalb des DAAD bewerten. Die entwickelte Balanced Scorecard soll auf diese Fragestellungen Antworten liefern.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit besteht aus zwei Hauptteilen, dem Theorieteil (Kapitel zwei bis vier) und dem anschließenden praktischen Teil (ab Kapitel fünf), der sich mit der Realisierung der Konzepte befasst.

Im theoretischen Teil beschäftigt sich die Autorin zunächst mit der originären Form der Balanced Scorecard, um einen allgemeinen Überblick über die verschiedenen Perspektiven und deren Begriffe zu gewähren. Im nächsten Hauptgliederungspunkt werden ein Modell und dessen einzelne Stufen zur Erstellung einer Balanced Scorecard präsentiert. Danach wird auf die Besonderheiten der Balanced Scorecard als Evaluationstool im Projektmanagement und bei nicht-profitorientierten Organisationen eingegangen.

Um einen Übergang zum praktischen Zeil zu erreichen, wird der Deutsche Akademische Austausch Dienst im Kapitel drei der Arbeit vorgestellt. Danach erhält der Leser genaue Informationen über das zu evaluierende Förderungsprogramm. Anschließend stellt die Autorin theoretische Hintergründe der zu bewertenden Vorbereitungsphase vor. Generelle Begriffe werden erklärt und die Kulturdimensionen von Hofstede werden zum Verständnis für die Problematik interkulturellen Austausches herangezogen. Des Weiteren wird erläutert, welche Ziele und Maßnahmen interkulturelle Trainings beinhalten sollten, um den Teilnehmern interkulturelle Kompetenz zu vermitteln.

Im praktischen Teil der Arbeit erfolgt die Anpassung der Balanced Scorecard an die Bedürfnisse des DAAD mit Hilfe von primär erhobenen Daten. Dabei werden zuerst die Ziele des Programmes formuliert. Die folgenden Abschnitte legen die Messgrößen und Zielwerte der einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard fest. Um aufzeigen zu können, wie die einzelnen Maßnahmen zur Zielerreichung beitragen, werden deren Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer sogenannten Strategy Map visualisiert.

Im Kapitel acht werden die einzelnen Perspektiven mit den Messgrößen der zuvor erstellten Balanced Scorecard bewertet. Die Ergebnisse der Datenerhebung liefern die Basis für die Diskussion. Die empirische Datenerhebung basiert auf Interviews und einer Teilnehmerbefragung. Es werden 360-Grad-Interviews mit dem Ziel geführt, Informationen aus allen beteiligten Ebenen zu erhalten. Interviews werden mit einem Vertreter der Geldgeberseite, Mitarbeitern des DAAD und anderen Beteiligten der Vorbereitungsphase geführt. Um qualifizierte Informationen von den Stipendiaten zu erhalten, wird zusätzlich eine Teilnehmerevaluation mit Hilfe eines Online-Fragebogens erhoben. Die gewonnen Daten werden durch interne, sowie publizierte Informationen und Zahlen des Deutschen Akademischen Austausch Dienstes ergänzt. Soweit nicht entsprechend durch Quellen gekennzeichnet, entstammen Informationen über den DAAD und deren Programm internen Daten in Form von Unterlagen oder mündlichen Informationen.

Im Anschluss wird eine Gesamtbewertung abgegeben und es wird auf Limitierungen der Arbeit hingewiesen. Den Limitierungen folgt ein Fazit als abschließende Betrachtung mit Ausblick auf Anwendungsmöglichkeiten in anderen Bereichen.

2. Die Balanced Scorecard

2.1 Der Ansatz von Kaplan und Norton

Entwickelt wurde die Balanced Scorecard 1990 gemeinsam von Robert S. Kaplan, einem Professor der Harvard Business School und David P. Norton, Unternehmensberater des Nolan Norton Instituts. Die Ergebnisse ihrer Arbeit wurden 1992 in der Harvard Business Review im Artikel „The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance“ erstmals veröffentlicht. Im Jahre 1996 erschien das erste Buch unter dem Titel „Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action“.^[3] Beide sahen die Balanced Scorecard als strategisches Werkzeug, das sich nicht nur auf die finanziellen Kennzahlen beschränkt, da diese lediglich die Vergangenheit reflektieren. Die Scorecard ergänzt die Finanzperspektive darum um drei weitere Perspektiven, diese sind die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungs-perspektive.

Mit Hilfe dieser vier Dimensionen soll eine zukunftsorientierte, ganzheitliche Bewertung sichergestellt werden, die alle wichtigen Anspruchsgruppen in Betracht zieht und sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele in Einklang bringt. Durch diese verschiedenen Blickwinkel soll darüber hinaus eine erfolgreiche Übertragung der Strategie in Ziele und Messgrößen gewährleistet werden. Dabei geht es um mehr als ein reines Kontrollsystem des Managements. Kommunikation, Informationsaustausch und Lernen stehen im Fokus der Balanced Scorecard um gemeinsam die Ziele des Unternehmens zu erreichen.^[4] Dies lässt sich auch aus der Bezeichnung Balanced Scorecard selbst ableiten, welche mit „ausgewogener Bewertungsbogen“ ins Deutsche übertragen werden kann. Im Allgemeinen ist die englische Bezeichnung üblich.^[5] Es kann somit gesagt werden, dass die Balanced Scorecard ein Problem traditioneller Managementsysteme löst: Die erfolgreiche Verknüpfung langfristiger strategischer Ziele des Unternehmens mit den kurzfristigen Maßnahmen bei gleichzeitigen Beachtung verschiedener Perspektiven, die alle für den Erfolg einer Unternehmung bedeutend sind.^[6]

2.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Wie bereits erläutert besteht die Balanced Scorecard aus vier Hauptperspektiven: der Finanz-, Kunden-, internen Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Abbildung 1). Die in der Abbildung genannte Potentialperspektive entspricht der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Überblick ^[7]

Die Messgrößen jeder Kategorie übertragen die Unternehmensstrategie und Vision in messbare Teilziele. Die gewählten Ziele und Kennzahlen sind von Organisation zu Organisation unterschiedlich und müssen daher stets an die Bedürfnisse des Umfeldes angepasst werden.^[8]

2.2.1 Die Finanzperspektive

Die Finanzperspektive reflektiert die Auswirkungen bereits getroffener Entscheidungen in ökonomischer Hinsicht. Wirtschaftlichkeit ist hier das Schlagwort. Diese Perspektive gibt wichtige Antworten auf die Fragen, wie das Unternehmen wirtschaftlich und effizient arbeitet und wie man den Gewinn steigern und Kosten senken kann. Klassische Kennzahlen sind der Econommic Value-Added (EVA), Return on Investment (ROI), die Liquidität und Umschlagshäufigkeit.^[9] Letztendlich kann die Qualität einer Strategie nur über deren Auswirkung aufs operative Ergebnis und somit den finanziellen Erfolg für Investoren bewertet werden.^[10]

Beim Einsatz der klassichen Balanced Scorecard wird der Finanzperspektive eine Sonderrolle zuteil. Sie ist nicht nur eine der vier Perspektiven, sondern steht als Gesamtziel über den übrigen Bereichen. Darum ist es von großer Bedeutung sicherzustellen, dass die Maßnahmen aller Perspektiven mit der Finanzperspektive verbunden sind.^[11]

Im Bereich der nicht-profitorientierten-Organisationen nimmt die Finanzperspektive eher einen nachrangigen Platz ein, dennoch müssen auch diese Organisationen wirtschaftlich arbeiten. Meist ist bei dieser Form von Organisationen die Kundenperspektive am Bedeutendsten.^[12]

2.2.2 Die Kundenperspektive

Dieser Bereich entwickelt spezielle Messgrößen um festzustellen, wie erfolgreich die Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigt werden. Beispiele sind die allgemeine Kundenzufriedenheit, Liefertreue, Neukundengewinnung, das Beschwerdemanagement und der Marktanteil. Dazu muss die Organisation zuerst wissen, wer ihre Kunden sind. Dies kann das Unternehmen durch eine auf Marktforschungsdaten basierende Kundensegmentierung herausfinden.^[13] Insgesamt ist es mit Hilfe der Kundenperspektive leichter für das Management, eine auf die Kunden- und die Marktbedürfnisse abgestimmte Strategie zu finden und gleichzeitig profitabel ist.^[14] Der Einzelhandels-konzern Wal-Mart fokusiert sich auf preissensitive Kunden, die Luxus-Kaufhauskette Nordstrom baut auf eine Kundenbeziehungs- und Problemlösungs-Strategie, die Kunden der Fluggesellschaft Southwest Airlines haben andere Ansprüche, als die der Konkurrenten wie British Airways. Wird dies nicht beachtet, läuft das Unternehmen Gefahr sich nicht klar am Markt abzugrenzen, da es versucht, alle Kundenbedürfnisse zu erfüllen, was nicht nur unmöglich ist, sondern auch keine Garantie für finanzielle Effizienz darstellt.^[15]

