Internationale Markenführung. Die TUI AG

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abstrakt

Kapitel 1 Einleitung

Kapitel 2 Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Die Marke und ihre Bedeutung für das Unternehmen
2.2 Führung von Marken
2.3 Markenführung und Internationalisierung
2.3.1 Internationales Marketing
2.3.2 Kulturelle Unterschiede
2.3.3 Markterschließungsstrategien
2.4 Internationalisierung von Marken in der Kommunikation

Kapitel 3 Die TUI – Geschichte, Status Quo und Bestandsaufnahme
3.1 Historie des Konzerns und aktuelle Situation
3.2 Marken und Markenarchitektur
3.3 Vertikale, horizontale und internationale Markenführung
3.3.1 Horizontale Integration auf Veranstalterebene
3.3.2 Vertikale Markenführung
3.3.3 Internationale Markenführung über die Ländermärkte hinweg
3.3.4 Erfolge der Dachmarkenstrategie
3.4 Von der multinationalen zur globalen Markenstrategie?
3.5 Quellmarktprinzip und strukturelle Zuständigkeiten im Konzern

Kapitel 4 Herausforderungen der internationalen Markenführung
4.1 Grundprobleme der internationalen Markenführung
4.2 Vorhandene Materialien zur CI-gerechten Markenführung
4.3 Beispielhafte Verstöße von Aligned Brands gegen CI und CD
4.3.1 Smile Arke (Niederlande) – weißes Logo
4.3.2 Smile Thomson (UK) – „laut“ und preisaggressiv
4.3.3 TUI España und Smile Arke – fehlende Bildsprache
4.4 Die länderspezifischen Gründe für nicht CI-konforme Werbemittel
4.4.1 Exkurs: Emotional und „altbacken“ – Werbung in Spanien

Kapitel 5 Experten-Interviews – wie machen es die anderen?
5.1 Allianz-Gruppe
5.2 Unilever Deutschland GmbH
5.3 Deutsche Telekom AG/T-Com
5.4 Vodafone
5.5 Analyse und Zusammenfassung

Kapitel 6 Erarbeitung eines Lösungsansatzes
6.1 Kommunikation und Integration
6.1.1 Auftaktveranstaltung
6.1.2 Regelmäßige Meetings/Workshops
6.1.3 Club „Internationales Marketing“
6.2 Information
6.2.1 Guideline Vision, Mission und Markenwerte
6.2.2 Newsletter
6.2.2.1 Exkurs: Street One/POS WEEKLY
6.2.3 Kontinuierliche Weiterentwicklung der vorhandenen Guidelines
6.2.4 Weiterentwicklung des Brand Nets
6.2.5 Schulungen
6.3 Kontrolle und Sanktion
6.3.1 Kontrollierte Kampagnenentwicklung
6.3.2 Marketing-Management-Plattform
6.3.3 Etat Markenentwicklung und Image
6.3.4 Berichterstattung über umgesetzte Werbemaßnahmen
6.3.5 Konzernrichtlinien
6.3.6 Markencontrolling
6.3.7 Neupositionierung und Umbranding

Kapitel 7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis/Quellenangaben

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Donts Logoeinsatz [TUI AG (2002)]

Abbildung 2.1: Markenwert-Ranking 2006 der DAX-30- und EURO-STOXX-50-Werte [BBDO Germany (2006)]

Abbildung 2.2: Gestaltungselemente und Stufen der Kommunikationsstandardisierung [Backhaus et al. (2003), S. 190]

Abbildung 3.1: Markenstrategie der World of TUI [Daniel/Lambertz (2004), S. 10]

Abbildung 3.2: Logoüberblick einiger internationaler Aligned Brands [TUI AG (2002)]

Abbildung 3.3: Markenportfolio auf Veranstalterebene in ausgewählten Quellmärkten [Daniel/Lambertz (2004), S. 9]

Abbildung 3.4: Markenüberblick in den Quellmärkten [TUI AG (2006)]. Der Bereich Airline ist nach Zusammenführung von hapagfly und hlx in TUIfly überholt, eine aktuellere Version des Markenposters wurde noch nicht veröffentlicht

Abbildung 4.1: Bild- und Wortmarke der Marke TUI aus Design-Richtlinien [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.2: Hausschrift“ TUI Type" [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.3: Multi Colour Concept [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.4: Figuren in Print-Objekten [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.5: Image-Bildsprache [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.6: Optik von Printmedien-Titeln (Beispiele) [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.7: Gestaltungsvorgaben zu Kampagnen (Anzeigen, Großfläche etc.) [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.8: Lackierung TUI Reisebus [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.9: Logoeinsatz im Sponsoring [TUI AG (2002)]

Abbildung 4.10: Startseite World of TUI CI-Net mit Einteilung nach Marken (Aligned, Endorsed, Discreet) [TUI AG (2007)]

Abbildung 4.11: TUI Picture Pool mit Suchfunktion an Hand von Keywords (Keyword hier: beach) [TUI AG (2007)]

Abbildung 4.12: Landing Page www.world-of-tui-brand.net [TUI AG (2007)]

Abbildung 4.13: Logo Smile Arke, verwendet z.B. auf Katalogen, Flyern und im Internet [Arke (2007)]

Abbildung 4.14: Internet-Auftritt Smile Thomson [Thomson (2007)]

Abbildung 4.15: Internet Auftritt TUI España [www.tui.es (2007)]

Abbildung 4.16: Internet-Auftritt Smile Arke [Arke (2007)]

Abbildung 4.17: Internet-Auftritt Fritidsresor [Fritidsresor (2007)]

Abbildung 4.18: Abbildung 4.4: Layout Katalog Iberojet [Iberojet 2007]

Abbildung 4.19: Layout Katalog TUI Premium [TUI Deutschland (2007)]

Abbildung 5.1: Entwicklungsschritte einer Kampagne [Allianz (2005), S. 62ff]

Abbildung 6.1: Newsletter Street One POS WEEKLY

Abstrakt

Wie führt man als Konzern-Marketing der TUI AG Marken international? Marken, die international nicht nur andere Wortmarken tragen, sondern auch unterschiedlich im Markt positioniert sind? Wie kann man verhindern, dass einzelne Länder sich nicht an die Corporate Identity der Marke halten, diese so verwässert und an Wert verliert?

Bedenkt man, dass der Markenwert nach einer Studie von PriceWaterhouseCoopers und Sattler aus dem Jahre 2001 durchschnittlich 50 % des Unternehmenswerts darstellt [Sattler (2005), S. 1], wird die Notwendigkeit einer werterhaltenden und bestenfalls wertsteigernden Markenführungsstrategie deutlich. Dies gilt national wie international.

Besonders im immer preisorientierteren Reisemarkt, auf dem die TUI in Deutschland im qualitätsorientierten Volumensegment positioniert ist, spielt die Marke eine wichtige Rolle, um auch weiterhin die angestrebten Preise realisieren zu können.

