Employer Branding. Alles nur ein schöner Schein oder bringt Employer Branding wirklich etwas?

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

V Zusammenfassung

1 Einleitung

2 Theoretische Ansätze
2.1 Der Markenbegriff
2.1.1 Entstehung des Markenbegriffs
2.1.2 Definitionen des Markenbegriffs
2.2 Corporate Brand
2.3 Employer Branding
2.3.1 Definition Arbeitgebermarke
2.3.2 Definitionen Employer Branding
2.3.3 Entstehung des Employer Branding-Begriffs
2.4 Funktionen des Employer Branding
2.4.1 Interne Funktionen des Employer Branding
2.4.2 Externe Funktionen des Employer Branding
2.5 Wirkungsfelder des Employer Branding
2.5.1 Interne Wirkungsfelder des Employer Branding
2.5.2 Externe Wirkungsfelder des Employer Branding
2.6 Maßnahmen des Employer Branding
2.6.1 Unternehmenseigene Karriereportale
2.6.2 Attraktive und herausfordernde Aufgaben
2.6.3 Social Media als Recruiting-Plattform
2.6.4 Einstiegsangebote für junge Bewerber
2.6.5 Flexible Arbeitszeiten
2.6.6 Vereinbarkeit von Familie und Beruf
2.6.7 Förderung von Sport- und Gesundheitsmaßnahmen
2.6.8 Interne Firmenveranstaltungen
2.6.9 Förderung einer positiven Unternehmens- und Führungskultur
2.6.10 Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten
2.7 Prozess des Employer Branding

3 Methoden
3.1 Entwicklung der Forschungsfragen
3.2 Hypothesenfindung
3.2.1 Hypothese 1
3.2.2 Hypothese 2
3.2.3 Hypothese 3
3.2.4 Hypothese 4
3.2.5 Hypothese 5
3.3 Konstruktion der Erhebungsinstrumente
3.3.1 Studie 1: Angestellte
3.3.2 Studie 2: Studierende
3.4 Durchführung der empirischen Studien

4 Ergebnisse
4.1 Studie 1: Angestellte
4.1.1 Deskriptive Auswertung
4.1.2 Ergebnisse zu Hypothesen
4.1.3 Ergebnisse zu weiteren Befunden
4.2 Studie 2: Studierende
4.2.1 Deskriptive Auswertung
4.2.2 Ergebnisse zu Hypothesen
4.2.3 Ergebnisse zu weiteren Befunden

5 Diskussion und Ausblick
5.1 Studie 1: Angestellte
5.1.1 Interpretation der Stichprobe
5.1.2 Interpretation der Hypothesen
5.1.3 Interpretation weiterer Befunde
5.2 Studie 2: Studierende
5.2.1 Interpretation der Stichprobe
5.2.2 Interpretation der Hypothesen
5.2.3 Interpretation weiterer Befunde
5.3 Kritik
5.4 Fazit

VI Literaturverzeichnis

VII Gesondertes Literaturverzeichnis

VII Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Employer Branding-Maßnahmen

Anhang 2: Fragebogen / Angestellte

Anhang 3: Fragebogen / Studierende

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anspruchsgruppen einer Unternehmensmarke

Abbildung 2: Entstehung der Branding-Disziplinen in Deutschland

Abbildung 3: Die fünf Wirkungsfelder des strategiebasierten Employer Branding

Abbildung 4: Das Corporate Identity-Konstrukt

Abbildung 5: Frageformat „Checkbox-Matrix“

Abbildung 6: Frageformat „Schieberegler“

Abbildung 7: Frageformat „Linked Slider“

Abbildung 8: Frageformat „Schieberegler II“

Abbildung 9: Frageformat „Textfeld“

Abbildung 10: Geschlechterverteilung /

Abbildung 11: Altersverteilung (klassiert) /

Abbildung 12: Verteilung der Bildungsabschlüsse /

Abbildung 13: Verteilung der Arbeitsstunden pro Woche (klassiert) /

Abbildung 14: Verteilung der Berufserfahrung (klassiert) /

Abbildung 15: Verteilung der Berufserfahrung beim akt. Arbeitgeber (klassiert) /

Abbildung 16: Verteilung der Unternehmensgrößen /

Abbildung 17: Verteilung der Mitarbeiter /

Abbildung 18: Verteilung der Branchen /

Abbildung 19: Verteilung der Bundesländer /

Abbildung 20: Weitere Befunde – Zusammenhang von Alter und Zufriedenheit /

Abbildung 21: Geschlechterverteilung /

Abbildung 22: Altersverteilung (klassiert) /

Abbildung 23: Verteilung der Fachrichtungen (klassiert) /

Abbildung 24: Verteilung der Bundesländer /

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zugriffe und Abschlüsse der Online-Umfrage /

Tabelle 2: Hypothese 1 - Mitarbeiterzufriedenheit /

Tabelle 3: Hypothese 2 - Mitarbeitermotivation /

Tabelle 4: Hypothese 3 - Mitarbeiterbindung /

Tabelle 5: Weitere Befunde - Geschlechterunterschiede Zufriedenheit /

Tabelle 6: Weitere Befunde - Unternehmensgröße und Zufriedenheit /

Tabelle 7: Hypothese 4 - Arbeitgeberattraktivität realer Unternehmen /

Tabelle 8: Hypothese 4 - Arbeitgeberattraktivität fiktiver Unternehmen /

Tabelle 9: Hypothese 5 – Unternehmenskultur i.V. zu sonst. EB-Maßnahmen /

Tabelle 10: Weitere Befunde – Geschlechterunterschiede Unternehmenswahl /

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V Zusammenfassung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob sich arbeitgeberseitige Investitionen in Employer Branding-Maßnahmen lohnen, indem sie dem Unternehmen einen Mehrwert schaffen. Dazu wurden zwei Fragebogen-Studien durchgeführt, die sich auf die Zielgruppe der aktuellen Mitarbeiter eines Unternehmens sowie die Zielgruppe der potentiellen Mitarbeiter (Studierende) beziehen. Die Resultate dieser Studien zeigten, dass Unternehmen, die Employer Branding-Maßnahmen durchführten, eine signifikant höhere Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung im Vergleich zu Unternehmen, die keine zielgerichteten Employer Branding-Maßnahmen betrieben, erreichten. Auch die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität real existierender Unternehmen wurde von Studierenden höher bewertet, wenn die bewerteten Unternehmen Employer Branding-Maßnahmen betrieben. Dabei war die Förderung einer offenen Unternehmenskultur für Studierende bei einem potentiellen Arbeitgeber von größerer Bedeutung im Vergleich zu anderen Employer Branding-Maßnahmen. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass sich arbeitgeberseitige Investitionen in Employer Branding-Maßnahmen lohnen. Aufbauend auf diese Arbeit sind verschiedene weitergehende Forschungsansätze möglich. Dazu gehören u.a. die Untersuchung von Geschlechterunterschieden bezüglich der Wirkung von Employer Branding-Maßnahmen oder auch die Untersuchung der Bedeutung von arbeitgeberseitig abgebrochenen Employer Branding-Maßnahmen für die Mitarbeitermotivation. Gerade im Hinblick auf Umstrukturierungen in Unternehmen sollten Employer Branding-Maßnahmen bezüglich ihrer möglichen Funktion als Stressminderer geprüft werden.

1 Einleitung

Es soll ihn schon lange geben – den Kampf um Talente. Bereits 2001 haben Michaels, Handfield-Jones und Axelrod in ihrem Buch den „War of Talent“ ausgerufen. Doch gibt es diesen Kampf wirklich? Oder handelt es sich dabei um eine Mär von Unternehmensberatern, die mit dieser ureigene Interessen vertreten?

