Cash-Pooling in einem Konzernunternehmen Darstellung der Vor- und Nachteile


Seminararbeit, 2015

22 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Finanzmanagement im Konzern
2.1 Begriffsdefinition Konzern
2.2 Finanzmanagement im Konzern
2.3 Aufgaben und Instrumente des Cash Managements
2.3.1 Netting
2.3.2 Matching

3. Cash-Pooling
3.1 Wesen und Funktion des Cash-Pooling
3.2 Geschichte des Cash-Pooling
3.3 Grundstruktur
3.4 Mögliche Organisationsstrukturen
3.5 Arten des Cash-Pooling
3.5.1 Effektives Cash Pooling
3.5.2 Notional Cash Pooling

4. Vorteile und Nachteile bzw. Risiken des konzernweiten Cash-Pooling
4.1 Vorteile
4.1.1 Reduktion der Fremdmittelaufnahme
4.1.2 Verminderung der Liquiditätsreserve
4.1.3 Verbesserung der Verhandlungsposition
4.2 Nachteile bzw. Risiken
4.2.1 Übernahme der Bonitäts- und Insolvenzrisiken
4.2.2 Gefährdung der selbstständigen Liquiditätsversorgung
4.2.3 Fehlen einer effektiven externen Überwachung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Liquiditätsfluss in einer Poolingstruktur mit 2 Poolingkreisen

Abbildung 2 Overlay Structure mit vier unterschiedlichen Banken

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Vor dem Hintergrund eines heutzutage, nicht zuletzt durch den voranschreitenden Globalisierungsprozess, ständig wachsenden Wettbewerbs, sehen sich die meisten Unternehmen dazu gezwungen, sich laufend mit der Entwicklung innovativer Ansätze und Chancen zur Wahrung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu befassen. Die Perfektionierung des eigenen Finanzmanagements kann diesbezüglich als eine dieser Chancen interpretiert werden. Hierbei sind erwartungsgemäß multinationale Konzerne gegenüber kleineren Einzelunternehmen, allein aufgrund des bedeutend vielfältigeren Angebots an potentiellen Strategien, deutlich im Vorteil.[1] Eine konkrete Möglichkeit das Finanzmanagement, v. a. im Teilbereich des Cash Managements, zu optimieren, bietet sich durch die Einführung eines konzernweiten Cash-Pooling Systems. Dieses Instrument, welches es im Laufe der vorliegenden Arbeit noch zu untersuchen gilt, ist für die meisten Konzerne zum gegenwärtigen Zeitpunkt als nahezu unverzichtbar anzusehen.[2] Theoretisch besteht zwar die Option ein derartiges System auch zwischen nicht konzernmäßig verbundenen Firmen zu installieren, jedoch dürfte das in der Realität, u. a. aufgrund der dabei aufkommenden Notwendigkeit eines eigentlich ungewollten Austausches sensibler Daten, nur äußerst selten tatsächlich der Fall sein.[3]

Da diese Arbeit im Rahmen eines betriebswirtschaftlich orientierten Schwerpunktes verfasst wird, werden vorwiegend alle rechtlichen Aspekte des Cash-Pooling außer Acht gelassen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit lässt sich ziemlich präzise definieren. Das Durcharbeiten der einzelnen Kapitel soll beim Leser zu einem generellen Überblick über das Finanz- und Cash Management in einem Konzern im Allgemeinen, sowie zur Entwicklung eines detaillierten und umfassenden Verständnisses über das Cash-Pooling im Einzelnen, führen. Dabei soll die Darstellung der Vor- und Nachteile eines Cash-Pooling Systems, wie auch das Fazit, dem Leser eine Wissensplattform bieten, auf deren Basis er sich dann, mit zusätzlicher eigenständiger Recherche, eine eigene Meinung zum Thema Cash-Pooling in einem Konzern bilden kann.

Nach der Einführung in die Thematik und der darauf erfolgten Zielsetzung der Arbeit, beschäftigt sich der zweite Abschnitt mit dem Finanzmanagement in einem Konzern. Dabei wird zunächst der Konzern als solcher definiert, bevor im Anschluss daran, das Finanzmanagement und das Cash Management, samt zwei seiner Instrumente, vorgestellt werden. Im dritten und vierten Kapitel wird das Kernthema dieser Arbeit, das Cash-Pooling, eingehend untersucht. Hier stehen zuerst das Wesen, die Funktionen und die Geschichte des Cash-Pooling im Blickpunkt. Nachfolgend werden die Grundstruktur und zwei mögliche Organisationsstrukturen eines Cash-Pooling Systems veranschaulicht, bevor zum Ende des dritten Abschnitts wiederum zwei verschiedene Durchführungsarten des Cash-Pooling konkretisiert werden. Im vierten Kapitel werden dann ausschließlich die Vorteile und Nachteile bzw. Risiken der Einführung eines Cash-Pooling eruiert. Abschließend soll das Thema durch ein eigenständiges Fazit abgerundet werden.