Trotzdem existiert im Konzern-Marketing der TUI AG bis dato kein stringent durchgeführtes internationales Markenmanagement: Die Lokalmarken stimmen häufig in der Positionierung nicht mit der Positionierung der Marke TUI in Deutschland überein. Kampagnen und Werbemittel werden in den einzelnen Ländern produziert und vom Konzern-Marketing nicht kontrolliert. In den Ländern herrscht Unklarheit über einzuhaltende Gestaltungsrichtlinien für Werbemittel, und im Konzern-Marketing fehlt es an einem Konzept zur internationalen Markenführung mit lückenlos ineinandergreifenden Markenführungsinstrumenten. Auch können Markenverstöße bis dato kaum geahndet werden, da dem Konzern-Marketing strukturell bedingt Handlungsgrundlagen fehlen.

Nach Literaturrecherche, Experteninterviews mit führenden Unternehmen und hohem Markenwert, einer engen Zusammenarbeit mit dem Konzern-Marketing und der Hauswerbeagentur der TUI AG wurde im Rahmen dieser Masterthesis ein umfangreiches Konzept zur internationalen Markenführung samt taktischer Markenführungsmaßnahmen für die TUI AG und ähnlich aufgestellte Konzerne entwickelt.

Kapitel 1 Einleitung

In Zeiten der Globalisierung stellt sich für Unternehmen beim Going International die Frage nach dem „Wie“. Wie erobert man ausländische Märkte und wie findet man die optimale Balance zwischen Standardisierung und Differenzierung von Marken, Produkten oder Dienstleistungen und Kommunikation auf diesen Märkten? Die Erfahrung zeigt, dass kompromisslose Standardisierung den auf den Lokalmärkten herrschenden Unterschieden zum Heimatmarkt nicht gerecht wird und eine differenziertere internationale Strategie meist erfolgreicher ist. Diese Unterschiede können zum Beispiel kultureller, sozialer oder technischer Natur sein und sich als Differenzierung beispielsweise in Produktbeschaffenheit, Preis, Distribution oder Markennamen ausdrücken.

Inwieweit man sich vom Heimatmarkt differenziert und so lokalen Besonderheiten Rechnung trägt, ist daher ein wichtiges Thema in der Kommunikationspolitik internationaler Unternehmen, das viele weitere Fragestellungen mit sich bringt: Wählt man einen international einheitlichen Produkt- bzw. Markennamen oder erhält jeder Ländermarkt einen eigenen? Können Werbekampagnen einheitlich in allen Ländern mit den gleichen Aussagen gefahren oder muss lokal adaptiert werden? Mit welchen Instrumentarien wird sichergestellt, dass die verabschiedete Markenstrategie auch konsequent von allen Ländern umgesetzt wird?

Den Vorteilen der Standardisierung wie einem einheitlichen Image des Produktes oder der Marke und Kosteneinsparungen bei der Entwicklung von Corporate Identity, Kampagnen oder Werbemitteln stehen Opportunitätskosten gegenüber: Diese beziffern den Verlust an Wirkung der Marketingmaßnahmen, welcher mangels lokaler Adaption entsteht. Er kann sich beispielsweise darin ausdrücken, dass Kampagnen in ihrer Aussage nicht international verständlich sind und so der erhoffte Absatz von Produkten oder Dienstleistungen in bestimmten Ländermärkten ausbleibt.

Eine mangelhafte lokale Adaption kann aber auch skurrile Formen annehmen, wie die Vergangenheit bereits mehrmals gezeigt hat. Man denke nur an den Nissan Pajero (spanisch, umgangssprachlich: Wichser) oder den Chevy Nova, der in spanischsprachigen Ländern mit dem Spitznamen „ Chevy no va“ (Chevy läuft nicht) betitelt wurde [www.markenlexikon.com (2007)]. Diese berühmten Negativbeispiele zeigen auf, dass Marken- oder Produktnamen bei der Neueinführung in internationalen Märkten zuerst einmal auf etwaige negative Bedeutungen direkter oder indirekter Art hin überprüft werden müssen. Zugleich müssen sie von den Menschen in den Ländermärkten lesbar und aussprechbar sein und bestenfalls mit positiven Assoziationen – keinesfalls jedoch mit negativen – in Zusammenhang gebracht werden. Ein schwieriges Unterfangen wenn man bedenkt, dass in den sieben Hauptsprachen der EU gerade einmal 1.300 gemeinsame Wörter existieren [Kilian (2004), S. 31]. Hinzu kommt, dass man erfahrungsgemäß aus zwanzig in die engere Wahl genommenen Begriffen nur zwei oder drei rechtlich als Markennamen schützen kann [Kilian (2004), S. 31].

Eine differenzierte internationale Markenstrategie hat jedoch auch Nachteile: Sie bestehen zum Beispiel in besonders hohen Anforderungen an das Marketing im Hinblick auf die Führung von Marken, die nicht nur in den einzelnen Ländern einen anderen Markennamen tragen, sondern darüber hinaus auch unterschiedlich im Markt positioniert sein können.

Auch die Form der Internationalisierung spielt eine entscheidende Rolle in der Markenführung: Wenn sie in Form von Zukäufen erfolgreicher, oftmals marktführender Marken im Ausland vonstatten ging, stellt sich hier die Frage, ob es überhaupt sinnvoll und erfolgversprechend ist, diese starken Marken durch Umbranding in die Heimatmarke zu überführen. Auch kann nur schwer im Vorfeld abgeschätzt werden, was ein Umbranding der Lokalmarken wiederum für die Heimatmarke bedeuten würde.

Wie man ein solch hoch komplexes Markenportfolio managen kann und welche zusätzlichen Maßnahmen zur internationalen Markenführung empfehlenswert sind, wurde am Beispiel der TUI AG in dieser Arbeit untersucht und erarbeitet.

Europas größter Tourismuskonzern, die TUI AG mit Sitz in Hannover, vereint weltweit zahlreiche Marken unter dem Dach der World of TUI. Der Konzern hat in den letzten Jahren europaweit in verschiedenen Ländern marktführende Touristik-Unternehmen erworben und zu Tochtergesellschaften ausgebaut.

Um sowohl vom TUI- Markenimage als auch vom Image des bisherigen lokalen Marktführers zu profitieren, wurde in diesen Fällen Double Branding betrieben, d.h. die Bildmarke TUI, der sogenannte Smile sowie der jeweilige Unternehmensname bilden den neuen Markennamen. So entstanden zum Beispiel Smile Thomson im Vereinigten Königreich, Smile Arke in den Niederlanden oder Smile Fritidsresor in Schweden.

Jeder dieser Märkte ist ergebnisverantwortlich, und auch das Werbebudget liegt in den Ländern. Dies bringt die Tatsache mit sich, dass regional mit der Marke verfahren wird, wie man es für gut und richtig befindet – mit wenig Rücksicht auf das vorhandene Corporate Design (CD), die Corporate Identity (CI) oder die Markenpositionierung der Heimatmarke TUI in Deutschland.

Neben wissentlichen Verstößen, einem bewussten Hinwegsetzen über Richtlinien, liegen viele Zuwiderhandlungen auch in der Unkenntnis der einzelnen Marketingabteilungen der Länder, einer unterschiedlichen Positionierung der Lokalmarken sowie kulturellen Unterschieden begründet.

Dem Konzern-Marketing fehlen strukturelle Grundlagen, um hier im Sinne einer strategischen Markenführung zu steuern und zu kontrollieren, denn es ist den Ländern weder fachlich noch disziplinarisch überstellt.