Die Bertelsmann Stiftung (2015) hat in einer aktuellen Studie festgestellt, dass der demographische Wandel offensichtlich voranschreitet. Von 2012 bis 2030 wird die Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland um 0,7 Prozent schrumpfen. Gleichzeitig nimmt die Anzahl der Einwohner über 65 Jahre um 25 Prozent zu. Es stehen also de facto weniger junge Menschen dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Aber findet deshalb ein Kampf um Talente statt?

Viele Unternehmen sind zumindest der Überzeugung, dass sie etwas tun müssen, um ihre Attraktivität für potentielle aber auch für die eigenen Mitarbeiter hoch zu halten bzw. zu erhöhen. Employer Branding scheint in diesem Zusammenhang oftmals der Schlüssel zum Erfolg zu sein (Weber, 2012). Ziel dieser empirischen Arbeit ist es daher, herauszufinden, ob Employer Branding-Maßnahmen sich für die Unternehmen insoweit lohnen, dass sie eine erhöhte Arbeitgeberattraktivität aus Sicht von potentiellen Mitarbeitern und aus Sicht der eigenen Mitarbeiter erreichen. Aus Sicht der internen Mitarbeiter wird folgende Forschungsfrage untersucht: Sind Unternehmen, die Employer Branding-Maßnahmen durchführen, attraktiver für die eigenen Mitarbeiter als Unternehmen, die keine Employer Branding-Maßnahmen durchführen? Aus Sicht der möglichen Mitarbeiter wird folgende Forschungsfrage untersucht: Sind Unternehmen, die Employer Branding-Maßnahmen durchführen, attraktiver für potentielle Talente als Unternehmen, die keine Employer Branding-Maßnahmen durchführen?

Da sich die Zielgruppen der beiden Forschungsfragen stark unterscheiden, beinhaltet diese Arbeit zwei verschiedene Studien, die jeweils eine Forschungsfrage abdecken. Insgesamt werden fünf Hypothesen untersucht, welche sich im Rahmen des internen Employer Branding auf Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung beziehen. Im Rahmen des externen Employer Branding geht es um die Arbeitgeberattraktivität sowie insbesondere um die Bedeutung einer offenen Unternehmenskultur für potentielle Arbeitnehmer.

Im zweiten Kapitel wird zunächst auf die theoretischen Ansätze eingegangen. Dazu wird der Markenbegriff hergeleitet und definiert. Im Anschluss wird das Konstrukt des Employer Branding als Teil der Corporate Brand erläutert. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die Funktionen und Wirkungsfelder des Employer Branding gelegt, bevor schließlich einige Employer Branding-Maßnahmen vorgestellt werden. Zum Schluss des Theorieteils wird der idealtypische Employer Branding-Prozess in seiner Gesamtheit dargestellt. Im dritten Kapitel wird die Methodik dieser empirischen Arbeit näher erläutert. Dabei werden zunächst die Forschungsfragen hergeleitet sowie die Hypothesen aufgestellt. Im Anschluss wird näher auf die Konstruktion der beiden Erhebungsinstrumente eingegangen. Im vierten Kapitel werden neben einigen deskriptiven Auswertungen die Ergebnisse zu den Hypothesen sowie weitere Befunde vorgestellt. Eine Diskussion dieser Ergebnisse, ein Fazit und ein Ausblick erfolgen schließlich im fünften Kapitel.

2 Theoretische Ansätze

In diesem Kapitel werden grundlegende Definitionen des Themenbereiches erläutert, sowie bisherige wissenschaftliche Erkenntnisse aus dem Bereich des Employer Branding vorgestellt. Das beinhaltet sowohl Funktionen, Wirkungsweisen und Maßnahmen des Employer Branding. Zum Abschluss des Theorieteils dieser Arbeit wird auf den idealtypischen Employer Branding-Prozess eingegangen. Diese bereits bekannten Forschungsergebnisse dienen als theoretische Grundlage für diese wissenschaftliche Arbeit.

2.1 Der Markenbegriff

„Marken sind (…) Sirenen im Meer der Kauflust“ (Langenscheidt, 2008, S. 7). Mit diesen bildhaften Worten beschreibt Langenscheidt die Bedeutung und den Zweck einer Marke. Demnach dienen Marken also dazu, die Aufmerksamkeit des Käufers auf ein bestimmtes Produkt zu lenken. Wann aber entstanden Marken und wie sind diese idealtypisch definiert? Im Folgenden wird auf die Entstehung des Markenbegriffs sowie auf unterschiedliche Definitionen näher eingegangen.

2.1.1 Entstehung des Markenbegriffs

Der Begriff „Marke“ ist in aller Munde und wird heutzutage in den verschiedensten Zusammenhängen genutzt. Historisch betrachtet liegt dem Begriff „Marke“ jedoch das mittelhochdeutsche Wort „marc“ sowie das französische Wort „marque“ zu Grunde. Das deutsche Wort „marc“ bezeichnet dabei eine Grenze, wohingegen das französische Wort „marque“ mit „Zeichen“ übersetzt werden kann. Die Marke bezeichnet also ein Zeichen einer Sache, um diese von anderen Sachen abzugrenzen (Linxweiler, 2004).

Hellmann (2002) ergänzt, dass die Marke ihren Durchbruch im 19. Jahrhundert in der Konsumgüterbranche geschafft hat. Es entstanden klassische Markenartikel wie beispielweise Maggi’s Suppenwürze von 1887 oder Dr. Oetkers Backpulver von 1892. Erst in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts begannen Dienstleistungsunternehmen wie beispielsweise Allianz oder Lufthansa ihre Leistungen als Markenprodukte zu bewerben. Seit dem späten 20. Jahrhundert nutzen schließlich auch Sportvereine, kulturelle Veranstaltungen (z.B. die Salzburger Festspiele) und sogar Einzelpersonen Strategien der Vermarktung. Grund genug also, sich im Folgenden einmal mit einigen Marken-Definitionen auseinanderzusetzen.

2.1.2 Definitionen des Markenbegriffs

Eine Möglichkeit der Definition ist der Ansatz von Mellerowicz (1963), welcher die Marke im Sinne des klassischen, merkmalsbezogenen Ansatzes als „…physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels“ (Mellerowicz, 1963, S. 39) beschreibt. Danach geht es bei einer Marke also darum, eine Unterscheidbarkeit anhand der Markenherkunft zu gewährleisten.

Eine modernere Möglichkeit den Markenbegriff zu definieren, bietet ein Blick in die deutsche Gesetzgebung. Gemäß § 3 Abs. 1 MarkenG können sämtliche Zeichen zum Zwecke der Unterscheidbarkeit von anderen Unternehmen geschützt werden. Dazu gehören beispielsweise Wörter, Farben oder Formen und Verpackungen einer Ware. Als einzige Voraussetzung wird genannt, dass sich die jeweilige Ware oder Dienstleistung, die es zu schützen gilt, von den Waren oder Dienstleistungen anderer Unternehmen unterscheiden lässt. Diese Definition ist im Vergleich zur Definition von Mellerowicz (1963) weiter gefasst, gleichzeitig aber genauer formuliert.

Die American Marketing Association definiert den Markenbegriff („brand“) ähnlich wie die deutsche Gesetzgebung. Demnach ist eine Marke ein Symbol, welches dazu dient eine bestimmte Ware eines Verkäufers zu identifizieren. Ebenfalls dient eine Marke dazu, das eigene Produkt von den Verkäufern anderer Produkte zu unterscheiden (American Marketing Association, o.J.).