2.2.3 Die interne Prozessperspektive

Mit Hilfe der internen Prozessperspektive können Werttreiber in den verschiedenen Prozessstufen ermittelt werden, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit beziehungsweise die Erreichung der finanziellen Ziele haben. Der Hauptunterschied zwischen klassischen Methoden der Prozessoptimierung und der Balanced Scorecard besteht darin, dass der klassische Ansatz bestehende Prozesse optimieren will, die Balanced Scorecard dagegen hat das Potential, völlig neue Prozesse aufzuzeigen, die der Unternehmung helfen können, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen. Mit der Scorecard werden Bedürfnisse ermittelt und die Prozesse und Wertschöpfungsketten so abgestimmt, dass diese erfüllt werden. Dieser Ansatz existiert bereits in anderen Kontrollansätzen. Neu ist hier, dass mit der Balanced Scorecard sowohl der kurz- als auch der langfristige Erfolg im Vordergrund stehen. Nicht nur heutige Prozesse sollen verbessert werden, sondern auf die künftigen Bedürfnisse der Kunden soll genügend eingegangen werden. In anderen Worten: Es wird überprüft, ob die Kunden- und Marktorientierung sichergestellt wird. Dies kann beispielsweise durch die Entwicklung völlig neuer Produkte gewährleistet werden.^[16]

2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Nur wenn ein Unternehmen lernt und sich kontinuierlich weiterentwickelt, kann es Erfolge in den anderen drei Perspektiven erzielen, denn die globale Konkurrenz in einer sich ständig ändernden Umwelt zwingt die Organisationen dazu, stets ihre Potentiale zu optimieren.^[17] Mit Lernen ist die Aneignung von Fähigkeiten und Wissen gemeint, gleichermaßen geht es auch um ständige Anpassungen im Verhalten.^[18]

Das Hauptelement dieser Perspektive ist die Struktur des Unternehmens mit seinen drei Elementen: den Menschen in der Organisation, den Systemen und internen Abläufen. Die Schlüsselfrage hierbei ist, wie die momentane Leistung so verbessert werden kann, dass die Bedürfnisse der Kunden und des Marktes erfüllt werden. Lücken zwischen der aktuellen und optimalen Leistung sollen verringert oder wenn möglich geschlossen werden. Dies kann durch eine verbesserte Kommunikation zwischen verschiedenen Stellen mit Hilfe der IT-Systeme geschehen oder durch die Sicherstellung, dass die gesamte Belegschaft die jeweils notwendige Weiterbildung und Förderung erhält und somit ihre Fähigkeiten stets verbessern kann. Darüber hinaus spielen Faktoren wie die Mitarbeiterzufriedenheit, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, der Krankenstand und die Abwesenheitsrate eine große Rolle. Bei genauerer Betrachtung der genannten Maßnahmen und Schlüsselgrößen wird klar, dass diese Perspektive das operative Ergebnis stets indirekt und über einen längeren Zeitraum beeinflusst. Daher fällt es oft nicht einfach, geeignete Kennzahlen zu bestimmen. Diese noch zusätzlich mit der Strategie zu verknüpfen stellt eine zusätzliche Herausforderung dar. Aus diesem Grund ist die Lern- und Entwicklungsperspektive der sensibelste Punkt der Balanced Scorecard, dem ausreichend Beachtung geschenkt werden muss.^[19]

Darum sollte die Einführung einer Balanced Scorecard strukturiert angegangen werden und verschiedene Prinzipien müssen beachtet werden. Kapitel 2.3 beschäftigt sich mit einem Modell zur systematischen Erstellung einer Balanced Scorecard.

2.3 Schritte zur Erstellung einer Balanced Scorecard

Kaplan und Norton haben zur Erleichterung der Erstellung und Einführung einer Balanced Scorecard ein Sechs-Stufen-System entwickelt. Im ersten Schritt soll die Vision des Unternehmens verständlich gemacht werden, im zweiten Schritt wird daraus eine Strategie abgeleitet, danach wird diese kommuniziert um die Mitarbeiter aktiv miteinzubeziehen. Der nächste Schritt ist die Festlegung geeigneter Maßnahmen und Messgrößen und im letzten Schritt wird die operative Planung mit der Scorecard verknüpft. Nach einer Testphase wird im fünften Schritt ein erstes Feedback eingeholt und die notwendigen Anpassungen vorgenommen. Auch aufgrund der sich ständig ändernden Umwelt muss das Management regelmäßig die Gültigkeit getroffener Entscheidungen und der Vision überdenken.

2.3.1 Erstellung einer Strategie unter Berücksichtigung der Vision und Mission

Zur Erstellung einer Strategie sind drei zentrale Fragen zu beantworten: Die erste Frage ist der Sinn und Zweck der Unternehmung und wo sich das Unternehmen in der Zukunft sieht. Die zweite Frage, die sich das Management stellen muss ist, mit welchen zentralen Themen und Problemen es konfrontiert wird. Dafür sind sowohl das externe Umfeld mit seinen politischen, wirtschaftlichen, rechlichen, gesellschaftlichen, technischen und umweltbezogenen Faktoren, als auch die internen Verhältnisse von Bedeutung. Eine gute Möglichkeit beide Bereiche zusammenzufassen ist die SWOT-Analyse, die die Stärken und Schwächen des Unternehmens aber auch die Chancen und Risiken der Umwelt zusammenträgt. Die letzte der drei Fragen schaut auf die Wettbewerber und wie sich das Unternehmen am Markt am besten positionieren soll.^[20]

Das Problem hierbei ist, dass die Ergebnisse der SWOT-Analyse meist zu allgemein sind, um diese in Messgrößen zu übertragen. Durch die Schaffung einer „Strategy-Map“ kann die allgemeine Strategie präzisiert werden und danach können die Einzelbausteine in Aussagen über die Strategierichtung umgewandelt werden, sowie Messgrößen und Ziele abgeleitet werden.^[21]

2.3.2 Übersetzung der Strategie

Der erste Schritt zur Erstellung einer Balanced Scorecard ist die Übertragung einer meist theoretischen Vision in strategische Teilbausteine. Durch die Identifizierung der Kernelemente wird klar, worauf sich das Management bei der Umsetzung konzentrieren muss und operative Ziele können abgeleitet werden. So lässt sich z. B. die Strategie, den besonders wichtigen Kunden überdurchschnittlichen Service zur Verfügung zu stellen, nur realisieren, wenn definiert ist, wer diese Schlüsselkunden sind und was deren Bedürfnisse sind.^[22]

2.3.2.1 Visualisierung mit Hilfe von Strategy Maps

Im nächsten Schritt werden die vier Perspektiven verflochten. Dies geschieht indem Ursachen-Wirkungs-Beziehungen visuell aufgezeigt werden. Kaplan und Norton haben diese unter dem Namen „Strategy Maps“ eingeführt. Dies ist das Hauptunterscheidungsmerkmal ihrer Methode im Vergleich zu anderen Methoden. Nicht das Ergebnis selbst, sondern wie es erreicht werden soll, steht im Vordergrund. Eine Strategy Map ist also eine grafische Darstellung, die einen klaren Überblick gibt, wie sich das Management „die Umsetzung immaterieller und intellektueller Vermögenswerte in operative Ergebnisse vorstellt.“^[23] Dies ist notwendig, da Strategien auf Hypothesen basieren, die Annahmen über Ursachen und Auswirkungen treffen.^[24]

Gleichzeitig lassen sich getroffene Annahmen hiermit nochmals einfach überprüfen. Dabei ist es wichtig, dass es für jede Perspektive der Balanced Scorecard ein Teilziel gibt. Andernfalls können keine entsprechenden Maßnahmen für diese Perspektive abgeleitet werden.^[25]