Eine besondere Schwierigkeit in der Markenführung besteht in der Tatsache, dass die Marke TUI in den unterschiedlichen Ländern in Form von Double Branding nicht nur unter verschiedenen Marken auftritt, sondern diese darüber hinaus teilweise anders im Markt positioniert sind als die Heimatmarke. Während sich die Marktposition von TUI Deutschland im qualitätsorientierten Massenmarkt (mittleres Preissegment) befindet, ist beispielsweise Smile Thomson im Vereinigten Königreich – historisch und aufgrund der dortigen Wettbewerbssituation bedingt – im preisorientierten Marktsegment angesiedelt. Die TUI Bildmarke steht also einerseits (im deutschen Markt) für Qualität, im UK-Markt andererseits für „billiges Reisen“. Eine Kombination nicht vereinbarer Gegensätze ist entstanden mit der Gefahr negativer Rückkopplungen für die Heimatmarke wie einem Verlust an Markenwert.

Um den Markenwert der TUI zu erhalten und langfristig bestenfalls zu steigern, ist ein umfangreiches Konzept zur internationalen Markenführung nötig, das dem Konzern-Marketing und den einzelnen Ländern als Handlungsanweisung dient.

Die Erarbeitung eines solchen Markenführungskonzeptes (für die Aligned Brands der TUI^[1] ) ist Ziel dieser Arbeit.

Um ein auf die speziellen Anforderungen und Bedürfnisse des TUI Konzerns sowie ähnlich aufgestellter Unternehmen abgestimmtes Konzept entwickeln zu können, stand am Anfang dieser Arbeit eine umfassende Recherche im Unternehmen selbst und bei der mit Markenführung betrauten Werbeagentur der TUI AG, um den Status Quo bezüglich Markenarchitektur, vorhandenen Markenführungstools sowie bereits aufgetretenen Problemen mit den Ländern im Hinblick auf die Einhaltung der Corporate Identity zu ermitteln und zu analysieren. Dabei wurde eng mit Ina zur Oven-Krockhaus, Head of Brand Communication im Konzern-Marketing der TUI AG sowie der Look Werbeagentur und der dieser angeschlossenen CI-Hotline der TUI zusammen gearbeitet, die sich intensiv mit CI und CD des Konzerns beschäftigt. Des weiteren wurden Experteninterviews mit großen, ähnlich aufgestellten Unternehmen mit hohem Markenwert (Allianz, Telekom, Vodafone und Unilever) geführt, um zu erfahren, wie das Thema internationale Markenführung dort behandelt wird, welche Probleme bisher aufgetreten sind und welche Markenführungsinstrumente angewandt werden.

Nach Auswertung aller recherchierten Ergebnisse sowie Sichtung der zum Thema existierenden Literatur wurde ein Lösungsansatz in Form eines Maßnahmenpaketes zur internationalen Markenführung der Aligned Brands für das Konzern-Marketing der TUI erarbeitet. Dieses Maßnahmenpaket sollte möglichst zeitnah vom Unternehmen umgesetzt werden, um einem weiteren Markenverfall in den internationalen Märkten und damit einem Verlust an Markenwert entgegen zu treten.

Diese Masterthesis gliedert sich wie folgt in sieben Themenabschnitte: Nach dieser Einführung (Kapitel 1) bietet Kapitel 2 einen Überblick über für das Verständnis dieser Thesis relevante Begriffe und theoretisches Hintergrundwissen aus der Literatur.

Eine Einführung in die momentane Situation der TUI mit Erläuterung der aktuellen Markenstrategie findet in Kapitel 3 statt.

Die derzeitig im Hause TUI vorhandenen Markenführungsinstrumente werden in Kapitel 4 aufgezeigt, ebenso wie die Probleme im Hinblick auf internationale Markenführung anhand von Beispielen.

In Kapitel 5 wird anhand von Experten-Interviews analysiert, wie ähnlich aufgestellte deutsche Top-Unternehmen das Thema internationale Markenführung behandeln, welche Instrumentarien zur Verfügung stehen und wie Werbemittel der einzelnen Länder vom Group Marketing kontrolliert werden.

Nach Auswertung dieser Interviews sowie unter Berücksichtigung aller in den vorangegangenen Kapiteln recherchierten Informationen und Ergebnisse wird in Kapitel 6 ein Lösungsansatz in Form eines Maßnahmenpaketes zur internationalen Markenführung der Aligned Brands für das Konzern-Marketing der TUI AG erarbeitet, das – mit individuellen Abwandlungen – auch in anderen, ähnlich aufgestellte internationale Unternehmen Anwendung finden kann.

Eine Zusammenfassung der Arbeit und ein Ausblick finden in Kapitel 7 statt.

Kapitel 2 Begriffliche und theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel enthält das nötige theoretische Hintergrundwissen sowie Definitionen von relevanten Begriffen aus der Literatur zum Verständnis der Arbeit.

2.1 Die Marke und ihre Bedeutung für das Unternehmen

Esch definiert den Begriff Marke wie folgt: „Eine Marke ist ein Begriff, ein Zeichen, ein Symbol oder eine Gestaltungsform deren Ziel es ist, Leistungen eines Unternehmens von Konkurrenzanbietern zu unterscheiden.“ [Esch (2003), S. 61].

Für die Entwicklung neuer Marken gilt nach Herrmann und Moeller, dass diese nur auf Basis einer umfangreichen Markenkonzeption und -gestaltung gelingen können. Hierbei geht es sowohl um die Bestimmung einer Identität der Marke, als auch um die Festlegung verbindlicher Grundparameter in der visuellen Gestaltung wie Markenname, Logo, Vorgaben für Produkt-, Verpackungs-, Kommunikationsdesign usw [Herrmann, Moeller (2007)].

Eine Marke wird daher meist über eine unverkennbare Wort-Bild-Marke, das sogenannte Logo, kommuniziert, als Teil der Corporate Identity. Im Glossar der Marketingbegriffe wird Corporate Identity „als Erscheinungsbild eines Unternehmens oder einer Marke in der Öffentlichkeit“ bezeichnet. Zur Corporate Identity (CI) zählen demnach „Warenzeichen, Form- und Farbgebung der Produkte, Verpackungen, verwendete Logos, Slogans usw. Der Begriff CI wird häufig gleichbedeutend mit Corporate Design verwendet, auch wenn CI eigentlich als übergeordnet definiert ist“ [www.markenlexikon.com (2007)].

Marken bieten nach Sattler für Unternehmen ein hohes Wertschöpfungspotenzial, das in Form der Messung eines Markenwertes zu quantifizieren versucht wird. Die so generierten Daten können für eine wertorientierte Unternehmensführung in den Bereichen Planung, Steuerung und Kontrolle von Marken eingesetzt werden [Sattler (2005), S. 2f].

Eine erfolgreich geführte Marke zeichnet sich durch einen hohen Markenwert (engl. Brand Equity, Brand Value) aus. Der Markenwert eines Unternehmens ist zwar (noch) nicht einheitlich messbar – es existieren zurzeit verschiedene Messmethoden –, gleichwohl bildet er aber zweifelsohne einen hohen Anteil am Unternehmenswert: Nach einer Umfrage von PriceWaterhouseCoopers und Sattler aus dem Jahre 2001 unter den einhundert größten deutschen Unternehmen und den Mitgliedern des Deutschen Markenverbands bildet die Marke durchschnittlich bis zu 50 % des Unternehmenswertes. Darüber hinaus wird erwartet, dass der Anteil des Markenwertes am Unternehmenswert in der Zukunft weiter steigt [Sattler (2005), S. 1]. Nach Schimansky gilt dies gilt in besonderem Maße für den Dienstleistungssektor [Schimansky (2004)].

