Steuerung von Markenportfolios


Diplomarbeit, 2004

126 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Marke und Portfoliotheorie
2.1. Grundlagen der Marke
2.1.1. Marke und Markenverständnis
2.1.2. Kategorisierung von Markentypen
2.1.3. Komplexe Markenarchitekturen
2.2. Grundlagen der Portfoliotheorie
2.2.1. Die Portfolio Selection Theory
2.2.2. Übertragung der Portfoliotheorie in das Markenmanagement
2.2.3. Mögliche Objekte der Portfolioanalyse
2.2.4. Mögliche Zielgrößen der Portfolioanalyse

3. Einflussfaktoren der Steuerung von Markenportfolios
3.1. Relevante Rahmenbedingungen
3.1.1. Veränderung der Markt- und Wettbewerbsbedingungen
3.1.2. Der Wandel im Konsumentenverhalten
3.1.3. Neue Herausforderungen im vertikalen Wettbewerb
3.2. Unternehmensinterne Spannungsfelder des Markenmanagements
3.2.1. Der Wirtschaftlichkeitsaspekt der Variantenvielfalt
3.2.2. Aufgaben- und Kompetenzverteilung im Markenmanagement
3.2.3. Der Einfluss einer Shareholder Value Orientierung auf das Markenmanagement

4. Steuerung von Markenportfolios
4.1. Analyse des Markenportfolios
4.1.1. Strategische Ziele als Ausgangspunkt der Analyse
4.1.2. Darstellung möglicher Beurteilungskriterien
4.1.3. Beurteilung der Marken des Portfolios
4.2. Strategiealternativen für die Marken des Portfolios
4.2.1. Wachstumsstrategien
4.2.1.1. Wachstum mit existierenden Markenprodukten
4.2.1.2. Wachstum mit Neuprodukte unter existierenden Marken
4.2.2. Strategien zur Veränderung der Markenpositionierung
4.2.3. Rückzugsstrategien
4.3. Strategiealternativen zur Ergänzung des Portfolios
4.3.1. Strategien der Markenentwicklung
4.3.1.1. Neumarkenstrategie
4.3.1.2. Reanimationsstrategie
4.3.2. Markenübernahmestrategien
4.3.2.1. Akquisitionsstrategie
4.3.2.2. Markenlizenzierung
4.3.3. Markenallianzstrategien
4.4. Die Strategieauswahl im Gesamtportfoliokontext

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Brand Hierarchy nach Laforet und Saunders

Abb. 2: Wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen

Abb. 3: Strategische Markenrollen in einem Portfolio

Abb. 4: Die Markenleitbilder im Volkswagen-Konzern

Abb. 5: Fiktives Markenstärke-Marktattraktivitäts-Portfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Angesichts der dynamischen Entwicklung der Umwelt gilt es für Unternehmen Fähigkeiten herauszubilden und Strategien zu verfolgen, die ein erfolgreiches Handeln unter den veränderten Rahmenbedingungen ermöglichen.

Gerade im Bezug auf die Markenartikelindustrie zeigt sich die Dynamik der Rahmenbedingungen sehr deutlich. So sehen sich die Markenartikelhersteller im Zuge der Globalisierung einem erhöhten horizontalen Wettbewerb[1] durch den Markteintritt internationaler Konkurrenten ausgesetzt. Zeitgleich müssen sie sowohl auf die verstärkte Individualisierung des Kaufverhaltens der Verbraucher, als auch auf den Wandel ihrer Beziehung mit dem Handel hin zu einer Kombination aus Kooperation und vertikalem Wettbewerb reagieren.

Vor dem Hintergrund dieser gesteigerten Komplexität der Rahmenbedingungen wurde wiederholt die Bedeutung der Marke im Wettbewerb in Frage gestellt und teilweise sogar von einer Krise der Marke gesprochen.[2] Dieser Behauptung widersprechend zeigen aktuelle Untersuchungen, dass solche allgemeinen Aussagen wenig zutreffend sind und dass starke Marken ihre Position im Wettbewerb durchaus behaupten können.[3]

Markenartikelhersteller sehen sich folglich der Aufgabe gegenüber ein Markenportfolio mit einer ausreichenden Zahl starker und wachstumsträchtiger Marken zu besitzen, deren Stärken zu nutzen bzw. weiter auszubauen und gleichzeitig die Wettbewerbsposition von schwächeren Marken zu verbessern. Zur Bewältigung dieser Aufgabe ist eine aktive und vorausschauende Steuerung des Markenportfolios als System aller Marken eines Unternehmens nötig. Dementsprechend rückt das Management von Markenportfolios noch stärker in den Mittelpunkt des Marketing und der Unternehmensführung.[4]

Daher sollen in dieser Arbeit auf Basis der Darstellung der externen und unternehmensinternen Einflussfaktoren auf Markenportfolios mögliche Markenstrategien zur langfristigen Erfolgssicherung des Markenportfolios erörtert werden sowie Anhaltspunkte für die Auswahl der im Gesamtportfoliokontext zielführenden Strategien gegeben werden. Den Bezugspunkt der Ausführungen bildet dabei die Führung der einzelnen Marken im Portfolio von Konsumgüterherstellern.[5]

1.2. Aufbau der Arbeit

Um die Steuerung von Markenportfolios eingehend diskutieren zu können, ist es zunächst erforderlich die zentralen Begriffe „Marke“ und „Portfoliotheorie“ grundlegend zu erörtern. Daher befasst sich der erste Teil des zweiten Kapitels mit den Entwicklungsstufen des Markenverständnisses in der Literatur, der Darstellung klassischer Markentypen und der Bedeutung von Markenarchitekturen zur Orchestrierung von umfangreichen Markenportfolios. Im zweiten Teil des Kapitels wird auf den finanzwirtschaftlichen Ursprung der Portfoliotheorie und deren Transfer in das Markenmanagement eingegangen. Im Anschluss daran werden mögliche Objekte sowie Zielgrößen von Portfolioanalysen eingehend erörtert.

Das dritte Kapitel thematisiert grundlegende Einflussfaktoren auf die Steuerung von Markenportfolios. Dabei werden im ersten Teil des Kapitels als relevante Rahmenbedingungen die Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen und des Konsumentenverhaltens sowie die neuen Herausforderungen für die Markenartikelhersteller im vertikalen Wettbewerb aufgezeigt. Darauf folgt die Beleuchtung unternehmensinterner Spannungsfelder als Einflussfaktoren der Markenportfoliosteuerung. Hierbei wird zuerst auf die Variantenvielfalt als wichtigen Aspekt der Wirtschaftlichkeit der Marktbearbeitung eingegangen, danach wird neben der Aufgaben- und Kompetenzverteilung im Markenmanagement auch der Einfluss einer Shareholder Value Orientierung auf das Markenmanagement diskutiert.

Im vierten Kapitel werden auf Basis der Unternehmensziele Zielgrößen für die Markenportfoliosteuerung erarbeitet und mögliche Beurteilungskriterien für den Erfüllungsgrad bezüglich dieser Zielgrößen aufgezeigt sowie eine Möglichkeit zur Beurteilung der Marken beispielhaft dargestellt. Im Anschluss daran werden verschiedene Strategiealternativen für die im Portfolio vorhandenen Marken und zur Ergänzung des Portfolios mit ihren Vor- und Nachteilen ausführlich behandelt. Die Betrachtung der Strategieauswahl im Kontext des Gesamtportfolios beschließt das Kapitel.

Die Arbeit endet mit einer Abschlussbetrachtung der wichtigsten Erkenntnisse durch den Autor im fünften Kapitel.

2. Marke und Portfoliotheorie

2.1. Grundlagen der Marke

Die Marke[6] ist seit langer Zeit ein wichtiger Faktor in der Wirtschaftswelt.[7] Um die zentrale Bedeutung von Marken für Unternehmen heutzutage besser zu verstehen und darauf aufbauend im Verlauf der Arbeit verschiedene Markenstrategiealternativen erörtern zu können, besteht die Notwendigkeit aufzuzeigen, wie sich das Verständnis der Marke stetig weiterentwickelt hat.[8] Des Weiteren werden die klassischen Markentypen als unterschiedliche Arten der Markierung dargestellt und anschließend die Rolle von Markenarchitekturen bei der Steuerung von Markenportfolios erarbeitet.

2.1.1. Marke und Markenverständnis

Der deutsche Gesetzgeber hat im Markengesetz (MarkenG) keine einheitliche und umfassende Definition des Markenbegriffs festgehalten, sondern führt Bedingungen und zugelassene Tatbestände der Markenentstehung an.[9] Entscheidend für die Bestimmung der abstrakten Markenfähigkeit, und damit für die Schutzmöglichkeit einer Ware bzw. Dienstleistung als Marke, ist nach § 3 Abs. 1 MarkenG, dass ein Zeichen[10] vorliegt, welches eine Unterscheidung von Waren oder Dienstleistungen verschiedener Unternehmen zulässt.[11] Die Selbständigkeit eines Zeichens wird in § 3 Abs. 2 MarkenG als weiteres Kriterium verlangt. So muss das Zeichen eine eigene geistige Leistung darstellen und darf nicht die Ware selbst ausmachen.[12]

Auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht liegt keine einheitliche Definition des Markenbegriffs vor. Vielmehr ist im Laufe der Zeit durch verschiedene Erklärungsansätze zum Wesen der Marke und durch unterschiedliche Forschungsrichtungen in der Literatur eine Vielzahl an Begriffen entstanden, die nicht immer eindeutig abgrenzbar sind.[13]

Nachfolgend werden drei wichtige Erklärungsansätze in der Reihenfolge ihrer Entstehung dargestellt, um anschließend auf Basis eines Ansatzes eine Markendefinition für diese Arbeit festzulegen:[14]

Der klassische Begriff des Markenartikels wurde durch Domizlaff und Mellerowicz geprägt, die einen Markenartikel anhand eines Kriterienkatalogs abgrenzten.[15] So definierte Mellerowicz Markenartikel als „für den privaten Bedarf geschaffene Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie in gleichbleibender oder verbesserter Güte erhältlich sind und sich dadurch sowie durch die für sie betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (Verbraucher, Händler und Hersteller) erworben haben (Verkehrsgeltung).“[16] Streng genommen ist damit ein Gut, dass nur eines dieser Kriterien nicht erfüllt, kein Markenartikel. Allerdings ist die Reduzierung des Markenartikel nur auf Fertigwaren nicht mehr zeitgemäß[17], da heute neben Dienstleistungsunternehmen, wie z.B. Fluggesellschaften oder Logistikunternehmen, auch Vorprodukte und Industriegüter Marken darstellen können, was der merkmalsorientierten Definition von Mellerowicz folgend nicht möglich ist.[18]

Eine andere Sichtweise vertreten die Verfechter des wirkungsbezogenen Ansatzes. Diese ziehen zur Wesensbestimmung der Marke die beim Käufer bzw. Konsumenten hervorgerufene Wirkung heran und verlassen damit die Herstellerperspektive.[19] Bei dieser Betrachtungsweise werden die Kenntnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen der Verbraucher im Bezug auf Markenartikel in den Mittelpunkt gerückt[20] und folglich von objektiven Kriterien Abstand genommen. Nach Berekoven ist somit „alles, was die Konsumenten als einen Markenartikel bezeichnen oder – besser – empfinden, tatsächlich ein solcher“[21]. Eine Dienstleistung oder ein Produkt muss dementsprechend den Erwartungen der Verbraucher genügen, um von ihnen als Marke anerkannt zu werden. Ziel der Hersteller muss es deshalb sein, herauszufinden wie ein Produkt[22] beschaffen sein muss und wie das Image[23] eines Produktes beeinflusst werden muss, damit es von den Konsumenten als Marke wahrgenommen und akzeptiert wird.[24]