Um dies zu veranschaulichen, wird das folgende Beispiel gewählt: Gut geschulte Mitarbeiter werden Fehler bei der Produktion schneller erkennen und können gezielt gegensteuern. Dies betrifft die Lern- und Entwicklungsperspektive. Dadurch können die internen Prozesse verbessert werden. Dies wiederum resultiert in geringeren Kosten und einer hohen Qualität der Produkte, was einen direkten Einfluss auf die Kundenperspektive hat. Durch zufriedene Kunden kann sich das Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt positionieren und seine finanziellen Ziele erreichen. Wobei angemerkt werden muss, dass dies nicht immer automatisch zu finanziellem Erfolg führen muss. Daher ist und bleibt die Finanzperspektive eine wichtige Dimension, die nicht vernachlässigt werden darf. Die Abbildung 2 visualisiert noch einmal die Zusammenhänge der vier Perspektiven.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Beispiel einer Ursache-Wirkungskette

Nach Kaplan und Norton müssen die strategische Planung und Budgetverwaltung verlinkt werden um sicherzustellen, dass beide kongruent sind. Sind diese Beziehungen visualisiert, ist es in der Regel einfach, entsprechende Maßnahmen und deren Messgrößen zu finden. Mit der optischen Verbindung wird auch das Verständnis der Strategie für das Management und die gesamte Belegschaft verbessert.^[26]

2.3.2.2 Bestimmung geeigneter Maßnahmen, Messgrößen und Zielwerte

Die Messgrößen sind die Kriterien für den Erfolg einer Maßnahme. Dabei sollte nach folgendem Grundsatz vorgegangen werden: Nur was messbar ist, kann man auch verbessern. Können bestimmte strategische Ziele nicht in Zahlen ausgedrückt werden kann kein ausreichendes Wissen generiert werden und die Resultate sind nicht zufriedenstellend. Was bei Finanzkennzahlen meist einfach zugeordnet werden kann, ist bei den weichen Faktoren wie der Mitarbeitermotivation oft schwierig und individuelle Maßstäbe müssen daher entwickelt werden.^[27] Im bereits genannten Beispiel ist es sprachlich unklar was „Erhöhung der Kundenzufriedenheit“ genau beinhaltet. Schaut man die Kennzahlen der entsprechenden Balanced Scorecard an, klären die einzelnen Messgrößen wie „Reduzierung der Anzahl der Reklamationen“ diese Ungenauigkeiten.^[28]

Pro Zielbaustein ist mindestens eine Messgröße anzugeben.^[29] Kaplan und Norton empfehlen 20 bis 25 Kennzahlen einzuführen, dabei sind auf die Finanz-, Kunden-, sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive jeweils fünf und auf die interne Prozessperspektive acht bis zehn Messgrößen zu verteilen. Andernfalls läuft das Management Gefahr ein zu komplexes, unüberschaubares System zu generieren.^[30]

Letztendlich geht es nicht darum möglichst viele Kennzahlen hinzuzufügen, sondern strategisch wichtige Kennzahlen in ein Werkzeug zu übertragen und dadurch Zusammenhänge aufzuzeigen. So wird vermieden, dass Manager sich suboptimal verhalten, indem sie sich auf nur eine Kennzahl fokussieren und andere vernachlässigen.^[31]

2.3.3 Kommunikation innerhalb der Organisation

Die Kommunikation der Maßnahmen und das Verständnis für diese sind entscheidende Faktoren für den Erfolg der Umsetzung. Nur wenn alle notwendigen Stellen auf jeder Ebene in den Prozess einbezogen werden, werden diese den Prozess auch unterstützen. Am Besten lässt sich dies realisieren, wenn die Mitarbeiter aktiv an der Erstellung und Implementierung der Balanced Scorecard mitwirken können. Zudem ist es hilfreich, die Gesamtziele der Organisation in Teilziele für jeden Mitarbeiter herunterzubrechen, so dass klar wird, wie der Einzelne zum Gesamterfolg beiträgt.

In dieser Hinsicht ist es auch wichtig, nach der Implementierung regelmäßig Informationen zu veröffentlichen. In der Praxis geschieht dies auf verschiedene Weisen. Manche Unternehmen hängen monatliche Ergebnisse auf ihren Schwarzen Brettern aus, andere nutzen Medien wie das Intranet um die neuesten Ergebnisse direkt auf die Bildschirme der Mitarbeiter zu bringen. Was auch immer der Kommunikationskanal ist, er sollte den Mitarbeitern auch Gelegenheit zu einem bottom-up^[32] Feedback geben.^[33]

In dieser Phase muss auch geklärt werden, wer die Leitung der Strategieumsetzung übernimmt.^[34]

2.3.4 Einbindung in die operative Planung

Nur wenn die täglichen Aktivitäten diese unterstützen, ist das Erreichen der langfristigen Strategie möglich. Um dies sicherzustellen muss das Management herausfiltern, welche Geschäftsprozesse die Realisierung der Strategie fördern. Dies lässt sich durch die prozessbezogenen Ziele der Ursache-Wirkungs-Kette herausstellen. Zusätzlich müssen das Budget und die operativen Pläne mit der Stategie verbunden werden.

Mit Hilfe von Aktionsplänen erhalten die Maßnahmen Dynamik, da genau sichtbar ist, wie diese realisiert werden sollen. Andernfalls wären die Aktionen nur eine Momentaufnahme der Strategie. Durch einen Zeitplan wird gleichzeitig klar, was eine strategische, was eine operative Maßnahme ist. Die Zeitplanung sollte so exakt wie möglich festgelegt werden. In der Praxis müssen die Ziele in einen operativen Plan auf Jahresebene unterteilt werden. Wichtige Größen sind die Umsatzprognose, der Ressourcen- und Kapazitätsplan und das Betriebs- und Kapitalbudget. Nach diesem Zeitraum erfolgt das erste Feedback zur Erreichung der gesteckten Ziele.^[35]

2.3.5 Feedback und strategisches Lernen

Dieser Schritt ermöglicht es dem Unternehmen die Effizienz getroffener Maßnahmen zu kontrollieren, indem Soll- und Ist-Werte verglichen werden, zu reflektieren und falls notwendig korrigierende Maßnahmen zu ergreifen, da Ursache-Wirkungs-Beziehungen transparent werden. Informationen können direkt in die Balanced Scorecard eingepflegt werden und so für alle zugänglich sein.^[36]

2.3.6 Prüfung und Anpassung der Strategie

Wichtig ist dieser Prozess vor allem, da die meisten Unternehmen sich in einem sich ständig ändernden Umfeld bewegen, das stets neue Chancen aber auch Risiken in sich birgt, die es notwendig machen, getroffene Entscheidungen immer wieder zu überprüfen.

Nicht immer funktioniert die Strategie in ihrer ursprünglichen Form. Gegebenenfalls muss sie abgwandelt werden. Strategien gelten nicht ewig, sondern sind in der Regel nicht länger als fünf Jahre aktuell. Dies führt automatisch zu einer Änderung der „Strategy Map“ und der Balanced Scorecard selbst. Daher ist deren Überarbeitung ein unvermeidlicher Prozess.^[37]

Die Implementierung wird an dieser Stelle nochmals mit der nachfolgenden Abbildung (vgl. Abb. 3) zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die sechs Phasen der Implementierung der Balanced Scorecard

Hierzu möchte die Autorin anmerken, dass der Kreis die Kontinuität des Prozesses darstellt. Nachdem der Gesamtprozess zum ersten Mal durchlaufen wurde, können nach der Kontrollphase die notwendigen Strategieanpassungen eingeleitet werden und anschließend durch Kommunikation und Überarbeitung der Messgrößen implementiert werden, was wiederum in einem neuen Feedback endet. Darauf folgen erneute Anpassungen und Optimierungen usw.

2.4 Die Balanced Scorecard als Evaluationstool im Projektmanagement

Bisher wurde die Anwendung der Balanced Scorecard auf Gesamtunternehmensebene betrachtet. Einige Besonderheiten sind jedoch zu beachten, wenn man die Balanced Scorecard auf ein bestimmtes Projekt anwendet.

2.4.1 Charakteristika von Projekten und Programmen

Die Charakteristika eines Projektes sind erstens dessen Komplexität, zweitens die einmalige Ausführung und dadurch die Einzigartigkeit im Unternehmen und drittens die zeitliche Begrenzung. Begrenzt sind auch die finanziellen Mittel und die Mitarbeiterresourcen.^[38] Dadurch verfügt das Unternehmen über mangelnde Erfahrung und ein hohes Maß an Ungewissheit, was häufig den Einsatz von Spezialisten erfordert.