Bruhn (2002) stellt in einer Studie zur Aktualisierung des Markenbegriffs fest, dass es mittlerweile viele unterschiedliche und teilweise auch widersprüchliche Definitionen des Begriffes „Marke“ gibt. Verantwortlich für die dadurch entstehende Verwirrung sind meist die Urheber dieser Definitionen, die teilweise mit einer bestimmten Formulierung eigene Interessen verfolgen. Aus diesen Gründen geht er auf die Anforderungen ein, die eine Markendefinition zwingend erfüllen muss, um sowohl einfach und zeitlich stabil zu sein und eine Abgrenzung der Marke von einer Nicht-Marke zu ermöglichen. Die Kriterien einer Definition müssen danach der aktuellen Gesetzgebung entsprechen. In Deutschland ist dies aktuell das Markengesetz, aus welchem im vorvorigen Absatz bereits zitiert wurde. Darüber hinaus ist es notwendig, jedes Kriterium auf seine Bedeutung in der Realität zu überprüfen. Nur so ist sichergestellt, dass die Definition in der Folge auch von den Anspruchsgruppen akzeptiert wird.

Auf Grundlage dieser Kriterien hat Bruhn (2002) eine Kurzversion einer Markendefinition entwickelt, die wie folgt lautet:

Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann. (Bruhn, 2002, S. 18)

Mit Hilfe der hier dargestellten Definitionen des Markenbegriffs gelingt es, eine einheitliche Grundlage bzw. ein einheitliches Verständnis des Markenbegriffs sicherzustellen, um im weiteren Verlauf der wissenschaftlichen Arbeit den Schwerpunkt auf spezielle Arten des Markenbegriffs zu legen. Im nächsten Kapitel wird dieser Schwerpunkt zunächst auf die Unternehmensmarke gelegt.

2.2 Corporate Brand

Bereits im Rahmen der Literaturrecherche zum Thema „Corporate Brand“ (im Folgenden: Unternehmensmarke) fällt auf, dass es diverse unseriöse Quellen gibt, die jeweils eine eigene Definition der Unternehmensmarke bieten. Insbesondere Unternehmensberatungen versuchen anscheinend ihr Unternehmensmodell in die Definition einer Unternehmensmarke miteinzubauen, um so neue Kunden für den Implementierungsprozess einer Unternehmensmarke zu gewinnen. Nichts desto trotz greifen verschiedene Autoren das Thema „Unternehmensmarke“ immer wieder auf, um die besondere Bedeutung der Wirkung auf die unterschiedlichen Personengruppen zu beschreiben (Böttger, 2012). Aus diesem Grund geht es in diesem Kapitel zunächst darum, ein einheitliches Verständnis des Begriffes „Unternehmensmarke“ zu erreichen. Dazu werden zunächst einige Definitionen miteinander verglichen.

Bereits 1969 stellen Kotler und Levy fest, dass der Markenbegriff aus dem Umfeld der Produkte (siehe Kapitel 2.1.2) auf andere Konstrukte übertragbar ist. Eines dieser möglichen Konstrukte wird von Kotler und Levy als Organisations-Marketing bezeichnet. Dazu gehören alle Management-Programme, welche das Ziel zufriedener Stakeholder-Gruppen verfolgen. Als mögliche Stakeholder-Gruppen gelten Kunden, Treuhändler oder auch die allgemeine Öffentlichkeit. Diese Definition stellt eine Grundlage für alle folgenden Beschreibungen der Unternehmensmarke dar.

Eine aktuelle Definition der Unternehmensmarke bietet Thürbach (2012), wonach diese die Wirkung eines gesamten Unternehmens als Marke darstellt. Statt wie bei den klassischen Definitionen des Markenbegriffs steht also nicht das besondere Produkt oder eine spezielle Dienstleistung als Marke im Vordergrund. In diesem Fall steht das Unternehmen in Gänze im Mittelpunkt der Betrachtung.

Einen ähnlichen Definitions-Ansatz verfolgen Gregory und Wiechmann (1997). Danach wird die Unternehmensmarke als Möglichkeit der Imagebildung und Eigendarstellung definiert, um das Unternehmen zielgerichtet gegenüber den verschiedenen Interessensgruppen im Sinne des Arbeitgebers zu vertreten. Es geht also insbesondere um die Unternehmensreputation, welche u.a. durch die Unternehmenskultur geprägt wird.

Die zuvor zitierten Autoren haben gemeinsam, dass sie von Steakeholder- oder auch Interessensgruppen sprechen, auf welche die Unternehmensmarke jeweils wirkt. Diese verschiedenen Interessensgruppen, mit denen ein Unternehmen zwangsweise Wechselwirkungen eingeht, sind in der nachstehenden Abbildung 1 graphisch dargestellt. Zu diesen Anspruchsgruppen gehören nach Buckesfeld (2012) zunächst einmal die Gruppe der Kunden (der Absatzmarkt), die Gruppe der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter (der Arbeitsmarkt), die Gruppe der Aktionäre und Analysten (der Kapitalmarkt) und schließlich die Gruppe der Lieferanten (der Beschaffungsmarkt).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anspruchsgruppen einer Unternehmensmarke (Buckesfeld, 2012, S. 24).

Auf einer zweiten Ebene kommen noch weitere Anspruchsgruppen hinzu. Hier wird unterschieden zwischen der allgemeinen Öffentlichkeit, Verbänden und Organisationen, Medien, Regierungen, lokalen Gemeinden und sonstigen Interessensgruppen. Bei Wechselwirkungen zwischen der Unternehmensmarke und dem Arbeitsmarkt spielt mit der Arbeitgebermarke (engl. Employer Brand) schließlich die spezielle Marke eine Rolle, auf die im weiteren Verlauf dieses Kapitels vertieft eingegangen wird.

2.3 Employer Branding

Wie bereits in der Abbildung 1 dargestellt, ist die Employer Brand (im Folgenden: Arbeitgebermarke) ein Teil der Unternehmensmarke. In diesem Kapitel gilt es nun zunächst, die Arbeitgebermarke zu definieren. Im Anschluss wird näher auf die verschiedenen Definitionen und die Entstehung des Employer Branding eingegangen.

2.3.1 Definition Arbeitgebermarke

Die Arbeitgebermarke stellt ein Gesamtpaket des wirtschaftlichen und psychologischen Nutzens dar, das durch die Beschäftigung von Arbeitnehmern bei einem Arbeitgeber ermöglicht wird und dadurch das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zu dem Unternehmen beeinflusst. Die daraus entstehende Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ermöglicht den Beginn eines andauernden Austausches des gegenseitigen Nutzens und stellt somit einen wesentlichen Teil des Gesamtgeschäftsmodells des Unternehmens dar (Ambler & Barrow, 1996).

2.3.2 Definitionen Employer Branding

Für Petkovic (2008) besteht Employer Branding aus einem Bündel aller Unternehmensentscheidungen, die die Führung einer Arbeitgebermarke mit sich bringen. Dabei wird stets das Ziel verfolgt, geeignete Fach- und Führungskräfte zu beeinflussen, um das Unternehmen für diesen Personenkreis in einem möglichst attraktiven Licht darzustellen. Um dieses Ziel zu erreichen, gilt es, geeignete Marketingmaßnahmen zu gestalten und umzusetzen.

Etwas allgemeiner definiert Mrozek (2009) Employer Branding. Für ihn ist Employer Branding der Aufbauprozess einer Arbeitgebermarke. Als Arbeitgeber wird dabei jedoch nicht nur der Arbeitgeber im juristischen Sinne gesehen, sondern vielmehr alle Faktoren, die einen Arbeitgeber ausmachen. Welche Faktoren bzw. Maßnahmen das im Detail sein können, wird in Kapitel 2.6 erläutert.

