Unternehmer im Unternehmen. Ansätze zur Erweiterung des individuellen Handlungsspielraums


Hausarbeit, 2007
21 Seiten

Leseprobe

Inhalt

1. Personalführung im Wandel der Zeit

2. Handlungsspielraum – Definition und Möglichkeiten

3. Modelle zur Erweiterung des individuellen Handlungsspielraums

4. Grundlegende Ansätze zum Unternehmer im Unternehmen
4.1 Schumpeters Theorie des „Unternehmers“
4.2 Wunderers Konzept des „Mitunternehmers“

5. Konzepte und Theorien – zwischen Anspruch und Wirklichkeit

6. Der Unternehmer im Unternehmen – ein Praxisbeispiel

7. Fazit

8. Quellenverzeichnis

1. Personalführung im Wandel der Zeit

Der stetige Wandel der Märkte erfordert auch bei der innerbetrieblichen Organisation und im Personalwesen eine Anpassung auf die äußeren, immer höheren Ansprüche. Auch werden in den letzten Jahren die Auswirkungen der Globalisierung deutlicher. Die Märkte wachsen zusammen. Dies ermöglicht es den Konsumenten, umfassendere Informationen zu erhalten, Produkte besser vergleichen und auf eine deutlich höhere Zahl von Lieferanten und deren Angebote zugreifen zu können.

Die Unternehmen sehen sich einem sehr starken Käufermarkt gegenübergestellt und stehen zusätzlich durch größer werdende internationale Konzerne unter einem enormen Wettbewerbsdruck. Diesem äußeren Druck versuchen viele Unternehmen zu begegnen, indem sie den Druck an ihre Mitarbeiter weitergeben und gleichzeitig massiv Kosten einsparen. Zu diesem Zweck wurde vielfach Personal abgebaut und die Leistung des noch verbleibenden Personals meist anhand von Kennzahlen beurteilt.

Übersehen wurde, dass durch ein solches Vorgehen die Motivation der Mitarbeiter sinkt und somit auch deren Produktivität. Es ging zudem noch das verloren, was die Unternehmen groß gemacht hatte: ihre Innovationskraft. Diesem Defizit wird mit teilweise sehr freien und radikalen Konzepten begegnet. Den Mitarbeitern werden Freiräume gegeben, innerhalb derer sie sich entfalten können.

Die Wirtschaftswissenschaften, die Soziologie und auch die Organisationspsychologie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit Konzepten und Theorien, die darauf abzielen, die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Gleichzeitig sollen diese aber auch entsprechend der Unternehmensziele erfolgreich arbeiten. Ein beabsichtigter Nebeneffekt ist dabei meist, dass gleichzeitig Fachwissen und Kompetenz der Mitarbeiter zunehmen.

2. Handlungsspielraum – Definition und Möglichkeiten

Der Handlungsspielraum wird durch die drei Dimensionen Tätigkeitsspielraum, Entscheidungsspielraum und sozialen Interaktionsspielraum definiert. Häufig enthält sowohl der Tätigkeitsspielraum als auch der Entscheidungs- und Kontrollspielraum eine soziale Komponente. Diese tritt zum Beispiel in Form von notwendiger Kommunikation mit anderen Stellen oder Kunden auf (vgl. WIENDIECK, 1994, S. 194f; vgl. ALIOTH, 1980, S. 19f.). Unterschieden werden der objektive – tatsächlich vorhandene – und der subjektive Handlungsspielraum, welcher die vom Mitarbeiter als solche erkannten Wahlmöglichkeiten umfasst. Das Ausmaß an möglicher Flexibilität bei der Aufgabenerledigung wird durch den Handlungsspielraum bestimmt (vgl. ULICH, 2001, S. 175).