2. Finanzmanagement im Konzern

2.1 Begriffsdefinition Konzern

Um die Vollständigkeit der Definition eines Konzerns gewährleisten zu können, muss eingangs erwähnt werden, dass sich die existierenden Definitionen, von denen es zweifelsohne sehr viele gibt, allesamt auf lediglich zwei, gar nicht so stark voneinander unterscheidbare, Betrachtungsweisen aufteilen lassen.

Während die rechtliche Betrachtungsweise den Konzern weniger als eine homogene Einheit in seiner Gänze, sondern vielmehr als einzelne, rechtlich selbstständige Konzerngesellschaften auffasst, hebt der, für die vorliegende Arbeit bedeutendere, betriebswirtschaftliche Erklärungsansatz den Zusammenschluss einzelner Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit besonders hervor.[4]

Die im § 18 des Aktiengesetzes (AktG) enthaltenen rechtlichen Begriffsbestimmungen eines Konzerns und eines Konzernunternehmens werden von Striebel in gebündelter Form folgendermaßen dargestellt:

„Ein Konzern besteht (…) aus einem herrschendem und ein oder mehreren abhängigen Unternehmen. Die abhängigen Unternehmen stehen dabei unter einheitlicher Leitung des beherrschenden Unternehmens. In diesem Fall (…) handelt es sich um einen Unterordnungskonzern. Wenn (…) [jedoch] voneinander unabhängige Unternehmen unter einheitlicher Leitung zusammengefasst sind, spricht man von einem Gleichordnungskonzern.“[5] Zusätzlich ist an dieser Stelle noch hinzuzufügen, dass es die rechtsformneutrale Formulierung des oben angesprochenen Paragraphen erlaubt, die darin getroffenen Regelungen auf jegliche Konzernarten, unabhängig von der Rechtsform der beteiligten Gesellschaften, auszulegen.[6]

Bei den betriebswirtschaftlichen Erklärungsansätzen, welche sich im Großen und Ganzen relativ stark an den Vorschriften des § 18 AktG ausrichten, steht, wie bereits erwähnt, die wirtschaftliche Einheit im Vordergrund. Bei einem Konzern geht es demnach nicht nur um eine einfache Zusammenfügung einzelner Konzerngesellschaften, sondern vielmehr darum, durch diese bestimmte Vorteile, wie z. B. die Erschließung neuer Märkte, oder auch die Erzielung einer bestimmten Größe oder bestimmter Synergieeffekte, zu generieren.[7] Folgende Aspekte können dabei aus betriebswirtschaftlicher Sicht als die Hauptcharakteristika eines Konzerns angesehen werden:[8]

- „Organisation als wirtschaftliche Einheit“,[9]
- „einheitliche Leitung“,[10]
- Aufrechterhaltung der rechtlichen Selbstständigkeit sämtlicher Konzernunternehmen,
- Einschränkung der Entscheidungsautonomie einzelner Konzernunternehmen.

Für die vorliegende Arbeit soll die nachkommende betriebswirtschaftliche Definition eines Konzerns nach Theisen gelten:

„Eine Konzernunternehmung ist eine autonome Entscheidungseinheit, die mehrere juristisch selbständige, wie unselbständige Unternehmen und Betriebe erfasst, die als wirtschaftliche Einheit … zeitlich befristet oder auf Dauer im Rahmen entsprechender Planungen ein gemeinsames wirtschaftliches Ziel verfolgen.“ [11]

2.2 Finanzmanagement im Konzern

In der heutigen Zeit müssen sich national und international operierende Unternehmen und Konzerne, einem zunehmend intensiveren Wettbewerb stellen. Durch die globale Orientierung sowohl der Unternehmen als auch der Finanzmärkte, ist das Finanzmanagement eines Konzerns, sowie die dadurch zu lösende Aufgabe hinsichtlich der bestmöglichen Aufteilung der beschränkten Ressource Geld innerhalb der zusammengehörenden Unternehmensgruppe, zu einem immens bedeutenden Entscheidungsfaktor beim Konkurrieren um die erfolgreichsten Ergebnisse geworden.[12]

