Unternehmensübergreifendes Controlling und Finanzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Untersuchungsanlass
1.2. Zielsetzung
1.3. Arbeitsprämissen
1.4. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Merkmale und Wesen von Wertschöpfungsnetzwerken
2.1. Wertschöpfungsnetzwerke als unternehmensübergreifende Organisationsformen
2.2. Abgrenzung von Wertschöpfungsnetzwerken gegenüber ausgewählten anderen Kooperationsformen
2.3. Gestaltung und Machtverteilung in Wertschöpfungsnetzwerken
2.3.1. Der Gestaltungsprozess von Wertschöpfungsnetzwerken
2.3.2. Machtverteilung und Konfliktregelung in Wertschöpfungsnetzwerken
2.3.2.1. Machtbereiche und Konfliktfelder
2.3.2.2. Machtverteilung
2.3.2.3. Konfliktregelung
2.4. Rahmenkonzept für das Management von Wertschöpfungsnetzwerken
2.4.1. Einleitung
2.4.2. Externe Einflussfaktoren
2.4.3. Normatives Rahmensystem
2.4.4. Steuerungsebenen und Steuerungselemente

3. Controlling und Finanzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken
3.1. Grundlagen
3.1.1. Verträge als normative Basis
3.1.2. Einheitliche Planung und Zielhierarchie
3.1.3. Controlling im Kontext von Wertschöpfungsnetzwerken
3.1.3.1. Begriff und inhaltliche Grundlagen
3.1.3.2. Informationsmanagement und Berichtswesen
3.2. Modell für ein unternehmensübergreifendes Controlling und Finanzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken
3.2.1. Ansatz
3.2.2. Kosten- und Leistungsrechnung
3.2.3. Verrechnungspreise
3.2.3.1. Merkmale und Funktionen von Verrechnungspreisen
3.2.3.2. Bestimmungsgrößen, Verfahren der Festlegung und Bestandteile von Verrechnungspreisen
3.2.4. Kostenanalyse und -planung
3.2.4.1. Grundlagen
3.2.4.2. Deckungsbeitragsrechnung
3.2.4.3. Programmplanung
3.2.4.4. Preisgrenzen
3.2.4.5. Ergebnisabweichungs-Analyse
3.2.5. Kostenmanagement
3.2.6. Kennzahlen-orientierte Steuerung
3.3. Investitions- und Finanzmanagement
3.3.1. Investitionsmanagement und -rechnung
3.3.2. Finanzmanagement

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertkette nach Porter

Abbildung 2: Exemplarische Desintegration einer Wertschöpfungskette

Abbildung 3: Modulare Wertschöpfungskette

Abbildung 4: Der Gestaltungsprozess von Wertschöpfungsnetzwerken

Abbildung 5: Rahmenkonzept für das Management von Wertschöpfungsnetzwerken

Abbildung 6: Elemente und Zusammenhänge zwischen Strategischer Analyse, Planung und Kontrolle

Abbildung 7: Erfolgspotentiale in Wertschöpfungsnetzwerken

Abbildung 8: Zielhierarchie der Unternehmung

Abbildung 9: Kernbereiche und Spezialisierungsrichtungen des Controlling

Abbildung 10: Modell für ein unternehmensübergreifendes Controlling und Finanzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken

Abbildung 11: Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung

Abbildung 12: Grundsystematik der Abweichungsanalyse

Abbildung 13: Aufgabenfelder des Kostenmanagements

Abbildung 14: Gestaltungsfelder des Kostenmanagements

Abbildung 15: Instrumente des Kostenmanagements

Abbildung 16: Kennzahlentypologie für Wertschöpfungsnetzwerke

Abbildung 17: Verbindung der Investitionsrechnung mit der Kosten-Leistungs- Rechnung

Abbildung 18: Wesentliche Aufgaben des betrieblichen Finanzmanagements

Abbildung 19: Auswirkungen von Finanzierungsproblemen im Unternehmen

Abbildung 20: Die Finanzplanung in der betrieblichen Gesamtplanung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Untersuchungsanlass

Michael E. Porter unterteilt mit seinem Modell der „Wertkette“ die Wertschöpfungsket- te¹ eines Unternehmens in Basisaktivitäten (Primäre Aktivitäten) und unterstützende Aktivitäten. Primäre Aktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgeführten Aktivitäten, mit denen für die Abnehmer ein wertvolles Produkt geschaffen wird (Kundenwert), während unterstützende Aktivitäten die Ausführung der primären Aktivitäten unterstützen. Wettbewerbsvorteile entstehen in diesem Modell, wenn die einzelnen Aktivitäten kostengünstiger oder nutzbringender durchgeführt werden als es der Konkurrenz gelingt.² Besteht eine positive Differenz zwischen dem Wert der von einem Unternehmen erstellten Leistungen und den Vorleis- tungen seiner Lieferanten, liegt insoweit eine Wertschöpfung vor.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertkette nach Porter⁴

Ferner betrachtet Porter in seinem Ansatz auch die Verknüpfungen innerhalb der Wert- kette, indem er den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung als ein System inter- dependenter Aktivitäten betrachtet, die innerhalb der Wertkette entweder horizontal oder vertikal miteinander verknüpft oder verflochten sind. Interdependente Aktivitäten liegen vor, wenn eine Entscheidung in der einen Wertaktivität das Entscheidungsfeld (Kosten oder Kundenwert) in einer anderen Wertaktivität beeinflusst. Horizontale Verknüpfungen bestehen zwischen den einzelnen Aktivitäten einer Wertkette, vertikale Verflechtungen bezeichnen dagegen Verbindungen zwischen den Aktivitäten verschiedener Wertketten eines Unternehmens.⁵

Bestehen Verknüpfungen zwischen den Wertketten von zwei oder mehr Unternehmen, liegt eine integrierte Wertschöpfungskette vor. In einer integrierten Wertschöpfungsket- te sind die einzelnen Aktivitäten über unternehmensübergreifende Beziehungen oder Vereinbarungen miteinander verbunden, so dass ein durchgängiger Leistungsprozess vorliegt. Der Vorteil einer integrierten Wertschöpfungskette kann in der Fähigkeit zur Koordination technisch komplexer, industrieller Produktionsverfahren gesehen werden, was über Skaleneffekte zu Kosten- und damit letztlich zu Wettbewerbsvorteilen führen kann.⁶

Der Umfang der wertschöpfenden Aktivitäten, die innerhalb eines Unternehmens er- bracht werden, kann als Leistungstiefe (auch Wertschöpfungs- oder Fertigungstiefe) bezeichnet werden. Die Leistungstiefe steigt mit der Internalisierung (Integration) von Wertschöpfungsaktivitäten in das Unternehmen und umgekehrt reduziert sie sich durch die Externalisierung (Desintegration, auch Outsourcing oder Ausgliederung bezeichnet).

Unter Externalisierung versteht man die Vergabe der Durchführung einzelner, zuvor intern ausgeführter Wertschöpfungsaktivitäten an unabhängige Dritte. Dabei kann sich die Externalisierung sowohl auf primäre Aktivitäten als auch auf unterstützende Aktivitäten der Wertschöpfungskette beziehen. Die vormals integrierte Wertkette wird dadurch zur modularen Wertkette.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Exemplarische Desintegration einer Wertschöpfungskette⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Modulare Wertschöpfungskette⁹

Bestehen Verknüpfungen zwischen den vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsketten von zwei oder mehr Unternehmen, liegt eine vertikale Verknüpfung vor. Dieses Gebilde wird als unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette bezeichnet.¹⁰ Eine Erweite- rung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette stellt das Wertschöpfungs- netzwerk¹¹ dar. Während sich die Wertschöpfungskette primär auf einem sukzessiven Materialfluss im Rahmen der Produkterstellung fokussiert, stehen in einem Wertschöp- fungsnetzwerk weitergehende Formen der Zusammenarbeit und Kooperation im Mittel- punkt, in denen sich die Rollen bzw. Aktivitäten der beteiligten Partner komplementär ergänzen und so neue Geschäftsmodelle entstehen.¹² In einem Wertschöpfungsnetzwerk können, je nach Aufgabenverteilung zwischen den beteiligten Unternehmen und einer eventuellen zeitlichen Befristung, theoretisch sämtliche Funktionen, die ein einzelnes Unternehmen in Eigenregie ausführt, durch ein Konsortium aus voneinander unabhän- gigen Unternehmen übernommen werden, die jeweils über einen zentralen Koordina- tor¹³ miteinander Verträge abschließen. Der Grad der vertikalen Integration der beteilig- ten Unternehmen und der Grad der Modularisierung der einzelnen Aktivitäten ist dabei anhand des Nutzens und der Kosten zu bestimmen. Porter bringt hier den Gedanken auf, dass viele Vorteile der Integration genutzt, ein Teil ihrer Kosten aber vermieden werden können, indem man Quasi-Integration betreibt und mit vertikal angelagerten Unternehmen kooperiert, ohne (volles) Eigentum an ihnen zu erwerben.¹⁴