Der identitätsorientierte Erklärungsansatz erweitert die Fremdbild-Perspektive des wirkungsorientierten Ansatzes um die Selbstbild-Perspektive der Marke.[25] Das Selbstbild wird auch als Identität[26] der Marke bezeichnet. Die weiterhin hohe Kaufverhaltensrelevanz von Marken wird bei diesem Markenverständnis in erster Linie auf starke Markenidentitäten zurückgeführt,[27] die auch als Grundvoraussetzung für das dauerhafte Vertrauen[28] der Konsumenten in Marken erachtet werden.[29] „Das Vertrauen in die Marke wiederum ist die Grundlage einer langfristigen Kundenbindung und Markentreue.“[30] Diesen Aspekten, man könnte auch von einer Wirkungskette sprechen, versucht der Ansatz der identitätsorientierten Markenführung gerecht zu werden, indem er die Schaffung und Weiterentwicklung einer starken Markenidentität zum zentralen Punkt der Markenführung macht.[31] Trotz der vornehmlichen Betrachtung der Marke unter sozialpsychologischen Gesichtspunkten, sprechen auch ökonomische Aspekte für das Identitätskonstrukt. Nach Bonus kann man ein Phänomen wie Identität nur ökonomisch untersuchen, indem man althergebrachte Denkmuster verlässt und neue Denkkategorien, wie die Neue Institutionenökonomik, anwendet.[32]

Auf Basis des identitätsorientierten Erklärungsansatzes des Markenwesens wird die Marke als „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“[33] definiert. Da das weiträumige Angebot der markierten Leistung, auf der die Marke im obigen Sinne beruht, in gleicher Beschaffenheit und gleicher oder verbesserter Qualität Grundvoraussetzung für die Entstehung solcher Vorstellungsbilder ist,[34] wird in dieser Arbeit begrifflich nicht zwischen der Marke als markierter Leistung und der Marke als Vorstellungsbild bei den Konsumenten unterschieden.

2.1.2. Kategorisierung von Markentypen

Die Strukturierung von Markentypen erfolgt in der Literatur meist mit Rückgriff auf die strategische Basisfrage, welche Anzahl an Leistungen bzw. Produkten unter einer Marke angeboten werden sollen.[35] Dementsprechend ergeben sich grundsätzlich drei Markentypen als Optionen:

- Einzelmarke
- Familienmarke
- Dachmarke. [36]

Bei der Einzelmarke[37] bzw. der entsprechenden Einzelmarkenstrategie wird jedes Produkt unter einer eigenen Marke vertrieben. Somit wird jedes Marktsegment nur von einer Marke bearbeitet.[38] Diese Markenstrategie bietet sich besonders bei Unternehmen mit einem heterogenen, aber nicht zu umfangreichen Produktprogramm an,[39] da gezielt unterschiedliche Kundengruppen angesprochen werden können, ohne dass negative Abstrahlungseffekte zwischen den verschiedenen Marken des Unternehmens entstehen.[40] Nachteilig auf die Kostensituation des Unternehmens wirkt sich bei dieser Markenart vor allem aus, dass ein Produkt den gesamten Marketingaufwand, z.B. für Promotionaktionen oder Imagewerbung, alleine tragen muss.[41] Bei Einzelmarken ist den Konsumenten der Hersteller des von ihnen verwendeten Markenproduktes häufig unbekannt, da dieser bewusst nicht auf der Verpackung in Erscheinung tritt. Die Unternehmen wollen so vermeiden, dass ihre aus Konsumentensicht unvereinbar erscheinenden Produkte, wie z.B. Tierfutter und Lebensmittel, miteinander in Verbindung gebracht werden können, um negative Reaktionen der Konsumenten zu vermeiden.[42]

Bei einer Familienmarke[43] werden mehrere verwandte Produkte, also eine Produktgruppe oder -linie, unter einer einheitlichen Marke geführt. Auf diese Weise partizipieren alle Produkte an markenstrategischen Maßnahmen wie der Förderung des Markenimages.[44] Durch diesen Synergieeffekt lassen sich die Kosten der Markenbildung und
-führung im Vergleich zur Führung jedes Produktes unter einer Einzelmarke reduzieren.[45] Ferner lassen sich neue Produkte unter einer Familienmarke leichter einführen, da dieser bereits ein gewisses Vertrauen von den Konsumenten[46] entgegengebracht wird. Auf der anderen Seite bedeutet das aber auch, dass schlechte Erfahrungen, wie z.B. Qualitätsmängel, mit einem Produkt der Familie negative Effekte auf die gesamte Produktpalette der Familienmarke haben können.[47] Grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Familienmarkenstrategie ist, dass für die Produkte einer Familienmarke ähnliche Marketing-Mix-Strategien verfolgt werden, und dass die Produkte ein gleichmäßig hohes Qualitätsniveau aufweisen.[48]

Ein weiterer Basistyp ist die Dachmarke, die quasi das Gegenstück zur Einzelmarke darstellt. Im Unterschied zur Familienmarke, von der mehrere in einem Unternehmen parallel existieren können und die nur eine Produktgruppe unter sich vereint,[49] werden bei der Dachmarke sämtliche Produkte im Unternehmen unter einer einzigen einheitlichen Marke geführt.[50] Die Dachmarke ist folglich hierarchisch höher angesiedelt als die Familienmarke.[51] Dieser Markentyp wird häufig auch als C ompany-Marke[52] oder C orporate Brand Name[53] bezeichnet. In ihrer Reinform ist die Dachmarke vor allem im Nicht-Konsumgüterbereich stark vertreten.[54] Den bedeutsamen Vorteilen des gemeinsamen Tragens des Marketingbudgets durch alle Produkte und der erleichterten Einführung neuer Produkte unter der bekannten Dachmarke,[55] steht als größter Nachteil gegenüber, dass die Führung des gesamten Produktprogramms unter einer Marke eine fokussierte Profilierung des einzelnen Produktes erheblich erschwert.[56] Daher wird diese Strategie auch häufig eingesetzt, wenn sich die Zielgruppen der unter der Dachmarke angebotenen Produkte oder Leistungen ähneln oder das Angebot von Einzelmarken aufgrund des großen Produktumfangs aus Kostengesichtspunkten nicht in Betracht kommt.[57]

2.1.3. Komplexe Markenarchitekturen

Anhand der klassischen Markentypen lassen sich zwar auch heute noch einzelne Marken grundsätzlich klassifizieren, die Sichtweise bleibt dabei allerdings rein produkt- bzw. leistungsorientiert. Für die Führung von umfangreichen Markenportfolios, wie sie in der Praxis heutzutage häufig vorzufinden sind,[58] ist das Verständnis der Marken- bzw. Markierungsstrategie um das Konstrukt der Markenarchitektur[59] zu erweitern.[60] Die Markenarchitektur unterscheidet sich von den klassischen Markentypen in erster Linie durch ihre unternehmensweite Sichtweise und damit durch die Berücksichtigung des gesamten Markenportfolios einer Unternehmung.[61] Keller definiert eine Markenarchitektur als “a means of summarizing the branding strategies by displaying the number and nature of common and distinctive brand elements across a firm’s products, revealing the explicit ordering of brand elements.”[62]

In der Regel ist die Struktur der Markenportfolios im Laufe der Zeit durch den Aufbau neuer Marken, die Kombination klassischer Markentypen, die Schaffung von Submarken[63], Markenausdehnungen und Markenakquisitionen unsystematisch gewachsen und nicht bewusst gestaltet worden.[64] Die Erstellung einer Markenarchitektur dient daher sowohl der bewussten Systematisierung der Marken in einem hierarchischen Rahmen als auch der Analyse der Zusammenhänge zwischen den Marken. Durch die Erstellung einer Markenarchitektur wird das Markenportfolio somit nicht nur einer strukturellen Ordnung unterzogen, sondern auch einer systematischen Steuerung besser zugänglich gemacht. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht bei der Gestaltung der Markenarchitektur die Festlegung des Integrationsgrads der auf einer höheren Unternehmensebene verankerten Marke auf die nachgelagerten Markierungsebenen.[65]

Prinzipiell lassen sich zwei Extremformen von Markenarchitekturen abgrenzen. Die eine zeichnet sich dadurch aus, dass alle Produkte unter einer Corporate Brand angeboten werden, und die andere besteht darin, dass für jedes Produkt eine eigene Marke verwendet wird. Letztere wird daher auch als „House of Brands“ bezeichnet, während erstere in der Literatur auch unter dem Namen „Branded House“ zu finden ist. Die in der Realität dominierenden Mischformen dieser beiden Markenarchitekturtypen werden als komplexe Markenarchitekturen bezeichnet.[66] Kennzeichnend für diese komplexen Markenarchitekturen ist, dass zwei oder mehr Marken auf verschiedenen Hierarchieebenen in der Architektur angeordnet sind.[67]

Einen deskriptiven Ansatz zur Klassifizierung unterschiedlicher Formen komplexer Markenarchitekturen stellt die auf Basis einer empirischen Studie entwickelte „Brand Hierarchy“ von Laforet und Saunders dar. Hauptziel der Untersuchung war es, die in den Unternehmen verwendeten Markenarchitekturen im Hinblick auf die Zahl und die Rolle der verwendeten Marken zu differenzieren.[68] Hierzu wurden die Verpackungen von 400 Marken aus dem britischen Lebensmittelmarkt analysiert, in dem zum einen die Hierarchieebene einer Marke identifiziert wurde, und zum anderen ihre relative Dominanz auf der Verpackung analysiert wurde.[69] Aus den Ergebnissen wurden anschließend die in Abb. 1 dargestellten Markenarchitekturtypen abgeleitet.[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Brand Hierarchy nach Laforet und Saunders
(Quelle: In Anlehnung anLaforet, S./ Saunders, J. (1994), S. 68 undEsch, F.-R. (2003), S. 405.)

Esch und Bräutigam kritisieren die von Laforet und Saunders sowie von Aaker und Joachimsthaler entwickelten Klassifikationen als zu komplex und zweifeln an, ob der Konsument die minimalen Unterschiede zwischen den einzelnen Architekturstrategien überhaupt wahrnimmt. Da aus ihrer Sicht die erreichbare Wirkung bei den Zielgruppen das Kriterium für die einzelnen Stufen der Differenzierung darstellt, entwickeln sie eine wirkungsbezogene Klassifikation aus Sicht der Konsumenten.[71] So unterscheiden Esch und Bräutigam zwischen einer Corporate Brand-Strategie auf der einen Seite und einer Einzelmarkenstrategie auf der anderen Seite. Dazwischen liegen die gemischten Markenarchitekturtypen, die die komplexen Architekturtypen darstellen. Hierbei kann entweder die Familien- bzw. Einzelmarke den Auftritt dominieren, oder die Unternehmensmarke eine dominante Position inne haben. Des Weiteren ist auch ein gleichberechtigter Auftritt von Unternehmens- und Einzel- bzw. Familienmarke möglich.[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen
(Quelle: In Anlehnung anEsch, F.-R./ Bräutigam, S. (2001), S. 30.)