Bei näherer Betrachtung lässt sich das Finanzmanagement eines Konzerns, als die Steuerung und Kontrolle aller finanzwirtschaftlichen Prozesse der Konzerngesellschaften durch die Konzernführung interpretieren.[13] Ferner werden unter dem Begriff Finanzmanagement die Gebiete der Erfolgswirtschaft, der Rechnungslegung und der Konzernfinanzierung zusammengefasst.[14] Darüber hinaus lässt sich die Konzernfinanzierung noch zusätzlich in die Sparte des Kreditmanagements und die, für das Thema Cash-Pooling wichtigere, Sparte des Cash Managements unterteilen.[15] Um einen verständlicheren Einstieg in das Thema Cash-Pooling zu ermöglichen, wird nun im nächsten Kapitel das Cash Management eingehend beleuchtet.

2.3 Aufgaben und Instrumente des Cash Managements

Im Laufe der Zeit haben sich Cash-Management Systeme, im Rahmen des Finanzmanagements von Konzernen, sehr weit verbreitet und gelten mittlerweile als nahezu unverzichtbar. Dabei umfasst der Terminus Cash Management alle konzerninternen Entscheidungen und Maßnahmen, welche darauf ausgerichtet sind, ,,(…) eine möglichst effiziente Allokation von Liquidität innerhalb einer Unternehmensgruppe (…)“[16] zu realisieren. Im Detail betrachtet kennzeichnen nachstehende Aktivitäten die Hauptaufgabenbereiche des Cash Managements in einem Konzern:

- Gewährleistung der kontinuierlichen Zahlungsfähigkeit,[17]
- „(…) Minimierung der Kassenhaltungs-, Zahlungsstrom- und Finanzierungskosten“,[18]
- „Anlage überschüssiger und Beschaffung fehlender Liquidität“,[19]
- „Auswahl und Pflege der Bankbeziehungen, Währungsrisikomanagement“,[20] sowie
- der „konzerninterne Liquiditätsausgleich“.[21]

Grundsätzlich lässt sich Cash Management als „(…) die Summe aller Maßnahmen, um just-in-time die richtige Menge Geld zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Konto zu haben, fehlende Liquidität möglichst günstig zu beschaffen und überschüssige Liquidität möglichst gewinnbringend zu verkaufen (veranlagen)“,[22] beschreiben.

Zunächst werden in den folgenden Gliederungspunkten mit dem Clearing und dem Matching zwei, in der Praxis anzutreffende, Instrumente des Cash Managements kurz vorgestellt, bevor sich die Arbeit dann im Hauptteil mit ihrem Kernthema und zugleich dem dritten Instrument des Cash Managements - dem Cash-Pooling, ausführlich auseinandersetzt.

2.3.1 Netting

Das Netting, in der Literatur oftmals auch als „Clearing“ oder „Konzernclearing“ bezeichnet, umfasst alle Maßnahmen, welche zur regelmäßigen Verrechnung der konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten getroffen werden.[23] Bevor jedoch eine derartige Verrechnung durchgeführt werden kann, müssen zunächst die Zahlungsströme der teilnehmenden Gesellschaften, in eine im Voraus festgelegte Basiswährung, umgerechnet werden. Zum Schluss werden nach den im Anschluss an diese Umrechnung erfolgten Saldierungsvorgängen, ausschließlich die dabei errechneten Differenzbeträge effektiv beglichen. Hierbei obliegt die Durchführung und Steuerung all dieser Aktivitäten der jeweiligen Konzernspitze, einer Zwischenholding oder einer, dem Konzern angehörenden, Finanzierungsgesellschaft.[24] Deren maßgebliche Pflichten liegen darin, „(…) die relevanten Daten aus den Buchhaltungen der Teilnehmer-Gesellschaften zu sammeln, abzustimmen und zu einer Verrechnungsmatrix zusammenzustellen.“[25] Als besondere Vorteile des Netting können folgende Punkte angesehen werden:

- Minimierung der Transaktionskosten durch Senkung der Bankgebühren, der Umtauschprovisionen und der Wechselkurssicherungskosten,[26]
- Zinsvorteile durch Verkürzung der Transferzeiten,[27]
- „(…) Verbesserung der Planbarkeit von Zahlungen“.[28]