Stotz und Wedel (2009) beschäftigen sich in ihrer Definition von Employer Branding im Vergleich zu den beiden vorigen Autoren mehr um die organisatorische Einordnung des Employer Branding in die Unternehmensstrukturen. Danach ist Employer Branding ein Teil des strategischen Personalmanagements und wird genutzt, um die Einzigartigkeit eines Unternehmens als Arbeitgeber sowohl nach innen als nach außen zu kommunizieren. Gemäß dieser Definition gibt es mit den aktuellen Mitarbeitern und den potentiellen Mitarbeitern zwei Zielgruppen, die es zu erreichen gilt.

Eine Zusammenfassung dieser verschiedenen Definitionsansätze bietet die Deutsche Employer Branding Akademie, welche Employer Branding wie folgt definiert:

Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings [sic] ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert. (DEBA, 2007, o.S.)

Diese Definition geht bereits auf bestimmte Funktionen und Wirkungsfelder des Employer Branding ein, die in dieser Arbeit ausführlich in den Kapiteln 2.4 und 2.5 dargestellt werden.

2.3.3 Entstehung des Employer Branding-Begriffs

Wie in den vorigen Kapiteln dargestellt, gibt es den Markenbegriff schon seit dem 19. Jahrhundert in der Konsumgüterbranche (Hellmann, 2002). Erst ein gutes Jahrhundert später war das Produktmarketing über alle Branchen hinweg akzeptiert und anerkannt. Zu diesem Zeitpunkt ging es den Unternehmen um die Bewerbung der eigenen Produkte, um gezielt deren Qualität herauszustellen und von Produkten konkurrierender Unternehmen abzugrenzen.

Erst zum Ende des 20. Jahrhundert änderte sich die Unternehmenslandschaft und es wurde verstärkt Wert auf nachhaltiges Verhalten gelegt. Die Unternehmen übernahmen Verantwortung nicht nur für sich selbst, sondern auch für gesellschaftliche oder umweltbezogene Themen. Wie die Abbildung 2 verdeutlicht, war dies der Start für die Unternehmensmarke, wie sie im Kapitel 2.2 vorgestellt wird. In der Folge entstand zu Beginn des neuen Jahrtausends die Arbeitgebermarke, welche sich in Internal Branding und Leadership Branding unterteilen lässt (Kriegler, 2012). Die Abbildung 2 dient lediglich der Orientierung bezüglich einer geeigneten Einsortierung des Employer Branding. Auf die dort genannten weiteren Branding-Arten wird mit Ausnahme des Corporate Branding in Kapitel 2.2 nicht näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entstehung der Branding-Disziplinen in Deutschland (Kriegler, 2012, S. 25).

2.4 Funktionen des Employer Branding

Nachdem sich das vorige Kapitel mit den Definitionen des Employer Branding beschäftigt, liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels auf der Darstellung der unterschiedlichen Funktionen des Employer Branding. Es gibt dabei verschiedene Funktionen bzw. Ziele, welche Unternehmen mit Employer Branding-Maßnahmen erreichen wollen. Dabei ist zu beachten, dass Employer Branding-Maßnahmen ein auf Dauer ausgerichtetes und strategisch gut durchdachtes Projekt darstellen, das alle Bereiche des Unternehmens abdeckt. Es konzentriert sich dabei vor allem auf Marketing und Kommunikation als zentrale Handlungsfelder. Employer Branding-Maßnahmen können sich in der Regel über einen Zeitraum von mehreren Jahren erstrecken (Kriegler, 2012). Die möglichen Employer Branding-Maßnahmen werden in Kapitel 2.6 detailliert erläutert.

Eine der wesentlichen Funktionen ist, sich als Arbeitgeber so zu positionieren, dass man für potentielle Bewerber interessant und für die eigenen Mitarbeiter ebenfalls auf Dauer ein Arbeitgeber ist, für den Mitarbeiter auch langfristig gerne tätig sind (Esch, 2014). Dabei geht es vor allem darum, die Arbeitgebermarke intern und extern zu kommunizieren und durchzusetzen. Bevor es zu dieser Umsetzung kommt, ist zunächst jedoch eine Analyse der Ist-Situation des Unternehmens notwendig. Anhand dessen gilt es dann eine Strategie zu entwickeln, die den Bedürfnissen der potentiellen Bewerber und der Mitarbeiter entspricht und somit bedarfsgerecht erstellt wird. Mit der richtigen Strategie führen die Erfolgschancen somit zu signifikant besseren Ergebnissen (Sawtschenko & Herden, 2000). Die genauen Schritte des Employer Branding-Prozesses sind in Kapitel 2.7 dargestellt.

2.4.1 Interne Funktionen des Employer Branding

Oft wird davon gesprochen, dass Mitarbeiter das wichtigste Kapital eines Unternehmens sind. Allerdings wird dies selten so in den Unternehmen gelebt. Durch diese Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit entsteht eine geringere Übereinstimmung mit den Wertevorstellungen des Arbeitgebers. Das wiederrum wirkt sich negativ auf die Arbeitsmoral aus und viele Mitarbeiter können sich weniger mit der Marke identifizieren. Um das zu vermeiden, ist eine zentrale Funktion des Employer Branding, die vereinbarten Maßnahmen nicht nur nach außen zu vermarkten, sondern auch nach innen zu leben (Esch, 2014).

Eine weitere zentrale Funktion im Rahmen der Arbeitgebermarkenbildung ist die Erreichung einer positiven Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur beeinflusst die Einstellung der Mitarbeiter in Bezug auf Zufriedenheit, Motivation und Bindung an das Unternehmen. Sie spiegelt sich durch die gelebten Werte im Unternehmen, das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und gegenüber Kunden, aber auch gegenüber den eigenen Produkten wieder (Kriegler, 2012).

2.4.2 Externe Funktionen des Employer Branding

Gloger (2002) stellt fest, dass neue Fachkräfte sehr gefragt sind. Der Fachkräftemangel löst eine hohe Nachfrage seitens der Unternehmen an neuen Mitarbeiter aus. So hat sich das Nachfrage-Angebot-Verhältnis zu Gunsten der Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt gedreht. Insbesondere Unternehmen, die einen nicht so hohen Bekanntheitsgrad haben, stehen vor dem Problem, dass potentielle Bewerber ausbleiben, fehlen oder sich ungeeignete Bewerber um die ausgeschriebenen Stellen bemühen. Ein Unternehmen, welches Employer Branding-Maßnahmen einsetzt, hat gute Voraussetzungen geeignete Mitarbeiter zu finden, da für Bewerber nach Gloger (2002) nicht nur das Gehalt entscheidend ist. Zusätzlich achten sie auch auf die Unternehmenskultur, das Betriebsklima, die Aufstiegschancen und die Führungskultur. So können auch kleinere und unbekanntere Unternehmen mit den richtigen Maßnahmen die qualifizierten Bewerber überzeugen. Den Fachkräftemangel erfolgreich zu meistern, ist somit eine entscheidende externe Funktion des Employer Branding.

Im Rahmen der Mitarbeitergewinnung gibt es noch eine weitere entscheidende Voraussetzung: Die richtige Recruiting-Strategie. Dabei liegt das Hauptaugenmerk darauf, die richtigen Bewerber zu finden. Oftmals werden Stellenanzeigen zu schwammig formuliert und über die falschen Medien publiziert. In der Folge bewerben sich möglicherweise die falschen oder nicht alle geeigneten Personen. Diese müssen dann in aufwändigen Bewerbungsgesprächen getestet werden, um im Anschluss festzustellen, dass es nicht die richtigen Mitarbeiter sind.