Gekennzeichnet ist der Handlungsspielraum durch die im Folgenden beschriebenen Merkmale: Durch die Erweiterung des Handlungsspielraums gleicht der Mitarbeiter das Ergebnis seiner Arbeit selbst mit dem Anforderungsprofil ab. Diese Ganzheitlichkeit der Aufgabe führt dazu, dass er die Bedeutung und den Stellenwert erkennt und aus der Tätigkeit selbst eine Rückmeldung über den Arbeitsfortschritt bekommt. Die Aufgabe beinhaltet Planung, Ausführung und Kontrolle. Diese Anforderungsvielfalt verhindert eine einseitige Beanspruchung. Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden. Da Kooperation zur Bewältigung der Aufgabe vorausgesetzt wird, besteht die Möglichkeit zur sozialen Interaktion. Schwierigkeiten werden gemeinsam bewältigt, und die gegenseitige Unterstützung hilft die Belastungen besser zu ertragen. Der Mitarbeiter erhält durch die Dispositions- und Entscheidungsmöglichkeiten eine gewisse Autonomie. Durch die Erfahrung, Einfluss nehmen zu können, wird das Selbstwertgefühl gestärkt und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, gesteigert. Bei der Bewältigung der Aufgaben werden Qualifikationen erweitert, und teilweise müssen neue Kenntnisse erworben werden. Neben diesen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten werden vorhandene Qualifikationen erhalten und weiter entwickelt, so dass die allgemeine geistige Flexibilität erhalten bleibt (vgl. WIENDIECK, 1994, S. 195).

Die Erweiterung des Handlungsspielraums bewirkt eine positive Aufgabenorientierung, da eine selbst gestaltete, vielseitige und gemeinschaftliche Aufgabe in der Regel als attraktiver empfunden wird als eine monotone Tätigkeit. Ein wichtiges Kriterium für eine menschenwürdige, persönlichkeitsfördernde Arbeitsgestaltung ist die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen und über viele Aspekte selbst entscheiden zu können (vgl. WIENDIECK, 1994, S. 194; vgl. ULICH, 2001, S. 176). Dieses Grundbedürfnis des Menschen, sich selbst als Verursacher von Ereignissen zu sehen und das Gefühl, selber die Kontrolle zu haben, macht den Menschen zufriedener und beugt Demotivation und Apathie vor. Wenn Ereignisse und Ergebnisse durch aktive Handlungskontrolle selbst beeinflusst und herbeigeführt werden können, empfindet der Mitarbeiter Stolz. Um dies zu erreichen, bedingt die Erweiterung des Handlungsspielraums auch eine Förderung der Handlungskompetenz und der Handlungsmotivation (vgl. WIENDIECK, 1994, S. 196). Im Gegensatz dazu führt die Arbeitsteilung entsprechend tayloristischer Prinzipien dazu, dass Fähigkeiten und Funktionen, die nicht eingesetzt werden, verkümmern. Um der Enthumanisierung der Arbeit durch die Trennung von Planungs-, Fertigungs- und Kontrollprozessen entgegenzuwirken, gestalten Konzepte wie zum Beispiel „Job Enlargement” und „Job Enrichment” Arbeitsinhalte menschengerechter (vgl. ALIOTH, 1980, S. 17f.).

Neben der positiven, motivierenden Wirkung der Erweiterung des Handlungsspielraums können auch negative Folgen auftreten. Durch die gesteigerte Verantwortung nimmt der Druck auf den Mitarbeiter und unter Umständen auch seine Unsicherheit zu. Es erhöht sich auch das Fehler- und Konfliktpotential, welches aus dem höheren Kommunikations- und Abstimmungsbedarf resultiert. Der Wegfall der vorgesetzten Steuerung, die die einzelnen Arbeitsschritte überwacht, bedingt zudem, dass der Mitarbeiter mit der Komplexität der Aufgabe überfordert sein und den Überblick verlieren könnte. Mit einer entsprechenden Organisationskultur – häufig in Form von Unternehmensphilosophie, Normen und Wertvorstellungen, die die Unternehmensleitung vorgibt, in Verbindung mit einem kennzahlengestützten Controlling – kann dem entgegengewirkt werden. Die dadurch geschaffenen Strukturen tragen dazu bei, dass die Mitarbeiter die Unternehmensziele loyal verfolgen (vgl. WIENDIECK, 1994, S. 248ff.).

3. Modelle zur Erweiterung des individuellen Handlungsspielraums

In der heutigen Zeit leidet die Motivation der Mitarbeiter meist dadurch, dass die Tätigkeit als zu monoton und einseitig empfunden wird. Die klassischen Personalentwicklungskonzepte zeigen hier Möglichkeiten , diese Monotonie aufzubrechen und durch gezielte Einbeziehung des Mitarbeiters und teilweise auch seiner Arbeitsgruppe für höhere Motivation zu sorgen. Der Mitarbeiter übernimmt bei allen hier vorgestellten Konzepten mehr Verantwortung für die Planung, Steuerung, Ausführung und Kontrolle seiner Arbeitsaufgaben (vgl. SCHOLZ, 2000, S. 515).