Im Begriff des Markenwertes werden nach Sattler sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Größen addiert. Diese Markenwertindikatoren, auch Brand Value Drivers genannt, sind zum Beispiel Markenbekanntheit, Markenimage oder Markenloyalität. Aus der monetären Perspektive wird der Markenwert meist als „Kapitalwert abgezinster, zukünftiger markenspezifischer Einzahlungsüberschüsse“ definiert [Sattler (2005), S. 3].

Als besonders erfolgreiche internationale Marken sind Coca Cola, Microsoft Windows oder IBM zu nennen [PriceWaterhouseCoopers/Sattler (1999), S. 11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Markenwert^[2] -Ranking 2006 der DAX-30- und EURO-STOXX-50-Werte [BBDO Germany (2006)].

2.2 Führung von Marken

Aufgaben der Markenführung in einem Unternehmen sind nach Herrmann und Moeller die Entwicklung einer Markenstrategie sowie deren Umsetzung in taktische und operative Maßnahmen. Ziel dabei ist die Steigerung der Markenbekanntheit, Markensympathie, Markenkaufbereitschaft und Kundenloyalität. Weitere Aufgaben der Markenführung sind das Markencontrolling, bei dem der Erfolg der festgelegten Strategie evaluiert und beispielsweise anhand des Markenwertes monetär ausgedrückt wird [Herrmann, Moeller (2007)].

Nach den Autoren beginnt Markenführung nicht erst, wenn die Marke bereits am Markt etabliert ist, da schon bei der Einführung von Marken wichtige Grundentscheidungen für ihren zukünftigen Auftritt gelegt werden: „Unter der Führung einer Marke sind daher alle Initiativen und Maßnahmen zu verstehen, die sich mit der grundsätzlichen Ausrichtung einer Marke, aber auch ihrer konkreten Konzeption, Strategie, Gestaltung sowie dem Markencontrolling beschäftigen“ [Herrmann, Moeller (2007)].

Den Bereich der Markenstrategie sehen Herrmann und Moeller in allen die Grundorientierung der Markenpolitik betreffenden Entscheidungen und in solchen, durch welche die grundsätzliche Marschrichtung der operativen Markenführung festgelegt wird: „Dazu gehören neben der taktischen Grundausrichtung der Marke am Markt (Einführungs-, Sicherungs-, Wachstumsstrategie) auch die für den Erfolg einer Marke zentralen Aktivitäten der Marktsegmentierung und Markenpositionierung“ [Herrmann, Moeller (2007)].

Die Markenpolitik umfasst nach den Autoren alle operativen Marketing-Mix-Faktoren wie Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation einer Marke, wobei operative Markenpolitik und strategische Markenführung eng miteinander verknüpft sind. „Da die Marketing-Mix-Faktoren Produkt, Preis und Distribution meist durch das klassische Produktmanagement vorgegeben und abgedeckt werden, ist häufig die Kommunikation Mittelpunkt der operativen Markenpolitik, deren Hauptzielsetzung die positive Beeinflussung der Markenbekanntheit, Markensympathie und Marken-Kaufbereitschaft bildet“ [Herrmann, Moeller (2007)].

Zur Evaluierung der zur Durchsetzung der festgelegten Markenstrategie angewandten operativen Maßnahmen ist nach Herrmann und Moeller das Markencontrolling im Unternehmen von großer Bedeutung: „Ziel eines solchen Markencontrollings ist es, sowohl quantitative Marktdaten in ausreichendem Umfang zur Verfügung zu stellen und somit eine Beurteilung der Marktstellung und des Markenwertes zu ermöglichen, als auch ein kontinuierliches Monitoring qualitativer Aspekte zu leisten. Diese sind zum Beispiel Image der Marke, Stellung beim Verbraucher oder Trendpotentiale“ [Herrmann, Moeller (2007)].

2.3 Markenführung und Internationalisierung

Marken in internationalen Märkten sind nach Herrmann und Möller einer Vielzahl von Herausforderungen ausgesetzt, die in vielen Fällen von Markt zu Markt verschieden sein können. Diese unterschiedlichen Problemstellungen bergen zum Beispiel Führungsprobleme in strategischer Hinsicht: „Wenn Marken auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, müssen sie diesen Herausforderungen aktiv entgegentreten“ [Herrmann, Moeller (2007)]. Verschiedenartige Internationalisierungsstrategien bieten dabei unterschiedliche Herangehensweisen und Lösungsansätze. Jede für sich mit unterschiedlichen Vor- und Nachteilen, die es abzuwägen gilt.

In der Kommunikationspolitik der Markenführung stellt sich nach Herrmann und Moeller die Frage nach einer für die Marke und ihre unterschiedlichen Anforderungen optimalen Balance zwischen Standardisierung und Differenzierung von Markenname, Positionierung, Image, Preis, Werbemitteln etc [Herrmann, Moeller (2007)].

Darüber hinaus spielt nach den Autoren auch die Branche, in der das zu internationalisierende Produkt bzw. die Dienstleistung angesiedelt ist, bei der Wahl der Internationalisierungsstrategie eine große Rolle: Während sogenannte Culture-Free-Products, zu denen zum Beispiel Soft-Drinks, Sportschuhe oder Kameras zählen eine hohe Standardisierung in der Markenführung erlauben, muss bei „Culture-Bound-Procucts“ wie Brot, Bier, Möbeln etc. mit großen kulturellen Unterschieden auf den einzelnen Ländermärkten gerechnet werden, die eine eher dezentrale Markenführung empfehlenswert machen [Herrmann, Moeller (2007)].

Auch Dienstleistungen im Tourismussegment wie Pauschalreisen gehören dieser kulturell geprägten Kategorie an [zur Oven-Krockhaus (2007) b].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Gestaltungselemente und Stufen der Kommunikationsstandardisierung [Backhaus et al. (2003), S. 190].

In der Theorie unterscheiden Keegan et al. zwischen vier Formen der Internationalisierung, welche auch auf die internationale Markenführung übertragen werden können, wobei in der Praxis ebenso Mischformen existieren:

Ethnozentrisch Auf dem Heimatmarkt erfolgreiche Konzepte werden unangepasst in anderen Ländermärkten übernommen.

Polyzentrisch Betonung und Berücksichtigung der Andersartigkeit eines jeden Landes. Marketingaktivitäten werden autonom in den Ländermärkten entwickelt und eingesetzt.

Regiozentrisch

Regionen werden als zusammengehörige Einheit betrachtet und mit integrierten, regionalen Strategien bearbeitet.

Geozentrisch

Die Welt wird als Markt gesehen. Es wird nach einer globalen Strategie gesucht, die lokale Wünsche und Bedürfnisse ebenso befriedigt [Keegan et al. (2002), S. 2].