Aus Sicht des Unternehmens stellt sich als zentrale Frage bei der Erstellung bzw. einer späteren Optimierung der Markenarchitektur, wie sie gestaltet werden muss, um zum einen Synergien zwischen den Marken realisieren zu können, gleichzeitig aber auch die nötige Eigenständigkeit der Marken zu bewahren.[73] Die Schwierigkeit bei der Beantwortung dieser Frage ist, dass es sich hierbei um zwei konkurrierende Ziele handelt. Das bedeutet, je enger die Marken über Gemeinsamkeiten, wie z.B. teilweise identische Imagekomponenten, miteinander verbunden sind, umso leichter lassen sich Synergien in der Markenführung erzielen, aber gleichzeitig leidet auch die Eigenständigkeit der Positionierung der jeweiligen Marken im Markt.

Bei der Entscheidung über die Markenarchitekturgestaltung muss ein Unternehmen daher zuerst die notwendige Eigenständigkeit der Marken im Marktauftritt festlegen und anschließend den damit möglichen Grad an Synergien bestimmen.[74] Denn je mehr Eigenständigkeit im jeweiligen Markt erforderlich ist, desto mehr tritt die Unternehmensmarke in der Hintergrund und desto dominanter ist die einzelne Produktmarke. Mit zunehmender Dominanz der Produktmarken sinkt der Grad der möglichen Synergien in der Markenführung.[75] Ist dagegen eine hohe Eigenständigkeit der Produkt- und Familienmarken keine notwendige Bedingung für einen Markterfolg, tritt die Unternehmensmarke stärker in den Vordergrund und ermöglicht so einen höheren Grad an Synergien zu realisieren. Um eine Unterscheidung der einzelnen Produkte unter der Unternehmensmarke für den Konsumenten zu ermöglichen, können Markenzusätze eingesetzt werden, über die die Produkte außerdem auch noch eigene Imageeigenschaften über das Image der Unternehmensmarke hinaus erhalten können.[76]

Allerdings konstatieren Meffert et al. kritisch, dass die Rollen der einzelnen Markenarchitekturebenen bezüglich ihrer Wirkung auf den Konsumenten und dessen Kaufverhalten in der Literatur bisher kaum bzw. nur unzureichend analysiert worden sind.[77] Daher lassen sich bisher auch, über die oben angeführten grundsätzlichen Gestaltungshinweise hinaus, kaum konkreten Gestaltungsrichtlinien formulieren.

2.2. Grundlagen der Portfoliotheorie

Die Konzeption der Portfoliotheorie geht auf Markowitz und seine Portfolio Selection Theory zurück,[78] die einen bedeutenden Meilenstein in der Finanzwirtschaft darstellt.[79] Allerdings beschränkt sich ihr Einfluss längst nicht mehr nur noch auf diese Disziplin der Betriebswirtschaftslehre, sondern hat auch in anderen Feldern Anwendung gefunden.[80] In diesem Kapitel wird daher, nach der Darstellung der Portfolio Selection Theory, auf ihre Anwendung im Markenmanagement eingegangen und anschließend werden mögliche Objekte und Zielgrößen der Analyse eines bestehenden Portfolios dargestellt und erörtert.

2.2.1. Die Portfolio Selection Theory

Die Portfolio Selection Theory (PST) beschäftigt sich mit der optimalen Zusammensetzung eines diversifizierten Wertpapier-Portefeuilles,[81] wobei insbesondere zwei Fragen im Vordergrund stehen. Zum einen, wie sich die in der Praxis zu beobachtende Risikostreuung[82] durch Anlage in mehreren Wertpapieren erklären lässt und zum anderen, wie eine solche Diversifikation rational durchgeführt werden sollte, d.h. welche und wie viele Wertpapiere erworben werden sollten.[83] Das Risiko stellt neben der erwarteten Rendite die zweite Ziel- bzw. Bewertungsgröße eines Portefeuilles dar.[84]

Die PST geht von risikoscheuen Anlegern aus, dass bedeutet die Anleger sind bereit, auf Teile ihres möglichen Ertrags zugunsten einer Reduzierung des Risikos zu verzichten.[85] Im Mittelpunkt steht also das Streben, einen maximalen Ertrag für ein risikodiversifiziertes Portefeuille zu erreichen.[86] „Zentrale Bedeutung für das Portfoliorisiko besitzt das Ausmaß des Gleichlaufs (Höhe der Korrelation) der Renditen der einzelnen Wertpapiere im Portfolio.“[87] Das bedeutet, eine Streuung des Portefeuillerisikos ist nur möglich, wenn die Renditen der ausgewählten Wertpapiere nicht im Gleichlauf steigen oder sinken. Die stärksten Diversifikationseffekte innerhalb des Portefeuilles lassen sich dementsprechend bei vollständig negativer Korrelation[88] der einzelnen Wertpapierrenditen erzielen. Bei richtiger Wahl der Anteile der einzelnen vollständig negativ korrelierten Wertpapiere lässt sich das Portfoliorisiko auf diese Weise sogar vollständig eliminieren.[89]

Auf Grundlage der zwei Bewertungsgrößen Rendite und Risiko lassen sich verschiedene risikodiversifizierte Portefeuilles erstellen. Interessant für den Anleger sind allerdings nur effiziente Kombinationen der beiden Kriterien in einem Portefeuille.[90] Ein effizientes Portfolio liegt vor, wenn kein anderes Portfolio existiert, das entweder bei gleichem Risiko eine höhere Rendite oder bei gleicher Rendite ein niedrigeres Risiko oder sowohl eine höhere Rendite als auch ein niedrigeres Risiko aufweist.[91]

Die Umsetzung des Modells in der Praxis ist nicht ohne weiteres möglich, da sich nur unter Datensicherheit, also bei der Verwendung historischer Daten, effiziente Portfolios erstellen lassen.[92] Für Anleger sind aber in der Zukunft effiziente Portfolios von Interesse. Des Weiteren vernachlässigt Markowitz in seinem Modell die Problematik des optimalen Kauf- und Verkaufszeitpunktes[93] und schließt die Möglichkeit von Leerverkäufen[94] explizit aus.[95] Das wohl größte Problem der praktischen Anwendung der Theorie liegt in der Tatsache, dass nahezu unerfüllbare Informationsanforderungen an die Berechnung eines optimalen Portfolios gestellt werden.[96]

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass neben dem Grundgedanken der Risikodiversifizierung, die Betrachtung des Portfolios als Gesamtsystem und die Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den Einzelteilen des Gesamtsystems, die wichtigsten Gesichtspunkte der Portfoliotheorie sind.[97] Auf diese soll im weiteren Verlauf der Arbeit besonderes Augenmerk gelegt werden.

2.2.2. Übertragung der Portfoliotheorie in das Markenmanagement

Die Grundüberlegungen der PST von Markowitz zur Risikodiversifizierung sind nicht auf das Management eines Wertpapierportefeuilles begrenzt, sondern lassen sich auch auf die Betrachtung der verschiedenen Tätigkeitsfelder oder Produkte eines Unternehmens übertragen.[98] Diese einzelnen Tätigkeitsfelder sind genau wie Wertpapiere mit individuellen Erfolgspotentialen[99] und Renditechancen, aber auch Risiken ausgestattet.[100] Dementsprechend lässt sich auch hier, durch Unternehmensaktivitäten in verschiedenen und möglichst unabhängigen Bereichen, das Renditerisiko des Gesamtunternehmens über das „Tätigkeitsportfolio“ diversifizieren und eine Stabilisierung der Erträge erreichen.[101] „Der Hauptunterschied zur ‚klassischen’ Portfoliotheorie besteht in der aktiven Beeinflussungsmöglichkeit der gewählten Referenzobjekte.“[102] Denn während Kapitalanleger die Entwicklung eines einzelnen Investments in ihrem Portfolio nicht aktiv beeinflussen können, besteht diese Möglichkeit für ein realwirtschaftliches Portfolio von Tätigkeitsfeldern sowohl auf taktischer als auch auf strategischer Ebene.[103]

Voraussetzung zur Übertragung der Portfoliotechnik ist die Schaffung von klar abgegrenzten Einheiten innerhalb des Unternehmens zu so genannten Strategischen Geschäftseinheiten[104] (SGE). „Eine SGE wird in der Regel als ein eigenständiges Aktivitätsfeld der Unternehmung interpretiert (Produkt-Markt-Technologie Kombination), das als Ganzes Gegenstand strategischer Entscheidungen wie Aufbauen, Verkauf, Konsolidierung etc. ist.“[105] Für die abgegrenzten SGEs können anschließend Ertragschancen und -risiken isoliert eingeschätzt werden. Dies ist erforderlich, um den Grad der Risikodiversifizierung des Unternehmensportfolios zu bewerten. Die Portfolioanalyse realwirtschaftlicher Objekte hat nicht die einmalige Diversifikationsentscheidung zum Gegenstand, sondern die Entscheidung ob und wenn ja wie ein bereits existierendes Portfolio verändert werden soll.[106] Anschließend kann auf Basis der Analyseergebnisse eine Prioritätensetzung, z.B. nach dem Erfolgspotential der einzelnen Objekte, bezüglich der Verteilung knapper Unternehmensressourcen auf bestehende und neu aufzubauende Objekte erfolgen.[107] Allerdings darf bei realwirtschaftlichen Portfolios, trotz der Aufspaltung in möglichst unabhängige Einheiten, nicht von einer völlig autonomen Steuerung der Einzelobjekte ausgegangen werden, da Leistungsverflechtungen und Interdependenzen zwischen einzelnen Einheiten nicht endgültig ausgeschlossen werden können und im Hinblick auf global vernetzte Unternehmen sogar wahrscheinlich sind.[108]

Diese Überlegungen zu den Strategischen Geschäftseinheiten lassen sich auch in das Markenmanagement übertragen. Denn wie sich die Tätigkeitsfelder von Industrieunternehmen als Portfolio beschreiben lassen, das in SGEs untergliedert wird, so besitzen viele Unternehmen[109] eine große Zahl an Marken, mit denen sie in unterschiedlichen Märkten und Marktsegmenten agieren und verschiedene Problemlösungen anbieten. Nach Haedrich und Tomczak können Marken als SGEs interpretiert werden, da sie genau wie eine SGE über eigene strategische Erfolgsfaktoren verfügen und dauerhaft selbständige Planungseinheiten darstellen. Als diese sind sie Träger sämtlicher Marketingaktivitäten.[110] Aufgrund dieser Überlegungen wird in der Literatur im Zusammenhang mit der Führung von mehr als einer Marke häufig von einem Markenportfolio gesprochen. Allerdings herrscht in der Literatur keine Einigkeit über den genauen Inhalt des Begriffs „Markenportfolio“. Daher soll über die Vorstellung verschiedener Inhaltsbestimmungen eine Definition des Begriffs für diese Arbeit gefunden werden.

Teilweise wird in der Literatur schon bei der Ausdehnung einer Marke auf eine neue Produktkategorie von einem Markenportfolio gesprochen, obwohl es sich hierbei eher um ein Produktportfolio unter einer Marke handelt[111] und daher vielmehr einer Dach- oder Familienmarkenstrategie entsprechen dürfte.[112] Daher kann dieses sehr eingeengte Verständnis des Markenportfolios vom Autor nicht geteilt werden. Keller grenzt ein Markenportfolio wie folgt ab: „The brand portfolio is the set of all brands and brand lines that a particular firm offers for sale to buyers in a particular category.”[113] Meffert und Burmann dagegen fassen den Begriff weiter und verstehen unter einem Markenportfolio „die Führung mehrerer selbständiger Marken innerhalb eines Unternehmens.“[114] Der Autor folgt der Ansicht von Freter, Wecker und Baumgarth, dass sich aus den verschiedenen Begriffsbeschreibungen[115] zwei Definition ableiten lassen:[116] Erstens die eines Markenportfolios i.e.S., unter dem die Führung von mindestens zwei, vom Käufer unterscheidbaren, Marken im gleichen Leistungsbereich verstanden wird[117] und zweitens die eines Markenportfolios i.w.S., bei dem ein Unternehmen über mehrere Marken in verschieden Leistungsbereichen verfügt. Für die weitere Arbeit wird der Begriff Markenportfolio grundsätzlich mit dem Markenportfolio i.w.S. gleichgesetzt.

