Skript: Qualitätsmanagement

I N H A L T

1. Grundlagen
1.1. Vorwort
1.2. Entwicklung des Qualitätsmanagements
1.3. TQM (Total Quality Management)

2. Qualitätswerkzeuge/ „Instrumente“
2.1. Quality Funktion Deployment (QFD)
2.2. Fehler- Möglichkeits- und Einfluss- Analyse (FMEA)
2.3. Pareto - Analyse
2.4. Ishikawa- Diagramm

3. Statistische Methoden zur Prozesskontrolle (SPC)
3.1. Gegenüberstellung Endkontrolle/ SPC
3.2. Ziele und Anwendungsfelder
3.3. Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz
3.4. Grundlagen zur Normalverteilung
3.5. Vertrauensbereich:
3.6. Prozessfähigkeit
3.7. Arten von Regelkarten
3.8. Ablaufschema zur Durchführung von statistischen Untersuchungen

4. Begriffe und Hilfsmittel
4.1. DIN EN ISO 9000:2000ff
4.2. CE- Kennzeichnung (Conformite’ Europe’enne)
4.3. Produkthaftung
4.4. Benchmarking

5. Implementierung der ISO 9000:2000ff in Ihrem Unternehmen
5.1. Nebeneffekte und Motivation
5.2. Leistungspotenziale und Visionen
5.3. Vorarbeit und Projektplanung
5.4. Qualitätsmanagementhandbuch (QMH)
5.5. QM- Dokumentation
5.6. Elemente der DIN EN ISO 9001:2000ff
5.7. Organigramm und Prozesslandkarte

6. Motive für ein digitales Managementsystem
6.1. Hemmende Faktoren konventioneller QM-Systeme
6.2. Gegenüberstellung Herkömmliche/ Digitale Systeme
6.3. Softwaregrundlagen

7. Anhang
Anhang 1: Größen und Begriffe der Statistik“
Anhang 2: Beispiele für statistische Auswertungen
Anhang 4: Regelkarte
Anhang 5: Formblatt „FMEA“

1. Grundlagen

1.1. Vorwort

Woher kommt die Qualität? Vereinfacht ausgedrückt: von guten Werkstoffen, genauer Einhaltung der Fertigungsmaße der aus diesen Werkstoffen hergestellten Einzelteile und dem sorgfältigen Zusammenbau aller Einzelteile zu einem fertigen Produkt. Woher kommen aber die guten Werkstoffe und wieso können die Fertigungsmaße so genau eingehalten werden? Weil während der Produktion ständig die sog. Statistische Prozessregelung im Einsatz ist. Am besten hat die statistische Prozessregelung aber dann funktioniert, wenn wir nichts merken, und zwar in dem Sinne, dass alles tadellos funktioniert, was wir im Alltagsleben brauchen und gebrauchen. Da lassen sich Dinge nennen wie ein Küchenquirl, ein Staubsauger oder unser Auto. Was heißt aber „nichts merken“? Für die Elektrogeräte heißt das z.B. ruhiger Lauf der Motoren, einfacher Wechsel der Aufsätze, für das Auto geringer bzw. nahezu unmerklicher Ölverbrauch.

Speziell für den Kfz- Bereich lässt sich feststellen, dass durch die statistische Prozessregelung im Verbund mit immer besser gewordenen Werkstoffen, die mit immer besser gewordenen Prüfmethoden auch genauer geprüft werden können, die Qualität und Zuverlässigkeit unserer Fahrzeuge kontinuierlich gestiegen ist. Die Inspektions- und Ölwechselintervalle sowie die Garantie gegen Durchrostung sind in den letzten Jahren immer länger geworden. Wo Licht ist, ist bekanntlich auch Schatten, deswegen noch einige kritische Gedanken speziell zum Kfz-Bereich:

