Diversifikation am Bsp. der Walt Disney Company

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Kurze Historie der Walt Disney Corporation

2 Analyse der Unternehmensstrategie der Walt Disney Company
2.1 Ist - Analyse
2.1.1 Media Networks
2.1.2 Studio Entertainment
2.1.3 Park and Resorts
2.1.4 Consumer Products
2.1.5 Walt Disney Internet Group
2.1.6 Probleme der Belegschaft mit dem Management
2.1.7 Kulturprobleme bei Disney
2.2 Theorie
2.2.1 Der Diversifikationsbegriff
2.2.2 Formen der Diversifikation
2.2.3 Gründe für Diversifikation

2.2.4 Realisierung der Diversifikation
2.3 Anwendung Theorie der Diversifikation bei der Walt Disney Corporation
2.3.1 Die Disney Company
2.3.2 Diversifikation bei Disney
2.3.3 Chancen und Risiken durch die Diversifikation bei Disney
2.3.4 Bewertung der Diversifikation bei Disney
2.3.5 Vorteile und Nachteile der Diversifikation
2.3.6 Beitrag von Disney und Eisner
2.4 Handlungsempfehlungen
2.4.1 Generelle Handlungsempfehlungen
2.4.2 Szenarios
2.4.2.1 Szenario I: Same procedure as last year
2.4.2.2 Szenario II: Disney wird auf seine Kernkompetenzen reduziert
2.4.2.3 Szenario III: Walt Disney: Entertainment and Sports

3 To live happily ever after?

Literaturverzeichnis

Anhang A

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Struktur Disney Corporation

Abb. 2.2: Die Entwicklung der US-Networks

Abb. 2.3: Abbildung 1 Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1: Durchschnittliche prozentuale Eigentumsverhältnisse

1 Einleitung

Eigentlich untergliedert sich der Entertainmentmarkt, für den eine hohe Konzentration an Wettbewerbern charakteristisch ist, in TV, Printmedien, Musik, Multimedia, Radio und Vergnügungsparks. Um an Größe zu gewinnen und über ein breiteres Angebot zu verfügen ist für diesen Markt eine besonders auffallende Anzahl an Übernahmen üblich. Es entstehen folglich Mediengiganten, die um die Marktanteile in starker Konkurrenz stehen. In Anaheim, USA, hat die Walt Disney Company ihren Hauptsitz. Die Konkurrenten der Walt Disney Company sind in den USA beispielsweise die News Corporation, AOL-Time Warner, Comcast, Hollinger, Liberty Media Corporation und Viacom. Alle Marktteilnehmer wollen ebenfalls bestehende Marktanteile erhalten und streben danach, diese auszubauen. Grundlage dieser Arbeit ist die Fallstudie „Walt Disney Company – The Entertainment King“ der Harvard Business School, die bis zum Jahr 2000 die Probleme bei Disney aufgrund der Aktivitäten des Unternehmens schildert.

1.1 Problemstellung

Durch das enorme Wachstum der Disney Company in den vergangenen Jahrzehnten kann das Wachstumsziel von 20% pro Jahr nicht mehr realisiert werden. Daraufhin stellen sich vielerlei Fragen. Kann ein Unternehmensriese immer weiter wachsen? Ist Disney zu groß und unüberschaubar geworden und deswegen nur schwer oder gar nicht effektiv verwaltbar? Ist weitere Diversifikation noch immer ratsam, oder soll Disney ein Teil seiner Tätigkeiten abstoßen und sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren?

Ist es für das Unternehmen noch immer sinnvoll, dass nur ein Mann an der Spitze steht, oder wäre es besser, ein Führungsteam zu stellen? Ist der Ideenreichtum von CEO Michael Eisner erschöpft und aufgebraucht? Benötigt das Unternehmen frischen Wind in seinen Reihen?

Diese Fragen und besonders die Antworten hierauf sind für Disney extrem wichtig um sich für den starken Wettbewerb und die Zukunft im Mediengeschäft zu rüsten.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die zentralen Probleme der Strategie Disneys zu analysieren und geeignete Richtlinien für zukünftige Handlungsempfehlungen vorzuschlagen. Mit Hilfe verschiedener Szenarien werden geeignete Handlungsempfehlungen ausgearbeitet, aus denen die bestmögliche Alternative ausgewählt wird.