In seinem Modell der Wertkette hat Porter innerhalb der unterstützenden Aktivitäten die Unternehmensinfrastruktur hervorgehoben, die seiner Ansicht nach die ganze Wert- kette und nicht nur einzelne Aktivitäten trägt. Zur Infrastruktur gehören eine Reihe von Aktivitäten wie Gesamtgeschäftsführung, Planung, Finanzmanagement, internes und externes Rechnungswesen, Rechtsfragen etc. Die Unternehmensinfrastruktur kann in- nerhalb eines Unternehmens in sich abgeschlossen sein oder zwischen einzelnen Unter- nehmenseinheiten und Muttergesellschaft aufgeteilt sein. Ihre marktgerechte Gestaltung kann eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellen.¹⁵ Auch Alfred Rappaport bezieht in seinem Ansatz des wertorientierten strategischen Managements die Unter- nehmensinfrastruktur als Teil der Wertkette mit ein, um die eigentlichen Werttreiber Umsatz, Gewinn, Cash Flow und Investitionen steuern zu können.¹⁶

Will das Wertschöpfungsnetzwerk am Markt dauerhaft erfolgreich sein, sollten nach der hier vertretenen Auffassung zumindest in den wesentlichen Wertaktivitäten zentrale Planungs-, Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse genutzt werden, über die Gemeinsamkeiten geschaffen und Konflikte gehandhabt werden.¹⁷

1.2. Zielsetzung

Vor dem Hintergrund der vorstehend beschriebenen Ausgangslage kann die Frage abgeleitet werden, ob für den Teilbereich der finanziellen Führung auf das Wertschöpfungsnetzwerk die gängigen Instrumente des Controlling und Finanzmanagement¹⁸ für eine zentral koordinierte finanzielle Steuerung anwendbar sind, und wenn ja, welche Auswirkungen sich daraus auf das Wertschöpfungsnetzwerk als Ganzes und die beteiligten Netzwerkmitglieder selber ergeben.

Ziel dieser Arbeit ist das Herausarbeiten eines theoretisch fundierten Referenzmodells für das unternehmensübergreifende Controlling und Finanzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken.

Die vorliegende Arbeit orientiert sich dabei an drei Leitfragen:

1. Welche Instrumente des Controlling und Finanzmanagement können auf Wert- schöpfungsnetzwerke übertragen werden?
2. Wie könnte die Umsetzung und Koordination der infrage kommenden Instru- mente zentralisiert, beispielsweise durch einen Netzwerkkoordinator, erfolgen?
3. Welche Rückwirkungen ergeben sich aus dieser intensiveren Form der Koope- ration auf die Netzwerkmitglieder selber?

1.3. Arbeitsprämissen

Diese Arbeit konzentriert sich auf ausgewählte Aspekte des unternehmensübergreifenden Controlling und Finanzmanagement innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks. Andere Teilbereiche der Steuerung des Netzwerks werden nur betrachtet, soweit dies für die Beantwortung der oben genannten Leitfragen sinnvoll erscheint.

Hinsichtlich der Zusammensetzung des Wertschöpfungsnetzwerks wird bei den Be- trachtungen der Grundtyp eines Wertschöpfungsnetzwerks von Netzwerkteilnehmern vergleichbarer Größe innerhalb des Netzwerks zugrunde gelegt. Dominante fokale Un- ternehmen werden in dieser Arbeit grundsätzlich nur als Ausprägung betrachtet. Es soll dabei aber im Einzelfall auch der Frage nachgegangen werden, ob eine zentrale Steue- rung von Controlling und Finanzmanagement ihrerseits eine Fokalität begründen oder ihr förderlich sein könnte.

Für die Untersuchung des Einsatzes der Instrumente des Controlling und Finanzma- nagement ist es erforderlich, eine Beurteilungsperspektive einzunehmen. Diese Beurtei- lungsperspektive bestimmt das Oberziel, anhand dessen der Einsatz der jeweiligen In- strumente beurteilt werden kann. Als Oberziel soll dabei gelten, dass die Instrumente eine Maximierung der Wertschöpfung aus den Wertaktivitäten bei einer gleichzeitigen risikoadjustierten Kapitalallokation und Gewinnverteilung innerhalb des Wertschöp- fungsnetzwerks unterstützen sollen. Hinsichtlich des Netzwerkkoordinators wird als Arbeitsprämisse verfolgt, dass dieser grundsätzlich im Sinne des vorstehenden Ober- ziels agiert und alle Netzwerkmitglieder vorurteilsfrei, gleichberechtigt und neutral be- handelt.

1.4. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Um das in Abschnitt 1.2. skizzierte Ziel der Arbeit zu erreichen, werden ausgewählte Instrumente des Controlling und Finanzmanagement dahingehend betrachtet, ob sie für die unternehmensübergreifende finanzielle Steuerung eines Wertschöpfungsnetzwerks miteinander kombiniert und eingesetzt werden könnten.

Im Hinblick auf die Begrenzung des zulässigen Umfangs dieser Arbeit einerseits und die große Bandbreite der Erscheinungsformen von Wertschöpfungsnetzwerken - die auch für einen außenstehenden Dritten vermutlich nicht immer erkennbar sein dürften - andererseits, erfolgt an dieser Stelle keine empirische Erhebung von Daten zu tatsäch- lich in der Unternehmenspraxis eingesetzten Instrumenten. Es wird vielmehr der Ansatz verfolgt, ein Modell aufzubauen, das quasi als Baukastensystem verschiedene Instru- mente als Module aufnimmt, die eine individuelle Konfiguration des Modells je nach den konkreten Anforderungen des Wertschöpfungsnetzwerks ermöglichen soll.

Auch beschränkt sich diese Arbeit aus den vorstehend genannten Gründen auf die Vorstellung nur eines Modells für das Controlling und Finanzmanagement, wobei damit nicht der Anspruch erhoben werden soll, dass es sich dabei um das einzig denkbare oder am besten geeignete Modell handelt.

Um dieses Modell entwickeln zu können, ist zunächst ein Verständnis für die Rahmen- bedingungen, in denen die unterstützenden Aktivitäten der Wertkette eingesetzt werden, erforderlich. Hierzu wird in Kapital 2 zunächst ein Rahmenkonzept für das Management von Wertschöpfungsnetzwerken vorgestellt. In Abschnitt 2.1. werden die Grundlagen von Wertschöpfungsnetzwerken als Organisationsform betrachtet und anschließend in Abschnitt 2.2. eine Abgrenzung gegenüber anderen Kooperationsformen vorgenommen. Im Abschnitt 2.3. werden der Gestaltungsprozess sowie die Machtverteilung und Kon- fliktregelung von Wertschöpfungsnetzwerken dargestellt. Hierauf aufbauend wird im Anschluss in Abschnitt 2.4. ein Rahmenkonzept für das Management von Wertschöp- fungsnetzwerken vorgestellt, externe Einflussfaktoren identifiziert und die Bestandteile des Rahmenkonzepts erläutert.

Aufbauend auf diesem Rahmenkonzept wird in Kapitel 3 ein Modell für ein unterneh- mensübergreifendes Controlling und Finanzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken vorgestellt. Hierzu werden in Abschnitt 3.1. die Grundlagen der unternehmensübergrei- fenden Zusammenarbeit auf den Gebieten des Controlling und Finanzmanagement in Form von Verträgen sowie einer einheitlichen Zielhierarchie und Planung herausgear- beitet und besondere Aspekte von Controlling im Kontext von Wertschöpfungsnetzwer- ken erläutert. Anschließend wird in Abschnitt 3.2. ein auf Verrechnungspreisen basie- rendes Modell vorgestellt und seine einzelnen Module sowohl aus Sicht der Netzwerk- mitglieder als auch des Wertschöpfungsnetzwerks als Organisationsverbund beschrie- ben. Ergänzt wird dieses Modell durch die Themengebiete Investitionsmanagement und Finanzmanagement als flankierende Bestandteile, die in Abschnitt 3.3. erläutert werden.

