Das Oberziel gemeinwirtschaftlicher Betriebe, in diesem Fall öffentlicher Krankenhäuser, ist in der Regel die Deckung des Bedarfs der Bevölkerung mit dem Sachgut “Gesundheit“ und entsprechenden Dienstleistungen.
Durch die Kostenexplosion im Gesundheitswesen in den letzten Jahren - ein Grund hierfür ist im starken Ausgabenwachstum für Leistungen der stationären Versorgung der Krankenhäuser zu finden – werden die Zielsetzungen der Krankenhäuser, die finanziellen Verluste der Gesundheitsleistungen so gering wie möglich zu halten, kontinuierlich abgelöst von neuen, betriebswirtschaftlichen Unternehmenszielen, nämlich Gesundheitsleistungen kostendeckend bereitzustellen bzw. langfristig Gewinne zu erwirtschaften.
Mit der Einführung von Diagnosis Related Groups (DRGs) wird ab dem Jahr 2004 ein neues Vergütungssystem (leistungsbezogene Fallpauschalen) für die Krankenhausleistungen in Deutschland eingeführt, das zu mehr Transparenz und Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung führen soll. DRGs sind Patientenklassifikationssysteme, die aufwandsähnliche Krankheitsfälle systematisch einer möglichst homogenen Fallgruppe (DRG- Fallpauschale) mit vergleichbaren ökonomischen Aufwand zuordnen. So sollen einheitlich abrechenbare Kostengruppen (Kostenklassen) geschaffen werden. Mit der DRG- Vergütung werden die kompletten Kosten für einen Behandlungsfall abgegolten.
Zukünftig wird das neue DRG- Entgeltsystem ein elementarer Baustein sein, an dem sich neben dem medizinischen und ökonomischen Leistungsportfolio des Krankenhauses auch das Angebot anderer Leistungsanbieter ausrichten wird.
Im stationären Krankenhausbereich wird mit dieser Einführung des leistungsorientierten und pauschalierenden DRG- Entgeltsystems ein entscheidender Anreiz geschaffen, um neue Strategieplanungen in Angriff zu nehmen.
Dies wird zur Folge haben, dass es künftig Krankenhäuser geben wird, die verstärkt Gewinne machen können und Krankenhäuser, welche sich über diese Fallpauschalen nicht refinanzieren können. Eine weitere Frage wird sein, ob Krankenhäuser, die nicht über Strategien verfügen, den Wettbewerb trotzdem bestehen können.
Welche Möglichkeiten und Grenzen einer wettbewerblich orientierten Unternehmenssteuerung sich für ein Krankenhaus im Rahmen der DRG- Einführung auftun, soll in der vorliegenden Hausarbeit aufgezeigt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Möglichkeiten einer wettbewerblich orientierten Unternehmenssteuerung
2.1 Managementverträge und Verbundlösungen- Horizontale Kooperationen zwischen Krankenhäuser
2.2 Spezialisierung auf einzelne Geschäftsfelder
2.3 Ausbau der Integrierten Versorgung- Vertikale Kooperationen zwischen Sektoren
3. Grenzen einer wettbewerblich orientierten Unternehmenssteuerung
3.1 Solidaritätsprinzip und soziale Marktwirtschaft
3.2 Ungerechte Kostenerstattung durch unterschiedliche Kostenstrukturen
4. Schlussbemerkung
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit analysiert die Auswirkungen des neuen DRG-Vergütungssystems auf Krankenhäuser in Deutschland und untersucht, wie sich Einrichtungen durch wettbewerbliche Unternehmenssteuerung strategisch positionieren können, ohne dabei den Patienten aus dem Blick zu verlieren.
- Einfluss der DRG-Einführung auf die Krankenhausfinanzierung
- Strategien wie Managementverträge und horizontale Kooperationen
- Portfolioanalyse und Spezialisierung auf Geschäftsfelder
- Herausforderungen durch das Solidaritätsprinzip und Kostendruck
Auszug aus dem Buch
Möglichkeiten einer wettbewerblich orientierten Unternehmenssteuerung
Das neue Entgeltsystem über die DRGs führt zu Transparenz der Rechnungslegung. Krankenhausbedingte Mehrkosten können durch die Abrechnung zusätzlicher Pflegesätze nicht mehr abgerechnet werden.
Die Erfahrungen in Ländern bei der Einführung vergleichbarer Entgeltungssysteme zeigen, dass es zu einer sinkenden durchschnittlichen Verweildauer der Patienten im Krankenhaus kommen wird. Die Auslastung der Krankenhäuser wird sinken, Betten bleiben unbelegt und werden abgebaut.
Der Kostendruck für die unwirtschaftlich arbeitenden Krankenhäuser oder für Leistungen eines Krankenhauses, die unwirtschaftlich erbracht werden, wird steigen. Für ineffizient arbeitende Krankenhäuser bedeutet das neue Entgeltsystem den wirtschaftlichen Tod.