Noch unternehmensschädigender ist es, wenn diese Bewerber dann eingestellt werden und sich der Fehler erst nach der Probezeit herauskristallisiert. Dabei gehen immense Zeit- und Geldressourcen verloren. Deshalb muss bereits im Vorfeld überlegt werden, wie die Stellenanzeige inhaltlich aufgebaut wird. Auch die Medienwahl für die Stellenanzeigen ist von Bedeutung. An den richtigen Stellen platziert, erreicht die Anzeige auch die richtigen (potentiellen) Bewerber. Die Kommunikation nach außen ist hier entscheidend.

Dabei ist es wichtig als Unternehmen transparent und erklärend zu wirken. Bewerber haben insbesondere bei unbekannteren Unternehmen oft nur ein eingeschränktes Wissen über die Unternehmen. Daher ist es wichtig, dass sie einen tiefen Einblick bekommen, um so eine bessere Vorstellung vom Unternehmen zu erhalten. Employer Branding fungiert also als ein Kostenfaktor für das Unternehmen: Richtig angewendet, reduziert es die Kosten durch Auswahl der am besten geeigneten Bewerber. Kosteneinsparungen sind also eine weitere entscheidende Funktion des Employer Branding, welche wiederum zusätzliche Mittel für sinnvolle Investitionen an anderer Stelle bereitstellt (Konschak, 2014).

2.5 Wirkungsfelder des Employer Branding

Nachdem im vorigen Abschnitt die internen und externen Funktionen des Employer Branding beschrieben wurden, beschäftigt sich dieser Abschnitt mit den Wirkungsfeldern. Dabei wird unterschieden zwischen den internen Wirkungsfeldern und den externen Wirkungsfeldern des Employer Branding. Vor der Unterteilung der Wirkungsbereiche erfolgen eine kurze Darstellung der Wirkungsfelder sowie deren Beziehung zur Arbeitgebermarke.

Die maßgeblichen Fähigkeiten, welche Unternehmen heutzutage aufweisen müssen, damit sich der langfristige Erfolg dieser Unternehmen einstellen kann, sind die Fähigkeiten zur Bewältigung der technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Herausforderungen. Die grundlegende und langfristig bedeutendste Ressource im Zusammenhang mit diesen Herausforderungen stellen dabei die Mitarbeiter eines jeden Unternehmens dar. Mitarbeiter können bei der ständig wechselnden Dynamik und der Komplexität des Arbeitsumfeldes einen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen. Unternehmen, die in der Lage sind, die besten Nachwuchskräfte und Talente für sich zu gewinnen, werden zukünftig der Konkurrenz überlegen sein. Die Rekrutierungsbedingungen der Unternehmen werden sich aufgrund von unterschiedlichen Ursachen, wie z.B. dem bereits in der Einleitung beschriebenen demographischen Wandel, in den kommenden Jahren verändern. Es besteht die Herausforderung, langfristig den benötigten Nachwuchs zu sichern. Dies gelingt nur durch neue Maßnahmen, die im Personalmarketing entwickelt werden müssen. Einige dieser Maßnahmen gehören zum Employer Branding (Petkovic, 2008).

Für die Deutsche Employer Branding Akademie (2006) hat fundiertes Employer Branding zur Folge, dass eine starke Substanz in vielen Bereichen geschaffen werden kann und dadurch nachhaltige Nutzungseffekte in fünf Wirkungsfeldern erzielt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die fünf Wirkungsfelder des strategiebasierten Employer Branding (Eigene Darstellung in Anlehnung an Buckesfeld, 2012, S. 61).

Wie die Abbildung 3 verdeutlicht, gehören dazu im Rahmen der internen Wirkungsfelder die Mitarbeiterbindung (Retention), die Leistung und das Ergebnis (Performance) sowie die Unternehmenskultur. Zu den externen Wirkungsfeldern gehören die Mitarbeitergewinnung (Recruiting) und das Unternehmensimage bzw. die Unternehmensmarke (Reputation). In den folgenden Unterkapiteln wird auf die zuvor genannten Wirkungsfelder detaillierter eingegangen.

2.5.1 Interne Wirkungsfelder des Employer Branding

Mitarbeiter stellen Kapital dar, welches den Unternehmenserfolg in die richtige Richtung lenken kann. Welche Wirkung hat das richtige Employer Branding auf den internen Unternehmensbereich? In den folgenden Ausführungen wird auf die einzelnen internen Wirkungsfelder des Employer Branding näher eingegangen und eine Abgrenzung zu den externen Auswirkungen vorgenommen.

2.5.1.1 Die Mitarbeiterbindung (Retention)

Unter den Begriffen „Mitarbeiter-Marketing“ oder auch „interne Markenbildung“ sind alle Maßnahmen zu verstehen, die die Mitarbeiter in den Prozess der Markenbildung einbinden sollen.

Informationen über die eigene Marke helfen dabei, dass sich die Mitarbeiter mit dieser identifizieren können und die Entwicklung begeistert verfolgen, um schlussendlich im Sinne der Marke zu handeln. Beim Employer Branding stellen die Mitarbeiter die wichtigste Zielgruppe dar, da die Maßnahmen dabei helfen die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern und die Mitarbeiterbindung zu fördern (DPRG, 2013). Employer Branding-Maßnahmen sollen zudem dem Abwandern von Potential- und Leistungsträgern vorbeugen und eine ungewünschte Mitarbeiterfluktuation verringern. Das wiederrum erhöht die Mitarbeiterbindung (Kriegler, 2012).

Auch die Deutsche Employer Branding Akademie (2006) kommuniziert, dass sich Employer Branding positiv auf den Verbleib von Mitarbeitern im Unternehmen auswirkt. Die Mitarbeiterzufriedenheit kann gestärkt werden und durch die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen wird das Fach- aber auch das Organisationswissen von qualifiziertem Personal erhalten. Zudem wird durch die Verringerung der Fluktuationsrate eine hohe Rendite der Personalentwicklungs-Maßnahmen gesichert.

Böttger (2012) führt an, dass nach erfolgreicher Rekrutierung eines gewünschten Mitarbeiters ein besonderer Schwerpunkt auf spezielle Programme der Mitarbeiterbindung gelegt werden muss. Vorhergehende Maßnahmen, die zunächst auf die gesamte Zielgruppe ausgerichtet wurden, müssen ab dem ersten Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem neu eingestellten Mitarbeiter auf die individuelle Persönlichkeit und dessen Bedürfnisse abgestimmt werden. Arbeitgeber haben die Möglichkeit recht früh der Neigung des Bewerbungsinteresses der eigenen Mitarbeiter bei anderen Unternehmen vorzubeugen, indem sie den persönlichen Kontakt zu ihrem Arbeitnehmer herstellen und somit auf diese Weise eventuellen negativen Einflüssen auf das Arbeitgeberimage entgegen wirken.

2.5.1.2 Die Leistung und das Ergebnis (Performance)

Das zweite interne Wirkungsfeld zielt auf die Leistung und das Ergebnis ab. Durch eine gute Positionierungsstrategie kann erreicht werden, dass Mitarbeiter und Führungskräfte auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausgerichtet werden und gleichzeitig die Unternehmensidentifikation gesteigert wird. Die Qualität der Leistung und des Ergebnisses nehmen zu, was zu einem direkten Beitrag zur Innovationskraft und der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens führt. Zu weiteren positiven Folgen gehören auch die Förderung der Eigenverantwortung und dadurch die Senkung des Führungsaufwandes eigenverantwortlicher Mitarbeiter (Deutsche Employer Branding Akademie, 2006).