Die Arbeit schließt in Kapitel 4 mit einem Fazit.

2. Merkmale und Wesen von Wertschöpfungsnetzwerken

2.1. Wertschöpfungsnetzwerke als unternehmensübergreifende Organisati-

Unter einem Wertschöpfungsnetzwerk versteht man die vertikale Kooperation von zwei oder mehr rechtlich selbständigen Unternehmen durch Verknüpfung von vor- oder nachgelagerten Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette, die zur Erreichung gemeinsamer Ziele freiwillig und koordiniert zusammenarbeiten.¹⁹

Wertschöpfungsnetzwerke sind eine Ausprägung zwischenbetrieblicher Kooperations- strategien. Solche Kooperationsstrategien erlangen in einem Umfeld steigender Markt- und Wettbewerbsanforderungen sowohl im Rahmen von Finanzierungs- und Investiti- onsprojekten, bei Beschaffungs- und Produktionstätigkeiten, im Vertriebs- und Absatz- bereich oder bei der Bewältigung wissenschaftsintensiver Forschungs- und Entwick- lungsvorhaben in zunehmenden Maße Relevanz. Dabei sind langfristig orientierte Ko- operationsstrategien nicht nur für Großunternehmen von Bedeutung. Unabhängig von Wettbewerbsfokus und regionalen, nationalen oder internationalen Ausrichtungen der Unternehmen erkennen auch kleinere und mittlere Unternehmen im zunehmenden Maße die besondere Relevanz strategischer Unternehmenskooperationen. Dadurch werden traditionelle Strategien der Wettbewerbspositionierung durch dynamische Strategien mit wechselnden Wettbewerbsvorteilen verdrängt und neue Formen unternehmensübergrei- fender Zusammenarbeit ermöglicht. Dies erfordert jedoch die Mobilisierung strategi- scher Potentiale und Ressourcen sowie die Suche nach Wettbewerbsvorteilen im Rah- men von unternehmensübergreifenden Kooperationen. Netzwerke sind demnach strate- gisch motivierte Kooperationsformen. Ihr Ziel ist es, Wertschöpfungsaktivitäten effizi- enter zu erbringen als dies durch ein Unternehmen allein oder die Kooperation mit nur einem Partner möglich wäre.²⁰

Unabhängig von der Größe der teilnehmenden Unternehmen erfordern Kooperations- strategien einen institutionellen Rahmen, der die Zusammenarbeit der Kooperations- partner regelt und dadurch die Umsetzung der Strategien ermöglicht. Die hybride Orga- nisationsstruktur von Wertschöpfungsnetzwerken und die damit einhergehende indivi- duelle Ausgestaltung der Rahmenbedingungen eröffnet ein breit gefächertes Spektrum möglicher Kooperationsformen, das sich von der Durchführung weitgehend unverbind- licher, selten vorkommender Markttransaktionen zwischen zwei oder mehreren Unter- nehmen bis hin zur gemeinsamen Gründung rechtlich selbständiger Organisationsein- heiten erstreckt. Dazu zählen insbesondere Abnahmegarantien, Just-in-Time- Zulieferungen, langfristige Liefer-, und Franchiseverträge, Subcontracting, Konsortien, Joint Ventures, Strategische Allianzen und Wertschöpfungsnetzwerke.²¹ Welche Form und institutionelle Struktur die Kooperation letztendlich annimmt, hängt von zahlrei- chen Einflussfaktoren ab. Komplementäre Ziele zwischen den Kooperationspartnern sind dabei vermutlich von zentraler Bedeutung, da hierdurch die Wahl und Ausgestal- tung der Kooperationsform maßgeblich beeinflusst werden dürfte.²²

Unternehmen können sich aus den unterschiedlichsten Beweggründen für eine Kooperation in Wertschöpfungsnetzwerken entschließen. Im Vordergrund dürfte insbesondere die Erzielung und langfristige Absicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile - insbesondere in Gestalt von Kostenvorteilen - stehen, so dass sich die strategische Ausrichtung der teilnehmenden Unternehmen an diesem Oberziel orientiert. Im Hinblick auf eine langfristige Ausrichtung der Kooperation werden vermutlich identische, zumindest aber komplementäre Strategien und Ziele bei den einzelnen Unternehmen vorliegen; letztlich können die Kooperationsmotive jedoch heterogen sein.²³

Über Kooperationen in Wertschöpfungsnetzwerken können die beteiligten Unterneh- men Vorteile bei der Erschließung neuer Märkte, den Transfer eigener oder fremder Kompetenzen auf bestehende oder neu zu entwickelnde Aktivitäten, die Verbreiterung der finanziellen oder personellen Ressourcen bzw. eine bessere Auslastung, die Reali- sierung von Kostenvorteilen, eine bessere Risikoverteilung, den schnelleren Zugang zu neuen Geschäften oder einen höheren Flexibilitätsgrad infolge der geringeren Bindung an die Kooperationspartner anstreben. Ein weiteres Kooperationsmotiv kann in der Verbesserung der Reputation des Unternehmens infolge der Kooperation mit namhaften Unternehmen, Organisationen, Forschungseinrichtungen und Universitäten bestehen. Im Gegensatz zu einem unternehmerischen Alleingang können sich die Partner bei einer Kooperation in einem Wertschöpfungsnetzwerk auf die wettbewerbsrelevanten Aktivitäten und die hierzu erforderlichen Ressourcen konzentrieren.²⁴

Diesen Vorteilen stehen aber auch Probleme wie Abhängigkeit, Stabilitäts- und Füh- rungsrisiken gegenüber. In Kooperationen verfügt das einzelne Unternehmen über we- niger Freiheiten bzw. ist auf die Kooperationspartner angewiesen. Ein Unternehmen kann die Kooperationspartner nicht vollständig in seinem Sinne beeinflussen; dies gilt beispielsweise wenn sich die Kooperation um ein fokales Unternehmen herum grup- piert. Stabilitätsrisiken können aus der Frage um die angemessene Aufteilung der Ko- operationsergebnisse auf die einzelnen Partner resultieren. Dies dürfte insbesondere dann gelten, wenn sie innerhalb oder außerhalb der Kooperation in Wettbewerb zuei- nander stehen oder die ursprünglichen Kooperationsziele unterschiedlich schnell errei- chen. Führungsrisiken können trotz gemeinsamer Ziele aus strukturellen, politischen und kulturellen Unterschieden erwachsen und u.U. erheblichen Steuerungs- und Ab- stimmungsbedarf mit sich bringen. In internationalen Kooperationen kommen zudem möglicherweise Sprachbarrieren und weitere kulturelle Unterschiede hinzu.²⁵

Die konstituierenden Merkmale eines Netzwerkes sind zum einen die involvierten Ak- teure („Knoten“ des Netzwerks) und zum anderen die Verbindungen zwischen diesen Akteuren („Kanten“ des Netzwerks). Die Anzahl der Akteure²⁶ innerhalb eines Netz- werks und die Gesamtheit der direkten und indirekten Verknüpfungen zwischen diesen Akteuren determinieren die Struktur des Netzwerks. Die Akteure eines Netzwerks kön- nen sowohl in Form einzelner Individuen als auch in Gestalt sozialer Gruppen, Organi- sationen, Vereinen oder Unternehmen in Erscheinung treten. Dabei sind Ausprägungs- merkmale wie z.B. Status, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, Grad der wirtschaftlichen Abhängigkeit der einzelnen Akteure vom Netzwerk sowie ihre Positionierung und Einbindung innerhalb des Netzwerkes von besonderer Relevanz.²⁷

Kooperationen in Netzwerken bieten die Möglichkeit, für einzelne Projekte oder spezi- fische Kernkompetenzen jeweils die optimale Betriebsgröße zu wählen. Netzwerke ver- knüpfen damit die Flexibilitätsvorteile kleiner Organisationen mit den Integrationsvor- teilen großer Unternehmen. Großunternehmen können hierbei ihre einzelnen Einheiten mit spezifischen Kompetenzen vernetzen und kleinere Unternehmen Größennachteile überwinden. Die Grundidee von Netzwerken ist dabei die Bildung einer „Best-of- everything“-Organisation, in der jedes teilnehmende Unternehmen seine jeweiligen Kernkompetenzen einbringt, um eine gemeinsame Gesamtleistung zu erbringen. Die Wettbewerbsvorteile von Unternehmen beziehen sich meist auf unterschiedliche Berei- che der Wertschöpfungskette; die Netzwerkkonstruktion erlaubt es, dass sich die Unter- nehmen auf diese Bereiche konzentrieren. Wenn einzelne Netzwerkunternehmen ihre spezialisierten Leistungen für mehrere Netzwerkmitglieder erbringen, können sie Ska- len- und Flexibilitätsvorteile erzielen. Die Erfolgsverantwortung bleibt dabei grundsätz- lich erhalten. Dies schafft optimale Kompetenz und Effizienz, auch weil redundante Kompetenzen und Ressourcen vermieden werden.²⁸