Jedoch existieren auch einige Nachteile, v. a. in Bezug auf:

- die zusätzlichen Kosten und Mehrarbeiten im Rahmen der Implementierung eines Netting-Systems,[29]
- „den erhöhten Abstimmungsbedarf (bezüglich der einzubeziehenden Forderungen und Verbindlichkeiten).“[30]

2.3.2 Matching

Das Matching basiert auf der gleichen Grundkonzeption wie das Netting, jedoch werden hierbei zusätzlich zu der konzerninternen Saldierung, auch die Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber außenstehenden Dritten, mit denen sich der Konzern in einem immer wiederkehrenden Leistungsaustausch befindet, bei der Verrechnung mitberücksichtigt.[31] Ein klassisches Beispiel für einen derartigen Sachverhalt wäre ein Lieferant, welcher parallel auch als Kunde entgeltliche Leistungen des jeweiligen Konzerns in Anspruch nimmt.[32]

Zusammenfassend betrachtet lässt sich Matching als das kompliziertere der zwei bisher vorgestellten Instrumente des Cash Managements bezeichnen. Zum einen wird die Abstimmung von Zahlungsströmen zwischen einem Konzern und einem außenstehenden Dritten nur selten die gleiche Effizienz aufweisen können wie eine Abstimmung zwischen verbundenen Unternehmen.[33] Zum anderen sind „(...) Forderungen gegen außenstehende Dritte ggf. schwieriger durchsetzbar (…) als solche gegen konzernangehörige Unternehmen.“[34]

3. Cash-Pooling

3.1 Wesen und Funktion des Cash-Pooling

Im Schrifttum werden die Begriffe Cash Management und Cash-Pooling des Öfteren irrtümlicherweise als gleichbedeutend eingesetzt. Beim Cash-Pooling handelt es sich jedoch just um ein weiteres Instrument im Rahmen des Cash Managements.[35]

Generell lässt sich Cash-Pooling als die Konzentration der, im Konzern auf den Konten der Einzelunternehmen vorhandenen, liquiden Mittel auf nur einigen wenigen, oder im günstigsten Fall auf nur einem sog. Ziel- bzw. Hauptkonto(en), auch Master Account(s) genannt, beschreiben. Diese automatisierte Zusammenführung der einzelnen, am Cash-Pooling beteiligten, Unterkonten erfolgt dabei in regelmäßigen Zeitintervallen, meistens jedoch täglich. Demzufolge stellt das Cash-Pooling ein System zum konzerninternen Liquiditätsausgleich dar.[36] Die Steuerung dieses Systems wird in den meisten Fällen durch die Muttergesellschaft des jeweiligen Konzerns übernommen. Diese ist allerdings auch imstande, ein beliebiges anderes Konzernunternehmen mit dessen Durchführung zu beauftragen. Infolgedessen kommt es zu dauerhaft fortlaufenden Liquiditätsflüssen zwischen den partizipierenden Konzernfirmen und der Betreibergesellschaft des Cash-Pooling.[37]

Die Hauptfunktion der Cash-Pooling Systeme besteht darin, Situationen zu verhindern, in welchen „(…) ein Tochterunternehmen einen Kredit aufnimmt und hohe Zinskosten begleichen muss, während andere Gesellschaften Guthaben auf ihren Konten besitzen und vergleichsweise niedrige Zinsen erhalten.“[38] Ebenfalls sollen durch die Bündelung der flüssigen Mittel und dem daraus resultierenden größeren Anlagevolumen, attraktivere Zinskonditionen mit den beteiligten Banken ausgehandelt werden können. Zusätzlich erhoffen sich viele Konzerne durch die Implementierung eines Cash-Pooling Apparates eine Optimierung der Bankbeziehungen für den Gesamtkonzern. Unter diesen Voraussetzungen könnten durch das Cash-Pooling nicht nur die Aufgabe der Liquiditätsoptimierung, sondern auch bestimmte Kontroll- und Steuerungsfunktionen im Konzern übernommen werden.[39]

In der Literatur wird zumeist zwischen zwei verschiedenen Durchführungsarten des Cash-Pooling und zwar zwischen dem Effektivem und dem Notional Pooling unterschieden. Auf die Einzelheiten dieser Arten wird noch im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit eingegangen.