Innerhalb eines Markenportfolios sind auf der Basis der Markenarchitektur die Ziele und Aufgaben der einzelnen Marken festzulegen. Hilfreich erweist sich hierbei, insbesondere bei der Mehrmarkenstrategie, die Zuordnung strategischer Rollen für die einzelnen Marken des Portfolios.[118] Besonders wenn ein Unternehmen mehrere Marken in einer Produktkategorie anbietet, also eine Mehrmarkenstrategie in diesem Markt verfolgt, ist die Zuweisung von Markenrollen sehr wichtig. So soll gewährleistet werden, dass die einzelnen Marken über eine differenzierte Positionierung[119] die verschiedenen relevanten Segmente des Gesamtmarkts möglichst vollständig abdecken und sich dabei gegenseitig so wenig Konkurrenz wie möglich machen.[120] Keller gliedert die Markenrollen, die sowohl für das Markenportfolio i.e.S. als auch i.w.S. gelten, unter Berücksichtigung der Konsumentenperspektive und der Wettbewerbs- und Unternehmenssituation in die in Abb. 3 angeführten Kategorien.[121]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Strategische Markenrollen in einem Portfolio
(Quelle: In Anlehnung anKeller, K. L. (2003), S. 531ff. undKoers, M. (2001), S. 59.)

Einer solchen Rollenzuteilung folgend sind die einzelnen Portfoliomarken unter Beachtung der Zielsetzung für das Gesamtportfolio, ihrer individuellen Kompetenzen[123] und anhand der Erfordernisse des Absatzmarktes zu konkretisieren.[124]

2.2.3. Mögliche Objekte der Portfolioanalyse

Der gemeinsame Grundgedanke nahezu aller Konzepte der Portfolioanalyse ist, dass die Referenzobjekte aus zwei unterschiedlichen Dimensionen heraus bewertet werden: Zum einen anhand einer externen Dimension, die die nicht vom Unternehmen beeinflussbare Umweltvariable widerspiegelt und zum anderen anhand einer internen (Unternehmens-) Dimension, die eine im Rahmen der strategischen Planung beeinflussbare Variable darstellt.[125] Ausgangspunkt einer Portfolioanalyse ist daher notwendigerweise die Analyse sowohl der Umwelt als auch des Unternehmens selbst. Die Unternehmensanalyse bewertet aktuelle und zukünftige Stärken und Schwächen der Unternehmung, während die Umweltanalyse die gegenwärtigen und zukünftigen Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt erfasst.[126] Die Vielzahl an Ursache- und Einflussfaktoren wird in der Portfolioanalyse auf zwei möglichst repräsentative Faktoren verdichtet.[127] Anhand dieser Schlüsselfaktoren, von denen einer die Umwelt- und der andere die Unternehmenskomponente verkörpert, soll das Ausmaß in der Zukunft möglicher Erfolge bestimmt und eine Basis für die Festlegung der Unternehmensstrategie erarbeitet werden.[128]

Allerdings ist nicht das Unternehmen als Ganzes Objekt der Portfolioanalyse. Ein solcher Analyseansatz wäre aufgrund der hohen Zahl an Erfolgsobjekten innerhalb einer Unternehmung und deren Heterogenität zu unpräzise.[129] Die Analyseergebnisse wären daher wenig aussagekräftig und damit unbrauchbar für die spätere Strategieformulierung auf der Einzelobjektebene. Gegenstand dieser Analyse müssen einzelne Erfolgsobjekte (z.B. SGEs) mit individuellen Erfolgspotentialen sein, die zusammengenommen das Erfolgspotential der Gesamtunternehmung darstellen.[130] Diese Basis des Unternehmenserfolges stellt Hofer heraus, indem er konstatiert, dass „over the long-run a firm could not achieve success at a corporate level until it knew how to achieve success at a business level“[131].

Das Referenzobjekt dieser Arbeit stellen Marken dar. Denn wie bereits oben aufgezeigt wurde, können Marken aufgrund ihrer Eigenschaften als eigenständige Erfolgsobjekte Gegenstand einer Portfolioanalyse sein.[132] Zudem darf sich eine Portfolioanalyse nicht auf das Unternehmen als Ganzes beziehen, wenn sie aussagekräftig sein soll. Auf die Portfolioanalyse von Marken übertragen bedeutet dies, dass nicht das Markenportfolio in seiner Gesamtheit Objekt der Analyse ist, sondern seine einzelnen Bestandteile. Hierbei dürfen aber die Interdependenzen zischen den Marken im Portfolio nicht unbeachtet bleiben. Schließlich wird im Markenportfolio-Management von der Annahme ausgegangen, dass eine „gegenseitige Abstimmung der einzelnen Portfolio-Marken einen höheren Gesamtgewinn als eine unkoordinierte Vorgehensweise erwarten lässt“[133]. Die Abgrenzung der Marke als Referenzobjekt kann entweder über die Abstufung der klassischen Markentypen[134] oder über die Hierarchieebenen der Markenarchitektur[135] erfolgen. Der objektbezogene Dekompositionszwang führt in letzter Konsequenz dazu, dass die markenindividuellen Analyseergebnisse auf der Gesamtportfolioebene zusammengefasst werden müssen, um dann die einzelnen Markenstrategien mit gesamtportfoliobezogener Ausrichtung entwickeln zu können.[136]

Nachdem festgehalten wurde, dass sich eine Portfolioanalyse stets auf Objekte unterhalb der Unternehmensebene beziehen muss, sollen nun verschiedene Modelle mit den jeweils verwendeten Referenzobjekten aufgezeigt werden.[137] Da im Laufe der Zeit eine Vielzahl an Typen und Modellen der Portfolioanalyse entwickelt wurde, ist auch die Zahl der analysierten Objekte, wenn auch nicht in gleichem Maße, angestiegen. Sehr häufig wird die Analyse am Objekt der SGE durchgeführt, so auch bei den beiden wohl bekanntesten Portfoliomodellen[138], dem Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group[139] und dem Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolio der Beratungsfirma McKinsey & Co.[140], die beide eine Absatzmarktorientierung aufweisen.[141] Die kompetenzorientierten Portfoliomodelle untersuchen die Bedeutung der Kompetenzen und Ressourcen für den Erfolg des Unternehmens. Diese neueren Konzepte haben insbesondere im Zuge der intensiven Diskussion des Resource-based View[142] in der Managementliteratur an Einfluss gewonnen.[143] Hervorgehoben werden soll hier der Ansatz von Campbell und Goold, der einen rein unternehmensinternen Blickwinkel wählt. In der „Parenting-Advantage“-Matrix wird die Rollenverteilung zwischen der Unternehmenszentrale und den SGEs im Bezug auf das Management geschäftsbereichsübergreifender Kompetenzen untersucht.[144] Ziel dieser Analyse ist es festzustellen, welche Aufgaben des Kompetenzmanagements zentral, also auf Konzernebene, und welche dezentral in den SGEs angesiedelt werden sollen.[145] Referenzobjekt sind demnach die in mehreren SGEs gemeinsam nutzbaren Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens. Campbell und Goold weisen mit ihrer Matrix auf die Problematik der Kompetenzverflechtung zwischen SGEs hin,[146] dies betrifft z.B. Überschneidungen im Vertrieb oder Überlappungen von Marktsegmenten einzelner SGEs. Bei Existenz solcher Verflechtung ergibt sich hieraus für die Konzernzentrale die Aufgabe die SGEs bei der Zusammenarbeit in diesen Bereichen zu unterstützen.[147] Die Weiterentwicklung des Verflechtungsgedanken führt letztlich „zur Forderung nach Strategien, die weniger auf die isolierte Förderung einzelner SGEs [...] abzielen als vielmehr auf die Förderung der Gemeinsamkeiten und Verflechtungen zwischen den Geschäftsbereichen.“[148]

Für das Markenmanagement, vor allem bei einem sehr umfangreichen Markenportfolio mit mehreren Marken in einem Produktbereich, bedeutet diese Forderung zum einen, dass Gemeinsamkeiten von Marken identifiziert und über Synergieeffekte genutzt werden müssen, um kostengünstiger zu arbeiten. Zum anderen bedeutet es, dass die einzelnen Markenstrategien diese Gemeinsamkeiten fördern müssen ohne dabei die Marken anzugleichen, um den Beitrag der einzelnen Marken, z.B. bezogen auf den Gewinn, den Wert oder das Image, zum Gesamtportfolios zu optimieren.

Auch für den Technologiebereich wurden aufgrund dessen hoher Bedeutung für die zukünftige Sicherung des Unternehmenserfolges Portfolios entwickelt. Diese sind z.T. als Ergänzung zu den absatzmarktorientierten Portfolios konzipiert, um deren Schwäche der technologischen Momentaufnahme zu überwinden und die Berücksichtigung der Technologiedimension und ihrer dynamischen Ausrichtung bei der Strategieformulierung zu ermöglichen.[149] Des Weiteren gibt es auch „reine“ Technologieportofolios, die nur Technologiegesichtspunkte erfassen.[150] Als Referenzobjekte werden F&E-Projekte, Produkt- und Prozesstechnologien, Innovationsfelder[151] und wiederum SGEs heranzogen.[152] Die für die Analyse des eigenen Unternehmens angewendeten Portfoliomodelle sollten auch zur Analyse der stärksten Wettbewerber herangezogen werden. Denn nur unter Beachtung der spezifischen Konkurrenzsituation lassen sich Erfolg versprechende Marktstrategien entwickeln.[153] In weiteren Portfolios, deren Darstellung den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde, werden u.a. Branchen, Länder, Human Ressourcen, Rohstoffe und SGEs im internationalen Kontext als Analyseobjekte untersucht.[154]

2.2.4. Mögliche Zielgrößen der Portfolioanalyse

Die Portfolioanalyse als ein Denkrahmen der strategischen Planung dient vor allem der Strukturierung von komplexen Problemen, die mit den Methoden des Rechnungswesens nicht vernünftig handhabbar sind, da ihnen keine oder nur schlecht quantifizierbare Faktoren zugrunde liegen.[155] Sie soll Aussagen zur gegenwärtigen Situation der Portfoliobestandteile und dadurch des Unternehmens insgesamt im Bezug auf die Wettbewerbsstärke, die Cash Flow Ströme und, soweit möglich, die Rentabilität machen.[156] Ziel des Portfoliomanagement als Prozess ist es, aus der Analyse des Ist-Zustandes des Unternehmensportfolios Strategien abzuleiten mit denen ein gewünschter Soll-Zustand in der Zukunft erreicht wird.[157] Allerdings ist die eindeutige Ermittlung eines optimalen strategischen Programms mit Hilfe der Portfolioanalyse aufgrund ihrer unpräzise formulierten Ziele, wie z.B. das häufig angeführte Ziel der Portfolio-Balance, und ihres teilweise vagen theoretischen Unterbaus[158] kaum möglich. Angestrebt werden kann bestenfalls eine ausgewogene Verteilung der Referenzobjekte über sämtliche Erfolgsträger-Kategorien.[159]