Das Erfolgspotential von Netzwerken liegt in der Minimierung der Organisation bei gleichzeitiger Maximierung von Anpassungsfähigkeit und Kompetenz. Um diese poten- tiellen Vorteile realisieren zu können, bedarf es einer Reihe von Voraussetzungen. Zu- nächst ist die Bereitschaft, sich in ein Wertschöpfungsnetzwerk einbinden zu lassen, unabdingbare Voraussetzung, da die teilnehmenden Unternehmen ihre wirtschaftliche Selbständigkeit mehr oder weniger stark einschränken. Dafür erhalten sie aber im Ge- genzug Zugriff auf die Ressourcen des Netzwerks. Die strikte Abgrenzung zwischen eigenen und fremden Ressourcen verliert dadurch an Bedeutung und verringert die Au- tonomie der Netzwerkmitglieder. Dies erfordert das Vorhandensein funktionierender Beziehungen und von Vertrauen zwischen den Netzwerkmitgliedern. Weitere Voraus- setzung ist das Erreichen möglichst geringer Transaktionskosten innerhalb des Wert- schöpfungsnetzwerks, um den wirtschaftlichen Vorteil der Zusammenarbeit sicherzu- stellen und in Form von Gewinnen realisieren zu können. Entscheidend ist hierbei das Vorhandensein eines möglichst netzwerkumspannenden Informationssystems. Der Ein- satz moderner Informationstechnik ermöglicht es, dass die zur Leistungserstellung des Netzwerks erforderlichen Ressourcen nicht aus den teilnehmenden Unternehmen ausge- gliedert werden müssen und dennoch dem Netzwerk zur Verfügung gestellt werden können.²⁹

Die vorgenannten Voraussetzungen für die Tätigkeit des Wertschöpfungsnetzwerks legen die Annahme nahe, dass Koordination und Abstimmung innerhalb des Netzwerks ein zentraler Faktor sind. Hierzu bedarf es bei der Formierung des Netzwerks der Ge- staltung optimaler Aufbau- und Ablaufprozesse (also die Netzwerkarchitektur) sowie des Aufbaus angemessener Koordinationsmechanismen. Bei längerfristig angestrebter Zusammenarbeit kann die Koordination theoretisch von einer gemeinsamen Planung ausgehend auf nahezu alle primären und unterstützenden Aktivitäten der Wertkette aus- gedehnt werden. Hierzu ist es erforderlich, dass die Leistungen der einzelnen Netzwerk- teilnehmer über einen Vermittler aufeinander abgestimmt werden.³⁰ Für diesen Vermitt- ler wird nachfolgend synonym der Begriff des Netzwerkkoordinators verwendet.

In Abhängigkeit davon, ob die am Netzwerk teilnehmenden Unternehmen durch gleich- berechtigte Kommunikation oder eine zentrale Einheit koordiniert werden, lassen sich drei Grundformen von Netzwerken unterscheiden: Paritätische Netzwerke, Unterstüt- zungsnetzwerke und Fokal geführte Netzwerke. Paritätische Netzwerke bestehen aus gleichgestellten Akteuren, die ihre Aktivitäten gemeinsam aufeinander abstimmen. Sol- che Strukturen finden sich beispielsweise in regionalen und überregionalen Verbänden. In Unterstützungsnetzwerken erbringen die Partner gemeinsam ergänzende Dienstleis- tungen. Die kooperierenden Partner haben zueinander komplementäre Kernkompeten- zen. Da die Leistungsprozesse stark voneinander abhängig sind, ist eine intensive Koor- dination erforderlich. Koordiniert werden solche Netzwerke häufig über eigens dafür eingerichtete Einheiten, welche die Koordination und Kommunikation ermöglichen. Unterstützungsnetzwerke sind z.B. im Handel und als Recyclingsysteme anzutreffen. Fokal geführte Netzwerke werden von mindestens einem Unternehmen, das als Netzwerkkoordinator fungiert, strategisch geführt. Dieser definiert den Markt, die Ziele und die Rollenverteilung im Netzwerk.³¹

2.2. Abgrenzung von Wertschöpfungsnetzwerken gegenüber ausgewählten anderen Kooperationsformen

Vom Wertschöpfungsnetzwerk abzugrenzen ist zunächst das Supply Chain Manage- ment. Das Supply Chain Management lehnt sich, aufgrund seines Integrationsansatzes, an die Wertschöpfungskette an. Die Abgrenzung zwischen einer Supply Chain und ei- ner Wertschöpfungskette (Value Chain) ist darin zu sehen, dass sich erster Ansatz auf die Aspekte von Versorgung, Entsorgung und Recycling richtet. Supply Chain Ma- nagement fokussiert sich danach auf die physische Verfügbarkeit, Beseitigung, Ver- wendung oder Verwertung von Waren, wobei diese Aktivitäten in Informations- und Geldströme eingebettet sind. In einem Wertschöpfungsnetzwerk finden hingegen sämt- liche wertsteigernden und wertvernichtenden Einflussfaktoren auf die Unternehmens- leistungen ihren Niederschlag, wie z.B. Aspekte wie Design und Image. Diese Größen sind hingegen für ein Supply Chain Management kaum von Bedeutung.³²

Abzugrenzen ist ferner das Virtuelle Unternehmen vom Wertschöpfungsnetzwerk, wo- bei die Abgrenzung aufgrund der zahlreichen Gemeinsamkeiten zwischen beiden Orga- nisationsformen schwierig erscheint. In seiner Grundform ist das Virtuelle Unterneh- men ein temporäres Netzwerk unabhängiger Unternehmen oder autonom handelnder Unternehmensteile. Sie organisieren und optimieren ihre Geschäftsprozesse mit Hilfe moderner Informationstechnik. Gegenüber dem Kunden treten sie als eigenständiges Unternehmen auf. Virtuelle Unternehmen sind durch ihre besonders hohe strukturelle Veränderbarkeit geprägt. Ihre Strukturen sind einem fortwährenden Wandel unterwor- fen. Sie verfügen daher weder über ein Entscheidungszentrum noch eine fest vorgege- bene Organisationsstruktur. Die Kooperation nimmt gemeinsam Chancen wahr und ar- beitet bis zur Erreichung ihrer Ziele zusammen. Die beteiligten Unternehmen verzichten weitgehend auf die Institutionalisierung von Funktionen und fokussieren sich auf das Zusammenbringen ihrer spezifischen Kompetenzen. Planungsaufgaben werden auf ein Mindestmaß reduziert und arbeitsteilig erbracht. Auf eine formale Organisationsstruktur wird weitgehend verzichtet und Verträge werden kaum geschlossen. Ein zentrales Lei- tungsorgan ist nicht vorhanden, die Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen und losen Übereinkünften. Führungskräfte der beteiligten Unternehmen wirken nicht hierarchisch, sondern mehr personenorientiert als Katalysatoren oder Moderatoren.³³ Entscheidender Unterschied beim Virtuellen Unternehmen im Vergleich zum Wertschöpfungsnetzwerk ist mithin die zeitliche Begrenzung und die bewusste Vermeidung einer institutionali- sierten Kontrollinstanz.³⁴

2.3. Gestaltung und Machtverteilung in Wertschöpfungsnetzwerken

2.3.1. Der Gestaltungsprozess von Wertschöpfungsnetzwerken

Der Prozess der Gestaltung des Netzwerks vollzieht sich in zwei Phasen. In der ersten Phase wird die Soll-Netzwerkstruktur definiert, während in der zweiten Phase die Um- setzung der vorgegebenen Struktur erfolgt. Die erste Phase gliedert sich in die Schritte (1) Definition des Leistungsangebots, (2) Entwurf des Wertschöpfungsnetzwerks, (3) Organisatorische und räumliche Strukturierung, (4) Prozessuale Kopplung und (5) Strukturelle Kopplung.³⁵ Für beide Phasen des Gestaltungsprozesses sind Restriktionen wie unzureichende Entscheidungsgrundlagen, subjektiviertes Entscheidungsverhalten, instabile Rahmenbedingungen oder die Unbestimmtheit der Wirkungen der gewählten Gestaltung zu beachten.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Gestaltungsprozess von Wertschöpfungsnetzwerken³⁷