Unternehmen mit internationalen Aktivitäten werden in der Literatur je nach ausgeübter Internationalisierungsstrategie entweder als multinationale, globale oder internationale Unternehmen bezeichnet. Backhaus et al. definieren diese so:

„ Multinationale Unternehmen bilden stark dezentralisierte und voneinander weitgehend unabhängige nationale Einheiten. Ziel dieser Konfiguration ist die Erkennung und Realisierung regionaler bzw. nationaler Marktchancen durch eine weitgehende Anpassung der Marketingaktivitäten an die jeweiligen nationalen Marktbedürfnisse. Damit einher geht eine starke Differenzierung der einzelnen nationalen Markenpolitiken. In diesem Sinne kennzeichnet multinationale Unternehmen das Streben nach Differenzierungsvorteilen und Marketingeffektivität.

Globale Unternehmen sind weltmarktorientierte Unternehmen, mit einer weitestgehenden Zentralisierung von Entscheidungsfindung und Kompetenzen. Die Marktbearbeitung wird weitgehend standardisiert, wobei die nationalen Einheiten den Charakter ausführender Organe haben. Länderspezifische Besonderheiten in den Marktverhältnissen sind weitgehend ohne Belang. Ziel dieser Konfiguration ist die Ausschöpfung von economies of scale (Größenvorteile). Globale Unternehmen kennzeichnet das Streben nach Standardisierungsvorteilen und Marketingeffizienz.

Internationale Unternehmen stellen Mischformen dieser beiden Extremtypen dar, die sowohl Elemente globaler als auch multinationaler Unternehmen in sich vereinen. Bestimmte Kompetenzen und Entscheidungsstrukturen werden auf die Zentrale, die übrigen – in gleicher Weise – auf die nationalen Einheiten verlagert. Internationale Unternehmen streben nach einem sinnvollen Ausgleich von Marketingeffizienz und -effektivität.“ [Backhaus et al. (1996), S. 24].

Als besonders wichtig stellen die Autoren auch die Koordination der internationalen Marktbearbeitung dar, die auch Takeuchi und Porter bereits Ende der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts als „eine Fülle von durch vielerlei Facetten gekennzeichneten lokalen Problemen (Lokalstrategien) oder als Umschreibung für eine weitgehende Vereinheitlichung des weltweiten Marktauftritts (Standardisierungsstrategien) beschreiben“ [Backhaus et al. (1996), S. 19].

2.3.1 Internationales Marketing

Bei der Internationalisierung von Unternehmen muss auch das Marketing international ausgeübt werden. Die Definition des Begriffs internationales Marketing liefern Backhaus et al. wie folgt:

„Internationales Marketing ist

- Ausgehend von der Festlegung der Markteintrittsentscheidung (das „Ob“ und „Wie“ des „going international“),
- Das Management (Analyse, Planung und Kontrolle) marktbezogener Rückkopplungen, und – sofern ertragsrelevante Rückkopplungen existieren oder entstehen –
- Die gegenseitige Abstimmung der nationalen Marketingaktivitäten (grenzüberschreitende Probleme des „being international“)
- Mit dem Ziel der Realisierung komparativer Konkurrenzvorteile auf den Ländermärkten“ [Backhaus et al. (1996), S. 34].

Dass der Weg der ausnahmslosen Standardisierung in Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik bei der Internationalisierung von Unternehmen wenig erfolgsversprechend ist, hat die Vergangenheit gezeigt, worauf in diesem Abschnitt noch eingegangen wird. Eine erfolgreiche internationale Markenführung ist nach Herrmann und Moeller stattdessen vielmehr – wie erfolgreiches internationales Marketing auch – die „optimale Balance zwischen Homogenisierung und Differenzierung“ [Herrmann, Moeller (2007)].

Herrmann und Moeller beschreiben die internationale Markenführung als zentrale Aufgabe des Unternehmens, aufgeteilt in die Zuständigkeiten Brand Governance (strategische Markenführung) und Brand Management (taktisch-operative Markenführung). Grundsätzlich stehen für die Internationalisierung von Marken drei Grundstrategien zur Verfügung:

Globale Markenstrategien versuchen, das Markenmanagement weltweit zu vereinheitlichen.

Multinationale Strategien setzen eher auf die Betonung lokaler Unterschiede.

Transnationale Strategien versuchen, die Vorteile beider Ansätze miteinander der zu verknüpfen [Herrmann, Moeller (2007)].

Während eine auf internationaler Ebene einheitliche Markenführung nach Herrmann und Moeller die Vorteile hoher Kostenersparnisse, Synergien und klarer Wettbewerbsvorteile mit sich bringt, liegen die Vorteile einer lokalen Markenführung vor allem in der stärkeren Berücksichtigung lokaler Besonderheiten wie auch einer schnelleren Reaktionsfähigkeit im Wettbewerb. „Grundsätzlich gilt für internationale Marken, sie sollten so integriert wie möglich und so differenziert wie nötig geführt werden“ [Herrmann, Moeller (2007)].

Bei der zeitlichen Übertragung einer Marke vom Inland auf ausländische Märkte stehen einem Unternehmen nach den Autoren unterschiedliche Strategien zur Verfügung, wie die schrittweise Markteroberung nach dem so genannten Wasserfallmodell oder aber die simultane Einführung auf allen relevanten Auslandsmärkten nach erfolgreichem Test auf dem Heimatmarkt („Sprinklermodell“). Eine Internationalisierung der Markenaktivitäten bedeutet jedoch keineswegs zwangsläufig ein weltweites Operieren. Häufig ist eine Konzentration der Expansionsbemühungen auf bestimmte Regionen empfehlenswerter [Herrmann, Moeller (2007)].

Ein großer Teil der Diskussion um globales Marketing geht zurück auf den 1983 erschienenen, damals richtungsweisenden Artikel The Globalization of Markets von Theodore Levitt. Darin sprach der Autor von der Welt als ein globales Dorf und riet Marketers zu standardisierten Produkten und einer homogenen Kommunikations-, Preis- und Produktpolitik [Levitt (1983), S. 92].

In der Praxis jedoch scheiterte diese Theorie. Carl Spielvogel, von der Werbeagentur Backer Spielvogel Bates Worldwide, kommentierte Levitts Theorie sinngemäß mit den Worten, es gäbe neben Coca Cola kaum ein weiteres Produkt, das sich für globales Marketing eignete [Lipman (1988), S. 1].

Auch nach Keegan et al. hat die Erfahrung gezeigt, dass erfolgreiches internationales Marketing – wozu auch die internationale Markenführung gehört – in der richtigen Mischung aus Standardisierung und Differenzierung besteht. Durch unterschiedliche Bedingungen auf den verschiedenen Ländermärkten kann eine erfolgreiche Strategie nur nach dem Prinzip der „globalen Lokalisierung“ erfolgen. Darunter versteht man, dass globale Marketing- bzw. Markenkonzepte an lokale Besonderheiten angepasst werden [Keegan et al. (2002), S. 14].