Diese angestrebte Ausgewogenheit im Soll-Portfolio bezieht sich je nach Modell auf die Zielgröße(n) der innerbetrieblichen Cash Flow Ströme[160], Renditen, Erfolgspotentiale, individuellen Wertbeiträge und weitere modell- oder unternehmensspezifische Zielgrößen. Die Mehrzahl der Konzepte konzentriert sich mit dem Cash Flow als zentrale Steuerungsgröße des Portfolios vornehmlich auf die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen der angewendeten Strategien, während sich die erfolgswirtschaftlichen Auswirkungen wie der ROI oder der Gewinn der einzelnen Referenzobjekte eher implizit aus der individuellen Ausprägung der Matrixdimensionen ergeben.[161] Die Berechtigung hierzu ergibt sich vor allem aus den vorhandenen Zurechnungs- und Abgrenzungsproblemen bei der Ermittlung objektspezifischer erfolgswirtschaftlicher Größen, wie dem investierten Kapital, da Unternehmensbereiche wie Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Produktion in der Regel gemeinsam genutzt werden.[162]

Neben den Cash Flow Strömen kann auch der Unternehmenswert als Zielgröße der Portfolioanalyse herangezogen werden. Die unternehmenswertorientierten Modelle[163] untersuchen, welchen Beitrag die einzelnen SGEs zur Steigerung des Gesamtunternehmenswertes leisten.[164] Des Weiteren lässt sich ermitteln, ob der Gesamtwert des Unternehmens die Summe der einzelnen Wertbeiträge der SGEs übersteigt und die Konzernzentrale somit eine der zentralen Forderungen des Shareholder Value Gedanken erfüllt und einen Mehrwert schafft.[165] Als Zukunftserfolgswert basierend auf dem Ertragswert oder dem Discounted Cash Flow stellt der Unternehmenswert eine zukunftsbezogene mehrperiodige Größe dar.[166] Die Erfolgspotentiale einer Unternehmung haben eine Vorsteuerungsfunktion für den operativen Erfolg, der sich in Gewinn und Liquidität ausdrückt. Die Erfolge bzw. Cash Flows zukünftiger Perioden sind folglich von den aktuellen Erfolgspotentialen abhängig.[167] Somit stellt der Unternehmenswert „eine Möglichkeit dar, die qualitative Größe ‚Erfolgspotential’ zu quantifizieren und zu einer Erweiterung des strategischen Managements beizutragen.“[168] Ein weiterer Aspekt durch den der Unternehmenswert als Ziel- und Steuerungsgröße an Bedeutung gewinnt, ist die Tatsache, dass viele börsennotierte Unternehmen der Orientierung am Shareholder Value Gedanken[169] eine hohe Bedeutung beimessen.[170]

Die allgemein gehaltene Vorgabe von Zielgrößen und Zielen in den Portfoliomodellen, insbesondere der absatzmarktorientierten, ist auf den Anspruch der unternehmensübergreifenden Einsetzbarkeit zurückzuführen. Die Festlegung eines Ziel-Portfolios erfolgt auf Basis von Zielvorstellungen. Da nicht von der Existenz eines allgemeingültigen und somit für jede Unternehmung identischen Zielsystems[171] ausgegangen werden kann, lässt sich kein unternehmensübergreifend gültiges Ziel-Portfolio im Sinne eines Idealzustandes festlegen.[172] Basis einer Portfolioanalyse ist daher die unternehmensindividuelle Zielfestlegung bezüglich der Portfoliogestaltung.[173] Eine Spezifizierung dieser Ziele in Form der Festlegung eines ausgewogenen bzw. optimalen Ziel-Portfolios[174] und der Strategien für die Bestandteile des Ziel-Portfolios darf erst nach der Analyse sowohl des eigenen als auch der Portfolios der relevanten Wettbewerber erfolgen.[175]

Auch bei der Beurteilung von Marken anhand einer Portfolioanalyse müssen die Ziele und Zielgrößen unternehmensindividuell festgelegt werden. Grundsätzlich lässt sich allerdings festhalten, dass die alleinige Verwendung des monetären Markenwertes[176] als Zielgröße zur Beurteilung und Steuerung eines Markenportfolios nicht ausreichend erscheint. Zwar ist eine ganze Reihe von Instrumenten zur finanziellen Markenbewertung[177] entwickelt und publiziert worden, aber die Werte der beurteilten Marken schwanken je nach angewendeter Methode sehr stark,[178] so dass nicht von einem objektiven Maßstab ausgegangen werden kann.[179] Da aus finanzieller Sicht die Umsetzung von Markenstrategien als langfristige Investition in das Objekt „Marke“ zu verstehen ist, erscheint des Weiteren die Verwendung des Cash Flow als alleinige Ziel- bzw. Steuerungsgröße ebenfalls unzureichend.[180] Die Begründung hierfür liegt in der operativen (finanzwirtschaftlichen) Ausrichtung des Cash Flows. Denn operative Größen sollten nicht zur Beurteilung langfristiger Investitionen und zur Messung der Strategieerreichung herangezogen werden.[181]

Daher sollten nicht nur monetär messbare Kriterien, sondern auch nicht monetäre Kriterien, wie z.B. Markenimage oder -treue, zur Markenbeurteilung und -bewertung herangezogen werden.[182] Diese schlagen sich in dem Markenwert aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht nieder, der im weiteren Verlauf der Arbeit zur besseren Abgrenzung zum monetären Markenwert als Markenstärke[183] bezeichnet wird. Die Markenstärke stellt das Ergebnis der unterschiedlichen Konsumentenreaktion auf die identischen Marketingmaßnahmen einer realen Marke im Vergleich zu einer fiktiven Marke aufgrund von individuellen Markenvorstellungen dar.[184] Dabei ist die Ermittlung der Ausprägung der Markenstärke nicht das alleinige Ziel. Es soll auch ermittelt werden, warum sich die Stärke positiv oder negativ entwickelt hat, um hieraus Schlüsse für die strategische Markenführung ziehen zu können und eine positive Entwicklung der Markenstärke sicherzustellen.[185] Des Weiteren lässt sich über qualitative Kriterien auch besser der Erfüllungsgrad einzelner Marken im Bezug auf ihre Portfoliorolle[186] bewerten und in die Gesamtbeurteilung integrieren.[187]

[...]


[1] Horizontaler Wettbewerb ist das Konkurrieren mehrerer Unternehmen derselben Wertschöpfungsstufe, wie z.B. von Industrieunternehmen untereinander. Der vertikale Wettbewerb dagegen findet zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen statt, z.B. zwischen einem Markenartikelhersteller und einem Handelsunternehmen. Vgl.Kotler, P./ Bliemel, F. (2001), S. 664f.

[2] Für Beispiele hierzu vgl.Wübbenhorst, K. L./ Wildner, R. (2002), S. 17.

[3] Vgl.Wübbenhorst, K. L./ Wildner, R. (2002), S. 19.

[4] Vgl. Münzberg, H. (2004), S. 18.

[5] Zwar hat das Markenwesen auch in der Investitionsgüterindustrie und im tertiären Sektor in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, erreicht dabei aber bei Weitem noch nicht den Stellenwert wie in der Konsumgüterindustrie. Vgl.Dichtl, E. (1992), S. 9ff.

[6] Die Begriffe „Marke“ und „Markenartikel“ werden in der Arbeit synonym verwendet. Diese Sichtweise wird auch von Bruhn vertreten. Vgl.Bruhn, M. (1994a), S. 9.

[7] So wird die Entstehung des Markenartikels meist auf den Anfang des 20. Jh. datiert. Vgl.Dichtl, E. (1992), S. 4 undMeffert, H./ Twardawa, W./ Wildner, R. (2001), S. 1.

[8] Vgl.Meffert, H. (2000), S. 846.

[9] Vgl.Ingerl, R./ Rohnke, C. (2003), S. 40.

[10] Der Begriff des Zeichens wird in § 3 Abs. 1 MarkenG nicht definiert, sondern nur durch eine Aufzählung (Wörter, Zahlen, Hörzeichen, Abbildungen, etc.) umschrieben.

[11] Vgl. § 3 Abs. 1 MarkenG.

[12] Vgl.Schröder, H. (2001), S. 272.

[13] Beispiele hierfür sind: Markenartikel, Markenware, markierte Ware, Warenzeichen etc. Vgl.Baumgarth, C. (2001a), S. 2f. undBruhn, M. (1994a), S. 5.

[14] Erläuterungen zu diesen und weiteren Erklärungsansätze bieten:Baumgarth, C. (2001a), S. 4ff.,Berekoven, L. (1978), S. 39ff.,Bruhn, M. (1994a), S. 7ff. undMeffert, H./ Burmann, C. (1996), S. 3ff.

[15] Vgl.Domizlaff, H. (1951), S. 27ff. undMellerowicz, K. (1963), S. 12ff.

[16] Mellerowicz, K. (1963), S. 39.

[17] Eine neuere Wesensbestimmung des klassischen Markenartikels, allerdings mit einer Beschränkung auf Verbrauchsgüter und geringwertige oder kurzlebige Gebrauchsgüter, versuchtGrößer, H. (1991), S. 200ff.

[18] Vgl.Baumgarth, C. (2001a), S. 4 undMeffert, H. (2000), S. 846.

[19] Vgl.Bruhn, M. (1994a), S. 8.

[20] Vgl.Meffert, H. (1979), S. 23.

[21] Berekoven, L. (1978), S. 43.

[22] Diese Überlegung bzw. dieses Ziel gilt in gleichem Maße für Dienstleistungen.

[23] Eine einheitliche Definition des Imagebegriffs liegt in der Literatur nicht vor. Als gemeinsamer Kern aller Definitionen kann folgende Begriffsbestimmung betrachtet werden: „Image ist das Gesamtbild, das sich eine Person von einem Meinungsgegenstand macht, wobei es sich hier eher um eine gefühlsmäßige Auseinandersetzung mit dem Beurteilungsobjekt handelt.“Schweiger, G. (1995), S. 915. Vgl. auchHerzig, O. A. (1991), S. 1ff. Im Folgenden werden die Begriffe „Image“ und „Fremdbild der Marke“ synonym verwendet.

[24] Vgl.Bruhn, M. (1994a), S. 8f.

[25] Vgl.Meffert, H./ Burmann, C. (2002a), S. 29.

[26] Eine allgemeingültige Definition des Identitätsbegriffes ist nahezu unmöglich, da der Begriff in vielen Forschungsrichtungen Verwendung findet und selbst innerhalb einzelner Forschungsgebiete unterschiedlich definiert wird. Vgl. beispielhaft zum Identitätsbegriff in der SozialforschungFrey, H.-P./ Haußer, K. (1987), S. 3ff. undHenrich, D. (1979), S. 133ff. In dieser Arbeit soll in Anlehnung anDingler, R. (1997), S. 45f. undKapferer, J.-N. (1992), S. 44f. unter (Marken-)Identität die Vorstellungen, der Inhalt und die Eigendarstellung der Marke aus Sicht des Herstellers verstanden werden.

[27] Vgl.Meffert, H. (1994a), S. 480. Unterstützt wird dies durch aktuelle Untersuchungen, die starken Marken bescheinigen, ihre Wettbewerbsposition trotz wachsender Umsätze der Handelsmarken halten zu können. Vgl.Wübbenhorst, K. L./ Wildner, R. (2002), S. 19.