Die Fahrzeuge werden immer besser und zuverlässiger, das lässt sich nicht von der Hand weisen, jedoch ist jede Kette nur so stark wie ihr schwächstes Glied, und das sind eindeutig die Werkstätten, die den PKW nach seinem Verkauf betreuen. Die Branche stellt sich selber ein Bein durch die Vermischung von Richtzeitenvorgabe und den sog. Leistungslöhnen. Qualitativ hochwertige Reparaturausführung und schnelle Ausführung schließen sich in den meisten Fällen aus. Dazu kommt, dass in vielen Werkstätten nach dem Leistungslohnprinzip gearbeitet wird, welches bedeutet, arbeitet der Mechaniker in den 8 Stunden seiner Anwesenheit für 9 Stunden, erhält er auch Lohn für 9 Stunden. Das Resultat ist dann oft die „Zettelinspektion“, die so heißt, weil sie nur auf dem Papier stattfand. Der Kunde bezahlt die große Inspektion; gemacht wurde ein Ölwechsel und viele Kreuzchen auf dem Inspektionszettel. Die Bestätigung für diese Behauptung liefert die Fachpresse ( AMS, Auto Bild, Stiftung Warentest usw. ) in Form von Werkstättentests.

1.2. Entwicklung des Qualitätsmanagements

In der Entwicklung des Qualitätsmanagements sind drei Stufen erkennbar:

- 1924 - Q-Kontrolle (Fehlerentdeckung)
Ziel: Aussortieren fehlerhafter Einheiten
- 1960 - Qualitätssicherung (Beginn der Prozessüberwachung (SPC))
Ziel: Frühzeitige Entdeckung von Fehlentwicklungen im Fertigungsprozess
- 1990 - Total Quality Management (Fehlervermeidung)
Ziel: Systematische Methoden zur Fehlervermeidung vor der Fertigung oder der Dienstleistung

In einer Marktwirtschaft wird ein Unternehmen langfristig nur bestehen können, wenn von ihm er­zeug­te Waren oder angebotene Dienstleistungen den Kunden durch Qualität zum Kauf überzeugen

(Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Entwicklungsstufen des QM^[1]

Zukünftig werden hoch entwickelte Technologien weniger entscheidend sein als vielmehr die Einstel­lung eines Unternehmens, Kundenerwartungen erfüllen zu wollen. Qualität meint nicht Hochwertigkeit in Sinne von „Spitzenqualität“. QM kann auch als Gebrauchstaug­lichkeit bezeichnet werden. Letztlich ist ein Qualitätsprodukt ein solches, das den Weg zum Kunden findet – also attraktiv am Markt ist.

Merke: „Qualität ist die Erfüllung der Kundenerwartungen“

Den Rahmen für Kundenerwartungen bilden also Forderungen, die von der Gesellschaft und vom Her­steller kommen.

- Forderungen des Kunden
- Gebrauchstauglichkeit, Zuverlässigkeit, Preis, Service

- Forderungen der Gesellschaft
- Sicherheit für Gesundheit (ProdHG), Umweltschutz, Soziale Bestimmungen

- Forderungen vom Unternehmer
- Markttransparenz, Wirtschaftlichkeit, Risikobegrenzung, Image

Qualität kommt durch das Zusammenwirken vieler Beiträge zustande. Bildhaft kommt dies im so ge­nannten Qualitätskreis zum Ausdruck. In einem Kreis sind die Q-Elemente in der Reihenfolge ange­ordnet, wie sie im Produktleben anfallen. Der Qualitätskreis beginnt bei der Markforschung und endet bei der Entsorgung (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-9: Qualitätskreis

Der Qualitätskreis betont, dass die ersten Qualitätsaktivitäten in der Q-Planung liegen, weil:

- ein Großteil der späteren Fertigungskosten in diesem Stadium vergeben wird
- ein Großteil von Fehlern in den Planungsbereichen „vorprogrammiert“ ist

Qualitätssichernde Maßnahmen sind besonders am Anfang des Produktlebens bei der Erforschung der Kundenwünsche und der Festlegung marktgerechter Produktgestaltung von besonders hoher Bedeutung. Ziel der Qualitätsverbesserung ist das „Null-Fehler-Prinzip“. Damit wird nicht gesagt, dass ab sofort keine Fehler mehr auftreten dürfen, sondern dass wir uns dieser Grenze annähern wollen (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-3: Grundsteine zum Null-Fehler-Prinzip

Qualität beginnt schon im Kopf aller Beteiligten. Grundprinzip ist hierbei das Finden der Fehlerursache und nicht eines „Schuldigen“. „Je mehr über die Fehlerursache bekannt ist, desto einfacher kann ein Fehler beseitigt und zukünftig vorgebeugt werden.