3.2 Geschichte des Cash-Pooling

Als Ursprungsregion des Cash-Pooling gilt der Angloamerikanische Raum. In Europa verhinderte die potentielle Gefahr, bei grenzüberschreitenden Transaktionen und den damit einhergehenden Wechselkursrisiken hohe Verluste zu erleiden, lange Zeit eine stärkere Verbreitung.[40] Erst in den 1980er Jahren gewann das Cash-Pooling, nicht zuletzt wegen der damals rasant zunehmenden Anwendung von IT-Systemen, v. a. für Großkonzerne immer mehr an Bedeutung. Gleichzeitig erkannten auch Banken und verschiedene Finanzsoftwareunternehmen zusehends häufiger dessen Potential und nahmen dementsprechend Cash-Pooling Verfahren in ihre Angebotspaletten mit auf.[41] In den 1990er Jahren trieben die globale Datenvernetzung und der Rückgang staatlicher Einschränkungen im Kapitalverkehr den Internationalisierungsprozess des Cash-Pooling entscheidend voran.[42] „Den endgültigen Durchbruch hatte das Cash Pooling in Deutschland und in Europa dann mit der Einführung des Euro im Jahre 2002 als einheitlicher europäischer Währung, da mit der Vereinheitlichung internationaler Rahmenbedingungen die Kosten der Liquiditätssteuerung im europäischen Raum erheblich reduziert wurden.“[43] Die z. T. beträchtlichen Lockerungen der Regulierungen des länderübergreifenden Handels, welche 2002 mit dem oben besagten Euro-Start einhergingen, machten letztendlich eine Einführung von Cash-Pooling Systemen nicht nur für Großkonzerne, sondern nun auch für mittelständische Unternehmen, in erster Linie aufgrund der gesunkenen Kosten, attraktiv und bezahlbar.[44]

3.3 Grundstruktur

Alle Cash-Pooling Strukturen werden durch bestimmte, gleichartige Merkmale gekennzeichnet. So existiert in jedem Modell ein Master Account, dessen Eröffnung zunächst von der Betreibergesellschaft mit einer Bank vertraglich vereinbart wird und welcher daraufhin ebenfalls von der Betreibergesellschaft bzw. von einem Treasury Center[45] geführt wird. Zeitgleich werden die aktiven Tochtergesellschaften des jeweiligen Konzerns durch einen Rahmenvertrag zur Partizipation an dem Cash-Pooling System verpflichtet. Infolgedessen werden die Konten dieser rechtlich oder organisatorisch selbständigen Konzernuntereinheiten als sog. Unterkonten bezeichnet.[46] Es entsteht eine einstufige, hierarchische Struktur, bestehend aus geringstenfalls einem abgebenden und einem aufnehmenden Konto.[47] Dabei kann der Liquiditätsfluss innerhalb dieses Aufbaus, „(…) sowohl „up stream“ von abgebenden zu aufnehmenden Konten als auch in umgekehrter Richtung „down stream“ (…)“, erfolgen.[48]

In der heutigen Zeit ist es jedoch vielen Konzernen aufgrund ihrer Größe und international stark verflochtenen Organisation, inklusive ausländischen Tochtergesellschaften mit entsprechenden Fremdwährungen, und deren Bankbeziehungen kaum noch möglich, unter Verwendung einer nur einstufigen Poolingstruktur, zu operieren. Aus diesem Grund entstehen oftmals Cash-Pooling Strukturen mit mehreren, hierarchisch geordneten, Poolingkreisen.[49] Die folgende Abbildung stellt einen möglichen Aufbau einer Poolingstruktur mit zwei Poolingkreisen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Liquiditätsfluss in einer Poolingstruktur mit 2 Poolingkreisen

(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Billek, C. (Cash Pooling im Konzern 2009), S. 6.

3.4 Mögliche Organisationsstrukturen

Die jeweilige Ausgestaltung des organisatorischen Aufbaus eines Cash-Pooling Systems ist im hohen Maße an länderspezifische Normen und diverse internationale Faktoren gekoppelt. Je nach gegebener Ausgangskonstellation und nach den Leistungsanforderungen an das System an sich, wird zwischen zwei verschiedenen Modellen unterschieden:[50]