[28] Luhmann hält hierzu grundsätzlich fest, dass Vertrauen immer Identität voraussetzt. Vgl.Luhmann, N. (2000), S. 80.

[29] Vgl.Meffert, H./ Burmann, C. (2002a), S. 28.

[30] Meffert, H./ Burmann, C. (1996), S. 13.

[31] Vgl.Kapferer, J.-N. (1992), S. 39ff.

[32] Vgl.Bonus, H. (1995), S. 69ff.

[33] Meffert, H./ Burmann, C. (2002b), S. 169.

[34] Vgl.Meffert, H. (2000), S. 847.

[35] Vgl.Becker, J. (1994), S. 470.

[36] Vgl.Becker, J. (2001), S. 301 undNieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. (2002), S. 229ff.

[37] Auch als Produkt- oder Monomarke bezeichnet. Vgl.Becker, J. (2001), S. 302.

[38] Vgl.Benkenstein, M. (2001), S. 143.

[39] Vgl.Becker, J. (2001), S. 302.

[40] Vgl.Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. (2002), S. 230.

[41] Vgl.Becker, J. (2002), S. 196f., hier findet sich auch eine Übersicht über weitere Vor- und Nachteile der Einzelmarke.

[42] Diese Art der Markierung bezeichnen Laforet und Saunders als „furtive brands“ (engl. für „versteckte Marken“) und stellen in ihrer Studie über Markenportfolios fest, dass ca. 65 % der untersuchten Unternehmen solche Marken in ihrem Programm haben. Vgl.Laforet, S./ Saunders, J. (1994), S. 68f.

[43] Auch als Produktgruppen-, Range-Marke, vgl.Becker, J. (2001), S. 304, oder als Markenfamilie bezeichnet. Vgl.Meffert, H. (2002), S. 142.

[44] Vgl.Bruhn, M. (2001), S. 149.

[45] Vgl.Schröder, E. F. (1994), S. 522.

[46] Das Vertrauen der Konsumenten in eine Marke oder ein Unternehmen hat Einfluss auf zukünftige Kaufentscheidungen. Das positive Vertrauenskapital wird als Goodwill und dessen Übertragung auf andere Produkte und Marken des Unternehmens als Goodwill-Transfer bezeichnet. Negative Rückwirkungen durch schlechte Erfahrungen werden dementsprechend als Badwill bezeichnet. Vgl.Simon, H. (1985), S. 1ff.

[47] Vgl.Benkenstein, M. (2001), S. 144. Eine Übersicht über weitere Vor- und Nachteile der Familienmarke findet sich beiBecker, J. (2002), S. 199.

[48] Vgl.Meffert, H. (2002), S. 143.

[49] Vgl.Meffert, H. (2002), S. 142.

[50] Der Firmenname fungiert hierbei häufig als Dachmarke. Vgl.Bruhn, M. (2001), S. 149.

[51] Vgl.Meffert, H. (2003), S. 769.

[52] Vgl.Becker, J. (2002), S. 197, dort auch als Programm-Marke bezeichnet.

[53] Vgl.Assael, H. (1998), Kapitel 4, S. 16f.

[54] Beispiele für die Anwendung der Dachmarkenstrategie sind u.a. die Firmen Siemens, Allianz und Bosch. Vgl.Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. (2002), S. 232.

[55] Vgl.Müller, G.-M. (1994), S. 506ff., allerdings ist bei der Dachmarke ebenso die Gefahr des negativen Imagetransfers durch Neuproduktflops zu berücksichtigen wie bei der Familienmarke.

[56] Vgl.Baumgarth, C. (2001a), S. 125, dort findet sich auch eine Übersicht zu diesen und weiteren Vor- und Nachteilen der Dachmarke.

[57] Vgl.Becker, J. (2002), S. 197.

[58] Beispielhaft seien Kraft Foods, deren Portfolio u.a. die Marken Milka, Toblerone, Jacobs Krönung, Kaffee HAG, Miracle Whip und Philadelphia umfasst, sowie Unilever Deutschland mit Marken wie z.B. Langnese, Iglo Tiefkühlkost, Rama und Lätta genannt.

[59] Synonym verwendet werden in der Literatur die Begriffe Markenhierarchie, vgl.Meffert, H./ Bierwirth, A./ Burmann, C. (2002), S. 170, brand hierarchy, vgl.Keller, K. L. (2003), S. 535, und brand architecture, vgl.Aaker, D. A./ Joachimsthaler, E. (2000b), S. 133.

[60] Vgl.Meffert, H./ Bierwirth, A./ Burmann, C. (2002), S. 170.

[61] Vgl.Meffert, H. (2003), S. 772.

[62] Keller, K. L. (2003), S. 535. ÄhnlichAaker, D. A./ Joachimsthaler, E. (2000b), S. 134 undEsch, F.-R./ Bräutigam, S. (2001), S. 28.

[63] Eine Submarke stellt eine zusätzliche Markierung zur Produkt- oder Familienmarke dar. Sie wird verwendet, wenn die Marke, unter der ein neues Produkt eingeführt wird, nicht mehr zur Kennzeichnung aller Produkte und deren Varianten ausreicht. Ein Beispiel hierfür ist die Submarke „Hair Care“ bei Nivea, die der besseren Abgrenzung der Erweiterungsprodukte Shampoo und Haarspray vom Ursprungsprodukt der Nivea Creme dient. Vgl. hierzuEsch, F.-R. (2003), S. 393.

[64] Vgl.Aaker, D. A./ Joachimsthaler, E. (2000a), S. 8 undEsch, F.-R. (2003), S. 392f. Im weiteren Verlauf der Arbeit soll unter der Markenstruktur die gewachsene unsystematische Markenportfoliostruktur verstanden werden, wohingegen eine Markenarchitektur die systematisierte Anordnung des Markenportfolios darstellt.

[65] Vgl.Meffert, H. (2003), S. 772. Der Integrationsgrad gibt an, ob und in welcher Intensität eine Marke auch auf den ihr untergeordneten Hierarchieebenen verwendet wird. Als unterschiedliche Hierarchieebenen sind z.B. Dachmarke, Familienmarke und Einzelmarke denkbar.

[66] Vgl.Meffert, H. (2003), S. 772 undMorwind, K. (2003), S. 797.

[67] Vgl.Esch, F.-R./ Bräutigam, S. (2001b), S. 28f.

[68] Vgl.Laforet, S./ Saunders, J. (1994), S. 65.

[69] Vgl.Laforet, S./ Saunders, J. (1994), S. 66f.

[70] Im Rahmen der Studie wurde darüber hinaus festgestellt, dass nicht nur Wettbewerber im selben Markt unterschiedliche Markenarchitekturtypen einsetzen, sondern auch innerhalb eines Unternehmens verschiedene Architekturtypen verwendet werden. Vgl.Laforet, S./ Saunders, J. (1994), S. 74f. Eine ähnliche Klassifizierung findet sich bei Aaker und Joachimsthaler. Vgl.Aaker, D. A./ Joachimsthaler, E. (2000a), S. 9ff.

[71] Vgl.Esch, F.-R./ Bräutigam, S. (2001), S. 29. Die vom Konsumenten wahrgenommenen Markenarchitekturtypen basieren hierbei auf „Erfahrungen des Instituts für Marken und Kommunikationsforschung“.Esch, F.-R./ Bräutigam, S. (2001), S. 29.

[72] Vgl. hierzu ausführlichEsch, F.-R./ Bräutigam, S. (2001), S. 30f.

[73] Vgl. hierzu und im FolgendenEsch, F.-R. (2003), S. 415ff.

[74] Vgl.Esch, F.-R./ Bräutigam, S. (2001), S. 32.

[75] Ein Beispiel für die Notwendigkeit der Eigenständigkeit stellen die Windelmarke „Pampers“ und die Chipsmarke „Pringels“ von Procter & Gamble dar, die kaum glaubhaft unter der gemeinsamen Unternehmensmarke vermarktet werden könnten.

[76] Beispiele für solche zusätzlichen Marken zur Differenzierung der Produkte stellen u.a. die Bezeichnungen „A8“ und „TT“ bei Audi oder „Senator Service“ bei der Lufthansa dar, die mit eigenen Eigenschaften und Assoziationen aus Sicht der Verbraucher verbunden sind. Vgl. Meffert, H./ Bierwirth, A./ Burmann, C. (2002), S. 173.

[77] Vgl. Meffert, H./ Bierwirth, A./ Burmann, C. (2002), S. 176. ÄhnlichEsch, F.-R. (2003), S. 410.

[78] Vgl.Markowitz, H. (1952), S. 77ff. Eine Weiterentwicklung bzw. Vereinfachung der Konzeption von Markowitz ist das Indexmodell von Sharpe. Vgl. hierzuSharpe, W. F. (1963), S. 277ff.

[79] Vgl.Steiner, M./ Bruns, C. (2002), S. 16.

[80] Vgl.Dunst, K. H. (1983), S. 51f.

[81] Unter einem (Wertpapier-)Portefeuille bzw. Portfolio ist ein Wertpapierbündel zu verstehen, dass nach vorher festgelegten Kriterien zusammengestellt worden ist. Vgl.Dunst, K. H. (1983), S. 47.

[82] Unter Risiko ist hier die mögliche bzw. zu erwartende Abweichung (Varianz) der Kapitalverzinsung zu verstehen. Als Bewertungskriterium für das Risiko kann die Standardabweichung, die sich aus der Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Kapitalrenditen errechnen lässt, herangezogen werden. Vgl.Dunst, K. H. (1983), S. 47f.

[83] Vgl.Perridon, L./ Steiner, M. (2003), S. 260.

[84] Vgl.Steiner, M./ Bruns, C. (2002), S. 7. Wäre die zu erzielende Rendite die einzige Zielgröße, müsste der gesamte Anlagebetrag in das Wertpapier mit der höchsten erwarteten Rendite investiert werden. Eine Streuung des Anlagebetrags käme somit nicht in Betracht.

[85] Vgl.Perridon, L./ Steiner, M. (2003), S. 260.

[86] Vgl.Eilenberger, G. (1997), S. 210.

[87] Steiner, M./ Bruns, C. (2002), S. 7. Markowitz hat hierzu grundlegend festgehalten: „The adequacy of diversification is not thought by investors to depend on the number of different securities held. […] Similarly it is not enough to invest in many securities. It is necessary to avoid investing in securities with high covariances among themselves.”Markowitz, H. (1952), S. 89.

[88] Dies entspricht einem Korrelationskoeffizienten von -1.

[89] Vgl.Steiner, M./ Bruns, C. (2002), S. 12f. Dort werden auch drei prägnante Fälle unterschiedlicher Korrelationswerte (-1; 0; 1) mit ihrer Wirkung auf die Portefeuillerendite und das Portefeuillerisiko dargestellt.

[90] Vgl.Markowitz, H. (1952), S. 82f.

[91] Vgl.Franke, G./ Hax, H. (1999), S. 309, ähnlichPerridon, L./ Steiner, M. (2003), S. 261,Schmidt, R. H./ Terberger, E. (1999), S. 326 undSteiner, M./ Bruns, C. (2002), S. 9.

[92] Vgl. hierzu und im FolgendenSteiner, M./ Bruns, C. (2002), S. 15.

[93] Vgl.Steiner, M./ Bruns, C. (2002), S. 15.