Der Unterschied von Projekten zu Programmen ist, dass Programme eine Reihe von miteinander verbundenen Projekten darstellt. Programme sind für gewöhnlich komplexer, sind mit mehr Mitteln ausgestattet und haben eine längere Laufzeit im Vergleich zu Projekten. Dadurch erhöht sich auch das Risiko. Es existiert ein Programmziel, die Maßnahmen zur Zielerreichung werden durch die einzelnen Projekte realisiert. Die Gefahr hier ist, dass diese Ziele nicht klar genug gefasst sind und unklar ist, wie diese erreicht werden sollen. Darum ist es hier besonders wichtig, dass die richtigen Steuerungsmaßnahmen eingeführt werden und der Programmverlauf evaluiert wird.^[39]

2.4.2 Besonderheiten der Balanced Scorcard bei Programmen

Die Schritte zur Erstellung einer Programm-Scorecard werden vom Originalkonzept abgeleitet. Zunächst wird die Strategie festgelegt, danach werden die Perspektiven gewählt, anschließend deren Messkriterien bestimmt. Im Anschluss daran erfolgt die Festlegung der Gewichtung für die einzelnen Kennzahlen. Schließlich wird die Programm-Scorecard graphisch aufbereitet, um die Kommunikation zu fördern.^[40]

Bei Programmen muss jedes einzelne Unterprojekt evaluiert und dessen Zielerreichung gemessen werden. Wichtig ist, dass das Management nicht nur die einzelnen Projekte mit ihren Messgrößen optimiert, sondern sicherstellt, dass diese einzelnen Projektziele zueinander und zu den Unternehmenszielen passen und diese harmonisiert werden, falls sie miteinander konkurrieren.^[41]

Dabei sollten nicht mehr als 30 Messgrößen verwendet werden. Die Schwierigkeit bei Projekten liegt darin, dass im Unternehmen für neue Aktivitäten selten Erfahrungswerte vorliegen und es dadurch schwer ist, überhaupt Messgrößen zu finden.^[42] Der Einsatz verschiedener Methoden des Projektmanagement, wie Kundenbefragungen und Dokumentationen zum Projektfortschritt, garantiert eine permanente Weiterentwicklung des Projektcontrollings und Verbesserung der Kommunikation.^[43]

Optimalerweise sind die Fragebögen für die Kunden ähnlich aufgebaut wie die internen Umfragen, da so ein Vergleich der Anforderungen beider Anspruchsgruppen erleichtert wird. Es muss sichergestellt werden, dass eine Bewertung der Fragen für die Kunden überhaupt möglich ist. Ratsam ist es auch, ein Ranking für die Wichtigkeit einzelner Maßnahmen aus Kundensicht hinzuzufügen. Denn nur was für die Kunden wichtig ist, wird deren Zufriedenheit positiv als auch negativ beeinflussen. Ziel ist es, die für die Kunden wichtigen Maßnahmen herauszufiltern und frühzeitig auf Kritikpunkte zu reagieren.^[44]

Die ermittelten Daten liefern wertvolle Informationen, die auch nach Projektende die Entwicklung der Organisation voranbringen können. Die Analyse der Prozesse kann helfen, Fehler bei künftigen Projekten nicht zu wiederholen und die Effizienz zu steigern. Da die Balanced Scorecard stets auf die Unternehmensbedürfnisse ausgerichtet wird, sind auch die vier Perspektiven flexibel zu handhaben. Sie können um weitere Perspektiven ergänzt oder durch diese ersetzt werden.^[45]

Bezüglich der Zeitplanung ist der Rahmen der Einführung von jedem Unternehmen individuell festzulegen. Es gibt viele Einflussgrößen auf den Zeitbedarf, wie z. B. die Größe des Unternehmens und wie einfach die Informationsbeschaffung oder Mitarbeitereinbindung vorangeht.^[46]

2.5 Stärken der Balanced Scorecard

Da die theoretische Grundlage relativ simpel ist und eine visuelle Darstellung erfolgt, erleichtert dies die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Gleichzeitig lassen sich die Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie einfach herunterbrechen, so dass jeder einzelne Mitarbeiter seinen Beitrag zur Zielerreichung aktiv mitgestalten kann. Die Balanced Scorecard eignet sich insgesamt sehr gut im Rahmen von strategischen Geschäftseinheiten. Mit Hilfe von statistischer Standardsoftware wird die Gestaltung und Pflege der Balanced Scorecard stark vereinfacht, wobei die Umsetzung der Strategie immer als Prozess zu verstehen ist. Änderungen und Überarbeitungen sind daher ein ganz natürlicher Effekt, der durch die Kontrolle automatisch integriert wird.^[47] Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, durch visuelle Modelle komplexe Ursache-Wirkungsketten verständlich darzustellen.^[48]

2.6 Schwächen der Methode

Marr kritisiert in mehreren Werken, dass Kaplan und Norton unzureichend auf die Quellen ihrer Theorie eingehen. Dies gilt sowohl für die theoretische Grundlage der ursprünglichen Balanced Scorecard Entwicklung, als auch für Änderungen der Balanced Scorecard, die in späteren Veröffentlichungen vorgestellt wurden. Zudem muss hier erwähnt werden, dass zu diesem Thema nur vereinzelte Forschungsansätze existieren, obwohl es zahlreiche Arbeiten hierzu gibt. Diese beschäftigen sich jedoch nicht mit neuen Konzepten, sondern wenden die bisherigen in neuen Bereichen an.^[49]

Da die Balanced Scorecard für jedes Programm neu erstellt werden muss, gilt dieses Unterfangen als relativ teuer und aufwändig. Dies hängt auch damit zusammen, dass die Sammlung der Daten oft mehrere Jahre in Anspruch nimmt. Wenn die Einführung jedoch zu viel Zeit in Anspruch nimmt, besteht die Gefahr, dass die Motivation abnimmt oder das Ziel aus den Augen verloren wird.^[50]

Gleichzeitig ist durch die Verwischung von strategischen und operativen Messgrößen keine klare Trennung vorhanden, was zu Irritationen führen kann. Wenn nur allgemeine Standardkennzahlen eingesetzt werden, verfehlt die Balanced Scorecard ihre ursprüngliche Aufgabe: Ohne gute Strategie läuft die Balanced Scorecard Gefahr nur ein zweites Informationssytem für das Management zu sein. Auch die Favorisierung eines Messkriteriums kann zu Interpretationsfehlern führen.^[51]

Die heutige Umwelt erfordert eine Berücksichtigung aller relevanten Stakeholder.^[52] Gleichzeitig ist es für Unternehmen, die in einer sehr dynamischen Umwelt operieren, nicht ratsam eine Balanced Scorecard einzuführen, da keine Beziehungen zum Markt existieren und somit die Gefahr besteht, dass Marktveränderungen zu spät erkannt werden. Das liegt erstens daran, dass die Messgrößen permanent überarbeitet werden müssen. Der zweite Grund ist, dass im Unternehmen für neue Aktivitäten kaum Erfahrungswerte vorliegen und es dadurch schwer ist, überhaupt Messgrößen zu finden.^[53]

Besonders für die Lern- und Entwicklungsperspektive ist es oft schwer, geeignete Messgrößen zu finden. Das führt dazu, dass diese Dimension entweder vernachlässigt wird oder mit Personalthemen aufgefüllt wird, wie zum Beispiel dem Weiterbildungsgrad oder den Krankheitsraten. Eine Alternative ist hier die Eingliederung von Kennzahlen zur Bewertung von Innovationen.^[54] Bisher gibt es nur wenige empirische Datenerhebungen zur Effizienz von Nicht-Finanz- Kennzahlen und diese sind nicht einheitlich hinsichtlich der Bewertung.^[55]

Die Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton im Rahmen der Evaluierung profitorientierter Konzerne entwickelt. Falsch wäre, das Modell dieser Balanced Scorecard eins zu eins auf eine nicht-profitorientierte Organisation zu übertragen. Unter Beachtung deren Besonderheiten lässt sich jedoch auch in diesem Bereich erfolgreich mit der Balanced Scorecard arbeiten.