2.3.2 Kulturelle Unterschiede

Auch kulturelle Unterschiede spielen beim internationalen Marketing und damit ebenfalls in der internationalen Markenführung eine Rolle. Sofern in den Lokalmärkten im Vergleich mit dem Heimatmarkt vorhanden ist daher zu prüfen, ob kulturelle Unterschiede in der Markenstrategie berücksichtigt werden sollten. Kulturelle Unterschiede lassen sich zum Beispiel mit Hilfe von Hofstedes fünf Kulturdimensionen charakterisieren und indexieren. Je nach Ausprägung der Dimensionen, kann man so einzelne Länder im Hinblick auf diese fünf Kriterien direkt miteinander vergleichen und so wichtige Hinweise zur Ausgestaltung von Marketing und Markenführung in den einzelnen Ländern erhalten:

Machtdistanz (Power Distance)

Unter Machtdistanz wird nach Hofstede der Grad verstanden, in dem von weniger mächtigen Mitgliedern einer Gesellschaft/Organisation erwartet und akzeptiert wird, dass die Macht in einer Gesellschaft/Organisation ungleich verteilt ist. In Unternehmen führt dies zu starken Hierarchien und Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Kollektivismus vs. Individualismus (Individualism)

Kollektivismus und Individualismus bezeichnen das Ausmaß, in dem sich Mitglieder einer Kultur als Teil eines sozialen Beziehungsgefüges definieren, dem gegenüber sie sich verpflichtet fühlen. So wird Deutschland im Kulturvergleich nach Hofstede mit Spanien zum Beispiel als individualistischer dargestellt.

Maskulinität vs. Feminität (Masculinity/Feminity)

Maskulinität bzw. Feminität gelten als Maßstab für die Festlegung der Geschlechterrollen in einer Kultur. In maskulinen Kulturen sind die Rollen von Männern und Frauen klar getrennt, in femininen dagegen können gesellschaftliche Rollen von beiden Geschlechtern übernommen werden.

Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)

Die Dimension der Unsicherheitsvermeidung beschreibt den Grad, zu dem sich Mitglieder einer Kultur durch unsichere, zweideutige und/oder unstrukturierte Situationen bedroht fühlen und diese daher zu vermeiden versuchen. In Kulturen mit einer starken Unsicherheitsvermeidung führt dies zu zahlreichen Vorschriften und Regelungen.

Langzeitorientierung (Long Term Orientation)

Die Dimension der Langzeit- bzw. Kurzzeitorientierung kam erst später zu Hofstedes Indexsystem hinzu und bezeichnet die Grundhaltung eines Menschen gegenüber der Zeit. Diese kann entweder eher langfristig oder kurzfristig orientiert sein. Generell ist diese Dimension nach Hofstede in Asien stärker ausgeprägt als in westlichen Ländern [Hofstede (2001)], [Hofstede, 2007].

2.3.3 Markterschließungsstrategien

Um sich weitere Märkte neben dem Heimatmarkt zu erschließen, stehen Unternehmen nach Backhaus et al. eine Vielzahl alternativer Erschließungsstrategien zur Auswahl:

Indirekter Export
Kontaktanbahnung zu Kunden oder Auftragsakquisition und Lieferung erfolgen über zwischengeschaltete, rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Dritte, die ihren Sitz meistens im Ländermarkt haben.

Direkter Export

Der Vertrieb in den Niederlassungen erfolgt ohne Mittler. Meist geschieht dies über Generalvertreter, Repräsentanten oder Niederlassungen.

Lizenz-/Know-how-Vertrag

Die Nutzungserlaubnis am intellektuellen Eigentum des Lizenzgebers durch den Lizenznehmer erfolgt gegen ein entsprechendes, nutzungsabhängiges Entgelt.

Vertragsproduktion

Die Produktion eines Gutes oder dessen Teile werden einem Dritten auf vertraglicher Basis übertragen.

Joint venture

Zwei oder mehr Partner gründen ein gemeinschaftlich geführtes Unternehmen, in dem beispielsweise Kapital oder Know-how eingebracht werden.

Tochtergesellschaft

Hierbei handelt es sich um eine Direktinvestition auf dem Ländermarkt [Backhaus et al. (1996), S. 76f].

Die unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien bringen nach Backhaus et al. verschiedene Vor- und Nachteile mit sich. Diese liegen vor allem in Kontrolle (welchen Einfluss hat das Unternehmen auf die Aktivitäten in den Ländermärkten?), Kapitaltransfer- und Beteiligung (in welchem Maße wird Kapital vom Heimatmarkt auf die Länder verlagert?), Wertschöpfungsschwerpunkt (wo liegt der räumliche Schwerpunkt der Wertschöpfungsaktivitäten und welche Auswirkungen hat dies auf den Heimat- bzw. die Ländermärkte?) sowie Transaktionskosten (welche Transaktionskosten entstehen bei Markterschließung?) [Backhaus et al. (2003), S. 175].

2.4 Internationalisierung von Marken in der Kommunikation

Für die Internationalisierung einer Marke in der Kommunikation gibt es unterschiedliche Strategien. Diese reichen in der Praxis von einer schrittweisen Überführung der Originalmarke in eine andere (Double Branding/Migration/Markenübernahme) über die Markeneroberung (schlagartiger Wechsel des Markennamens) und eine Markengeburt (informatorisch gestützter Markenwechsel) bis zu einem internationalen Markenneubeginn, bei dem ein Markenname neu geschaffen und gleichzeitig auf allen Märkten eingeführt wird.

Internationale Markenübernahme

„Bei der Methode der internationalen Markenübernahme wird eine nationale Marke schrittweise in eine internationale Marke überführt, indem diese auf Auslandsmärkten die dort bislang angebotenen Marken ersetzt.“ [Backhaus et al. (2003) S. 175]. Beispiel für eine Markenübernahme ist der Keksriegel Raider, der in einem informationsgestützten Prozess in den Neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts in die Marke Twix überführt wurde [Voeth/Wagemann (2004), S. 1082].

Die Vorteile der Markenübername (Markenmigration) liegen nach Voeth und Wagemann in einem hohen Markenwert, einer hohen Markenkontinuität und Imagenutzung sowie einem hohen Internationalisierungspotential. Diesen Vorteilen stehen ein hoher Zeitbedarf bei der Umsetzung und ein großer organisatorischer Aufwand mit entsprechenden Kosten gegenüber [Voeth/Wagemann (2004), S. 1085].

Internationale Markeneroberung

Wie bei der Markenübernahme/Migration, so besteht nach Backhaus et al. auch bei der internationalen Markeneroberung das Ergebnis in der Fortführung einer vorhandenen Marke. Da der Überführungsvorgang im letzten Fall allerdings schlagartig erfolgt, ist eine internationale Markeneroberung weniger kostenintensiv und aufwendig [Backhaus et al. (2003), S. 380]. Beispiel für eine Markeneroberung mit einem „glatten Bruch“ von Marke A zu Marke B ist der schlagartige Wandel von den Dragee-Erdnüssen Treets zu M&Ms, der in den späten Achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts erfolgte. Diesen durch die Einsparung des Informationsprozesses generierten Kostenvorteilen steht bei der internationalen Markeneroberung nach Voeth und Wagemann vor allem der Nachteil gegenüber, dass das Image der ursprünglichen Marke vollständig verloren geht [Voeth/Wagemann (2004), S. 1082ff].

Internationale Markengeburt

Ergebnis einer internationalen Markengeburt ist nach Backhaus et al. die Kreation einer „neuen, länderübergreifend einheitlichen Marke.“ Der Einführungsprozess erfolgt schrittweise und mit informatorischer Unterstützung [Backhaus et al. (2003), S. 381]. Der Wandel von Pimm’s/DeBeukelaer zu Pimm’s LU wird als Markengeburt bezeichnet [Voeth/Wagemann (2004), S. 1082].