[94] Bei einem Leerverkauf veräußert der Verkäufer Wertpapiere, die sich zum Verkaufszeitpunkt nicht in seinem Besitz befinden. Zur Lieferung zu einem späteren Zeitpunkt deckt er sich mit günstiger eingekauften – dies ist zumindest seine Erwartungshaltung - Wertpapieren ein. Die Differenz zwischen dem hohen (Leer-)Verkaufspreis und seinem späteren niedrigen Einkaufspreis stellt seinen Gewinn dar. Vgl.von Maltzan, B.-A. (2000), S. 832.

[95] Vgl.Markowitz, H. (1952), S. 78.

[96] Vgl.Schierenbeck, H. (1994), S. 633f. Auf das gleiche Problem weist Dunst ebenso wie Steiner und Bruns hin, die zusätzlich schlussfolgern, dass eine Anwendung höchstens institutionellen Anlegern offen stehen könnte. Vgl.Dunst, K. H. (1983), S. 50f. undSteiner, M./ Bruns, C. (2002), S. 15.

[97] Vgl.Dunst, K. H. (1983), S. 52.

[98] Vgl.Carter, E. E./ Cohen, K. J. (1972), S. 8ff. undTilles, S. (1966), S. 75ff. mit den ersten Überlegungen zur Übertragung der Portfoliotheorie auf die Unternehmensplanung und die Geldmittelallokation in Unternehmen.

[99] Der Begriff des Erfolgspotentials wurde Gälweiler geprägt. Anfangs noch als „Ertragspotential“ bezeichnet, umschreibt er das Erkennen von Chancen und Risiken im Umfeld des Unternehmens und deren Abgleich mit Stärken und Schwächen des Unternehmens, um einen optimalen Deckungsgrad von Unternehmensstärken mit Umfeldchancen zu erreichen. Vgl. Gälweiler, A. (1974), S. 132. Vgl. hierzu auchGälweiler, A. (1990), S. 26f. undCoenenberg, A. G. (1993), S. 3680.

[100] Vgl.Vollmer, T. (1983), S. 33.

[101] Vgl.Dunst, K. H. (1983), S. 51.

[102] Rasche, C. (2002), S. 439. Die Referenzobjekte stellen in diesem Fall die verschiedenen Tätigkeitsfelder der Unternehmung dar.

[103] Vgl.Rasche, C. (2002), S. 439f.

[104] Gemeinhin findet sich in der Literatur die Unterscheidung zwischen einer SGE und einem Strategischen Geschäftsfeld (SGF). Ein SGF wird dabei definiert als ein spezifisches Segment der ökonomischen Unternehmensumwelt. Auf Basis der SGFs wird anschließend eine Segmentierung innerhalb des Unternehmens vorgenommen, bei der die SGEs gebildet werden. Vgl. für diese SichtweiseLink, J. (1985), S. 51ff. In dieser Arbeit wird allerdings der Ansicht von Roventa und Gerl gefolgt, die die beiden Begriffe synonym verwenden, da aufgrund der bei der Segmentierung notwendigen Kriterienmehrzahl unterschiedliche Inhalte wenig sinnvoll erscheinen. Vgl.Gerl, K./ Roventa, P. (1981),
S. 847. Dieselbe Ansicht vertrittVollmer, T. (1983), S. 47.

[105] Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 327f. Zur Thematik der SGE-Abgrenzung vgl. auch einleitendHinterhuber, H. H. (1992), S. 141ff. Zu spezifischeren Abgrenzungskriterien wie der Marktaufgabe, der Eigenständigkeit und dem Erfolgspotential und den einzelnen Analyseschritten der SGE Abgrenzung sieheWelge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 328ff.,Benkenstein, M. (2002), S. 28ff. und die dort jeweils angegebene Literatur. Auf Problemfelder bei der Bestimmung von SGEs als strategische Erfolgsobjekte gehtLange, B. (1981), S. 83ff. ein.

[106] Vgl.Lange, B. (1981), S. 50f.

[107] Vgl.Tilles, S. (1966), S.75ff., der den Gedanken der Geldmittelallokation über ein Portfolio aufgebracht hat. Aber auchLange, B. (1981), S. 52, der explizit den Konkurrenzgedanken zwischen den SGEs um knappe Ressourcen herausstellt undMeffert, H./ Perrey, J. (1998), S. 21, der diese Art der Ressourcenallokation auf Markenportfolios überträgt.

[108] Vgl.Rasche, C. (2002), S. 440.

[109] Beispielhaft seien hier Konsumgüterhersteller wie Procter & Gamble und Nestlé oder Automobilhersteller wie VW oder General Motors genannt.

[110] Vgl.Haedrich, G./ Tomczak, T. (1996a), S. 27ff. Haedrich und Tomczak schränken allerdings ein, dass einzelne Marken sich möglicherweise Ressourcen mit anderen Marken teilen oder nur in Verbindung mit diesen einen Problemlösungsverbund darstellen und somit alleine nicht den Anforderungen einer SGE genügen. In diesem Fall müssen dann mehrere Marken zu einer SGE zusammengefasst werden.

[111] Vgl.Meffert, H./ Burmann, C. (1996), S. 21, die in diesem Fall von einem Mikro-Markenportfolio bzw. von einem unechten Markenportfolio sprechen.

[112] Vgl.Koers, M. (2001), S. 5.

[113] Keller, K. L. (2003), S. 522.

[114] Meffert, H./ Burmann, C. (1996), S. 20. Dieser Fall wird von Meffert und Burmann als echtes Markenportfolio oder Makro-Markenportfolio bezeichnet. Vgl.Meffert, H./ Burmann, C. (1996), S. 20f.

[115] Vgl. auchKapferer, J.-N. (1992), S. 211ff., der unter einem Markenportfolio die Führung mehrerer Marken, auch im selben Markt, versteht und dies als Multimarkenstrategie bezeichnet. Vgl. des Weiteren Aaker und Joachimsthaler, die definieren: „The brand portfolio includes all the brands and subbrands attached to product-market offerings, including co-brands with other firms.“Aaker, D. A./ Joachimsthaler, E. (2000b), S. 134.

[116] Vgl.Freter, H./ Wecker, F./ Baumgarth, C. (2002), S. 394.

[117] Diese Definition folgt der Begriffsbestimmung von Keller. Vgl.Keller, K. L. (2003), S. 522. Sie deckt sich mit der Mehrmarkenstrategie. Vgl. zur MehrmarkenstrategieMeffert, H./ Perrey, J. (1998), S. 4ff. undMeffert, H./ Perrey, J. (2001), S. 683ff.

[118] Vgl.Haedrich, G./ Tomczak, T./ Kaetzke, P. (2003), S. 86ff.

[119] Dies bedeutet, dass die Marktposition jeder einzelnen Marke so zu formulieren ist, dass über einen für den Kunden wahrnehmbaren Nutzen eine positive Alleinstellung sowohl gegenüber dem Wettbewerb als auch gegenüber den restlichen Portfoliomarken geschaffen werden kann. Dies ist die Grundlage für die Schaffung einer „Unique Selling Proposition“. Vgl.Haedrich, G./ Tomczak, T. (1994), S. 932,Tomczak, T./ Roosdorp, A. (1996), S. 26 undEsch, F.-R. (1992), S. 10f. „[D]er Begriff ,Positionierung’ bezeichnet den Platz , den ein Produkt bzw. eine Marke im Substitutions- und Wettbewerbsgefüge des Absatzmarktes einnimmt“.Frechen, J. (1998), S. 74.

[120] Vgl.Keller, K. L. (2003), S. 526ff. Zur unternehmensinternen Konkurrenz, die auch als Kannibalisierung bezeichnet wird, im Rahmen der Mehrmarkenstrategie sieheTraylor, M. B. (1986), S. 70ff.,Mason, C. H./ Milne, G. R. (1994), S. 164ff. undMeffert, H./ Koers, M. (2003), S. 1ff.

[121] Vgl.Keller, K. L. (2003), S. 531ff. Eine weitere Möglichkeiten der Klassifizierung findet sich beiBaumgarth, C. (2001a), S. 131f.

[122] Zur Funktion einer Zweitmarke als Schutz für die Hauptmarke eines Herstellers vgl.Höhl-Seibel, J. (1994), S. 593ff.

[123] Hierunter sind die essentiellen Merkmale und Fähigkeiten der Marke zu verstehen.

[124] Vgl.Koers, M. (2001), S. 60. Diese Konkretisierung, auch als Markenphilosophie bezeichnet, lässt sich in Form von Markenleitbilder leicht verständlich veranschaulichen. Vgl.Koers, M. (2001), S. 62 undMeffert, H./ Burmann, C. (2002c), S. 84.

[125] Vgl.Benkenstein, M. (2002), S. 71. Vgl. zu den Konstruktionsprinzipien der Portfoliokonzepte auchVollmer, T. (1983), S. 45f.

[126] Vgl.Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 336. In der Literatur gemeinsam auch als SWOT-Analyse (S trengths – W eaknesses – O pportunities - T hreats) bezeichnet. Vgl.Hungenberg, H. (2001), S.72ff. Vgl. außerdem grundlegend zur Unternehmens- und UmweltanalyseHinterhuber, H. H. (1996),
S. 116ff.,Macharzina, K. (1999), S. 220ff. undEngelhardt, W. H./ Kleinaltenkamp, M. (1995),
S. 199ff.

[127] Zum Prinzip der Verdichtung von mehreren Faktoren auf einen Indikator im Rahmen von Portfoliokonzepten vgl.Vollmer, T. (1983), S. 45.

[128] Vgl.Lange, B. (1981), S. 46.

[129] Vgl.Kreilkamp, E. (1987), S. 445.

[130] Vgl.Lange, B. (1981), S. 46.

[131] Hofer, C. W. (1975), S. 786.

[132] Vgl. hierzu Gliederungspunkt 2.2.2.

[133] Freter, H./ Wecker, F./ Baumgarth, C. (2002), S. 406.

[134] Vgl. Gliederungspunkt 2.1.2.

[135] Vgl. Gliederungspunkt 2.1.3.

[136] Vgl.Lange, B. (1981), S. 47. Die Notwendigkeit der Gesamtportfoliobetrachtung ergibt sich aus der Überlegung, dass die rational beste Einzelmarkenstrategie nicht zwangsweise die beste aus Portfoliosicht ist. Vgl. hierzu die projektbezogene Überlegungsweise vonCarter, E. E./ Cohen, K. J. (1972),
S. 10.

[137] Bei der Beschreibung wird stets das in dem Modell verwendete Referenzobjekt angeführt, ohne dabei aus den Augen zu verlieren, dass auch Marken das Objekt dieser Analysen sein können.

[138] Vgl.Kreilkamp, E. (1987), S. 316.

[139] Daher auch unter dem Kürzel BCG-Matrix bekannt. Eine detaillierte Beschreibung mit den zugrunde gelegten theoretischen Konzepten, wie z.B. der Erfahrungskurve, findet sich beiRoventa, P. (1981),
S. 132ff. undVollmer, T. (1983), S. 77ff.

[140] Für eine ausführliche Darstellung und Diskussion des Modells vgl.Roventa, P. (1981), S. 151ff. undKreilkamp, E. (1987), S. 448ff.

[141] Weitere bekannte absatzmarktorientierte Konzepte sind das Branchenattraktivitäts-Portfolio, vgl.Clifford, D. K., Jr./ Bridgewater, B. A., Jr./ Hardy, T. (1975), S. 2ff. und das Marktstadien-Portfolio, vgl. einleitendLange, B. (1981), S. 66ff. Eine Übersicht über absatzmarktorientierte Konzepte bietet auchWelge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 341.