2.5.1.3 Die Unternehmenskultur

Eine Unternehmensidentität muss auf vorhandene Werte und Normen aufbauen und kann daher nicht beliebig konstruiert werden. Diese Identitätswerte lassen sich in der jeweiligen Unternehmenskultur entdecken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Corporate Identity-Konstrukt (Eigene Darstellung in Anlehnung an Gierl, Helm, Huber & Sattler, 2009, S. 27).

Der Begriff „Unternehmenskultur“ stellt die Summe aller Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Denk- und Handlungsweisen dar, die von der Mehrheit der Mitarbeiter eines Unternehmens getragen werden. Wie die Abbildung 4 verdeutlicht ist die Unternehmenskultur eine zentrale Komponente der Unternehmensidentität und stellt somit ein entscheidendes Instrument bei der Unterstützung einer erfolgreichen Unternehmensstrategie dar, die zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen beiträgt (Gierl, Helm, Huber & Sattler, 2009).

Employer Branding-Maßnahmen tragen dazu bei, die Unternehmenskultur und die Unternehmensziele aufeinander abzustimmen und verfolgen die zielgerichtete Weiterentwicklung der Organisation. Die positiven Wirkungsfelder dieser Maßnahmen spiegeln sich in der Verbesserung des Arbeitsklimas, der Reduzierung der Krankenstände, der Erhöhung des Zusammenhalts innerhalb der Organisation und einer effektiveren internen Kommunikation wieder (Deutsche Employer Branding Akademie, 2006). Laut Wolf (2010) führen Employer Branding-Maßnahmen, die auf die Förderung der internen Unternehmenskultur abzielen, dazu, dass ein gewisses Vertrauen und eine Stabilisierung in Zeiten des kulturellen Wandels erfolgt.

2.5.2 Externe Wirkungsfelder des Employer Branding

Die internen Wirkungsfelder beeinflussen den Erhalt von qualifiziertem Personal und streben eine positive Entwicklung der Leistung und der Unternehmenskultur an. Externe Wirkungsfelder hingegen dienen der Rekrutierung neuer Talente und der günstigen Positionierung der Unternehmensmarke am Arbeitsmarkt. Im Folgenden wird näher auf die externe Wirkung von Employer Branding-Maßnahmen eingegangen.

2.5.2.1 Die Mitarbeitergewinnung

Für Kriegler (2012) wirkt die Arbeitgebermarke in den Bewerbermärkten wie ein Filter, der die passenden Kandidaten anzieht und unpassende Kandidaten fern hält. Der erste Kontakt seitens des Unternehmens zu einem potentiellen Mitarbeiter kann den entscheidenden Faktor darstellen, ob und inwieweit sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und der Marke identifizieren kann. Es wird für Unternehmen immer wichtiger, den fachlich besten und qualifiziertesten Mitarbeiter zu finden und diesen an das Unternehmen zu binden (Tomczak, Esch & Hermann, 2012).

Eine richtig positionierte Arbeitgebermarke kann dem Wettbewerbsdruck im Kampf um die besten Talente Stand halten. Dabei soll bezüglich Identität und Ziele des Unternehmens ein klar definiertes Bild in den Köpfen der fokussierten Bewerbergruppen manifestiert werden. Das Unternehmen wird im Vergleich zum Wettbewerb als positiv wahrgenommen. Neben der Senkung der Bewerbungen von unpassenden Kandidaten, muss insgesamt die fachliche und persönliche Bewerberqualität gesteigert werden (Wolf, 2010).

Buckesfeld (2012) stellt klar, dass die strategisch gestützte Entwicklung und Führung einer Arbeitgebermarke die Arbeitgeberattraktivität steigert. Erfolgreiche Kommunikation der Arbeitgebermarke verbessert zudem die Erfolgsaussichten bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Ein wesentlicher Punkt im Rahmen der Mitarbeitergewinnung liegt auch in den Kommunikationsmöglichkeiten. Bewerber bevorzugen es, sich über das Internet über potentielle Arbeitgeber zu informieren und vernachlässigen die Nutzung von Printmedien. Die Internetpräsenz sowohl auf der eigenen Internetseite als auch auf den Plattformen wie z.B. XING oder Facebook stellen eine große Chance dar, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

2.5.2.2 Das Unternehmensimage (Reputation)

Wolf (2010) führt an, dass die Arbeitgebermarke den Arbeitgeber als Marke am Markt positioniert und einen Vorteil im Rekrutierungsprozess darstellt, da sie eine akquisitorische Wirkung aufweist. Sie versteht sich als eine Vielzahl von Nutzeneffekten, die den Arbeitgeber und das dazugehörige Unternehmen mit spezifischen Nutzenmerkmalen kennzeichnet und nachhaltig das Auftreten der Marke am Markt in den Augen der potentiellen und aktuellen Mitarbeiter differenziert.

Sponheuer (2010) erklärt, dass in den letzten Jahren die Markenführung, speziell die Führung der Unternehmensmarke, einen erheblichen Bedeutungszuwachs erfahren hat. Die Ursachen lassen sich auf einen intensiven Preisdruck zurückführen, der durch den raschen technischen Fortschritt und den globalen Wettbewerb bedingt ist. Hinzu kommt, dass die Anforderungen der Konsumenten stetig komplexer werden. Es wird nach einer Individualisierung der Leistung verlangt. Die identitätsorientierte Markenführung unterscheidet zwischen dem Selbstbild, welches die internen Zielgruppen betrifft (Markenidentität) und dem Fremdbild der externen Zielgruppen (Markenimage). Das Markenimage stellt alle Informationen und Botschaften dar, die das Unternehmen aussendet, kommuniziert und worauf Individuen zurückgreifen können. Potentielle Bewerber, die sich mit einem Unternehmen identifizieren können und mit den Werten der Organisation übereinstimmen, bevorzugen eine Anstellung bei diesen Unternehmen. Mitarbeiter mit einem solch übereinstimmenden Wertepool haben die Motivation, sich schneller in betriebsinterne Prozesse einzuarbeiten, können eine höhere Identifikation aufweisen und binden sich länger an das Unternehmen. Je zielgruppenspezifischer die Arbeitgebermarke am Markt platziert ist, desto höher ist ihre positive Wirkung am Arbeitsmarkt.

Aus den Funktionen und Wirkungsfeldern des Employer Branding, die in diesem und dem vorigen Kapitel beschrieben wurden, lassen sich gezielte Employer Branding-Maßnahmen ableiten, auf die im folgenden Kapitel explizit eingegangen wird.

2.6 Maßnahmen des Employer Branding

Die Maßnahmen zum Employer Branding sind nicht nur auf die richtige Positionierung des Arbeitgebers am Markt gerichtet , sondern vielmehr auf die Kommunikation der Arbeitgeber-Marke. Dazu gehört wie bereits in den vorigen Abschnitten erwähnt sowohl die Ansprache von externen Bewerbern als auch die Bindung, Motivation und Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter. Um langfristig eine optimale Employer Branding-Strategie zu realisieren, gibt es eine Vielzahl von Maßnahmen. Davon werden im Folgenden die zehn bedeutendsten Maßnahmen detailliert erläutert, die im in diesem Zusammenhang immer wieder genannt werden (Immerschitt & Stumpf, 2014).

2.6.1 Unternehmenseigene Karriereportale

Da immer mehr Bewerber bei der Jobsuche im Internet recherchieren, gewinnt auch der Internetauftritt eines Unternehmens an Bedeutung. Enaux und Henrich (2011) bezeichnen den Internetauftritt als „Visitenkarte des Unternehmens“. Die Karrierewebsite ist der erste Kontaktpunkt für viele Bewerber, die sich so über ihren zukünftigen Arbeitgeber informieren.