Internationaler Markenneubeginn

Nach Backhaus et al. unterscheidet sich ein internationaler Markenneubeginn von der internationalen Markengeburt durch die schlagartige Einführung einer neu kreierten Marke auf den internationalen Märkten [Backhaus et al. (2003), S. 384]. Die Wandlung vom Mobilfunkanbieter Viag Interkom zur neu kreierten Marke O2 ist ein Beispiel für einen Markenneubeginn [Voeth/Wagemann (2004), S. 1082].

Kapitel 3 Die TUI – Geschichte, Status Quo und Bestandsaufnahme

Nach einer Einführung in die Theorie der Markenführung und Erläuterung relevanter Begriffe, Vorgehensweisen und Strategien im vorherigen Kapitel dieser Arbeit, beschäftigt sich das folgende mit der speziellen Situation der TUI AG im Hinblick auf ihre Geschichte des Going International, die Markenarchitektur des Konzerns, die Integration seiner (internationalen) Marken sowie daraus resultierende Probleme bei der internationalen Markenführung.

3.1 Historie des Konzerns und aktuelle Situation

Kein anderes deutsches Unternehmen hat in seiner Geschichte einen so deutlichen Wandel vollzogen wie die TUI AG mit Sitz in Hannover: Hervorgegangen aus der ehemaligen Preussag AG, entwickelte sich der Konzern innerhalb weniger Jahre vom Industrieunternehmen zum Touristik- und Schifffahrtkonzern. Heute verfügt die TUI weltweit über rund 63.000 Mitarbeiter.

Mitte der 90er-Jahre des letzten Jahrhunderts entschied sich das Management der Preussag AG für den Einstieg in die Touristik. In den folgenden Jahren erfolgten im Unternehmen signifikante Umstrukturierungen, Investitionen im Tourismussektor und Desinvestitionen im Industriebereich:

1997 erwarb die damalige Preussag die Hapag-Lloyd AG mit eigener Reisebürokette, Fluglinie und globaler Logistikdienstleistung. Durch die vollständige Beteiligung an der TUI Deutschland übernahm der Konzern eine bereits bestehende Marke im Bereich Pauschalurlaub. Es folgte die Übernahme der First Reisebürokette und eine Beteiligung an Magic Life.

Ein wesentlicher Schritt bei der Internationalisierung des Unternehmens auf dem europäischen Markt erfolgte im Jahr 2000 mit der vollständigen Übernahme der britischen Thomson Travel Group einschließlich ihrer Marken und Beteiligungen im skandinavischen Raum wie Fritidsresor. Später übernahm die TUI AG Nouvelles Frontières (Frankreich) ebenfalls vollständig. Durch weitere Beteiligungen und Unternehmensgründungen beispielsweise in Belgien, der Schweiz und in Osteuropa ist der TUI Konzern mittlerweile in allen wichtigen Märkten Europas vertreten und zählt zu den führenden Touristikkonzern der Welt.

Ihre Logistikaktivitäten bündelte die TUI AG unter dem Dach der Hapag-Lloyd AG. Sie wurden dabei auf das Segment Schifffahrt konzentriert, das durch die Übernahme der kanadischen CP Ships ausgeweitet wurde.

TUI ist Veranstalter von Pauschalreisen und bietet Kunden von der Buchung über den Flug bis hin zur Unterbringung in konzerneigenen Hotels und Betreuung der Gäste durch eigene Reiseleiter im Zielgebiet Urlaub aus einer Hand. Durch diese Strategie der vertikalen Integration wird die gesamte Wertschöpfungskette im Quellmarkt (Absatzmarkt) und in der Destination (Urlaubsgebiet) vom Unternehmen abgedeckt.

Mit rund achtzig Veranstaltern ist TUI in 18 europäischen Quellmärkten vertreten, wobei sich das Kerngeschäft des Konzerns auf Europa konzentriert: Das Unternehmen teilt Europa in die Absatzmärkte Europa Mitte, Nord und West auf. Der Quellmarkt Europa Mitte besteht aus Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie den osteuropäischen Ländern und Russland. England, Irland und Skandinavien gehören zum Quellmarkt Europa Nord, die Absatzmärkte Frankreich, Niederlande und Belgien bilden den Quellmarkt Europa West.

Zu den bekanntesten Veranstaltermarken des Konzerns gehören TUI, 1-2-Fly, Gebeco, Robinson, airtours, Thomson, Fritidsresor, Star Tour, Jetair, Gulet, Arke und Nouvelles Frontières. Die internationalen Marken haben teilweise eine starke länderspezifische Ausrichtung [www.tui-group.com (2007) b].

Diese Arbeit beschränkt sich auf das Touristik-Segment des Konzerns. Dies vereint zurzeit ca. 3600 Reisebüros (Wertschöpfungsstufe Vertrieb), 84 Marken mit mehr als 22 Mio. Kunden (Veranstalter), über einhundert Flugzeuge (Transport), knapp vierzig Incoming-Agenturen (Zielgebietsservice) sowie 285 Hotels (Unterbringung) [www.tui-group.com (2007) b].

3.2 Marken und Markenarchitektur

Die heutige internationale Markenvielfalt der TUI ist Ergebnis kontinuierlicher Markenakquisition, dem Erwerb bereits existierender, oftmals marktführender Touristikunternehmen in den einzelnen Ländern. Diese Unternehmen sind 100 %ige Töchter der TUI. Die Markenrechte wurden dabei per Lizenzvertrag an die lokalen Tochtergesellschaften vergeben [zur Oven-Krockhaus (2007) a].

Seit 2001 führt der Konzern seine touristischen Aktivitäten unter dem Dach der World of TUI. Die Einführung dieser Dachmarke als Qualitätsklammer erfolgte schrittweise und unter Berücksichtigung der Besonderheiten einzelner Länder. Von 1997 bis 2001 war so ein hoch komplexes und schwer zu managendes Markenportfolio entstanden, dessen Marken alle eine eigene Identität besaßen. Durch die Implementierung einer gemeinsamen Markenphilosophie und einem einheitlichen Qualitätsversprechen wurden alle diese Marken schrittweise in den Konzern und damit die World of TUI integriert [www.tui-group.com (2007) a]. Die World of TUI als Dachmarke stellt sich nach innen und außen mit definierten Werten und einer Corporate Identity dar:

Vision

The World of TUI is the most beautiful time of the year [TUI AG (2006), S. 4].

Mission

Putting a smile on people’s faces.

Die Markenmission soll in Kombination mit der Bildmarke für ein gemeinsames Qualitäts- und Werteversprechen sorgen und dient als Klammer für die interne und externe Kommunikation [Laurich et al. (2003), S. 125].

Markenwerte

Opening doors; Going beyond; Enjoying life

Die Markenwerte stehen für eine weltoffene und für Neues aufgeschlossene Grundhaltung, für das Streben nach bestmöglicher Leistung und neue Ziele. Auch Spaß und Genuss für den Kunden nach außen und nach innen für die Mitarbeiter schwingen in den Markenwerten mit [Laurich et al. (2003), S. 125].