Dazu kommt, dass oftmals die Fehlerbehebung größtenteils erst nach der Fertigung erfolgt. Je später jedoch ein Fehler entdeckt wird, desto teurer wird seine Behebung (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-10: Faktor-10-Regel der Kosten^[2]

Merke: Der überwiegende Teil von Fehlern entsteht also in den Planungsphasen.

1.3. TQM (Total Quality Management)

Oberstes Ziel ist die absolute Kundenzufriedenheit. Um dieses Ziel zu erreichen müssen Voraussetzungen erfüllt sein. Alle möglichen Kundenwünsche müssen rechtzeitig ermittelt und alle Forderungen vollständig erfüllt werden. Ein QM verbessert damit nachhaltig die Organisationsabläufe, Dienstleistungen und Produkte und entlastet somit das Management, die Personalentwicklung und die Reklamationsabteilung eines Unternehmens.

Diese Philosophie führt zu einer Änderung der Grundhaltung zur Qualität. Dieser Umdenkungsprozess hat in den Unternehmen der führenden Industrienationen zum Streben nach Total Quality Management (TQM) geführt. Zerlegen wir nun "TQM" in seiner Bestandteile, so erkennen wir, dass jeder Buchstabe für einen wichtigen Inhalt steht.

- "T" steht für Total
- Berücksichtigen aller Interessenspartner (Kunde, Lieferant, Mitarbeiter, Eigentümer, Gesellschaft) innerhalb eines ausgewogenen Wertemanagements
- durchgängiges Engagement aller Mitarbeiter und Organisationsbereiche.

- "Q" steht für die Qualität
- mitarbeiterbezogenen Tätigkeiten und Geschäftsprozesse und somit Verbesserung der Unternehmens-Ergebnisse (z.B.: höhere Güte der Produkte und Dienstleistungen, höhere Produktivität sowie sinkende Kosten).

- "M steht für Management
-"sicht- und spürbare" Wahrnehmung der Führungsaufgabe und Führungsqualität im Sinne von “ Plan, Do, Check, Act“ (siehe unten). Ziel ist die Erhöhung des Marktwertes des Unternehmens, um so die Bindung zu vorhandenen Kunden zu stärken und neue Kunden zu gewinnen.

Die grundlegenden Überlegungen zum TQM kamen in den 50er Jahren von den beiden Amerikanern Edwards Deming und Joseph Juran. Sie entwickelten die nachfolgend beschriebenen 4 Aktionschritte.

- Plan (Planen)
- Vorgaben für die Ausführung in Form entsprechender Prozessbeschreibungen.

- Do (Ausführen)
- Ausführung der Arbeit

- Check (Überprüfen)
- Überprüfung des Soll-Zustandes

- Act (Anpassen)
- Maßnahmen für den nächsten Regelkreisdurchlauf vorgeschlagen

TQM - Totales Qualitäts-Management, ein viel zitiertes Schlagwort, welches auch vielfach als Synonym für unternehmerische Spitzenleistung oder als Allheilmittel gegen negative Unternehmenserfolge verstanden wird. Jeder kennt das Medikament, aber keiner weiß so wirklich wie die Rezeptur aussieht. TQM ist nichts Statisches und nichts Absolutes, es ist vielmehr die Seele eines kontrollierten Veränderungsprozesses.

Merke: „TQM selbst ist kein Modell, sondern der Wille zum dauernden ganzheitlichen und
vernetzt denkenden Verbessern“

Die zukünftige Sichtweise stellt "Qualität" an die oberste Stelle. Wir betrachten den Faktor "Qualität" nicht mehr nur als Güte der Produkte, sondern als:

- Qualität der Geschäftsprozesse - einschließlich der
- Qualität, mit der die Geschäftsprozesse einer kontinuierlichen Verbesserung unterliegen.

Wird dieses Verständnis für "Qualität" zum obersten Unternehmensziel, so werden Kosten und Zeit gesenkt und die Qualität erhöht (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-10: Das Wirkungsdreieck^[3]

Nur ein "Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess“, der systematisch, fundiert und in das Tagesgeschäft integriert gelebt – d.h. "gemanagt" – wird, führt zu Best- oder gar Spitzenleistungen.