„Job Enrichment“, die Aufgabenbereicherung, bezeichnet die vertikale Ausweitung der Arbeitsaufgaben. Der Mitarbeiter übernimmt neue, teilweise komplexere, schwierigere Aufgaben, so dass die an ihn gestellten Anforderungen zunehmen. Die Verantwortung steigt, da nicht nur Planung und Ausführung in der Hand des Mitarbeiters liegen, sondern auch die Selbstkontrolle (vgl. BRÖCKERMANN, 2001, S. 155; vgl. SCHOLZ, 2000, S. 515).

Werden strukturell gleichartige und qualitativ gleichwertige Arbeitselemente an einem Arbeitsplatz zusammengefasst , so spricht man vom „Job Enlargement“. Die Zusammenhänge der einzelnen Arbeitsschritte werden so für den Mitarbeiter verständlicher. Der Mitarbeiter wird nicht einseitig belastet und kann sich in seinem Bereich Kernkompetenzen aufbauen (vgl. BRÖCKERMANN, 2001, S. 155; vgl. SCHOLZ, 2000, S. 515).

Beim „Job Rotation“ tauschen Mitarbeiter nach einem bestimmten System die Arbeitsplätze. Hierbei ist es nicht entscheidend, ob der Mitarbeiter die entsprechenden Fachkenntnisse mitbringt. Ziel ist es, dem Mitarbeiter einen umfassenden Überblick und damit ein besseres Verständnis für das Gesamtunternehmen zu bieten. In der Praxis bedeutet dies, dass in Unternehmen „beispielsweise Ingenieure in den Controllingbereich, Betriebswirtschaftler in die Produktion“ wechseln. In diesen Fällen sind die Führungskräfte auf ihre fachkompetenten Mitarbeiter angewiesen und müssen entsprechend partnerschaftlich mit ihnen zusammenarbeiten (vgl. MALORNY, 1999, S. 500). Meist wird „Job Rotation“ gerade am Anfang einer Beschäftigung für den Führungskräftenachwuchs genutzt. Es dient nicht nur dazu , dem Nachwuchs einen Einblick ins Unternehmen zu geben, sondern auch um die Qualifikation des Nachwuchses zu überprüfen. In solchen Fällen wird das Programm meist mit einem Einführungslehrgang begonnen, bevor der Führungskräftenachwuchs in den verschiedenen Abteilungen eingesetzt wird (vgl. SCHOLZ, 2000, S. 515).

„Management by objectives“ (MbO) bedeutet übersetzt „Führung durch Zielvereinbarung“. Es wird zwischen den Führungskräften aller Hierarchieebenen Zielvereinbarungsgespräche geführt. Wichtigster Bestandteil des MbO ist die Mitentscheidung des Mitarbeiters. Die Ziele werden ihm nicht vorgegeben, sondern er muss sich Ziele selber setzen. Diese selbstgewählten Ziele müssen mit den Unternehmenszielen vereinbar sein. Beim Zielvereinbarungsgespräch wird auch der gegebenenfalls zu ändernde Entscheidungsrahmen festgelegt. In der Umsetzungsphase kontrolliert der Vorgesetzte weder die Entscheidungen noch die Fortschritte des Mitarbeiters, sondern nur noch die Zielerreichung. Wird das Ziel nicht erreicht oder ist die Zielerreichung stark gefährdet, wird der Vorgesetzte eingreifen (vgl. MARTUS, 1993, S. 193).

MbO in der Praxis:

- Ergebnisorientierte Herangehensweise, die Methodenwahl bleibt dem Einzelnen überlassen
- Jeder ist für seine Ergebnisse verantwortlich
- Ziele sind häufig „geheime“ Abmachungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
- Das (Nicht-)Erreichen numerischer Zielgrößen wird dazu benutzt, einzelne Mitarbeiter auszuzeichnen oder zu disziplinieren
- Das Erreichen numerischer Zielgrößen ist das Kriterium für Erfolg
- Das Erreichen von Zielen außerhalb der Prozessmöglichkeit wird als wünschenswert und unvermeidbar angesehen
- Der Vorgesetzte ist die wichtigste Person, die es gilt, zufrieden zu stellen.
- Tendenziell erfolgt eine Optimierung von Sub-Prozessen