2.7 Die Balanced Scorecard für nicht-profitorientierte Organisationen

Die Grundidee der Balanced Scorecard lässt sich besonders gut auf nicht-profitorientierte Organisationen (NPO) anwenden, da diese sich nicht primär an Finanzkennzahlen orientieren. Wenn die Balanced Scorecard an die Bedürfnisse der jeweiligen Organisation angepasst wird, unterstützt diese Organisationen bei der Auswahl der richtigen nichtfinanziellen Messgrößen zur Bewertung ihrer Leistung.^[56]

In den Anfängen der Umsetzung der Balanced Scorecard in öffenlichen Verwaltungen ging es meist darum, kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen . Abläufe wurden verbessert, Kosten reduziert und letztendlich Prozesse optimiert, die Kunden selbst standen nicht im Fokus. Die Stadt City of Charlotte in den USA bildete hier eine Ausnahme, die mit ihrer kundenorientierten Strategie eine Verbesserung für die Bürger erreichen wollte. Weitere Beispiele sind das Montefiore University Hospital, das Produktführerschaft durch sein „Center of Excellence“ mit Kundenorientierung verband. So konnte das Krankenhaus Marktanteile gewinnen. Auch im Bereich der höheren Bildung kann die Balanced Scorecard angewendet werden, wenn auch nur wenige Untersuchungen zur Einführung in diesem Bereich existieren. Im Vergleich zu Unternehmen in der Wirtschaft fällt es vielen NPO jedoch schwer, ihre Vision und Mission in Strategien umzuwandeln, da das erstrebte Ergebnis oft nicht klar ist, beziehungsweise da die Leistung anders verteilt wird als bei gewinnorientierten Unternehmen. Bei diesen bezahlen die Kunden für eine Leistung, die sie selbst in Anspruch nehmen. Bei NPO ist dies nicht der Fall, da die Geldgeber für etwas bezahlen, das eine andere Gruppe empfängt. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, wer die Kunden für die Organisation sind. Da die Geldgeber über die Verlängerung der Mittel entscheiden, ist die Erreichung ihrer Ziele sicherzustellen, so dass auch in Zukunft der Mittelzufluss gesichert wird.^[57] Darum muss an der Spitze der Strategy Map ein Ziel stehen, das beide Seiten verbindet. Dies geschieht durch den Austausch der Finanzperspektive durch ein Ziel mit Verbindung zur Mission, beispielsweise Armutsbekämpfung, Bildung oder Gesundheitsverbesserung.^[58]

Damit kann die Lücke zwischen der Vision und den Leitlinien mit Hilfe der operativen Messgrößen überwunden werden und die Ziele lassen sich einfacher erreichen, da der Fokus vom Programm selbst auf deren Ergebnisse gelenkt wird. Die NPO können ihre verschiedenen Programme und Initiativen aufeinander abstimmen, was die gesamte Leistung immens verbessern kann.^[59]

Eine Studie zur Anwendbarkeit der Balanced Scorecard im Hochschulbereich bestätigte die gute Anwendbarkeit gerade in diesem Bereich durch die Verbindung zahlreicher Messgrößen mit der Mission.^[60] Daher ist die Methode auch für die im Rahmen dieser Arbeit zu evaluierende Programmphase gut geeignet. Bei der in dieser Arbeit untersuchten NPO handelt es sich um den Deutschen Akademischen Austausch Dienst. Der nächste Hauptpunkt stellt diese nicht-profitorientierte Organisation vor und gibt einen Einblick in das Förderungsprogramm, für welches die Balanced Scorecard eingeführt werden soll.

3. Der Deutsche Akademische Austausch Dienst (DAAD)

3.1 Die Organisation

Der Deutsche Akademische Austausch Dienst wurde erstmals im Jahr 1925 als eine Einrichtung der deutschen Hochschulen und Studierendenschaften zur Pflege internationaler Beziehungen gegründet. Heute gilt der DAAD als die größte Organisation zur Förderung des internationalen akademischen Austausches. Mit seinen über 250 Programmen unterstützt der DAAD nicht nur Studierende und Wissenschaftler mit Hilfe von Stipendien, sondern fördert allgemein die Internationalisierung deutscher Hochschulen beispielsweise als Mittler im Rahmen der Austauch- und Mobilitätsprogramme der EU. Weitere Tätigkeiten sind die Förderung der deutschen Sprache weltweit, die Unterstützung von Entwicklungsländern beim Aufbau effizienter und leistungsstarker Hochschulen und die Beratung in der Politik. Zudem gibt es ein Alumni-Netzwerk.^[61]

Das Budget stammt mit rund 80 Prozent überwiegend aus Bundesmitteln verschiedener Ministerien, vor allem des Auswärtigen Amtes, von der Europäischen Union sowie von Unternehmen, Organisationen und ausländischen Regierungen.^[62]

Durch diese Verflechtungen mit der Politik verknüpft der DAAD verschiedene staatliche und Hochschuleinrichtungen, was international eher selten der Fall ist. Die Gründe hierfür liegen in der deutschen Geschichte die auch zur zeitweiligen Auflösung des DAAD führte und dem förderalistischen System in der Bundesrepublik, welches den Bundesländern die Hochschulpolitik zuweist, während der Bund für alle auswärtigen Angelegenheiten zuständig ist. Der regierungsunabhängige Selbstverwaltungscharakter des DAAD eröffnet ihm größere Handlungsspielräume im internationalen Kontext.^[63]

3.1.1 Vision und Mission

Der Leitsatz und das übergeordnete Ziel des DAAD ist „Wandel durch Austausch“.^[64]

Um dieses Ziel zu erreichen führt der Deutsche Akademische Austausch Dienst Aktivitäten in fünf strategischen Bereichen aus. Diese Bereiche sind eng miteinander verbunden und sind durch Überschneidungen sowie Abhängigkeiten geprägt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die strategischen Ziele des DAAD^[65]

Das erste Ziel ist die Vergabe von Stipendien für ein Studium, Praktikum oder ein Forschungsprojekt in Deutschland an ausländische Talente um diese persönlich und fachlich über den Stipendienzeitraum hinaus zu fördern und als lebenslange Partner für Deutschland zu gewinnen. Die Mittel werden hierzu hauptsächlich vom Auswärtigen Amt bereitgestellt.

Das zweite Ziel gilt der Förderung deutscher Talente, indem der DAAD ihnen die Möglichkeit gibt, an den besten Hochschulen weltweit, inklusive Betreuung vor Ort, zu studieren und dadurch internationale und interkulturelle Erfahrungen zu sammeln. Gefördert werden ebenfalls Praktika und Sprachreisen.

Das dritte strategische Ziel des DAAD ist, Deutschland als Studienland zu vermarkten. Dies soll durch die Schaffung eines konkurrenzfähigen Studienangebotes geschehen. Der DAAD kooperiert mit den deutschen Hochschulen bei deren Marketingprojekten. Darüber hinaus versucht der Verein die Bedingungen für Austauschstudenten in Deutschland zu verbessern.

Das vierte Ziel die Förderung der deutschen Kultur, vor allem der deutschen Sprache weltweit. Damit soll nicht nur ausländischen Studenten, die in Deutschland studieren eine notwendige Basis geschaffen werden, beispielsweise durch Sprachkurse parallel zum Studium, sondern auch in ausländischen Hochschulen selbst das Angebot verbessert werden.

Der letzte Zielbaustein ist die Mithilfe beim Aufbau leistungsfähiger Hochschulsysteme in Entwicklungsländern als Basis für Demokratie und wirtschafltiche Neugestaltung. Dies wird hauptsächlich durch die Ausbildung von Dozenten und Führungskräften realisiert.^[66]

Im folgenden Abschnitt soll nun die Außenstelle des DAAD in Kairo, mit dessen Kooperation die Arbeit verfasst wird, vorgestellt.

3.1.2 Das DAAD Büro in Kairo

Die drittälteste der 14 Außenstellen befindet sich im Herzen Kairos, im Stadtteil Zamalek. Zusätzlich zu den zehn Mitarbeitern der Außenstelle, werden hier vier deutsche Lektoren für die Weiterbildung von Germanistikdozenten beschäftigt, sowie ortsansässige Lektoren und Dozenten für diverse Germanistikabteilungen unter anderem an der Cairo University.^[67]

Die Außenstelle ist nicht nur Anlaufstelle für die Studentenberatung, hier finden auch zahlreiche Veranstaltungen statt, wie wissenschaftliche Vorträge und Vorlesungen, Seminare, Ausstellungen und Sprachkurse.^[68] Jährlich wird die Außenstelle von rund 3.000 Besuchern aufgesucht. Es gibt Sprechzeiten an fünf Tagen pro Woche, zusätzlich existiert eine eigene Homepage.^[69]