Da im besonderen die Krankenhäuser der öffentlichen Träger mit einem hohen finanziellen Defizit arbeiten und Konzepte für eine regionale Gesundheitspolitik fehlen, hat sich beispielsweise die Stadt Stuttgart dazu entschlossen, die Betriebsführung ihrer vier Krankenhäuser im Rahmen eines Managementvertrages bei gleichzeitigem Erhalt der bisherigen Trägerschaft an die Sana Kliniken -Gesellschaft zu übergeben. Andere öffentliche Träger gehen sogar soweit, sich ganz von einem über Jahre defizitär laufenden Allgemeinkrankenhaus zu trennen, und dieses an die Sana als privaten Betreiber zu verkaufen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den Übergang zu einem leistungsbezogenen Vergütungssystem durch DRGs und die daraus resultierenden neuen betriebswirtschaftlichen Anforderungen an Krankenhäuser.
2. Möglichkeiten einer wettbewerblich orientierten Unternehmenssteuerung: Dieses Kapitel behandelt strategische Lösungsansätze wie Managementverträge, Prozessoptimierung und die Spezialisierung auf rentable Geschäftsfelder.
2.1 Managementverträge und Verbundlösungen- Horizontale Kooperationen zwischen Krankenhäuser: Hier werden die wirtschaftlichen Vorteile von Klinikverbünden und privaten Betreibermodellen zur Sicherung der Existenz aufgezeigt.
2.2 Spezialisierung auf einzelne Geschäftsfelder: Das Kapitel erläutert den Einsatz der Portfolioanalyse zur Identifikation gewinnbringender medizinischer Leistungen und zum Ausschluss ineffizienter Bereiche.
2.3 Ausbau der Integrierten Versorgung- Vertikale Kooperationen zwischen Sektoren: Hier wird die Notwendigkeit der Vernetzung verschiedener Sektoren durch Disease-Management-Programme diskutiert.
3. Grenzen einer wettbewerblich orientierten Unternehmenssteuerung: Dieses Kapitel setzt sich kritisch mit den Konflikten zwischen ökonomischer Effizienz und dem sozialen Versorgungsauftrag auseinander.
3.1 Solidaritätsprinzip und soziale Marktwirtschaft: Es wird erörtert, warum der Markt allein die Gesundheitsversorgung nicht flächendeckend garantieren kann und staatliche Unterstützung notwendig bleibt.
3.2 Ungerechte Kostenerstattung durch unterschiedliche Kostenstrukturen: Dieses Kapitel thematisiert die Probleme durch ungleiche Startbedingungen von Krankenhäusern bei der DRG-Abrechnung.
4. Schlussbemerkung: Die Schlussbemerkung resümiert, dass der Patient bei aller ökonomischer Optimierung wieder in den Mittelpunkt des Handelns rücken muss.
Schlüsselwörter
DRG, Krankenhausmanagement, Wettbewerb, Fallpauschalen, Integrierte Versorgung, Spezialisierung, Portfolioanalyse, Sana Kliniken, Solidaritätsprinzip, Gesundheitswesen, Disease Management, Kostendruck, Effizienz, Krankenhausfinanzierung, Patientenwohl
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der vorliegenden Arbeit im Kern?
Die Arbeit analysiert die strategischen Konsequenzen, die sich für deutsche Krankenhäuser durch die Einführung von Diagnosis Related Groups (DRGs) und den damit steigenden Wettbewerbsdruck ergeben.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Zu den Schwerpunkten zählen Managementstrategien wie Kooperationen, die Portfolioanalyse zur Spezialisierung sowie die kritische Reflexion des Solidaritätsprinzips unter marktökonomischen Bedingungen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel besteht darin, aufzuzeigen, wie Krankenhäuser ihre Steuerung wettbewerblich anpassen können, ohne ihre Aufgabe als Einrichtung zur Grundversorgung der Bevölkerung zu vernachlässigen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewandt?
Die Arbeit verwendet eine betriebswirtschaftliche Analyse, ergänzt durch die Portfolioanalyse zur Geschäftsfeldsteuerung und die Nutzwertanalyse zur Entscheidungsfindung.
Welche Inhalte stehen im Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung von Management- und Kooperationsmodellen, die Spezialisierung von Leistungsspektren sowie eine kritische Auseinandersetzung mit der sozialen Verantwortung von Kliniken.
Welche Schlagworte charakterisieren diese Analyse?
Wichtige Begriffe sind DRG-Einführung, Integrierte Versorgung, Wettbewerb, Kostenerstattung und das Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und dem Patientenwohl.
Warum wird im Dokument die Portfolioanalyse zur Kliniksteuerung herangezogen?
Sie dient dazu, medizinische Abteilungen in einem Krankenhaus nach Marktattraktivität und Marktanteil zu bewerten, um strategische Entscheidungen über den Ausbau oder die Schließung von Bereichen objektiv zu untermauern.
Wie unterscheidet sich die Nutzwertanalyse von einer rein ökonomischen Betrachtung?
Die Nutzwertanalyse bezieht nicht-monetäre Faktoren, wie beispielsweise die menschliche Atmosphäre oder Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, in die Bewertung von Managemententscheidungen ein.
Welche Rolle spielen private Anbieter wie die Sana Kliniken in der Arbeit?
Sie werden als Beispiele für Akteure angeführt, die durch den Einsatz von Managementverträgen, EDV-gestütztes Controlling und Investitionskraft besser auf die Herausforderungen der DRG-Einführung vorbereitet sind.
- Quote paper
- Sonja Staubach (Author), 2003, Strategische Positionierung von Einrichtungen im Gesundheitswesen: Möglichkeiten und Grenzen einer wettbewerblich orientierten Unternehmenssteuerung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32505