1. Schritt: Definition des Leistungsangebots

Das Leistungsangebot ist das Ergebnis der Gesamtheit der Wertaktivitäten eines Wert- schöpfungsnetzwerks. Seine Definition in der ersten Phase des Gestaltungsprozesses ist notwendige Bedingung für die Initiierung gestalterischer Entscheidungen. Erst die ge- naue Festlegung des Leistungsangebots determiniert, welche Wertschöpfungsaktivitäten zu seiner Erstellung unternommen werden müssen. Die dem Leistungsangebot vorgela- gerten Aktivitäten begrenzen ihrerseits den relevanten Gestaltungsspielraum.³⁸

2. Schritt: Entwurf des Wertsch ö pfungsnetzwerks

Ist das Leistungsangebot fixiert, kann in der zweiten Phase das zu seiner Erstellung notwendige Netzwerk von Wertschöpfungsaktivitäten entworfen werden. Dies erfolgt zweckmäßigerweise retrograd, d.h. das Netzwerk wird ausgehend vom Leistungsange- bot in seine Teilschritte und -einheiten aufgelöst. Im Rahmen der hier betrachteten ide- altypischen, theoretischen Netzwerkgestaltung hat der Netzwerkarchitekt zu diesem Zeitpunkt noch keine Auswahl der Netzwerkmitglieder getroffen. Aus Sicht des Netz- werkarchitekten erscheint es auch nicht sinnvoll, für eine zu erbringende Leistungs- komponente das Netzwerk detailliert aufzulösen, wenn die Komponente später vollum- fänglich an einen Komplettanbieter vergeben wird, in dessen Verantwortung die Struk- turierung dieses Teils des Netzwerks dann übergeht. Außerdem dürfte die Strukturie- rung auch zu einem gewissen Teil von den technischen Restriktionen der vom jeweili- gen Netzwerkmitglied zur Leistungserstellung eingesetzten Technologie abhängig sein, die an dieser Stelle der Netzwerkgestaltung wohl kaum zuverlässig bestimmt werden kann. Ferner sind endgültige Festlegungen hinsichtlich der Konfiguration und auch der Koordination des Gesamtnetzwerks generell erst im Dialog mit allen beteiligten bzw. potentiellen Netzwerkmitgliedern zu treffen, die dabei ihre Erfahrungen und ihr Wissen zu Gunsten einer bestmöglichen Strukturierung einbringen. Dieser zweite Aspekt ist allerdings dann unzutreffend, wenn die organisatorische Struktur bereits im Vorhinein feststeht und die Wertschöpfung sich innerhalb einer bereits vorher etablierten Organi- sationsform vollziehen soll, in der die Zuordnung der Einheiten zu den einzelnen Leis- tungskomponenten nicht zur Disposition steht.³⁹ Dies könnte dann der Fall sein, wenn die Gruppierung des Wertschöpfungsnetzwerks um ein fokales Unternehmen herum erfolgt, beispielsweise infolge der Desintegration von Teilen der Wertschöpfungskette eines Konzerns.

3. Schritt: Organisatorische und räumliche Strukturierung

Die dritte Gestaltungsphase dient der organisatorischen und räumlichen Strukturierung des Netzwerks. Mit der Entscheidung über die organisatorische Struktur wird auch die räumliche Struktur beeinflusst und umgekehrt. Wird beispielsweise ein bestimmter Partner in das Netzwerk aufgenommen, so beeinflusst seine räumliche Strukturierung tendenziell⁴⁰ auch die des Netzwerks. Im Rahmen der organisatorischen Strukturierung erfolgt die Zuordnung von Komponenten der Leistungserstellung entlang der Wert- schöpfungskette zu den Netzwerkmitgliedern als teilnehmenden Organisationsteilen. Die Identifizierung und Einbindung geeigneter Partner in das Wertschöpfungsnetzwerk erscheint maßgebend für seine Leistungsfähigkeit und dessen Erfolg am Markt. Insofern kommt der Partnerwahl eine besondere Bedeutung im Gestaltungsprozess zu. Ziel der Partnerwahl muss daher sein, für jede Leistungskomponente einen oder mehrere Partner in das Netzwerk einzubinden, die für die Leistungserstellung bestmöglich geeignet sind. Dies wiederum ist Voraussetzung für eine strategiekonforme und optimale Gestaltung des Leistungsprozesses, der den Zielen des Netzwerkes und damit indirekt zugleich den Interessen aller Netzwerkmitglieder entspricht.⁴¹

Die Auswahl der Partner kann im Rahmen eines Vergleichs der vom potentiellen Part- ner gebotenen qualitativen und quantitativen Ressourcen mit den zur Erstellung des in der ersten Gestaltungsphase definierten Leistungsangebots erforderlichen Ressourcen erfolgen. In die engere Auswahl sind nach dieser Logik diejenigen potentiellen Partner einzubeziehen, bei denen die Übereinstimmung am besten ausfällt. Die Stärke bei den qualitativen Ressourcen ist ein Maß für die technische und wirtschaftliche Stärke oder Schwäche eines (potentiellen) Netzwerkmitglieds. Der Vergleich der Stärke erfolgt da- bei im Verhältnis zur relevanten Konkurrenz. Indikatoren sind beispielsweise der tech- nologisch-qualitative Beherrschungsgrad, welcher aus wirtschaftlicher Sicht das Ver- hältnis der zur Leistungserstellung eingesetzten Technologie im Verhältnis zur wich- tigsten Konkurrenzlösung ausrückt, ferner die Potentiale als Ausdruck der für die Wei- terentwicklung der der Leistungserstellung zur Verfügung stehenden oder beschaffbaren Personal-, Sach- oder Finanzmittel sowie die Reaktionsgeschwindigkeit als Indikator, inwieweit ein Vorsprung gegenüber der Konkurrenz auf- bzw. ausgebaut und gehalten werden kann und damit letztlich Wettbewerbsvorteile durch das Netzwerk ausgeschöpft werden können.⁴²

Mit der Betrachtung des Zugangs zu einem bestimmten Absatzmarkt wird auf eine Au- ßenorientierung der Netzwerkgestaltung gewechselt. Hierin kann ebenfalls eine Kompe- tenz liegen, da über den Zugang zu Absatzpotential ein in der Leistungserstellung lie- gender Wettbewerbsvorteil zu seiner Realisierung auch marktseitig ausgenutzt werden muss. Ein Wertschöpfungsnetzwerk mit einem herausragenden und optimalen Leis- tungsangebot wird vermutlich keinen dauerhaften Erfolg am Markt haben, wenn die Wertschöpfungskette nicht bis zum Endabnehmer durchgezogen werden kann.⁴³

Wechselt man im Rahmen des dritten Schritts der Netzwerkgestaltung in der Wertkette von den Basisaktivitäten zu den unterstützenden Aktivitäten, rücken diese in den Fokus des Netzwerkgestalters. Bedeutender Bestandteil der organisatorischen Gestaltung dürf- te dabei insbesondere die Etablierung von Führungssystemen wie Ziel- und Wertesys- tem, Organisationsstrukturen und -systemen sowie von Managementsystemen sein. Das Ziel- und Wertesystem dient der Vereinheitlichung der individuellen Systeme der Netzwerkmitglieder. Die Notwendigkeit hierfür resultiert aus der Annahme, dass bei den einzelnen Netzwerkmitgliedern ein bestimmtes Maß an Eigensinn besteht und daher keine einheitlichen bzw. u.U. sogar widersprüchliche Zielsysteme bestehen. Um in die- ser Ausgangslage die Voraussetzungen für die Etablierung und Fortentwicklung des Wertschöpfungsnetzwerks zu schaffen, erscheint die gemeinsame Festlegung eines für alle Netzwerkmitglieder verbindlichen Ziel- und Wertesystems erforderlich. Die Wider- sprüchlichkeit der individuellen Ziele ist im Zuge der Ausarbeitung eines normativen Rahmensystems, bestehend aus Vision, Mission, Kultur und Verfassung des Wertschöp- fungsnetzwerks, im Verhandlungswege zu beseitigen. Als Ergebnis soll eine einheitli- che Ausrichtung der Ziele aller beteiligten Netzwerkmitglieder in Form eines gemein- samen Zielsystems entstehen. Die Stabilität dieses gemeinsamen Zielsystems resultiert im Idealfall und unter der Annahme der Gleichberechtigung aller Netzwerkmitglieder aus einem Konsens bei der Zielfestlegung, der die Interessen aller Beteiligten berück- sichtigt.⁴⁴