Merke: "Was hilft eine noch so gute Methode, wenn Sie falsch eingesetzt oder wegen Mangels
an Konsequenz in der Umsetzung nicht zum gewünschten Ergebnis führt?"

2. Qualitätswerkzeuge/ „Instrumente“

2.1. Quality Funktion Deployment (QFD)

QFD (Quality Function Deployment) ist eine zu Beginn der siebziger Jahre in Japan entwickelte Methode zur Ermittlung der Kundenanforderungen und deren direkten Umsetzung in die notwen­digen technischen Lösungen. Ein qualitativ hochwertiges Produkt darf nicht an den Kundenwünschen vorbeigehen. Eine genaue Marktbeobachtung ist unerlässlich, damit Produkte mit den Kundenforderungen konform sind Mit dem Instrument QFD werden gezielt

- Kundenwünsche gezielt realisiert
- Marktbedürfnisse (waagerechte Achse) technisch umgesetzt
- Betrachtung von Wettbewerbsvorteilen aus Kundensicht und aus technisch / wirtschaftlicher Sicht betrachtet (Abb. 2-1).

Merke: QFD ist ein wichtiger Bestandteil der vorbeugenden Qualitätssicherung und erfüllt
damit eine der Erfordernisse von ISO 9000ff bzw. QS9000.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: House of Quality^[4]

QFD kann in allen Phasen der Produktentwicklung eingesetzt werden. Die Vorgehensweise bei der Durchführung eines QFD erfolgt in 7 Schritten:

Schritt 1: Festlegen des Teams

Es werden Ziele, die einzelnen Aufgaben, Zeiten, Kosten und Verantwortlichkeiten festgelegt.

Schritt 2: Festlegen des Kundenkreises

Es werden die Hauptkunden festgelegt.

Schritt 3: Ermitteln der Kundenwünsche (Kundenbefragung, Marktanalyse)

Die Kundenanforderungen (Punkt 1 und 2: „Was“) werden nach ihrer Priorität gewichtet und erfragt.

Schritt 4: Qualitätsmerkmale ableiten

Zu jedem Kundenwunsch werden die zugehörigen Konstruktions- und Qualitätsmerkmale (Punkt 4: „wie“) abgeleitet, die Ziele und die Messgrößen für Qualität bestimmt. Ferner werden die Beziehungen zwischen den Kundenanforderungen und Konstruktionsmerkmalen festgelegt.

Schritt 5: Marktbewertung und technischer Konkurrenzvergleich

Die Bewertung der Produkte aus Kunden­sicht (Marktbewertung: Punkt 9) ergibt eine Stärken- / Schwächen- Analyse, aus der die Verkaufs- Schwerpunkte abzule­sen sind. Auch ein Vergleich der Konkur­renz (Punkt 10) ist möglich, indem wir verglei­chen, welche Unternehmen die Qualitäts­ziele am besten erreichen.

Schritt 6: Schwierigkeit und technische Bedeutung

Bei der Umsetzung der Kundenwünsche in Produktmerkmale kann es Schwierigkei­ten geben. Bei großen Problemen, die lange Entwicklungszeiten und Kosten bedeuten, ist zu prüfen ob die Lösung technisch bedeutsam ist oder nicht (Punkte 11 und 6).

Abbildung 2-1: House of Quality^[5]

Schritt 7: Umsetzungsplanung

Ergebnis dieser Untersuchungen ist ein Plan, der die gewonnenen Erkenntnisse so umsetzt, dass verkaufsfähige, am Kundennutzen orientierte Produkte entwickelt werden. Wenn die Kennzahl in Feld 8 groß ist, ist das Merkmal bei der Produktrealisierung sehr wichtig.