Beim sog. One Bank Solution Modell werden alle am Cash-Pooling beteiligten Konten bei just einer einzigen Bank geführt. Diese Organisationsart birgt verschiedene Vorteile in sich, wie z. B. niedrige Transaktionskosten, sehr kurze Transaktionsdauern und eine dauerhaft gewährleistete, exakte Übersicht über die gegenwärtig herrschende Liquiditätslage des jeweiligen Konzerns.[51] Jedoch ist die Anwendung einer One Bank Solution v. a. für multinationale Konzerne nur schwer realisierbar, da kaum Bankinstitute mit dem dafür benötigten Internationalisierungsgrad und dementsprechend sehr vielen im Ausland verbreiteten Filialen existieren.[52] Darüber hinaus müsste ein Konzern beim Einsatz lediglich einer einzigen Bank einige Risiken eingehen. Zum einen würde die Bedrohung in eine Abhängigkeit von der Bank zu geraten enorm steigen, zum anderen würde die jeweilige Bank einen kaum eingeschränkten Zugang zu vielen vertraulichen Informationen zur wirtschaftlichen Lage des Unternehmens bekommen, was ebenfalls nicht in dessen Sinne seien sollte.[53]

Um die besagten Risiken zu umgehen, oder wenn eine Einführung der One Bank Solution einfach wegen bereits eingegangener Bankbeziehungen nicht realisierbar ist, bedienen sich Großkonzerne der sog. Overlay Structure. Bei dieser werden zunächst die Unterkonten aller international sowie national am Cash-Pooling teilnehmenden Tochterfirmen, auf jeweiligen nationalen Überkonten, den sog. Concentration Accounts, der Pool betreibenden Bank zusammengeführt.[54] Anschließend werden die Guthaben der Concentration Accounts auf den Master Account transferiert. Hierbei kann es je nach Erfordernis zur Bildung beliebig vieler Poolingkreise kommen.[55] Genau so wie die Nachteile der One Bank Solution bei der Overlay Structure meistens vermieden werden können, wandeln sich auch deren Vorteile in Nachteile. Durch den deutlich vielschichtigeren Aufbau steigen bei der Overlay Structure dementsprechend die Verwaltungs- sowie Transaktionskosten und auch die Gesamttransaktionsdauern verlängern sich naturgemäß, allein aufgrund der Zunahme der Anzahl notwendiger Transaktionen, erheblich.[56]

In der untenstehenden Abbildung wird ein möglicher organisatorischer Aufbau einer Overlay Structure ergänzend veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abb. 2: Overlay Structure mit vier unterschiedlichen Banken

(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 42.

3.5 Arten des Cash-Pooling

Wie im Abschnitt 3.1 bereits angesprochen, lassen sich innerhalb des Cash-Pooling zwei unterschiedliche Durchführungsarten konstatieren:

- Effektives Cash Pooling,
- Notional Cash Pooling.

3.5.1 Effektives Cash Pooling

Das Effektive Cash Pooling, im Schrifttum häufig auch als physisches Cash-Pooling oder „Cash Concentration“ bezeichnet, charakterisiert sich durch, i. d. R. bankarbeitstäglich tatsächlich stattfindende, monetäre Transfers zwischen den beteiligten Konten. Im Falle von positiven Kontoständen auf den Unterkonten, werden die Guthaben auf den Master Account abgeführt („Sweeping“[57] ). Weist hingegen ein Unterkonto einen negativen Saldo auf, wird der Fehlbetrag durch eine Überweisung vom Master Account entsprechend ausgeglichen („Covering“ oder „Topping“[58] )[59]. Hierbei wird zusätzlich zwischen Zero Balance Pooling und Target Balance Pooling unterschieden. Während beim Erstgenannten sowohl nach dem Sweeping als auch nach dem Topping der Ziel-Kontostand der Unterkonten jeweils Null beträgt, besteht beim Target Balance Pooling die Option, bereits im Voraus ein konkretes Zielsaldo für die Unterkonten zu bestimmen.[60] Dies kann u. a. dann sinnvoll sein, wenn bestimmte Veränderungen des Valutasaldos erst nach der Pooling Durchführung zu erwarten sind und folglich ein gewisser Betrag zur Deckung möglicher, noch nicht eingegangener Belastungen erhalten bleiben soll.[61]

3.5.2 Notional Cash Pooling

Im Gegensatz zum Effektiven Cash Pooling findet beim Notional Cash Pooling keines der oben erläuterten monetären Transfers realiter statt.[62] Stattdessen werden die Guthaben auf den einzelnen Unterkonten belassen und die Konsolidierung der Haben- bzw. Sollsalden auf dem Master Account findet nur auf einer fiktiven Ebene statt.[63] Das eigentliche Ziel dieser rein virtuellen Kalkulation besteht nicht, wie beim physischen Cash Pooling, in der Bündelung der Konzernliquidität, vielmehr steht bei dieser Methode ausschließlich eine Optimierung der Zinskonditionen für den Gesamtkonzern im Vordergrund.[64]