Zweiter Bestandteil der organisatorischen Strukturierung des Netzwerks ist die Schaf- fung von Organisationsstrukturen und -systemen. Sie setzen - vermutlich in noch stär- kerer Form als das Ziel- und Wertesystem - formelle Rahmenbedingungen für die lau- fende Zusammenarbeit der Netzwerkmitglieder. Konflikte in der Strukturierung und späteren Zusammenarbeit treten möglicherweise dann auf, wenn Netzwerkmitglieder unterschiedlicher Größenordnungen in die Netzwerkgestaltung eingebunden werden. Ferner stellt sich hier die Frage, inwieweit die Etablierung von hierarchischen Organisa- tionsstrukturen für Wertschöpfungsnetzwerke überhaupt geeignet ist. Hier trifft eine unter Umständen große Anzahl von Netzwerkmitgliedern und deren Organisationsteilen mit unterschiedlichen funktionalen Betriebsbereichen aufeinander, was zu einer ent- sprechend großen Anzahl an Schnittstellen führen kann.⁴⁵ Dies dürfte einen kritischen Punkt für eine erfolgreiche Netzwerkgestaltung darstellen, da hier eine dezentrale Ent- scheidungsverteilung zwischen den Organisationsstrukturen und -systemen der beteilig- ten Netzwerkmitglieder gegen das Kosten-Nutzen-Verhältnis von koordinierenden Stel- len zur zielgerichteten, unternehmensübergreifenden Integration der Wertschöpfungsak- tivitäten der Netzwerkmitglieder abzuwägen ist.

Dritter Bestandteil der Phase der organisatorischen Strukturierung des Netzwerks ist die Schaffung von Managementsystemen, welche die Steuerungsinstrumente Planung, Kon- trolle, Informationsversorgung und Personalführung bedienen. Die Planung hat ihre Existenzberechtigung im Abstimmungsbedarf, den die unternehmensübergreifende Leistungserstellung des Netzwerks verursacht. Dieser Abstimmungsbedarf ist unver- zichtbarer Bestandteil für die Koordinierung der Leistungserstellung hinsichtlich Quan- tität, Qualität, Zeitpunkt und Preis. Je stärker das Netzwerk auf eine flexible Leistungs- erstellung ausgerichtet ist, desto instabiler sind diese Parameter, was wiederum zu höhe- rem Abstimmungsbedarf führen kann. Je stärker die Planungs- und Kontrollsysteme der Netzwerkmitglieder miteinander vernetzt und aufeinander abgestimmt sind, desto höher dürfte die Qualität und damit letztlich die Zielverbindlichkeit der Planung sein. Darüber hinaus erfordert eine enge Verzahnung der Leistungserstellung, wie sie in Wertschöp- fungsnetzwerken üblich sein dürfte, eine entsprechende Kontrolle der Planung. In Wert- schöpfungsnetzwerken kommt einem funktionierenden und leistungsfähigen Kontroll- system besondere Bedeutung zu, da Abweichungen in einem Bereich des Netzwerks wegen der Vernetzung der Leistungserstellung sich mehr oder weniger direkt auf andere Bereiche des Netzwerks auswirken und so - vergleichbar dem sog. „Bullwhip-Effekt“⁴⁶ - im gesamten Netzwerk ausbreiten können. Die Informationsversorgung dient der Gewinnung und Aufbereitung führungsrelevanter Informationen, die in das Planungs- und Kontrollsystem eingehen. Ein effizientes Informationsversorgungssystem bedarf seinerseits kompatibler, einheitlich definierter Begriffe und Datenformate.⁴⁷

Wie oben bereits erwähnt, wird der dritte Schritt des Gestaltungsprozesses durch die räumliche Strukturierung des Wertschöpfungsnetzwerks abgeschlossen. Die räumliche Strukturierung steht mit der organisatorischen Strukturierung in enger Wechselwirkung, weil räumliche Gegebenheiten auf die organisatorische Strukturierung Einfluss haben und umgekehrt die räumliche Struktur des Netzwerks durch die Entscheidung über die teilnehmenden Netzwerkmitglieder beeinflusst wird. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, inwieweit die Standorte der Leistungserstellung Angebots- oder Nach- frageseitig relevant sind.⁴⁸

4. Schritt: Prozessuale Kopplung

Im vierten Schritt des Gestaltungsprozesses erfolgt die Zuordnung der beteiligten Netz- werkmitglieder zu den einzelnen Leistungskomponenten des Wertschöpfungsprozesses entlang der Wertkette. Die daraus entstehende prozessuale Kopplung führt zur Bildung geschlossener Prozessketten, die für die Leistungserstellung des Netzwerks sowie des- sen Steuerung erforderlich sind. Die prozessuale Kopplung bestimmt die Ablauforgani- sation des Netzwerks. Durch das Etablieren von organisatorischen Strukturen werden die Schnittstellen zwischen den teilnehmenden Netzwerkmitgliedern überbrückt.⁴⁹

5. Schritt: Strukturelle Kopplung

Im Anschluss an die prozessuale Kopplung folgt der fünfte Schritt der Gestaltungspha- se, die strukturelle Kopplung. Sie hat ihren Ansatzpunkt in der Wertschöpfungskette selbst, da sie der Kopplung der Strukturen dient, in welche die Prozesse der Leistungs- erstellung eingebettet sind. Die strukturelle Kopplung schafft insofern die Vorausset- zungen für die Etablierung eines einheitlichen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsys- tems sowie von Entscheidungsmechanismen im Netzwerk. Dieses System umfasst zum Einen die Ausgestaltung der Koordinationsmechanismen und damit verbunden die Fra- ge, in welchem Umfang der Prozess der Leistungserstellung durch das Netzwerk als unabhängige Organisation oder durch die teilnehmenden Netzwerkmitglieder als eigen- ständige Organisationen erfolgen soll, und zum Anderen die Ausgestaltung der zur Ko- ordination eingesetzten Systeme, insbesondere der Informations- und Kommunikations- technik.⁵⁰

Als Ausfluss der vorangegangenen Schritte des Gestaltungsprozesses dürften sich bereits erste Tendenzen hinsichtlich des anzuwendenden Koordinationsmechanismus herausgebildet haben. Die Partnerwahl - sofern zu diesem Zeitpunkt bereits erfolgt - dürfte insbesondere im Hinblick auf die Machtverteilung zwischen den einzelnen Netzwerkmitgliedern zur Akzeptanz des innerhalb des Netzwerks angestrebten Verhältnisses von Selbst- zu Fremdsteuerung geführt haben.⁵¹

Die Etablierung eines Koordinationsmechanismus im Netzwerk kann durch drei Orga- nisationsprinzipien erfolgen: Die enge (starre) Kopplung, die lose Kopplung und die Kontextsteuerung. Erstere wird überwiegend in rechtlich durchstrukturierten Konzernen durchsetzbar sein, sie soll im Folgenden nicht weiter betrachtet werden. Die lose Kopp- lung lässt sich als eine lockere Verknüpfung von organisatorischen Einheiten, denen in hohem Maße eigene Handlungsspielräume erhalten bleiben, umschreiben. Dabei werden diese durch die konkrete Ausgestaltung von organisatorischen Instrumenten wie Ab- laufplänen und Verhaltensvorgaben so lose verkoppelt, dass ihnen stets gewisse Hand- lungsfreiheiten und ein bestimmtes Maß an Selbstbestimmung verbleiben, um in einer bestimmten Situation die am besten geeignet erscheinende Vorgehensweise entwickeln und ergreifen zu können. Die Aufgabe der Kontextsteuerung besteht darin, das als Folge der losen Kopplung der Einheiten auftretende Steuerungsvakuum zu füllen oder ihren aus der Zeit vor dem Eintritt in das Wertschöpfungsnetzwerk gewohnten Handlungs- spielraum so zu beschränken, dass die Verfolgung des gemeinsamen Ziels des Netz- werks ermöglicht wird. Kontextsteuerung bedeutet dabei eine mittelbare Steuerung, beispielsweise über indirekte Profitsteuerung sowie über die Schaffung gemeinsamer strategischer Rahmenbedingungen und Orientierungspunkte, die sich in gemeinsamen Werten, Kulturen und Zielen ausdrücken.⁵²