Für den DAAD hat Ägypten eine große regionale Bedeutung. Durch die Anschläge des 11. Septembers 2001 rückte die Region zum einen stärker in den politischen Fokus, zum anderen spielten auch spezielle Entwicklungen in einzelnen Ländern eine Rolle hierfür. Mit dem Erscheinen des „Arab Human Development Report“, der seit 2002 regelmäßig die gesellschaftlichen Entwicklungen in der arabischen Welt wiedergibt, wurde auch das Verständnis für die Wichtigkeit des Ausbaus von Bildungangeboten und einer gut verlinkten Bildungsinfrastruktur in der Arabischen Welt erhöht. Dadurch soll der Anschluss an den Wissensstand anderer Länder erreicht werden. Ein Hauptziel hierbei ist es ferner genügend Lehrplätze für die wachsende und immer jünger werdende Bevölkerung zu finden. Dies führt auch zu einer steigenden Nachfrage nach Austauschplätzen in anderen Ländern.^[70]

Die DAAD Außenstelle hat seit ihrem 50-jährigen Bestehen mit vielen anderen Instituten wie der Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), der Vertretung der Fraunhofer-Gesellschaft in Kairo oder der Alexandria Bibliothek Kooperationen aufgebaut und führt zahlreiche Aktivitäten durch, wie die Beratung der drei deutschen Schulen über die Studienmöglichkeiten in Deutschland oder die Durchführung verschiedener Tätigkeiten für die Alexander von Humboldt-Stiftung, sowie die Deutsche Forschungsgemeinschaft. Im Jahr 2008 war der DAAD unter anderem aktiv bei der Gründung des Masterstudienprogramms mit dem Titel „Deutsch als Fremdsprache“ der Ain Shams Univerität in Kairo in Kooperation mit der Universität Leipzig beteiligt.^[71] Darüber hinaus berät die Außenstelle das Hochschul- und Forschungsministerium Ägyptens im Reformprozess ihrer sogenannten „Mission Departments“, welche über die Vergabe aller Auslandsstipendien der Regierung entscheiden.^[72]

Die Außenstelle vergibt vorwiegend Promotionsstipendien. Durch das Deutsch-Ägyptische Jahr der Wissenschaft 2007, dessen Hauptorganisation durch den DAAD erfolgte, konnten drei neue Programme gegründet werden. Diese sind „das Kurzstipendienprogramm für Doktoranden und Postdoktoranden GERSS (German-Egyptian Research Short-term Scholarship Programme), das Langzeitstipendienprogramm GERLS (German-Egyptian Research Long-term Scholarship Programme) sowie ein Programm des Projektbezogenen Personenaustauschs (PPP) mit Namen GESP (German-Egyptian Scientific Projects), in dessen Rahmen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler gefördert werden, die mit ausländischen Partnern gemeinsame Forschungsprojekte durchführen.“^[73]

3.2 Das Langzeitstipendienprogramm GERLS

Bei dem in der Arbeit bewerteten Programm handelt es sich um ein Langzeitstipendienprogramm des DAAD Kairo, das zu Beginn des Jahres 2009 startete. Die Zielgruppe sind Doktoranten und Post-Doktoranten, die aufgrund begrenzter Forschungsmöglichkeiten im Heimatland diesen Teil in Deutschland ausführen.

3.2.1 Allgemeines zu den Programmen des DAAD

Kennzeichnend für alle Projekte des Deutschen Akademischen Austausch Dienstes ist, dass die Persönlichkeit des Bewerbers im Mittelpunkt steht, da erwartet wird, dass der Geförderte später eine Funktion in der Gesellschaft wahrnimmt, in der er ebenfalls einen Beitrag an die Gesellschaft zurückgeben kann. Ein Zitat aus dem Jahresbericht 2009 macht dies deutlich:

„Kluge Leute machen in der Regel kluge Sachen und bedürfen eher des Vertrauens als der Kontrolle, was wiederum die richtige Auswahl (und letztlich die Qualität der Auswählenden) zur Schlüsselfrage macht.“^[74]

Aus diesem Grund wird auch bewusst die Eigeninitiative der Bewerber von Anfang an gefordert, unter anderem auch, um deren Durchhaltevermögen und Willen zu prüfen.

Der DAAD ist um eine Gleichbehandlung aller Fächerbereiche bei der Vergabe der Stipendien bemüht, da darin die beste Gewährleistung einer auch zukünftig gleichmäßigen Entwicklung aller Fächer gesehen wird. Aus diesem Grund wird auch dem künstlerischen Bereich große Beachtung geschenkt. Dieses Ziel steht allerdings oft im Konflikt zu den Mittelgebern, die strategisch wichtigere Fächer präferieren.^[75]

3.2.2 Strategische Ziele des GERLS-Programmes

Durch die bereits langfristige Zusammenarbeit zwischen der Arabischen Republik Ägypten und der Bundesrepublik Deutschland sollen die Ziele des Deutschen Akademischen Austausch Dienstes und des ägyptischen Ministeriums für Höhere Bildung teilweise erreicht werden.^[76] Deutschland will damit vor allem hochqualifizierte Wissenschaftler, die nicht über ein breites Netzwerk von Kontakten verfügen, in Kontakt mit internationalen Forschungsteams und Organisationen bringen und diese mit den erforderlichen Einrichtungen unterstützen. Auf der anderen Seite können diese Wissenschaftler während ihres Deutschlandaufenthaltes einen wertvollen Beitrag zur deutschen Wirtschaftleistung erbringen, der nicht von Deutschen erbracht werden kann. Ägypten hingegen hat den Wettbewerbsvorteil, dass jährlich eine hohe Anzahl von Studenten von der Universität abgeht. Gleichzeitig ist sich die ägyptische Regierung bewusst, dass Forschung nicht isoliert Fortschritte erzielen kann, sondern auf internationale Kontakte angewiesen ist.

Ziel ist es dabei, brain drain^[77] zu vermeiden, also dass Nachwuchstalente systematisch dem Ausland im internationalen Wettbewerb abgeworben werden. Sie sollen dagegen einen befristeten Austausch von Wissen ermöglicht bekommen. Ziel ist nicht nur Netzwerke zu schaffen, sollen auch die Forschungsbedingungen in Ägypten selbst zu verbessern.^[78] Der DAAD verbindet diese beiden Interessensgruppen durch seine Angebote. Ägypten erhält als Entwicklungsland Unterstützung beim Aufbau leistungsfähiger Bildungseinrichtungen. Dies soll langfristig das Forschungsklima in Ägypten verbessern. Es werden Stipendien an ausländische Talente vergeben mit dem Ziel, diese als lebenslange Partner für Deutschland gewinnen. Durch die Förderung der deutschen Kultur, vor allem der Sprache und der Vermarktung des Studienstandortes Deutschland will der DAAD zusätzlich gewährleisten, dass Deutschland bei den potentiellen Kandidaten weiterhin seine Attraktivität behält.

3.2.3 Auswahlmöglichkeiten innerhalb des GERLS-Programmes

Der Kandidat hat die Wahl zwischen zwei Haupt-Programmarten, dem „Channel-Programm“ und einer Vollpromotion ausschließlich in Deutschland mit deutschem Abschluss. Für Studenten der Fachrichtungen Musik, Kunst und Architektur gibt es zudem das „Spezialisierungs-Programm“, ohne bestimmten Abschluss.^[79] Die Wahl für eine Programmart wird bereits bei der Online-Bewerbung getroffen.

Beim „Channel-Programms“ wird die Promotion im Heimatland begonnen und abgeschlossen, beinhaltet jedoch einen Forschungsaufenthalt in Deutschland von ein bis zwei Jahren. Die Vorteile für Doktoranten sind die Betreuung durch einen deutschen und ägyptischen Mentor, unkomplizierte Integration des Auslandsaufenthaltes ins Studienprogramm und alle Vorteile einer Kooperation beider Hochschulen wie eine garantierte Anerkennung der Studienleistungen an der ägyptischen Heimatuniversität. Zudem besteht die Möglichkeit, die Forschung auf spezielle Bedürfnisse der Gesellschaft auszurichten und dennoch eine interkulturelle Erfahrung zu erleben. Dies fördert nicht nur die Weiterbildung des Kandidaten, sondern nutzt auch der ägyptischen Gesellschaft mehr, denn die berufliche Reintegration der Stipendiation nach ihrem Abschluss in die ägyptische Gesellschaft gestaltet sich dadurch einfacher.

Die zweite Alternative sieht vor, dass das Studium komplett in Deutschland durchgeführt wird. Der Kandidat erwirbt bei dieser Form während seines drei- bis vierjährigen Deutschlandaufenthaltes einen reinen deutschen Doktorgrad.^[80]

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich vor allem auf die Vorbereitung der Teilnehmer dieses Stipendienprogrammes auf den Auslandsaufenthalt in Deutschland. Diese Phase kann als Projekt innerhalb des Förderungsprogrammes gesehen werden. Um einen Überblick über das GERLS-Stipendium zu erlangen, werden im folgenden Kapitel alle relevanten Informationen zum Projekt aufbereitet.