Der Arbeitgeber hat hier nicht nur die Möglichkeit offene Stellen zu beschreiben, sondern sollte dies auch dazu nutzen, die Vorteile des Unternehmens für den potenziellen Bewerber darzustellen, um sich so von anderen Unternehmen abzugrenzen. Um Umwege zu vermeiden, ist es empfehlenswert, unmittelbar bei dem Stellenangebot den Weg zur Online-Bewerbung übersichtlich und bewerberfreundlich zu gestalten (Immerschitt & Stumpf, 2014). Durch die eingebundene Bewerbungsmöglichkeit wird der Prozess nicht nur für den Bewerber vereinfacht, sondern laut Enaux und Henrich (2011) auch die Kosten für das Unternehmen gemindert, die in Zusammenhang mit klassischen Bewerbungsunterlagen entstehen.

2.6.2 Attraktive und herausfordernde Aufgaben

Es klingt nach einer Selbstverständlichkeit: Für die Arbeitsmotivation sind qualitativ-inhaltliche Faktoren der Tätigkeit entscheidend. Laut Enaux und Henrich (2011) werden von potenziellen Arbeitnehmern sowohl die Entscheidungsbefugnis als auch eine gewisse Autonomie in der täglichen Arbeit als relevante Faktoren für eine hohe Motivation genannt. Die Arbeitnehmer möchten sich mit dem Unternehmen, für das sie tätig sind, identifizieren. In diesem Zusammenhang wird auch oft die Wichtigkeit von Gefühlen unterschätzt. Unternehmen, die bekannte Produkte oder Dienstleistungen anbieten, haben hier einen klaren Vorteil, da die Arbeit mit interessanten Produkten von Arbeitnehmern als wichtig empfunden wird.

Unterstützt wird diese Meinung auch von Hackman und Oldham (1975). Bei der Aufgabenstellung sollte die Führungskraft beachten, dass der Mitarbeiter eine hohe intrinsische Motivation entwickelt. Sobald er sich in einem hohen Maß mit der Aufgabe und damit auch mit der Organisation sowie dem Unternehmen identifizieren kann, entwickelt der Mitarbeiter schließlich eine solche. Intrinsische Motivation wird erreicht, indem der Vorgesetzte die Arbeitsabläufe und die Gesamtaufgabe detailliert beschreibt. So erhält der Mitarbeiter einen umfassenden Überblick über die Sinnhaftigkeit der Aufgabe und versteht den Grund seines eigenen Handelns (Weibler, 2012).

2.6.3 Social Media als Recruiting-Plattform

Laut Bärmann (2012) ist durch das Web 2.0 eine andere Art des Employer Branding seitens der Unternehmen gefragt. Dies ist nicht zuletzt dadurch begründet, dass ein Jedermann Informationen über die Unternehmen ins Netz stellen kann. So können Arbeitgeber die bereitgestellten Informationen nicht mehr nach ihren Wünschen filtern. Wer im Internet ein schlechtes Image hat, ist bei den gefragten Fachkräften nicht begehrt.

Aufgrund dieser Entwicklung in den letzten Jahren stehen Arbeitgeber vor der Aufgabe, die sozialen Medien in die Rekrutierung mit einzubinden, um auch die junge Zielgruppe zu erreichen. Die Plattformen bieten oft eine lockere Möglichkeit für Unternehmen, sich vorzustellen oder auch in Kontakt mit Bewerben zu treten. Auch erste Fragen können über diesen Weg unkompliziert beantwortet werden (Immerschitt & Stumpf, 2014).

Die Nutzer sozialer Medien bezeichnet Bärmann (2012) als „Digital Natives“, die mit dem Internet sowie den sozialen Netzwerken aufgewachsen sind und ihr Kommunikationsverhalten auf das Web ausgerichtet haben. Um diese Zielgruppe zu erreichen, müssen Unternehmen sich dieser Kommunikation ebenfalls anpassen. Die stark ausgeprägte Nutzung von sozialen Medien bei potenziellen Bewerbern zeigt auch eine Studie der DIS AG. 70 Prozent der o.g. Zielgruppe nutzen die sozialen Netzwerke demnach täglich. Die Bewerber erwarten von den Unternehmen über diesen Weg Informationen mit einem Mehrwert, insbesondere bei Stellenangeboten, bei Karriereperspektiven sowie bei allgemeinen Unternehmensnachrichten (DIS AG, 2011).

2.6.4 Einstiegsangebote für junge Bewerber

Durch eine betriebliche Ausbildung bindet das Unternehmen bereits sehr junge Menschen an das Unternehmen, die aufgrund einer guten Betreuung während der Ausbildung eine hohe Identifikation zu dem Arbeitgeber aufweisen. Dadurch wird auch der Personalbedarf an jungen und gut ausgebildeten Bewerbern gedeckt sowie die Kosten für eine erneute Rekrutierung gemindert. Einige Unternehmen bieten auch Studierenden die Möglichkeit durch Praktika oder Betreuung der Abschlussarbeiten erste Praxiserfahrungen zu sammeln. Auch der Arbeitgeber profitiert hiervon, indem er zukünftige hoch qualifizierte Fachkräfte auf sich aufmerksam macht. So können später schwer zu besetzende Positionen bereits vergeben werden. Beispielsweise ist die Kooperation mit Hochschulen eine geeignete Möglichkeit, um geeignete Kandidaten früh auf sich aufmerksam zu machen und beispielsweise für eigene Trainee-Programme zu begeistern (Enaux & Henrich, 2011).

2.6.5 Flexible Arbeitszeiten

Laut Fiedler-Winter (1995) hat es sich in der Praxis immer wieder gezeigt, dass flexible Arbeitszeitmodelle besonders erfolgreich sind, wenn die Wünsche der Mitarbeiter in Betracht gezogen werden. In Unternehmen, in denen Betriebsaufgaben und Mitarbeiterwünsche nicht zusammen gebracht werden können, wirkt sich dies oft negativ auf die Mitarbeitermotivation aus. Diese Employer Branding-Maßnahme eignet sich daher hervorragend, auch für kleine Arbeitgeber, um Mitarbeitern mehr Autonomie zuzugestehen.

Bei der Gestaltung der Arbeitszeiten gibt es zahlreiche Möglichkeiten wie beispielsweise Gleitzeit, Teilzeit, Home Office, Telearbeit, Vertrauensarbeitszeit oder auch Sabbaticals.

Das Angebot von flexiblen Arbeitszeiten ist für viele Berufstätige immer wichtiger, für manche sogar unabdingbar, um das Familienleben mit dem Beruf zu vereinbaren. Die unterschiedlichen Generationen im Unternehmen bringen viele verschiedene Ziele der Selbstverwirklichung mit sich. Nicht nur die Vereinbarkeit von Familie und Beruf steht hier im Vordergrund , sondern auch die Auslebung von persönlichen Interessen steht im Fokus (Immerschitt & Stumpf, 2014). So kommt auch Spatz (2014) zu dem Fazit, dass die Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeiten sich nicht nur auf die betrieblichen Kosten und die Produktivität von Unternehmen auswirkt, sondern auch Möglichkeiten für Arbeitnehmer bieten, ihre Lebensbereiche individuell zu gestalten.