Für die Funktionsfähigkeit der Kontextsteuerung erscheint es erforderlich, dass die das Netzwerk konstituierenden Vereinbarungen klare Rahmenbedingungen vorgeben. Sie müssen Festlegungen wie Ziele, Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten der teilnehmenden Netzwerkmitglieder klar definieren und diesen zuweisen. Hierbei sollte Aspekten der Führung und Koordination des Netzwerks besonderes Gewicht beigemessen werden, so dass in letzter Konsequenz Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Steuerungszentren eindeutig und in einer für alle beteiligten Netzwerkmitglieder klar definierten Form vorgegeben werden.⁵³

2.3.2. Machtverteilung und Konfliktregelung in Wertschöpfungsnetzwerken

2.3.2.1. Machtbereiche und Konfliktfelder

Wertschöpfungsnetzwerke stellen im Gegensatz zu Unternehmen weniger hierarchisch strukturierte und schwächer zusammenhängende Systeme mit einer je nach Netzwerk- typ mehr oder weniger stark dezentralisierten Organisation dar. Da aber auch in Netz- werken Planungs-, Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse zur Realisierung der Leistungserstellung erforderlich sind, ist es naheliegend, dass die betriebswirtschaftli- chen Phänomene Macht und Konflikt auch innerhalb von Netzwerken auftreten.⁵⁴ Von dieser Annahme ausgehend, erscheint es erforderlich, im Rahmen der Gestaltung des Netzwerks die Faktoren Machtverteilung und Konfliktregelung einzubeziehen, da hier- durch später Umfang und Ausgestaltung eines unternehmensübergreifenden Control- lings und Finanzmanagements im Wertschöpfungsnetzwerk maßgeblich beeinflusst werden.

Die formale Macht eines Netzwerkmitglieds spiegelt seine Einflussmöglichkeiten auf die strategischen, konstitutiven und operativen Entscheidungsfelder des Netzwerks wi- der, aus denen Konflikte resultieren können. Daraus ergibt sich die formale Machtposi- tion des Netzwerkmitglieds, die im Vergleich mit der formalen Macht der anderen Netzwerkmitglieder die Machtverteilung im Netzwerk insgesamt und daraus abgeleitet die zu erwartende faktische Macht des Netzwerkteilnehmers zeigt. Von zentraler Be- deutung für die Entstehung und Verteilung von Macht erscheinen die Strategie und Ver- fassung des Netzwerks, welche die Gestaltung des Netzwerks prägen und die Aufgaben sowie das Zusammenwirken der Netzwerkmitglieder regeln müssen. Die Strategie des Netzwerks wird - wie bereits oben beim Gestaltungsprozess ausgeführt - im Regelfall auf einem Grundkonsens der Netzwerkmitglieder basieren und in einem existierenden Netzwerk kein Entscheidungsfeld mehr darstellen. Dies setzt bei Etablierung und Wei- terentwicklung der Strategie des Netzwerks entsprechende Übereinstimmung zwischen den Netzwerkmitgliedern voraus. Bei einem auf einen fokalen Partner gerichteten Netzwerk kann eine Strategieänderung allerdings auch mehr oder weniger autoritär vor- gegeben werden, was weitreichende Konsequenzen für das Geschäftsmodell des Netzwerks insgesamt haben kann.⁵⁵

Die Rollenverteilung der Netzwerkmitglieder lässt sich in vier unterschiedliche Modelle unterscheiden, nämlich (1) das Prozessmodell, (2) das Teilnehmermodell, (3) das Er- lösmodell und (4) das Transaktionsmodell. Anhand dieser Modelle lassen sich die Machtbereiche und damit verbundenen potentiellen Konfliktfelder beschreiben. Für den Netzwerkgestalter liegt hier entsprechend die Aufgabe einer konfliktarmen Ausgestal- tung.

In dem Prozessmodell werden die Festlegung, Integration und Anordnung der zur Leis- tungserstellung notwendigen Wertschöpfungsprozesse abgebildet. Tendenziell dürfte sich hier bei der erstmaligen Konfiguration der der Errichtung des Wertschöpfungs- netzwerks zugrunde liegende Grundkonsens zwischen den Netzwerkmitgliedern fortset- zen. Kritisch können aber spätere prozessverändernde Maßnahmen werden, da diese in die Leistungserstellung der jeweiligen Netzwerkmitglieder eingreifen. Das Teilneh- mermodell beschreibt die Arbeitsverteilung der Netzwerkmitglieder innerhalb des Netzwerks und weist ihnen damit bestimmte Rollen zu. Änderungen in der Rollenver- teilung sind potentiell konfliktanfällig, da jede Änderung in der Rollen- bzw. Aufga- benverteilung den Machtbereich sowie die Erlöse und Kosten der Netzwerkmitglieder beeinflussen kann. Übergeordnete und steuernde Rollen, wie beispielsweise in Gestalt eines Netzwerkkoordinators, können Verschiebungen im Machtgefüge des Netzwerks auslösen, ohne dessen konstituierende Grundlagen zu verändern. Eines der weitrei- chendsten Spannungsfelder dürften Entscheidungen über die Zusammensetzung des Kreises der Netzwerkmitglieder darstellen. Die Ausgestaltung des Aufnahmeverfahrens und der Austritts- und Ausschlussmöglichkeiten kann in Abhängigkeit von der Bedeu- tung des betroffenen Netzwerkmitglieds wesentlichen Einfluss auf die Stabilität und den wirtschaftlichen Erfolg des Netzwerks insgesamt haben.⁵⁶

Im Erlösmodell wird die Verteilung der Wertschöpfung des Netzwerks geregelt. Bereits die Erlösentstehung birgt Konfliktpotential, da die Steuerung der kundennahen Prozes- se, also der Erlösquelle, eine besondere Machtposition verleihen dürfte und hier mögli- che Synergieeffekte mit dem Eigengeschäft einzelner Partner ein Spannungsfeld gegen- über den übrigen Netzwerkmitgliedern eröffnen können. Die Einbeziehung von Wett- bewerbsverboten in die Regelung der Mitgliedschaft im Netzwerk kann einerseits zur Sicherung des durch das Netzwerk angestrebten Wettbewerbsvorteils sinnvoll sein, an- dererseits können hierdurch für das Netzwerk attraktive oder gar benötigte potentielle Partner abgeschreckt werden.⁵⁷

Bei Netzwerken mit hohen Investitionen oder Anlaufverlusten kann deren Finanzierung die Stimmrechte und den Erlös- bzw. Gewinnverteilungsschlüssel bestimmen. Auch die Amortisation von Investitionen kann zu Konflikten zwischen den Netzwerkmitgliedern führen. Restriktive Regelungen in diesem Bereich relativieren aber wiederum Kündi- gungsrechte sowie Austritts- und Ausschlussmöglichkeiten. Im laufenden Geschäft dürfte die Erlösverteilung im Mittelpunkt des Interesses der Netzwerkmitglieder stehen. Dabei ist zu fragen, wer die Erlöse des Netzwerks vereinnahmt. Daran anschließend stellt sich die Frage, wie die Kosten der Leistungserstellung verrechnet werden. Denk- bar sind eine Verteilung der Erlöse über Schlüssel oder Verrechnungspreise. Die Festle- gung stellt in beiden Fällen einen erheblichen Machtbereich und damit verbunden ein potentielles Konfliktfeld dar. Grund hierfür ist, dass die Gewinne der Netzwerkmitglie- der von der Kosten- und Erlösverteilung im Netzwerk abhängen. Dies gilt neben der ohnehin schon schwierigen Frage einer angemessenen Kostenverteilung für Situationen, in denen ein Netzwerkmitglied Kosten auf andere Netzwerkmitglieder abzuwälzen ver- sucht oder die Frage, wer in welchem Umfang unerwartete Kosten (beispielsweise von Produktrückrufen, stark schwankenden Beschaffungspreisen oder Wertminderungen der eingesetzten Produktionsanlagen und Vorräte) tragen muss.⁵⁸