3.2.4 Zahlen zum Programm

Vor der Kooperation mit der ägyptischen Regierung konnte der DAAD lediglich 18 Promotionsstipendien vergeben. Durch diese Kooperation ist die Anzahl mehr als viermal so hoch wie zuvor und liegt bei 81 Plätzen. Im ersten Bewerbungsjahr 2008 erhielt die Außenstelle 228 Bewerbungen. Von diesen Kandidaten wurden 74 Stipendiaten ermittelt. Im zweiten Bewerberjahr 2009 gingen rund 400 Bewerbungen ein, ein enormer Anstieg, der für die Attraktivität des Programmes gewertet werden kann. In diesem Jahr wurden 82 Stipendien vergeben. Von den 74 Stipendiaten werden 14 Dissertationen im „Channel-Programm“ durchgeführt, das einen Deutschlandaufenthalt von zwei Jahren vorsieht. 15 Stipendiaten führen ein Vertiefungsprogramm durch und die Mehrheit hat sich mit 45 Stipendiaten für eine Vollpromotion entschieden. 72 Stipendiaten nahmen an den Sprachkursen im Rahmen der Vorbereitungsphase teil. Diese setzten keine oder geringe Vorkenntnisse der deutschen Sprache voraus.^[81]

Die bewilligten Ausgaben für das GERLS-Porgramm liegen bei rund EUR 500.000 für das Jahr 2009. Die tatsächlich angefallenen Ausgaben belaufen sich auf EUR 246.308,24. Die projektbezogenen Verwaltungskosten betragen hier EUR 13.901,69. Diese Verwaltungskosten lassen sich in projektbezogene Personalkosten in Höhe von EUR 6.442,25 und EUR 7.459,44 projektbezogene Sachaufwendungen unterteilen. Da das Programm im Jahr 2008 gestartet ist, liegen keine Vergleichszahlen aus dem Vorjahr vor. Das ägyptische Ministerium investiert insgesamt 15 Millionen Euro in dieses Projekt. Die Mittel werden über 5 Jahre verteilt. Das Gesamtbudget liegt bei rund 19 Millionen Euro. Es wird mit einer Gesamtstipendiatenzahl von über 400 gerechnet. Von Seiten des Ministeriums fiel die Wahl bewusst auf den DAAD als Träger des Programms. Einer der Gründe ist, dessen jahrzehntelange Erfahrung mit Austauschprogrammen für Studenten.^[82]

Die Ausschreibungen zum GERLS-Programm werden vom DAAD in Kairo organisiert. Die Informationskampagne wird über das Internet, die deutschen Auslandsvertretungen, Partnerorganisation des DAAD, dessen Büros und Informationscenter, Lektoren und Dozenten verbreitet. Diese Stellen beraten und informieren die Interessenten auch vor und während der Bewerbungsphase.^[83] Darüber hinaus wird Informationsmaterial an Universitäts-verwaltungen verteilt und ehemalige Bewerber erhalten Emails. Über das ganze Jahr verteilt finden Informationsveranstaltungen statt, bei denen ebenfalls Broschüren und Infoblätter verteilt werden. Diese enthalten wichtige Informationen mit Links und Ansprechpartnern.^[84]

3.2.5 Ablauf des Auswahlverfahrens

Das Auswahlverfahren findet in Ägypten statt.^[85] Der zeitliche und inhaltliche Ablaufplan kann wie folgt dargestellt werden.

Der Bewerbungszeitraum startet im Juli und endet zum 31. Oktober. Die erste Bewerberrunde fand 2008 statt. Die Bewerbung wird online über einen Link auf der Webseite des DAAD Kairo eingereicht. Aufgrund dieser Unterlagen findet in den darauf folgenden Wochen eine Vorauswahl statt. Danach findet eine zweite Auswahl durch eine Fachkommission statt.

Die Hauptkriterien beider Auswahlphasen sind die Studienergebnisse und die Sprachkenntnisse. Englisch wird vorausgesetzt, Deutschkenntnisse sind ein weiterer Vorteil. Im Hinblick auf das Forschungsvorhaben werden folgende Kriterien angesetzt: Die Qualität des Vorschlags, des Nutzen für Ägypten, die Vorbereitung und Anwendbarkeit des Projektes inklusive technischer Aspekte, zeitlicher Planung und der Qualität des Aufnahmeschreibens. Die einzelnen Bereiche werden unterschiedlich gewichtet und ein Durchschnitt wird berechnet. Nach erfolgreichem Weiterkommen werden die Kandidaten zu einem persönlichen Auswahlgespräch eingeladen, dies sind ca. 40 Prozent aller Bewerbungen. Die Auswahl der Kommission findet im Januar und Februar des Folgejahres statt. Die Bewertung erfolgt nach einem vorgefertigten Bewertungssystem.^[86]

3.2.6 Die Vorbereitungsphase

Nach der ersten Auswahlphase und noch vor den persönlichen Interviews findet für die Kandidaten ein erstes gemeinsames Informationstreffen statt. In diesem werden sie über alle Schritte des Auswahlprozesses informiert, aber auch die weiteren Stufen nach einer erfolgreichen Nominierung. Alle Teilnehmer sollen bereits in dieser Phase ein umfassendes Bild über die Konsequenzen einer Aufnahme ins Stipendiatenprogramm erhalten. Beispielsweise gibt es einen straffen Terminplan mit vielen Informationsveranstaltungen, einem interkulturellen Training und Sprachkursen an mehreren Tagen pro Woche. Zudem steht ein Treffen mit ehemaligen Stipendiaten und dem deutschen Botschafter auf dem Programm.

Nach der Zusage beginnt im März dann die eigentliche Vorbereitungphase mit Sprachkursen und weiteren Veranstaltungen in Ägypten. Hier findet eine zweite Informationsveranstaltung statt, in der noch genauere Informationen bereitgestellt werden, beispielsweise zu Zuschüssen, Visum, Formularen, aber auch erste interkulturelle Basics werden eingebaut, wie typische „dos and don‘ts“.^[87]

Die dreimonatige Vorbereitungsphase hat zum Ziel, dass die Kandidaten bestmöglich auf das Alltags- und Studentenleben in Deutschland vorbereitet werden. Es geht hauptsächlich darum, Soft Skills^[88] zu erlernen und zu verbessern. Die Bereiche sind

- Teamfähigkeit
- Zeitmanagement
- Konfliktmanagement
- Interkulturelles Training
- Sprachkurs mit Prüfung (auch für mitreisende Familienmitglieder)

Nach der ersten Auswahlrunde der Bewerber vom Oktober 2008 wurde noch ein Ethikseminar hinzugefügt. Der Grund hierfür ist die mangelnde Sensibilisierung vieler Bewerber für das Thema Copyright.^[89] Weitere Veranstaltungen unter anderem zum Thema „Leben in Deutschland“ ergänzen diese Inhalte. Das interkulturelle Training wird vom Goethe-Institut in Kairo durchgeführt. Zeitgleich sind auch die Formalitäten selbstständig durch die Teilnehmer zu erledigen. Das Visum muss beantragt, Zertifikate beglaubigt und Behördengänge absolviert werden. Die Kommunikation mit den Stipendiaten erfolgt in dieser Zeit ausschließlich schriftlich. Gesetzte Termine sind unbedingt einzuhalten.

Nach Ablauf der Vorbereitung reisen die Stipendiaten des „Channel-Programmes“ und des „Spezialisierungs-Programm“ nach Deutschland, wo ein weiterer Sprachkurs folgt. Dieser startet im Juni und dauert vier Monate bis zum Semesterstart im Oktober. Für die Studenten, die zum Sommersemester starten (Vollpromotion), verschiebt sich dieser Termin um einige Monate nach hinten. In Deutschland endet nicht nur räumlich die Zuständigkeit der ägyptischen DAAD-Außenstelle, sondern auch die offizielle Betreuung der Teilnehmer wird vollständig bis zu deren Rückkehr von der Zentrale in Deutschland übernommen. Das Büro in Kairo erhält als Abschluss der Vorbereitungsphase noch die Ankunftbestätigung von der deutschen Hochschule.^[90]

4. Interkulturelle Bedeutung des Programmes

Internationaler Austausch ist sowohl Voraussetzung als auch Folge der Globalisierung. Dadurch werden Forschungsbereiche wie Sprach- und Kulturwissenschaften, aber auch die Geisteswissenschaften mit völlig neuen Fragestellungen konfrontiert. Eine davon ist, wie interkulturelle Kommunikation und interkultureller Austausch erfolgreich durchgeführt werden können.^[91]

Der DAAD möchte mehr als nur wissenschaftlichen Austausch bieten. Darum beginnt die Vorbereitung in Ägypten bereits mit einer sprachlichen und kulturellen Komponente. Da für einen großen Teil der Geförderten der Deutschlandaufenthalt überhaupt der erste Aufenthalt in einer anderen Kultur.^[92] Der Sprachkurs ist wichtig, denn „sicheres sprachliches Auftreten ist eine wichtige Voraussetzung für einen intensiven Austausch mit der deutschen Kultur.“^[93]

[...]