Corporate Identity

Die Corporate Identity der Dachmarke besteht aus dem roten TUI Smile (Bildmarke), der Wortmarke, Markenvision und Mission. Primärfarbe des Corporate Designs ist ein sattes Rot, das von einem Vierfarbkonzept (blau, grün, gelb, orange) als Sekundärfarben ergänzt wird (Multi Colour Concept) [www.tui-group.com (2007) a].

Positionierung TUI Deutschland

Quality Mass Market (qualitätsorientierter Volumenmarkt)

Um die Markenvielfalt des TUI Konzerns zu organisieren, engagierte das Konzern-Marketing 2000/2001 die auf Markenführung spezialisierte Werbeagentur Interbrand Zintzmeyer & Lux.

Diese ordnete alle Marken einer von drei Kategorien zu:

1. Aligned Brands
2. Endorsed Brands
3. Non-endorsed Brands (Discreet Brands)

und spannte ein Dach in Form der Dachmarke/Masterbrand World of TUI als Klammer über alle Marken [www.tui-group.com (2007) a].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Markenstrategie der World of TUI [Daniel/Lambertz (2004), S. 10].

Dieser Prozess wurde optisch vor allem in der Logo-Einbindung der Einzelmarken deutlich: Bei der engsten Form, den Aligned Brands wurden Farbe, Schrift und Bildmarke der Dachmarke nahezu identisch auf die Einzelmarke übertragen [www.tui-group.com (2007) a].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Logoüberblick einiger internationaler Aligned Brands [TUI AG (2002)].

Die Spezialistenmarken werden Endorsed Brands genannt und behielten ihre eigene Identität. Sie erhielten „Unterstützung“ durch die Dachmarke World of TUI, die im Hintergrund auftritt. Endorsed Brands sind beispielsweise Robinson oder Magic Life [www.tui-group.com (2007) a].

Wann immer zu befürchten war, dass sich eine offensichtliche Zugehörigkeit zur Dachmarke World of TUI negativ auf die Subbrand oder die Dachmarke auswirkt, verzichtete man auf die Verbindung zur World of TUI. Dies wird besonders im Niedrigpreissegment bei L’TUR oder 1-2-Fly praktiziert [www.tui-group.com (2007) a].

Diese Arbeit befasst sich ausschließlich mit der internationalen Markenführung der Aligned Brands, da nur diese der Corporate Identity der Marke TUI komplett unterliegen.

Internationalisierung der Marken

Beim Going International der TUI wurde nach Erwerb bereits existierender, erfolgreicher Unternehmen teilweise Migration/Double Branding (Internationale Markenübernahme) durchgeführt. Dabei stehen die alte und die neue Marke eine Zeit lang nebeneinander, bevor die internationale Marke die Lokalmarke letztendlich schluckt. Im Falle der TUI wurde die Bildmarke TUI in Form des Smiles in Kombination mit der lokalen Wortmarke gebraucht (z.B. Smile Thomson, Smile Arke, Smile Fritidsresor). Nach Ina zur Oven-Krockhaus, Head of Brand Management der TUI AG in Hannover, befinden sich diese Lokalmarken auf dem Weg vom Double Branding zu TUI als internationaler Marke: „Grundsätzlich ist es das Ziel, TUI zur internationalen Marke zu machen“ [zur Oven-Krockhaus (2007) b].

Markenwert der TUI (aktuelle Entwicklungen )

Im Markenwert^[3] -Ranking der DAX-30- und der EURO-STOXX-50- Werte 2006, positionierte BBDO Germany den Markenwert der TUI auf Platz 17 und damit ähnlich gut wie im vorherigen Jahr [BBDO Germany (2006)].

Auf der Bilanzpressekonferenz am 16.12.2006 kündigte der Vorstandsvorsitzende der TUI AG, Dr. Michael Frenzel, jedoch eine Abschreibung auf den Markenwert im Jahr 2006 an [www.handelsblatt.com (2007)]. Die genauen Zahlen werden am 21. März 2007 bekannt gegeben.

Nach FAZ-Informationen entwickele sich „die im Jahr 2000 für drei Milliarden Euro übernommene britische Tochter Thomson Travel nicht wie erwartet, da in Großbritannien die Geschäfte nicht gut liefen. Nun drücke Thomson mit einer Wertabschreibung von einer halben Milliarde Euro auf die Erträge. Eine weitere hohe Abschreibung falle bei der französischen Nouvelle Frontières an, die im vergangenen Jahr offenbar einen Verlust von rund 60 Millionen Euro eingefahren hat“ [www.ndr1.de (2007)].

3.3 Vertikale, horizontale und internationale Markenführung

Die TUI AG betreibt sowohl vertikale als auch horizontale Integration – und damit gleichzeitig vertikale und horizontale Markenführung. Diese Strategie kommt sowohl im Heimatmarkt als auch in den Ländermärkten, bei der internationalen Markenführung, zum Einsatz.

3.3.1 Horizontale Integration auf Veranstalterebene

Die Veranstalter der TUI bieten ihre Reiseprodukte in 18 Ländermärkten über mittlerweile mehr als 240 Veranstaltermarken an [zur Oven-Krockhaus (2007) a]. Diese Marken sind unterschiedlich positioniert, so dass der Konzern möglichst viele Marktsegmente in den Ländern abdeckt und dadurch flexibler auf Marktveränderungen reagieren kann (Risikostreuung) [Daniel/Lambertz (2004), S. 8].

Diesen Vorteilen der horizontalen Integration stehen nach Michael Lambertz, Director Group Marketing der TUI AG, Risiken wie die Kannibalisierung der Marken durch gegenseitige Marktanteilssubstitution, hohe Kosten durch parallele Marktbearbeitung sowie die Gefahr der Übersegmentierung gegenüber. In den Quellmärkten besteht für die einzelnen Veranstaltermarken eine klare Positionierung und auch über die Absatzmärkte hinweg werden die Marken in ein Premium-, ein Spezialisten, ein qualitatives Volumensegment, ein preisorientiertes Volumensegment und ein Last-Minute-Segment aufgeteilt. Dabei wird die spezifische Positionierung der einzelnen Veranstaltermarken auf die Konsumentenbedürfnisse des jeweiligen Marktes ausgerichtet [Daniel/Lambertz (2004), S. 8].

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^[1] Aligned Brands der World of TUI verfügen über Smile-Logoeinbindung. Nur diese Marken unterliegen der TUI Corporate Identity in vollem Umfang.

^[2] Erhebungsmethodik: Bewertungsverfahren BBDO-BEES (Brand Equity Evaluation System). „Dabei handelt es sich um einen Ansatz, der neben Finanzdaten auch andere Faktoren wie Imagedaten, globale Ausrichtung, werbliche Unterstützung, Expertenmeinungen und zukunftsrelevante Prognosen heranzieht“ [BBDO Germany (2006)].

^[3] Erhebungsmethodik: Bewertungsverfahren BBDO-BEES (Brand Equity Evaluation System). „Dabei handelt es sich um einen Ansatz, der neben Finanzdaten auch andere Faktoren wie Imagedaten, globale Ausrichtung, werbliche Unterstützung, Expertenmeinungen und zukunftsrelevante Prognosen heranzieht“ [BBDO Germany (2006)].