(in Anlehnung an DEMING, W. E. 1990)

Eine „teilautonome Arbeitsgruppe“ ist eine „führerlose“ Kleingruppe, die einen bestimmten, ihr zugewiesenen Aufgabenkomplex eigenverantwortlich abwickeln und bewältigen muss. „Daraus resultiert die qualitativ umfassendste Vergrößerung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums, wobei die gesamte Situation durch positive Gruppeneffekte noch verstärkt werden kann“ (vgl. CISIK, 1994, S. 212). Ohne Intervention einer Führungskraft verteilt die Arbeitsgruppe alle anfallenden Arbeiten. Jedes Mitglied der Gruppe bringt sich mit ein und beschränkt sich nicht auf einzelne Teilbereiche der Aufgabe, das heißt, dass „ein flexibler Arbeitseinsatz in Form einer Job Rotation angestrebt“ wird (vgl. SCHOLZ, 2000, S. 617).

Das ursprünglich aus Japan stammende Konzept der „Qualitätszirkel“ basiert darauf, dass sich die Mitarbeiter freiwillig in Arbeitsgruppen zusammenschließen, um konkrete Sachprobleme zu lösen. Hierzu zählen unter anderem Fragen zur Verbesserung der technischen, verfahrensbezogenen und sozialen Qualität und die damit verbundene Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Die „Qualitätszirkel“, die meist von einem Moderator geleitet werden, treffen sich alle zwei bis vier Wochen zu gemeinsamen Sitzungen. Um die Mitarbeiter erfolgreich in einer solchen Arbeitsgruppe mitwirken zu lassen, geben die Unternehmen ihnen meist die Möglichkeit, die notwendigen Kenntnisse zur systematischen Problemlösung zu erlernen (vgl. CISIK, 1994, S. 213; vgl. SCHOLZ, 2000, S. 618 f).

Die Großunternehmen von heute haben deutlich an Schwung verloren. Die Innovationsrate ist deutlich gesunken. Um dem entgegen zu wirken, bedienen sich einige Großunternehmen sehr radikaler Konzepte. Sie schaffen Freiräume für ihre Mitarbeiter, damit sich diese ohne Kontrolle und Restriktionen entfalten können. Diese Programme werden teilweise als Gründerwerkstätten oder „Genieschuppen“ bezeichnet. 3M nennt sie „Venture Teams“ (vgl. PETERS/WATERMANN, 1994, S. 235).

Edward Schon, MIT, bezeichnet die treibenden Mitarbeiter in solchen Teams als Champions und beschreibt gleichzeitig die Symbiose zwischen Idee und Champion. „Die Idee findet einen Champion, oder sie stirbt (...) Ein lediglich normales Interesse an einer neuen Idee wird nie die Energie freisetzen, derer es bedarf, um die Gleichgültigkeit und den Widerstand zu überwinden, die weitreichende, technologische Veränderungen hervorrufen. (...) Die Champions neuer Erfindungen offenbaren wahrhaft heldenmütige Beharrlichkeit und Kühnheit“ (PETERS/WATERMANN, 1994, S. 235).

Die Idee dahinter ist die heldenartige Verehrung und der innerbetriebliche Ruhm, den Mitarbeiter erlangen, welche eine Innovation – teilweise auch gegen Widerstände ihrer Vorgesetzten – erfolgreich umgesetzt haben. Dieses Wissen soll die Mitarbeiter motivieren , ihre eigenen Ideen auch mit derselben Energie zu verfolgen und sich von Fehlschlägen nicht beirren zu lassen. Viele sollen versuchen , ein „Champion“ zu werden, aber nur die besten Ideen werden umgesetzt. Diese Erfolge motiviert wiederum die anderen, es weiter zu versuchen.

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Details

Titel
Unternehmer im Unternehmen. Ansätze zur Erweiterung des individuellen Handlungsspielraums
Hochschule
Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach
Veranstaltung
BESP
Autor
Jahr
2007
Seiten
21
Katalognummer
V324260
ISBN (eBook)
9783668234512
ISBN (Buch)
9783668234529
Dateigröße
693 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Handlungsspielraum, MbO, Unternehmer im Unternehmen, Personalführung
Arbeit zitieren
Roland Derenbach (Autor), 2007, Unternehmer im Unternehmen. Ansätze zur Erweiterung des individuellen Handlungsspielraums, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/324260

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