Praktisches Beispiel

Das praktische Beispiel zeigt schematisch den Ablauf eines QFD und das für dieses Verfahren benö­tigte Formblatt (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: QFD- Chart für den Entwurf^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beispiel: QFD (Quality Function Deployment) ist eine zu Beginn der siebziger Jahre in Japan entwickelte Qualitätsmethode zur Ermittlung von Kundenwünschen. Erstellen Sie mit Hilfe des anliegenden QFD-Formbattes eine entsprechende Analyse. Dokumentieren Sie Ihre Vorgehensweise und erläutern Sie Ihr Ergebnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2. Fehler- Möglichkeits- und Einfluss- Analyse (FMEA)

Die FMEA ist eines der wirksamsten Mittel, um bereits in der Vorphase der Serienfertigung potentielle Fehler und Zuverlässigkeitsmängel zu orten und vorbeugend zu vermeiden. Die Methode ist immer dann einsetzbar, wenn es darum geht, das potenzielle Ausfall- und Fehlerverhalten zu untersuchen. Ihre beste vorbeugende Wirkung entfaltet sie vor der Serienfertigung.

FMEA Ziele:

Risiken frühzeitig erkennen und Vorsorge zu dessen Vermeidung treffen.

Einsatz:

Die Methode ist immer dann einsetzbar, wenn es darum geht, das potenzielle Ausfall- und Fehler-Verhalten von Teilen, Baugruppen oder ganzen Systemen zu untersuchen.

Anwendung:

- Konstrukionsphase – um Schwachstellen frühzeitig zu entdecken,
- Versuchsphase – um langdauernde, kosten- und kapazitätsintensive Versuche auf die wesentlichen Punkte zu beschränken,
- Vorplanungsphase – um über die Eignung von Prozessabläufen zu entscheiden,
- Phase der Fertigungsplanung – um Schwachstellen festzustellen und Abhilfe- Maß­nahmen zu finden, solange dies noch möglich ist,
- Vorserienphase – zum Ermitteln der besten Möglichkeit zur Prozessverbesse­rung,
- Serienfertigung – zur Prozessverbesserung.

Wie wir erkennen, ist die FMEA- Vorgehensweise umfassend anwendbar und ergänzt die zuvor er­läuterten Maßnahmen zur Qualitätssteigerung. Die FMEA - Tätigkeit umfasst 3 Gebiete (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Arten einer FMEA^[7]

Die Vorgehensweise bei der Erstellung einer FMEA ist an folgende Hierarchien geknüpft (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Abfolge einer FMEA-Untersuchng^[8]

Die Umsetzung und Bewertung einer FMEA erfolgt nach der folgenden Reihenfolge:

Schritt 1: Risikobewertung

Schritt 2: Erzeugung der Risikoprioritätszahl

- Die Höhe der RPZ legt die Reihenfolge und die Intensität der Verbesserungsmaßnahmen fest. Die RPZ kann zwischen 1 und 1000 liegen, wobeiein mögliches Problem als entschärft gilt, wenn die RPZ kleiner als 100 ist.

Schritt 3: Ordnen der RPZ nach Pareto

Die Durchführung einer FMEA wird nachfolgend an einem praktischen Beispiel verdeutlicht. Hierzu verwenden wir das FMEA- Formblatt „VDA 1996“.

Schritt 1: Festlegung der Art der FMEA; hier: „System FMEA“

Schritt 2: Teilename, Teilenummer, „Waschmaschine“

Schritt 3: Typ/ Modell „Miele xy“

Schritt 4: Systemelement des Bauteils „Eingangswelle“ „Wassereinlassventil“

In unserem Beispiel wird für das dem Getriebe untergeordnete Systemelement Eingangswelle eine Pro­dukt - FMEA erstellt.

Schritt 5: Fehleranalyse „Mögliche Fehler, Mögliche Folgen, Mögliche Ursachen“

Voraussetzung für die Fehleranalyse ist die Erstellung der Fehlfunktionsstrukturen für das zu be­trachtende Systemelement. Dabei werden jeder möglichen Fehlfunktion der Eingangswelle aus den Fehlfunktionen der untergeordneten Systemelemente die möglichen Fehlerursachen zugeordnet.

Schritt 6: Bewertung der Fehlerbedeutung hier: „8“

An die Durchführung der Fehleranalyse schließt sich die Risikobewertung an. Sie gibt die Bedeutung der Fehlerfolgen einer Fehlerursache für das Gesamtsystem und damit für den externen bzw. internen Kunden an. Die 10 wird z.B. vergeben, wenn sicherheitsrelevante oder gesetzliche Vorschriften ver­letzt werden. Die 1 wird vergeben, wenn der Fehler für den Kunden keine Bedeutung hat.