[142] Das Strategiekonzept des Resource-based View erklärt den Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile über die Existenz von einzigartigen Ressourcen im Unternehmen. Zum Resourced-based View und den Anforderungen an einzigartige Ressourcen vgl.Barney, J. B. (1991), S. 99ff.,Grant, R. M. (1991), S. 114ff.,Rasche, C./ Wolfrum, B. (1994), S. 501ff. undWernerfelt, B. (1984), S. 171ff.

[143] So analysieren Krüger und Homp über ein mehrstufiges Verfahren die Kompetenzstärke des Unternehmens in einem Markt in Verbindung mit der Marktattraktivität und erstellen darüber hinaus eine Entwicklungsprognose für die jeweilige Portfoliodimension. Vgl.Krüger, W./ Homp, C. (1997),
S. 100ff. Den Wert der Kompetenzen aus Sicht der Kunden stellen Hinterhuber et al. in den Mittelpunkt ihres Analyse und ermitteln so deren strategische Relevanz. Vgl.Hinterhuber, H. H. et al. (1996), S. 72ff. Vgl. zur Identifikation und Bewertung von Kernkompetenzen anhand der Portfoliomethodik auchThiele, M. (1997), S .77ff.

[144] Vgl.Campbell, A./ Goold, M. (1997), S. 163.

[145] Vgl.Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 364.

[146] Andere kompetenzorientierte Portfoliomodelle gehen im Gegensatz dazu von unabhängigen Kompetenzen in den einzelnen SGEs aus. Nach Welge und Al-Laham kann diese Annahme aber nur bei konglomeraten Mischkonzernen als realistisch betrachtet werden. Vgl.Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 370.

[147] Vgl.Campbell, A./ Goold, M. (1997), S. 170.

[148] Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 370.

[149] Vgl.Wolfrum, B. (1994), S. 222f. Beispiele dieser Portfoliomodelle finden sich beiWolfrum, B. (1992), S. 403ff. undMöhrle, M. G./ Voigt, I. (1993), S. 975ff.

[150] Vgl.Wolfrum, B. (1994), S. 224ff.,Pfeiffer, W. et al. (1991), S. 79ff. undPfeiffer, W./ Dögl, R. (1999), S. 443ff.

[151] Diesen Begriff führt Michel ein und grenzt diese Innovationsfelder anhand der Dimensionen Nachfragesektoren, Funktionserfüllung und verwendete Technologien ab. Entlang dieser Dimensionen wird dann nach potentiellen Neuerungen gesucht. Vgl.Michel, K. (1990), S. 193ff. undWolfrum, B. (1994), S. 235ff.

[152] Vgl. für einen ÜberblickWolfrum, B. (1992), S. 404f.

[153] Vgl.Scheel, F. (1981), S. 299ff. undWittek, B. F. (1980), S. 140f.

[154] Vgl. für die BranchenattraktivitätsanalyseClifford, D. K., Jr./ Bridgewater, B. A., Jr./ Hardy, T. (1975), S. 2ff., für das Länderportfolio stellvertretendPerlitz, M. (1985), S. 11ff., für ein PersonalportfolioEngelhard, J. (1984), S. 300ff., für BeschaffungsmarktportfoliosLange, B. (1981), S. 68ff. und für internationale PortfoliosLarréché, J.-C. (1978), S. 276ff. undMalik, F./ Schwaninger, M. (1982), S. 13ff. Einen kurzen Überblick über diese und weitere Portfoliomodelle bietenLange, B. (1981),
S. 71ff. undEngelhardt, W. H./ Kleinaltenkamp, M. (1995), S. 236ff.

[155] Vgl.Roventa, P. (1981), S. 112. ÄhnlichVollmer, T. (1983), S. 246.

[156] Vgl.Dunst, K. H. (1983), S. 107.

[157] Vgl.Dunst, K. H. (1983), S. 89.

[158] Hierzu zählen u.a. die Erfahrungskurve und die PIMS Studie. Eine kritische Darstellung der beiden Konzepte, vor allem im Bezug auf ihren Anspruch der Allgemeingültigkeit und die Kernaussage der PIMS-Studie, dass der Marktanteil ein Schlüsselfaktor des ROI sei, findet sich beiLange, B. (1981), S. 109ff. undVollmer, T. (1983), S. 161ff.

[159] Vgl.Vollmer, T. (1983), S. 247f.

[160] Lange empfiehlt die direkte Ermittlung des Cash Flows über die Ermittlung von Einnahmen und Ausgaben, die unmittelbar mit dem Umsatz und den Investitionen eines Geschäftsfeldes verbunden sind. Vgl.Lange, B. (1981), S. 167ff.

[161] Vgl.Lange, B. (1981), S. 169.

[162] Vgl.Lange, B. (1981), S. 167. Des Weiteren können Zusatzrechnungen zur Ermittlung von Rechnungslegungsgrößen nötig sein, da die Referenzobjekte der Portfolioanalyse nicht notwendigerweise identisch mit den Rechnungslegungseinheiten der Unternehmung sind.

[163] Diese Modelle wurden unter Punkt 2.2.3. nicht behandelt, da sie keine „neuen“ Objekte, sondern ebenso wie die absatzmarktorientierten Modellen die SGEs untersuchen.

[164] Vgl.Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 350. Als wichtige Modelle sind die Value Creation-Matrix von Reimann und die Performance-Matrix von Günther, die eine Weiterentwicklung der Value Creation-Matrix darstellt, zu nennen. Vgl.Reimann, B. C. (1990), S. 129ff. undGünther, T. (1997),
S. 371.

[165] Vgl.Günther, T. (1997), S. 341. Vgl. auchGomez, P./ Ganz, M. (1992), S. 47.

[166] Vgl.Günther, T. (1997), S. 71.

[167] Vgl.Gälweiler, A. (1990), S. 28ff. Die Erfolgspotentiale repräsentieren die Obergrenze des möglichen Erfolges der Unternehmung, der Nutzungsgrand drückt sich somit in Gewinn und Liquidität aus.

[168] Günther, T. (1997), S. 71.

[169] Unter dem Shareholder Value wird allgemein der „ Marktwert des in der Regel in Aktien verkörperten Eigentümervermögens “ verstanden.Peschke, M. A. (2000), S. 98. Der Shareholder Value Gedanke besagt, dass die Aktionäre von der positiven Entwicklung des Unternehmens und der dadurch erreichten Wertsteigerung profitieren sollen. Die Partizipation an der Wertsteigerung zeigt sich zum einen in Form von Aktienkurssteigerungen und zum anderen durch attraktive Dividendenzahlungen. Vgl.Gomez, P. (1995), S. 1720ff.

[170] Vgl.Brunner, J. (1999), S. 43f. undHöfner, K. (1994), S. 40f.

[171] Ein Zielsystem ist ein Ordnungs- und Rangsystem für die in Beziehung zueinander stehenden Einzelziele einer Unternehmung. Vgl.Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 155ff. undSchmidt, R.-B. (1993), S. 4794ff.

[172] Vgl.Lange, B. (1981), S. 174ff., der schlussfolgert, dass somit von der Existenz einer Vielzahl von Soll-Portfolios auszugehen ist, die durch individuelle Gewichtung von Zielen (Sicherheit, Gewinn, etc.) eingeschränkt wird.

[173] Die Zielformulierung ist eine Grundfunktionen des strategischen Managements. Ohne Ziele ist eine langfristige Planung, mit der Portfolioanalyse als Bestandteil, nicht möglich, da das Management reinen Aktionismus betreiben würde. Vgl.Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2001), S. 109f.

[174] Ein optimales Portfolio würde, wenn man die Kategorien der BCG-Matrix heranzieht, nur Stars beinhalten. Da aber von einer Entwicklung der Referenzobjekte (SGEs, Marken) im Zeitablauf ausgegangen wird, beinhaltet ein Unternehmensportfolio fast zwangsläufig auch ehemalige und potentielle Stars, also Cash Cows und Nachwuchsprodukte. Es kann also nur von einem ausgewogenen Portfolio ausgegangen werden. Vgl.Günther, T. (1997), S. 375f. Vgl. hierzu auchHax, A. C./ Majluf, N. S. (1984), S. 148ff.

[175] Vgl.Wittek, B. F. (1980), S. 140f.

[176] Der Markenwert aus finanzwirtschaftlicher Sicht wird definiert als „Barwert aller zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, die der Eigentümer aus einer Marke erwirtschaften kann.“Kaas, K. P. (1990), S. 48.

[177] Überblicke über verschiedene Ansätze bietenBaumgarth, C. (2001a), S. 233ff.,Bekmeier-Feuerhahn, S. (1998), S. 69ff. undSander, M. (1994), S. 69ff.

[178] So wird die Marke Volkswagen zum Beispiel 2002 je nach verwendetem Ansatz mit einem Wert von 7,2 Mrd. Euro oder von 18,8 Mrd. Euro angegeben, was eine Abweichung von immerhin 260% bedeutet. Vgl.Riesenbeck, H./ Perrey, J. (2003), S. 829.

[179] Vgl.Bekmeier, S. (1994), S. 384f.

[180] Vgl.Linxweiler, R. (2001), S. 180 undSattler, H. (1995), S. 665.

[181] Vgl.Müller, A. (2000), S. 107f., der betont, dass bei einer reinen Cash Flow Orientierung durch die kurzfristige Sichtweise möglicherweise wichtige Investitionen unterlassen werden, da deren Rückflüsse erst sehr spät zu erwarten sind.

[182] Vgl.Biel, A. L. (2001), S. 85ff.

[183] Synonym hierzu werden in der Literatur auch die Begriffe Markenkraft, Markenvitalität, Markenstatus, Brand-Strength und Brand-Power verwendet. Vgl. hierzuBekmeier-Feuerhahn, S. (1998), S. 37.

[184] Vgl.Keller, K. L. (1993), S. 8f.

[185] Vgl.Esch, F.-R./ Geus, P. (2001), S. 1030.

[186] Zu möglichen Markenrollen im Portfolio vgl. Abb. 3.

[187] Vgl.Koers, M. (2001), S. 166ff., der die GAP-Analyse zur Aufdeckung von Positionierungsdefiziten heranzieht. Vgl. zur GAP-Analyse einleitendBenkenstein, M./ Weichelt, K. (2000), S. 50f. und ausführlichParasuraman, A./ Zeithaml, V. A./ Berry, L. L. (1985), S. 41ff.

Ende der Leseprobe aus 126 Seiten

Details

Titel
Steuerung von Markenportfolios
Hochschule
Universität Bayreuth  (Lehrstuhl Marketing - BWL 3)
Veranstaltung
Marketing
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
126
Katalognummer
V32399
ISBN (eBook)
9783638331272
Dateigröße
1069 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit behandelt ein in der Praxis sehr aktuelles Thema, das allerdings in der Literatur in dieser Form noch nicht sehr intensiv betrachtet worden ist. Besonders gelobt wurden bei der Bewertung u.a. die weit überdurchschnittliche Literaturarbeit und dass die Arbeit die übergeordnete Ebene des Markenportfolios und die Koordination der einzelnen Markenstrategien betrachtet und nicht nur die Optimierung einer einzelnen Markenstrategie.
Schlagworte
Steuerung, Markenportfolios, Marketing
Arbeit zitieren
Philipp Knorr (Autor), 2004, Steuerung von Markenportfolios, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32399

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Titel: Steuerung von Markenportfolios



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