4. Vorteile und Nachteile bzw. Risiken des konzernweiten Cash-Pooling

Wie die meisten anderen betriebswirtschaftlichen Verfahren, hat auch das Cash-Pooling diverse Vor- und Nachteile. In den folgenden Kapiteln werden nun jeweils drei Pro- und Kontra-Argumente, welche für bzw. gegen eine Einführung von Cash-Pooling Systemen in Konzernen sprechen, vorgestellt. Dabei gilt es zu beachten, dass die Reihenfolge sowohl der Vorteile als auch der Nachteile rein zufällig gewählt wurde und demzufolge kein Ranking darstellt. Abschließend soll die Arbeit durch eine übersichtliche Zusammenfassung und Beurteilung abgerundet werden.

[...]


[1] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 6.

[2] Vgl. Lampe, F. (Chancen und Risiken des Cash Pooling 2014), S. 1, zit. nach Vetter, J., Stadler, C. (Haftungsrisiken beim Cash-Pooling 2003), S. 97.

[3] Vgl. Billek, C. (Cash Pooling im Konzern 2009), S. 1.

[4] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 8.

[5] Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 10.

[6] Vgl. Bauer, B. (Untreue durch Cash-Pooling 2008), S. 5-6, zit. nach Lutter, M., Hommelhoff, P. (GmbHG o. J.), Anh. § 13 Rdnr. 5.

[7] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 8-9, zit. nach Scheffler, E. (Konzernmanagement 1992), S.1-4.

[8] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 9.

[9] Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 9.

[10] Ebd.

[11] Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 9, zit. nach Theisen, M.R. (Der Konzern 2000), S.18.

[12] Vgl. Lampe, F. (Chancen und Risiken des Cash Pooling 2014), S. 1, zit. nach Ertl, M. (Finanzmanagement 2000), S. 1.

[13] Vgl. Bauer, B. (Untreue durch Cash-Pooling 2008), S. 11, zit. nach Lutter, M., et al., (Konzernfinanzierung o. J.), § 1 Rdnr. 1.19.

[14] Vgl. Bauer, B. (Untreue durch Cash-Pooling 2008), S. 11, zit. nach Lutter, M., et al., (Konzernfinanzierung o. J.), § 1 Rdnr. 1.65.

[15] Vgl. Bauer, B. (Untreue durch Cash-Pooling 2008), S. 12.

[16] Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 467 Abs. 534, zit. nach Seibt, C. H. in (Beck’sches Formularbuch Mergers & Acquisitions o. J.), S. 1982.

[17] Vgl. Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 468 Abs. 535.

[18] Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 468 Abs. 535.

[19] Köhler, M. (Cashpooling im GmbH-Konzern 2012), S. 5.

[20] Ebd.

[21] Ebd.

[22] Köhler, M. (Cashpooling im GmbH-Konzern 2012), S. 4.

[23] Vgl. Billek, C. (Cash Pooling im Konzern 2009), S. 4.

[24] Vgl. Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 469 Abs. 539.

[25] Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 469 Abs. 539.

[26] Vgl. Billek, C. (Cash Pooling im Konzern 2009), S. 4, zit. nach Hormuth, M. W. (Cash Management 1998), S. 85.

[27] Vgl. Billek, C. (Cash Pooling im Konzern 2009), S. 4, zit. nach Dado, W. (Cash Pooling o. J.), S. 59 ff.

[28] Lampe, F. (Chancen und Risiken des Cash Pooling 2014), S. 8, zit. nach Wehlen, E., in Lutter, M., et al., (Konzernfinanzierung o. J.), S. 761, Rdnr. 23.39.

[29] Vgl. Lampe, F. (Chancen und Risiken des Cash Pooling 2014), S. 8, zit. nach Wehlen, E., in Lutter, M., et al., (Konzernfinanzierung o. J.), S. 762, Rdnr. 23.40.

[30] Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 469 Abs. 540, zit. nach Wehlen, E., in Lutter, M. et al., (Konzernfinanzierung o. J.) § 23 Rdnr. 23.40.

[31] Vgl. Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 469 Abs. 541, zit. nach Ammelung U., Kaeser, C. (DStR 2003), S. 655, 657.