Schritt 7: Vermeidungsmaßnahmen

Für jede Fehlerursache werden Vermeidungsmaßnahmen eingetragen. Vermeidungsmaßnahmen in der Produkt - FMEA sind konstruktive Maßnahmen, welche die Auftrittswahrscheinlichkeit von Feh­lerursachen minimieren.

Schritt 8: Auftrittswahrscheinlichkeit hier: „2“

Unter Berücksichtigung aller aufgelisteten Vermeidungsmaßnahmen wird für jede Fehlerursache eine Bewertungszahl für die Auftrittswahrscheinlichkeit bestimmt. Die 10 wird z.B. vergeben, wenn sicher ist, dass eine Fehlerursache auftritt. Die 1 wird vergeben, wenn es sehr unwahrscheinlich ist, dass die Fehlerursache auftritt.

Schritt 9: Empfohlene Abstellmaßnahme

Hier wird eingetragen, welche Maßnahmen dazu führen, dass beim Auftreten der Fehlerursache, das Problem vor Auslieferung an den Kunden entdeckt werden kann. Grundsätzlich ist hier die Fehlfunk­tion zu bewerten, die als Fehlerursache eingetragen ist.

Schritt 10: Entdeckungswahrscheinlichkeit hier: „3“

Unter Berücksichtigung aller Entdeckungsmaßnahmen wird für jede Fehlerursache die Bewertungs­zahl „E“ bestimmt. Sie ist ein Maß für die Wahrscheinlichkeit, mit der die geforderten Funktionen durch Berechnung und Erprobung bereits abgesichert sind.

Schritt 11: Risikoprioritätszahl hier: „48“

Die Risikoprioritätszahl (RPZ) wir durch Multiplikation der Bewertungszahlen berechnet und ins Form­blatt eingetragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schritt 12: Erledigungstermin „Konstruktion, 15. KW“

Hier wird die verantwortliche Abteilung und der Termin bis zur Erledigung eingetragen. Nach Ablauf des jeweils vorgeschlagenen Termins muss das FMEA - Team eine neuerliche Bewertung des geän­derten Zustandes vornehmen und ggf. erneut Maßnahmen zur Reduzierung des jeweiligen Risikos erarbeiten. Eine FMEA ist abgeschlossen, wenn alle Maßnahmen gedeihlich realisiert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Merke: „Eine FMEA ohne Abstellmaßnahmen ist Wertlos!“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beispiel: Die FMEA ist eines der wirksamsten Mittel, um bereits in der Vorphase der Serienfertigung potentielle Fehler und Zuverlässigkeitsmängel zu orten und vorbeugend zu vermeiden. Nennen Sie mögliche Einsatzgebiete dieses QM-Instumentes und gehen sie auf deren Vorgehensweise ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3. Pareto - Analyse

Die Pareto-Analyse dient dazu, vorhandene Daten nach Häufigkeit zu analysieren und daraus abzu­leiten, welche Aufgaben als erstes erledigt werden müssen. Das Pareto-Diagramm beruht auf dem Prinzip, dass die meisten Auswirkungen eines Gesamtproblems (80%), auf nur eine kleine Anzahl Ursachen (ca. 20%) zurückzuführen sind.

Merke: „Wenige Einflussfaktoren verursachen den Hauptteil der Wirkung“

Vereinfacht: 20% der Ursachen ergeben 80% der Wirkung! Ziel der Analyse ist, die Hauptfehler zu erkennen, um Maßnahmen zur Fehlerbeseitigung gezielter einleiten zu können. Nachfolgend wird am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens das Verfahren der Pareto-Analyse verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beispiel: Ein Dienstleitungsunternehmen bietet 14 Arten von Dienstleistungen an. Die Qualitätssicherung dokumentierte im Zeitraum von 3 Monaten nachfolgende Nacharbeitungszeiten infolge mangelhafter Durchführungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schritt 1: Fehlerarten definieren und sortieren (ABC)