---

^[1] Vgl. Eschenbach, Rolf u. a., S. 164.

^[2] Vgl. Zakzouk, Mahmoud: (o. J.), S. XXXV, vgl. Hülshörster, Christian (o. J.), S. XLIIIf.

^[3] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (1996),

^[4] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (1996), S. 24f.

^[5] Vgl. Kappeller, Wolfgang und Mittenhuber, Regina: (2003), S. 15., vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 155.

^[6] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2000), S. 2.

^[7] O. V.: (o. J.) http://www.sgvw.ch/d/fokus/PublishingImages/060503_bsc_stopper.jpg, 01.08.2010.

^[8] Vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 156.

^[9] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (1996), S. 25f., vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 158.

^[10] Vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 157.

^[11] Vgl. Olfert, Klaus (Hrsg.): (2003), S. 33f.

^[12] Vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 158.

^[13] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (1996), S. 26, 65-68, vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 158f.

^[14] Vgl. Jankulik, Ernst u. a.: (2005) S. 136f.

^[15] Vgl. Kaplan, Robert S.: (2008), S. 1259, 1261, vgl. Van Veen-Dirks, Paula und Wijn, Martin: (2002), S. 417.

^[16] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (1996), S. 26ff., vgl. Kappeller, Wolfgang und Mittenhuber, Regina: (2003), S. 16.

^[17] Vgl. Jankulik, Ernst u. a.: (2005) S. 137.

^[18] Vgl. Köster, Kathrin: (2010), S. 308.

^[19] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (1996), S. 28f, vgl. Kappeller, Wolfgang und Mittenhuber, Regina: (2003), S. 16, vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 160f, vgl. Kaplan, Robert S.: (2008), S. 1262.

^[20] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2009), S. 23f.

^[21] Kaplan, Robert S. und Norton, David P. (2009), S. 91f.

^[22] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2000), S. 1, 3.

^[23] Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 161.

^[24] Vgl. ebenda.

^[25] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (1996), S. 30f.

^[26] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2000), S. 1., vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 161.

^[27] Vgl. Kaplan, Robert S.: (2008), S. 1253, vgl. Kappeller, Wolfgang und Mittenhuber, Regina: (2003), S. 16f.

^[28] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2009), S. 108.

^[29] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2009), S. 108.

^[30] Vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 156f, vgl. Zimmerman, Joel: (2009), S. 10.

^[31] Vgl. Hoque, Zahirul u. a.: (2000), S. 3.

^[32] Vgl. Stichwortverzeichnis.

^[33] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2000), S. 1, 3, 9f, vgl. Kappeller, Wolfgang und Mittenhuber, Regina: (2003), S. 16.

^[34] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2009), S 25.

^[35] Vgl. ebenda S. 25f., vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2004), S 365f., 370.

^[36] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2000), S. 1, S. 11.

^[37] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2009), S. 32ff., S. 88.

^[38] Vgl. Köster, Kathrin: (2010), S. 3f.

^[39] Vgl. Jankulik, Ernst u. a.: (2005), S. 26f., S. 35f.

^[40] Vgl. Jankulik, Ernst u. a.: (2005), S. 154ff.

^[41] Vgl. Chan, Yee-Ching Lilian: (2004), S. 206.

^[42] Vgl. Atkinson, Helen: (2006), S. 3, vgl. Van Veen-Dirks, Paula und Wijn, Martin: (2002), S. 409, 418.

^[43] Vgl. ebenda, S. 141ff.

^[44] Vgl. ebenda, S. 237f.

^[45] Vgl. Köster, Kathrin: (2010), S. 307.

^[46] Vgl. Ehrmann (2003), S. 80.

^[47] Vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 162ff, vgl. Jankulik, Ernst u. a.: (2005), S. 142.

^[48] Vgl. Kaplan, Robert S.: (2008), S. 1268.

^[49] Vgl. Marr, B. und Schiuma, G.: (2003), S. 685, vgl. Marr, Bernard und Adams, Chris: (2004), S. 23.

^[50] Vgl. Van Veen-Dirks, Paula und Wijn, Martin: (2002), S. 423.

^[51] Vgl. Eschenbach, Rolf u. a.: (2003), S. 163f, vgl. Jankulik, Ernst u. a.: (2005), S. 149.

^[52] Vgl. Marr, Bernard und Adams, Chris: (2004), S. 24.

^[53] Vgl. Atkinson, Helen: (2006), S. 3, vgl. Van Veen-Dirks, Paula und Wijn, Martin: (2002), S. 409, 418.

^[54] Vgl. Marr, Bernard und Adams, Chris: (2004), S. 19.

^[55] Vgl. Van Veen-Dirks, Paula und Wijn, Martin: (2002), S. 408.

^[56] Vgl. Kaplan, Robert S.: (2008), S. 1262, vgl. Zimmerman, Joel: (2009), S. 10.

^[57] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: (2001), S. 119-123, vgl. Beard, Deborah: (2009), S. 275, 277.

^[58] Vgl. Kaplan, Robert S.: (2008), S. 1263.

^[59] Vgl. ebenda, S. 207f.

^[60] Vgl. Papenhausen, Chris und Einstein, Walter: (2006), S. 15.

^[61] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst: (o. J. b), vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 12, 16.

^[62] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2008), S. 18.

^[63] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst: (o. J. b), vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 16

^[64] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 26.

^[65] Ebenda, S. 12.

^[66] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 18ff, S. 71.

^[67] Vgl. ebenda S. 51, S. 194f.

^[68] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 b), S. 27.

^[69] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 c), S. 82f.

^[70] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 189.

^[71] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2009), S. 17-22.

^[72] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 c), S. 83.

^[73] Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 195, vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 b), S. 19.

^[74] Vgl Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 22.

^[75] Interne Informationen DAAD-Außenstelle Kairo.

^[76] Interne Informationen DAAD-Außenstelle Kairo.

^[77] Vgl. Stichwortverzeichnis.

^[78] Vgl. El-Sherif, Nehal: (2007), vgl. Hülshörster, Christian, Deutscher Akademischer Austausch Dienst (Hrsg.): (2008), S. 85, S. 95, vgl. Hülshörster, Christian (o. J.), S. XXXIVf.

^[79] Vgl. Dieterich, Renate: (o. J.), S. 6, vgl. https://www.daad.de/medien/deutschland/stipendien/formulare/gerls-general-info-sheet.pdf

^[80] Vgl. Dieterich, Renate: (o. J.), S. 6f.

^[81] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 b), S. 18, vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 c), S. 80f, S. 284.

^[82] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 c), Anlage 2, S.284f, vgl. El Shayeb, Yassser: (o. J.), S. XLVIII

^[83] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 76.

^[84] Vgl. interne Informationen DAAD-Außenstelle Kairo und https://www.daad.de/medien/deutschland/stipendien/formulare/gerls-general-info-sheet.pdf

^[85] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 76.

^[86] Vgl. Deutscher Akademsicher Austausch Dienst (Hrsg.): (2010 a), S. 76., vgl. interne Informationen DAAD-Außenstelle Kairo

^[87] Vgl. Informationsblatt „German Egyptian Research Long-Term Scholarship to the Federal Republic of Germany“ (https://www.daad.de/medien/deutschland/stipendien/formulare/gerls-general-info-sheet.pdf), vgl. interne Informationen DAAD-Außenstelle Kairo.

^[88] Vgl. Stichwortverzeichnis.

^[89] Vgl. interne Informationen DAAD-Zentrale Bonn.

^[90] Vgl. ebenda.

^[91] Vgl. Hülshörster, Christian, Deutscher Akademischer Austausch Dienst (Hrsg.): (2008), S.39.

^[92] Vgl. Hülshörster, Christian, Deutscher Akademischer Austausch Dienst (Hrsg.): (2010), S. 25.

^[93] Ebenda, S. 25.