Eng mit dem Erlösmodell verbunden ist das Transaktionsmodell. Dieses soll die Ab- wicklung der Geschäfte zwischen den einzelnen Netzwerkmitgliedern untereinander regeln. Hier sind nicht nur monetäre Aspekte wie die Kosten- und Erlösverteilung zu regeln, sondern auch die nicht-monetären Transaktionen und Schnittstellen zu koordi- nieren. Bei einer langfristig ausgerichteten Zusammenarbeit im Netzwerk erscheint es notwendig, die Koordination in Regelwerke⁵⁹ zu fassen und eine Steuerungskompetenz festzulegen. Grund hierfür ist das Erfordernis, die individuellen Ziele der Akteure mit den Zielen des Wertschöpfungsnetzwerks in Übereinstimmung zu bringen und auszu- richten. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, bedarf es eines gewissen Maßes an zentralisierter Entscheidungsgewalt. Die Etablierung einer koordinierenden Instanz, wie beispielsweise ein Netzwerkkoordinator,⁶⁰ versehen mit einem konkreten Arbeitsauf- trag, ausgestattet mit personellen, technischen und finanziellen Ressourcen, ausgerichtet auf die spezifischen Anforderungen des Wertschöpfungsnetzwerks sowie der Kompe- tenz auf die Ressourcen der Netzwerkmitglieder zurückzugreifen, erscheint geeignet die Koordination zwischen den einzelnen Akteuren zu übernehmen.⁶¹

Eine solche Steuerungskompetenz kann entweder einem Netzwerkmitglied vollständig oder mehreren Netzwerkmitgliedern gleichberechtigt übertragen werden. Alternativ käme auch die Schaffung einer im Netzwerk angesiedelten, von den Primärorganisatio- nen der teilnehmenden Netzwerkmitglieder organisatorisch losgelösten Stelle in Be- tracht, die den Netzwerkmitgliedern in Bezug auf die zur operativen Leistungserstellung des Netzwerks erforderlichen Transaktionen gegenüber weisungsbefugt ist.⁶²

[...]

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¹ Im Folgenden werden die Begriffe „Wertkette“ und „Wertschöpfungskette“ synonym verwendet.

² Vgl. Bea/Haas (Strategisches Management), S. 120; Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 65 ff.; Welge/Al- Laham (Strategisches Management), S. 360, 362.

³ Vgl. z.B. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 262.

⁴ Quelle: Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 64; Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 263.

⁵ Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 78 ff.; Welge/Al-Laham (Strategisches Management), S. 368.

⁶ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 2; Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 415 ff.

⁷ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 126 ff.

⁸ Quelle: de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 129.

⁹ Quelle: Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 264.

¹⁰ Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 81 ff.; Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 263.

¹¹ Der Begriff „Wertschöpfungsnetzwerk“ wird in Abschnitt 2.1. definiert.

¹² Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 264.

¹³ Im Folgenden auch als Netzwerkkoordinator bezeichnet.

¹⁴ Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 375 ff.

¹⁵ Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 73.

¹⁶ Vgl. Bea/Haas (Strategisches Management), S. 82 ff.; Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 187 ff.; Welge/Al-Laham (Strategisches Management), S. 374, m.w.N.

¹⁷ Angelehnt an Scheffler (Konzernmanagement), S. 85, und Vahs (Organisation), S. 587.

¹⁸ Die Begriffe „Controlling“ und „Finanzmanagement“ im Sinne dieser Arbeit werden in den Abschnit- ten 3.1.3.1. (Controlling) und 3.3.2. (Finanzmanagement) erläutert.

¹⁹ Vgl. z.B. Bach/Buchholz/Eichler (Geschäftsmodelle), S. 3 f.; de Miroschedji (Wertschöpfungsnetz- werke), S. 56; Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 487.

²⁰ Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 479 f.; Welge/Al-Laham (Strategisches Management), S. 666 f..

²¹ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 53 ff.; Welge/Al-Laham (Strategisches Manage- ment), S. 670 f.

²² Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 490; Welge/Al-Laham (Strategisches Management), S. 667.

²³ Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 481; Welge/Al-Laham (Strategisches Management), S. 679; zu den vermutlich ähnlich gelagerten Motiven für die Entstehung von Supply Chains umfassend Werner (Supply Chain), S. 36 ff.

²⁴ Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 481; Welge/Al-Laham (Strategisches Management), S. 680 ff.

²⁵ Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 489.

²⁶ Im Hinblick auf den Fokus auf Wertschöpfungsnetzwerke werden nachfolgend die Begriffe Akteur und Unternehmen sowie Netzwerk und Wertschöpfungsnetzwerk jeweils synonym verwendet.

²⁷ Vgl. Welge/Al-Laham (Strategisches Management), S. 677.

²⁸ Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 489.

²⁹ Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 490; Welge/Al-Laham (Strategisches Management), S. 679 ff.

³⁰ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 226; Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 490.

³¹ Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 491.

³² Vgl. z.B. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 317 f. ; E ß ig/Hofmann/St ö lzle (Supply Chain), S. 41 ff.; Werner (Supply Chain), S. 17 f.

³³ Vgl. Dillerup/Stoi (Unternehmensführung), S. 493 ff.

³⁴ Vgl. Bickhoff (Virtuelle Unternehmen), S. 12 f.

³⁵ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 226; anderes Modell bei E ß ig/Hofmann/St ö lzle (Supply Chain), S. 173, 183 ff.

³⁶ Vgl. Bach/Buchholz/Eichler (Geschäftsmodelle), S. 327 f.; de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwer- ke), S. 258 ff.

³⁷ Quelle: de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 226.

³⁸ Vgl. Bach/Buchholz/Eichler (Geschäftsmodelle), S. 149 f., de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 226 f.

³⁹ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 230 ff.

⁴⁰ Zumindest bei Einsatz ortsgebundener Produktionsfaktoren, anders vermutlich bei Einsatz nicht ortsge- bundener und immaterieller Produktionsfaktoren.

⁴¹ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 235 ff.

⁴² Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 238 f.; im Ergebnis wohl ebenso E ß ig/Hofmann/ St ö lzle (Supply Chain), S. 190 ff., 246 ff.

⁴³ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 241.

⁴⁴ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 242; E ß ig/Hofmann/St ö lzle (Supply Chain), S. 229.

⁴⁵ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 244.

⁴⁶ Unter dem Begriff „Bullwhip-Effekt“ wird allgemein das Phänomen verstanden, dass bereits leichte Nachfrageschwankungen vorgelagerter Wertschöpfungsstufen zu größeren Aufschaukelungen der Be- darfe führen können, was in rückläufiger Richtung der Leistungserstellung infolge von fehlender Be- darfstransparenz in Verbindung mit Informationsverzerrungen zu fehlerhaften Bedarfsprognosen und daraus resultierend einer fehlerbehafteten Beschaffungspolitik zu nachteiligen Preisschwankungen sowie zu steigenden Transport-, Bestand- und Produktionskosten infolge höherer Anforderungen an die Flexibilität der Produktion führen können; vgl. Werner (Supply Chain), S. 47 ff.; E ß ig/Hofmann/ St ö lzle (Supply Chain), S. 122.

⁴⁷ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 244 ff.

⁴⁸ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 247.

⁴⁹ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 250 f.

⁵⁰ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 251 ff.; E ß ig/Hofmann/St ö lzle (Supply Chain), S. 324 ff.

⁵¹ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 252 f.; E ß ig/Hofmann/St ö lzle (Supply Chain), S. 294.

⁵² Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 253 ff.

⁵³ Vgl. de Miroschedji (Wertschöpfungsnetzwerke), S. 253 ff.

⁵⁴ Vgl. Bach/Buchholz/Eichler (Geschäftsmodelle), S. 120.

⁵⁵ Vgl. Bach/Buchholz/Eichler (Geschäftsmodelle), S. 120 f.

⁵⁶ Vgl. Bach/Buchholz/Eichler (Geschäftsmodelle), S. 121 f.

⁵⁷ Gleiches dürfte für Eintritts- und Austrittsbarrieren wie Abstands- und Abfindungszahlungen und Kon- kurrenzverbote gelten.

⁵⁸ Vgl. Bach/Buchholz/Eichler (Geschäftsmodelle), S. 122.

⁵⁹ Wie beispielsweise Satzungen, schuld- und sachenrechtliche Verträge, Geschäftsordnungen, Qualitäts- standards sowie Prozess-, Stellen und Arbeitsbeschreibungen.

⁶⁰ Andere denkbare Bezeichnungen wären z.B. Steuerungsstelle, Steuerkreis, Lenkungsausschuss oder Systemführer.

⁶¹ Vgl. E ß ig/Hofmann/St ö lzle (Supply Chain), S. 302 ff.

⁶² Wobei hier die Vermutung naheliegt, dass dann neue Konfliktfelder bei der Kompetenzzuordnung des Netzwerkkoordinators und bei Konflikten zwischen zwei Netzwerkpartnern lediglich eine Konflikt- partei durch den Netzwerkkoordinator ersetzt wird. Dies kann aber zugleich bis zu einem gewissen Grad eine Chance bieten, wenn bei n:n-Konflikten auf einer Seite die Konfliktparteien im Netzwerk- koordinator gebündelt werden und dadurch die Konfliktbeziehung zu einem 1:n-Konflikt wird.