1.3 Vorgehensweise

Nach einer kurzen Vorstellung der Fallstudie und einem Exkurs in die Zusammensetzung des Medienmarktes in den USA werden die Probleme bei Disney in der Ist-Analyse und somit die Unternehmensstrategie der Walt Disney Company aufgezeigt. Danach wird die Diversifikationstheorie vorgestellt. Insbesondere wird hierbei sowohl auf die Formen als auch auf die Vor- und Nachteile der Diversifikation eingegangen. Im Anschluss daran soll die Theorie im konkreten Fall bei Disney Anwendung finden. Hierbei sollen die markantesten Aktivitäten von Disney ergründet werden. Im speziellen soll hier die Frage untersucht werden, ob er gewünschte Erfolg erreicht werden konnte oder ob zu viele negative Aspekte mit eingeflossen sind. Am Ende wird der Fall in der Schlussbetrachtung kurz zusammengefasst und ein kritischer Ausblick gezogen.

1.4 Kurze Historie der Walt Disney Corporation

Das Unternehmen Disney wurde im Jahre 1923 von den Brüdern Walt und Roy Disney gegründet. Das Kerngeschäft war zu Beginn die Produktion von Zeichentrickfilmen, jedoch hatte sich das Unternehmen sehr schnell in der familienorientierten Unterhaltung etabliert.

Nach dem Tod von Walt Disney im Jahr 1966 folgten für Disney schlechtere Zeiten. 1984 wird Michael Eisner als Chef der Firma an Bord geholt. Mit einem großartigen Team hat er sich als Ziel gesetzt, den Umsatz Disneys um zwanzig Prozent pro Jahr zu steigern. Dieses Ziel wurde in den folgenden Jahren auch weitestgehend erreicht. Nach dem Tod von Disneys Präsident Frank Wells haben Jeffrey Katzenberg und noch einige anderen Direktoren wegen des Streits mit Eisner Disney verlassen. Eine Flaute in der kreativen Sparte Disneys war das Resultat. Innovationen blieben infolge dessen aus und die Wachstumsvorgaben konnten nicht mehr realisiert werden.

2 Analyse der Unternehmensstrategie der Walt Disney Company

2.1 Ist - Analyse

Im folgenden Abschnitt wird die Situation der Walt Disney Corporation im Jahr 2000 betrachtet. Zuerst wird auf die Unternehmensstruktur eingegangen. Hierbei werden die einzelnen Geschäftsfelder identifiziert und kurz beschrieben. Genauso werden die Struktur des Managements und die Situation des Personals kurz beschrieben. Auf die Konkurrenzsituation wird ebenfalls eingegangen.

Soweit nicht anders angegeben, sind alle Angaben der Fallstudie entnommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Struktur Disney Corporation^[1]

Die Walt Disney Corporation ist in insgesamt 5 Geschäftsfelder aufgeteilt.

2.1.1 Media Networks

Der Bereich Media Networks^[2] setzt sich aus den Teilbereichen Broadcasting und Cable Networks and International Broadcast Operations zusammen. Zu dem Bereich Broadcasting zählen alle Fernsehstationen, die direkt zu dem ABC – Netzwerk oder zu Disney direkt gehören. Weiter sind auch alle Radiostationen bzw. -netzwerke, die ABC gehören, in diesem Geschäftsbereich zusammen gefasst. Das ABC – Netzwerk war im Juni 1995 von Disney aufgekauft worden. Aufgrund der Größe der Übernahme mit einem Kaufpreis von über 19 Milliarden Dollar und den damit vorhandenen Schwierigkeiten wurde ABC allerdings erst Anfang Januar 1996 in Disney eingegliedert. Mit der Übernahme von ABC wurde Disney zu dem drittgrößten Besitzer von Radiostationen und zum sechstgrößten Besitzer von Fernsehstationen in den USA. Insgesamt gehören Disney am Anfang des Jahres 2000 10 Fernseh- und 44 Radiostationen. Im Verlauf des Jahres 2000 kamen noch einmal 3 Radiostationen hinzu. Weiterhin gehören die Produktionsfirmen für Fernsehshows, -serien und -filme zu diesem Geschäftsbereich. Auch die nationale und internationale Verkaufsorganisation für von ABC produzierte Inhalte sind hier zusammengefasst. Ebenfalls gehört die Buena Vista Productions zu diesem Geschäftsfeld. Diese Firma übernimmt das Management von Erstausstrahlungen von Fernsehfilmen und -shows. Hierbei wird eine möglichst große Ausstrahlungsplattform zu erreichen versucht.