2.6.6 Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Wie bereits der vorige Abschnitt zu den flexiblen Arbeitszeiten deutlich macht, ist im Laufe der Zeit für viele Mitarbeiter die Vereinbarkeit von Familie und Beruf immer wichtiger geworden. Mehr Mütter mit Kleinkindern gehen arbeiten. Es sind mehr Alleinerziehende darauf angewiesen, einem Job nachzugehen und auch die Zahl der jungen Väter, die in Elternzeit gehen möchten, wächst kontinuierlich (Immerschitt & Stumpf, 2014). Thiele (2009) führt an, dass Unternehmen neben den flexiblen Arbeitszeiten auch speziell für Mitarbeiter in Elternzeit Wiedereinstiegsmöglichkeiten bzw. individuelle Betreuungsangebote anbieten. In einem persönlichen Gespräch kann der Arbeitnehmer seine Wünsche und Zukunftspläne erläutern, auf die der Arbeitgeber mit gezielten Vorschlägen eingehen kann.

Laut Spatz (2014) benötigen Arbeitnehmer jemanden, der ihnen den Rücken freihält. Dies gelingt den Unternehmen, indem sie Vereinbarungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf schließen, die dem Arbeitnehmer entgegen kommen. Betriebliche Kinderbetreuungsangebote stellen dabei einen wesentlichen Faktor dar. In dem Rahmen können Unternehmen Belegrechte bei Kinderbetreuungsstätten erwerben oder je nach Unternehmensgröße eine eigene Kita eröffnen, in der die Kinder von einer Tagesmutter oder auch ausgebildeten Erziehern betreut werden. Wichtig sind jedoch vor allem betriebliche Betreuungsmöglichkeiten bei spontanen Engpässen, wie in Ferienzeiten oder bei Krankheit des Kindes. Eltern-Kind-Arbeitszimmer stellen eine wirkungsvolle Maßnahme dar, die den berufstätigten Eltern eine flexible Alternative zu einer Kindertagesstätte bietet.

2.6.7 Förderung von Sport- und Gesundheitsmaßnahmen

Neben den gängigen und gesetzlich vorgeschriebenen Vorsorgeuntersuchungen können Arbeitgeber eine Reihe von weiteren gesundheitsfördernden Maßnahmen anbieten. So wird aus Sicht des Unternehmens eine dauerhafte Einsetzbarkeit der Mitarbeiter gefördert. Die Mitarbeiter hingegen profitieren ebenfalls von einer besseren Gesundheit (Enaux & Henrich, 2011).

Gesunde und motivierte Mitarbeiter gehören zu einer der wichtigsten Ressourcen, um den konkurrierenden Marktanforderungen Stand zu halten. Um Mitarbeiterausfällen oder Erkrankungen entgegenzuwirken, werden von den Arbeitgebern präventive Maßnahmen angeboten, die von Sportangeboten über Gesundheits-Checks bis hin zur Teilnahme an Anti-Stress- oder Ernährungsseminaren reichen. Vorträge können über Risiken aufklären und sensibilisieren. Auch die vergünstigte Mitgliedschaft im ortseigenen Fitnessstudio stellt eine Möglichkeit für Arbeitgeber dar, den Sport für Mitarbeiter attraktiver zu gestalten. Wichtig ist jedoch, dass eine solch gesunde Lebenseinstellung auch außerhalb des Arbeitsalltages praktiziert wird, um langfristig leistungsstarke und motivierte Arbeitnehmer im Unternehmen zu beschäftigten (Spatz, 2014). Wolf (2013) ergänzt, dass die gemeinsamen Sportaktivitäten nicht nur zur Reduzierung von Fehlzeiten führen , sondern auch für eine verbesserte unternehmensbezogene Mitarbeiterbindung durch die Netzwerkbildung während der gemeinsamen Freizeittätigkeiten sorgt.

2.6.8 Interne Firmenveranstaltungen

Nahezu jedes Unternehmen richtet jährlich ein Fest als Geste der Anerkennung für seine Mitarbeiter aus. Dadurch lässt sich die Motivation und die Bindung an das Unternehmen steigern (Immerschitt & Stumpf, 2014). Ein Sommerfest, eine Weihnachtsfeier, die Feier eines Unternehmensjubilars oder auch Feiern zu einem abgeschlossenen Projekt sind eine Belohnung für eine erfolgreiche Tätigkeit und bieten für Arbeitgeber eine ausgezeichnete Gelegenheit, den Mitarbeitern zu danken und diese auf kommende Herausforderungen vorzubereiten. Die entstanden Vernetzungen bei solchen Events schaffen eine hohe Mitarbeiterbindung und führen zu einer sinkenden Fluktuationsrate (Wolf, 2013).

Ein Kontakterhalt zu Mitarbeitern in Elternzeit oder in längeren Krankheitsphasen kann durch die Einladung zu Betriebsausflügen und Firmenveranstaltungen ebenfalls erfolgen. So verliert der Mitarbeiter auch nach längerer Auszeit nicht den Bezug zu dem Unternehmen. Eine spätere Wiedereingliederung wird somit leichter fallen (Thiele, 2009).

2.6.9 Förderung einer positiven Unternehmens- und Führungskultur

Eine starke Arbeitgebermarke, die durch die Unternehmenskultur gestützt und durch ein authentisches Versprechen im öffentlichen Auftritt eines Unternehmens vermittelt wird, gilt als eines der besten Instrumente, um an qualifizierte Mitarbeiter zu gelangen. Die gewünschten Werte einer Kultur zeigen sich in der Unternehmensphilosophie des Arbeitgebers, die sich häufig in der informellen Firmenstruktur wiederspiegelt. Hier zeigen sich ungeschriebene Regeln – aber auch beispielsweise die Bildung von Subsystemen.

Vor allem die Führungskräfte sind daher angehalten, die gegebenen Werte des Unternehmens in ihren Führungsstil mit einzubinden und diese somit an ihre Mitarbeiter weiterzugeben und selbst zu leben. Mögliche Führungsansätze sind beispielsweise der konstruktive Umgang mit Fehlern oder auch die Förderung von Mitarbeiter-Ideen (Immerschitt & Stumpf, 2014).

Eine gute Unternehmenskultur wirkt sich nicht nur auf die Mitarbeiterbindung aus , sondern lässt sich auch gut, beispielsweise auf der Unternehmenshomepage, vermarkten. Zudem spricht sich ein positives Arbeitsklima schnell herum und stellt den Arbeitgeber in der Öffentlichkeit positiv dar. Hier sollte jedoch darauf geachtet werden, dass neue Mitarbeiter das „erzählte Bild“ auch im Unternehmen vorgeführt bekommen, um eine effektive Bindung an das Unternehmen zu erreichen (Enaux & Henrich, 2011).

2.6.10 Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten

Für ehrgeizige und karriereorientierte Bewerber bzw. Mitarbeiter ist es ein sehr wichtiges Kriterium, ob in den Unternehmen Weiterbildungen bzw. Aufstiegschancen existieren. Sie erwarten nicht nur das Erlangen von neuem Fachwissen, sondern möchten auch in der internen Hierarchie aufsteigen. Das aktive Angebot von Unternehmen zur Weiterbildung stellt für einen Mitarbeiter eine Wertschätzung dar, die auf eine langfristige Zusammenarbeit gerichtet ist und so Sicherheit für den Mitarbeiter schafft (Immerschitt & Stumpf, 2014).

Viele Unternehmen bieten als Weiterbildungsmöglichkeiten nicht nur fachbezogene Seminare an, sondern geben auch entferntere Ausblicke, wie beispielsweise das Erlernen einer exotischen Sprache oder Seminare zum Zeit- und Selbstmanagement. Bei den internen Aufstiegsmöglichkeiten werben Arbeitgeber u.a. mit flachen Hierarchien, schnellen Aufstiegschancen oder auch Karriereaussichten bei Tochterfirmen im In- und Ausland (Enaux & Henrich, 2011).

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