[32] Vgl. Lampe, F. (Chancen und Risiken des Cash Pooling 2014), S. 9.

[33] Vgl. Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 469 Abs. 541, zit. nach Ammelung U., Kaeser, C. (DStR 2003), S. 655, 657.

[34] Larisch, T. (Cash Management/Cash Pool 2014) in Eilers, S., et al. (Unternehmensfinanzierung 2014), S. 469 Abs. 541, zit. nach Ammelung U., Kaeser, C. (DStR 2003), S. 655, 657.

[35] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 39.

[36] Vgl. Billek, C. (Cash Pooling im Konzern 2009), S. 5.

[37] Vgl. Sieder, R. (Cash Pooling 2011), S. 36, zit. nach Vetter, J., Stadler, C. (Haftungsrisiken beim Cash-Pooling 2003), Rz. 6.

[38] Wöhe, G., et al. (Grundzüge der Unternehmensfinanzierung 2013), S. 391.

[39] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 39.

[40] Vgl. Hangebrauck, R. (Kapitalaufbringung 2008), S. 31.

[41] Vgl. Hangebrauck, R. (Kapitalaufbringung 2008), S. 31, zit. nach Abolins (DB 1985), S. 65 ff.

[42] Vgl. Hangebrauck, R. (Kapitalaufbringung 2008), S. 31, zit. nach Wehlen, E., in Lutter, M., et al., (Konzernfinanzierung o. J.), § 23 Rdnr. 5.

[43] Hangebrauck, R. (Kapitalaufbringung 2008), S. 31, zit. nach Deckart, C. (Kapitalerhaltung 2006), S. 10.

[44] Vgl. Hangebrauck, R. (Kapitalaufbringung 2008), S. 32, zit. nach Pentz, A., Sollanek, A. (Cash-Pooling im Konzern 2005), S. 76.

[45] Vgl. Wöhe, G., et al. (Grundzüge der Unternehmensfinanzierung 2013), S. 391.

[46] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 39.

[47] Vgl. Billek, C. (Cash Pooling im Konzern 2009), S. 5, zit. nach Rieder, W. in Polster-Grüll, B., et al., (Cash Pooling 2004), S. 47 f.

[48] Billek, C. (Cash Pooling im Konzern 2009), S. 5.

[49] Vgl. Wöhe, G., et al. (Grundzüge der Unternehmensfinanzierung 2013), S. 392.

[50] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 41.

[51] Ebd.

[52] Vgl. Wöhe, G., et al. (Grundzüge der Unternehmensfinanzierung 2013), S. 393.

[53] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 41.

[54] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 42, zit. nach Rieder, W. in Polster-Grüll, B., et al., (Cash Pooling 2004), S. 56 f.

[55] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 42.

[56] Vgl. Wöhe, G., et al. (Grundzüge der Unternehmensfinanzierung 2013), S. 393.

[57] Vgl. Wöhe, G., et al. (Grundzüge der Unternehmensfinanzierung 2013), S. 395.

[58] Ebd.

[59] Vgl. Bauer, B. (Untreue durch Cash-Pooling 2008), S. 14, zit. nach Vetter, J., Stadler, C. (Haftungsrisiken beim Cash-Pooling 2003), S. 2-3, Rdnr. 5, 6.

[60] Vgl. Wöhe, G., et al. (Grundzüge der Unternehmensfinanzierung 2013), S. 395.

[61] Vgl. Sieder, R. (Cash Pooling 2011), S. 40.

[62] Vgl. Johnen, C. (Cash Pooling 2014), S. 27.

[63] Vgl. Wöhe, G., et al. (Grundzüge der Unternehmensfinanzierung 2013), S. 396.

[64] Vgl. Striebel, C. (Cash Pooling 2007), S. 47.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Cash-Pooling in einem Konzernunternehmen Darstellung der Vor- und Nachteile
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm  (Betriebswirtschaft)
Veranstaltung
Seminar im Schwerpunkt Treasury
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
22
Katalognummer
V324208
ISBN (eBook)
9783668233645
ISBN (Buch)
9783668233652
Dateigröße
871 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
cash-pooling, konzernunternehmen, darstellung, vor-, nachteile
Arbeit zitieren
Kirill Lochbaum (Autor), 2015, Cash-Pooling in einem Konzernunternehmen Darstellung der Vor- und Nachteile, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/324208

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