Die zu der Disney Corporation gehörenden Kabelnetzwerke bestehen aus allen zu ESPN gehörenden Programmen, dem Disney Channel, Toon Disney und das erst im Januar 2000 gestartete Soapnet. ESPN hat sich auf Sportinhalte spezialisiert und bietet hierzu mehrere Spartenprogramme an. Auf Toon Disney laufen hauptsächlich Zeichentrickfilme während der Disney Channel mit Shows, Realfilmen und Zeichentrickfilmen ein breiteres Publikum anspricht. Das Programm Soapnet ist allein den so genannten „Seifenopern“ (engl. Soap opera) gewidmet. Der Geschäftsbereich Media Networks erzielte im Bilanzjahr 2000 (abgeschlossen zum 30. September 2000) einen operative Gewinn von 2,298 Mrd. Dollar bei einem Umsatz von 9,615 Mrd. Dollar. Im Vergleich zum Vorjahreszeitraum stiegen der Umsatz um über 20% und der Gewinn um über 45% stark an. Das Netzwerk von ABC gehörte im Zeitraum 1999 – 2000 zu den meist gesehenen Netzwerken in der täglich Hauptfernsehzeit von 19 bis 22 Uhr. An 4 Tagen in der Woche erzielte ABC den höchsten Marktanteil in der werbewirtschaftlich stark relevanten Zielgruppe der 18 bis 49-jährigen Fernsehzuschauer. Der Disney Channel konnte ebenfalls für die Zielgruppe der 9 bis 14-jährigen Kinder den ersten Platz in der Marktanteilsstatistik belegen und zählte im Zeitraum 1999 bis 2000 zu den am schnellsten wachsenden Kabelkanälen mit einem Zuwachs von 20% innerhalb eines Jahres auf fast 70 Mio. erreichte Haushalte in den USA.^[3]

Um die komplexe Situation auf dem amerikanischen Medienmarkt, hauptsächlich dem Fernsehmarkt, verständlich zu machen, folgt ein kurzer Exkurs zur Entstehung der großen Fernsehnetzwerke in den USA. Speziell die Geschichte von ABC wird in diesem Abschnitt näher betrachtet.

Exkurs: Der amerikanische Medienmarkt

Johns^[4] vertritt in seinem Buch die Meinung, dass der US-Markt die weltweite Fernsehindustrie anführt. Dies bezieht sich vor allem auf die Innovationskraft, die aus ihm hervorgeht. Die gesamte Fernsehwelt orientiert sich am amerikanischen Markt. Aber wie ist dieser Markt aufgebaut? Angelehnt an die Ausführungen von Johns kann ursprünglich von drei traditionellen Networks in den USA gesprochen werden. Diese waren NBC, CBS und ABC. Anfang der 1990er Jahre kam noch das FOX Network dazu. Die Networks „arbeiten mit den so genannten Affiliates zusammen, ihnen zugeteilten Sendern, die es in jedem Staat und in jeder Stadt gibt“^[5]. Diese Affiliates liefern das Bild das der Zuschauer empfängt. Sie erhalten ein Basisprogramm von den Networks, d.h. die Networks senden selbst kein Programm aus, sondern „stellen lediglich anderen Sendern Programme zur Verfügung“^[6]. Sie sind somit Mieter der Frequenzen ihrer Affiliates. In der unten aufgeführten Tabelle ist die Entwicklung der Networks dargestellt. Dieser Überblick soll in den gezeigten Maß genügen. In der Tabelle wird unter anderem speziell die Entwicklung von ABC abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Die Entwicklung der US-Networks^[7]

ABC spielt in diesen Ausführungen natürlich die größte Rolle, denn schließlich ist das ABC Network die Verbindung der Disney Company zum TV-Markt. Wie aber konnten ABC und Disney überhaupt in Kontakt treten? Goldensohn, der Chef von ABC, gewährte Disney Anfang der 1950er Jahre ein Darlehen für den Bau von Disneyland in Kalifornien. Im Gegenzug dafür konnte ABC Disney Programme zeigen. Disney beendete jedoch diese Zusammenarbeit und ging für besseres Geld zur Konkurrenz. Allerdings war damit der Grundstein für die spätere Entwicklung bereits gelegt.

ABC hatte damals ein eher schlechtes Image. Allerdings gelang es ABC 1976/77 durch die Serie „Roots“ sich an die Spitze der Zuschauergunst zu katapultieren. Die Übernahme durch Capital Cities machte aus ABC einen „großen Spieler im Mediengeschäft“^[8]. Zu Capital Cities zählten zu dieser Zeit 7 Fernsehstationen, 12 Radiosender, 10 Tageszeitungen, zahlreiche Anzeigenblätter und Zeitschriften sowie eine bemerkenswerte Zahl von Kabelsystemen. Der Übernahmepreis betrug 3,5 Milliarden Dollar. Selbst ausländische Sender, wie beispielsweise die Nachrichtenredaktion der BBC, suchten jetzt die Zusammenarbeit mit ABC.

[...]

^[1] [FBDi2000] S. 4f

^[2] Vgl. [FBDi2000] S. 4

^[3] Vgl. [FBDi2000] S. 15

^[4] Vgl. [JoRü1998] S. 85 - 104

^[5] [JoRü1998] S. 86

^[6] [JoRü1998] S.86

^[7] [JoRü1998] S. 90

^[8] [JoRü1998] S. 95