Festlegen, mit welcher Größe (Auftrittshäufigkeit, Nacharbeitungskosten oder Bedeutung für den Kun­den), die Auswirkungen gemessen und dargestellt werden können. Als Beispiel wählen wir eine Sor­tierung auf Fehlerkostenbasis in Folge von Nacharbeit bei Dienstleistungen (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7: Sortierung auf Fehlerkostenbasis durch Nacharbeit^[9]

Schritt 2: Auswertung

Sortierung der Fehler nach Bedeutung (A,B,C) unter Berücksichtigung der zuvor gewählten Kriterien. Im Folgenden werden die Anzahlen verschiedener Fehlerarten fallend in einem Balkendiagramm an­geordnet. Die Darstellung in unserem Beispiel verdeutlicht, dass die ersten 3 Dienstleistungsfehler (ca. 20%) ca. 80% der Fehlerkosten durch Nacharbeit ausmachen (Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung: Pareto- Diagramm, „Nacharbeitungskosten^[10]

Das Pareto - Diagramm ist ein Histogramm, bei dem die Säulen nach Größe sortiert sind, die größte Säule ist links. Es wird verwendet, um Einflussfaktoren für eine zu analysierende Wirkung nach ihrer Bedeutung zu sortieren. Es entspricht der allgemeinen Erfahrung, dass ca. 20% der Einflussfaktoren ca. 80% des Ergebnisses bewirken. Dieses so genannte Pareto - Prinzip gibt dem Diagramm den Namen. Zweck des Pareto - Diagramms ist die Identifizierung der wichtigsten Einflussgrößen, um mit möglichst geringem Aufwand einen möglichst großen Effekt zu erzielen.

Merke: Die Pareto-Analyse wird gerne im Anschluss an eine FMEA eingesetzt.

2.4. Ishikawa- Diagramm

Das Ishikawa - Diagramm (K. Ishikawa), wird auf Grund seines Aussehens auch als Fischgräten - Dia­gramm gezeichnet. Es hält die Ursachen, die zu einer bestimmten Wirkung führen, grafisch fest und bewertet sie. Die Hauptpfeile werden meist mit den Grundkategorien Material, Maschine, Methode und Mensch bezeichnet. Weitere typische Kategorien sind: Umfeld, Management, Messung und Pro­zesse. Auf diese Hauptpfeile zielen nun wiederum horizontale Pfeile, an denen die gefundenen Prob­lemursachen eingetragen werden.

Ziel:

- Darstellung von Ursachen, die zu einer bestimmten Wirkung führen

Voraussetzung:

- Anwesenheit von sachkompetenten Teilnehmern im Unternehmen (möglich ist
auch die hinzuziehung von Lieferanten und Kunden)

Durchführung:

- Brainstorming über die Problemstellung, dessen Einzelergebnisse auf Karten
notiert werden
- Karten werden dann gemäß der Diagrammvorlage kategorisiert und das Ishikawa- Diagramm entsteht
- Diagramm kann auch verwendet werden, um Aktivitäten in Prozessen zu strukturieren bzw. Prozesse zu analysieren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-9/a: Ishikawa- Diagramm^[11]

In diesem Fall steht an der Spitze des Hauptpfeils das Ergebnis des Prozesses, während die einzel­nen "Fischgräten" die Aktivitäten hierarchisch geordnet darstellen (Abb. 2-9/b).

Die zeitliche Abfolge in der Anwendung der Qualitätsinstrumente könnte sein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Zeitfolge der Q-Werkzeuge „Instrumente“^[12]

[...]

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^[1] Eigene Darstellung

^[2] Eigene Darstellung

^[3] Quelle: http://www.deutsche-efQM.de

^[4] Taschenbuch für Wirtschaftsingenieure, Fachbuchverlag Leipzig

^[5] Taschenbuch für Wirtschaftsingenieure, Fachbuchverlag Leipzig

^[6] Taschenbuch für Wirtschaftsingenieure, Fachbuchverlag Leipzig

^[7] Eigene Darstellung

^[8] Eigene Darstellung

^[9] Eigene Darstellung

^[10] http://www.smqe.de/smqe/qfd/deployment.htm, Oktober 2003

^[11] http://www.smqe.de/smqe/qfd/deployment.htm, Oktober 2003

^[12] http://www.smqe.de/smqe/qfd/deployment.htm, Oktober 2003