Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis und Kurzglossar
Vorwort
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Hintergründe der Entwicklung von Mass Customization
2.1 Entwicklung des Konzepts
2.2 Ursachen für die Individualisierung der Nachfrage
2.3 Wettbewerbliche Gründe für die Individualisierung
3 Mass Customization als wettbewerbstrategisches Konzept
3.1 Grundlagen der Mass Customization
3.1.1 Begriffsdefinition
3.1.2 Charakteristika
3.1.3 Abgrenzung zu anderen Fertigungsmethoden
3.2 Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie
3.2.1 Wettbewerbsstrategien von Porter
3.2.2 Überwindung der Alternativhypothese durch Hybridstrategien
3.2.3 Empirische Untersuchung der Erfolgswirksamkeit
3.3 Konzeptionen der Mass Customization
3.3.1 Soft Customization
3.3.2 Hard Customization
4 Erfolgspotenziale der Mass Customization
4.1 Kostensenkungspotenziale
4.1.1 Economies of Scale
4.1.2 Economies of Scope
4.2 Potenziale der Kundeninteraktion und Kundenbindung
4.2.1 Learning Relationship
4.2.2 Aufbau von Wechselbarrieren
4.2.3 Fallbeispiel Reflect.com
4.3 Kundenintegration
5 Herausforderungen an Mass Customization
5.1 Herausforderungen bei der Umsetzung
5.1.1 Aufbau von Handelsnetzwerken und Kundenvertrauen
5.1.2 Produktspezifikation und Konfigurationssystem
5.1.3 Komplexität und Kosten der Mass Customization
5.1.4 Integrierte Wertschöpfungskette
5.2 Kritische Betrachtung des Konzepts
5.2.1 Empirischer Nachweis der Erfolgswirksamkeit
5.2.2 Bedarf an individualisierten Produkten
6 Fallbeispiele
6.1 Generationen von Mass Customization
6.2 Levi's
6.2.1 Gründe für die Einführung des Original-Spin-Programms
6.2.2 Ablauf des Prozesses
6.2.3 Umgesetzte Potenziale
6.2.4 Grenzen des Original-Spin Programms
6.3 Custom Foot
7 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Abbildung 2: Von Massenmarketing und -produktion zur Mass Customization
Abbildung 3: Wettbewerbsstrategische Bestimmungsfaktoren
Abbildung 4: Die Wertschöpfungskette der Mass Customization
Abbildung 5: Übersicht von hybriden Wettbewerbsstrategien
Abbildung 6: Erweiterung der Porterschen Konzeptionen
Abbildung 7: Mass Customization Konzeptionen
Abbildung 8: Virtuelles und individualisiertes Model von Land’s End
Abbildung 9: Modulare Komponenten bei Selve
Abbildung 10: Aufbau von Learning Relationship
Abbildung 11: Wechselbarrieren durch Mass Customization
Abbildung 12: Kunden-als-Innovatoren-Ansatz
Abbildung 13: Erfolgsbausteine von Mass Customization
Abbildung 14: Aufgaben eines Konfigurators
Abbildung 15: Aufbau des Dolzer Konfigurators
Abbildung 16: Visualisierung einer Hemdkonfiguration
Abbildung 17: Maske zur Abfrage der Kundenmaße
Abbildung 18: Anleitung zur Erhebung der Maße
Abbildung 19: Kosten der Mass Customization
Abbildung 20: Prozessnetzwerk in der Mass Customization
Abbildung 21: Modifikationsmöglichkeiten und Erfassung der Kundendaten
Abbildung 22: Die Verknüpfung der Massen- und Einzelfertigung bei Levi's
Abbildung 23: Informationskreis der Mass Customization
Abkürzungsverzeichnis und Kurzglossar
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorwort
Auf diesem Wege möchte ich mich bei meiner Familie, meinem Freund Dirk und meinen Freunden für die Geduld und das Verständnis bedanken, die sie mir in der Zeit meiner Diplomarbeitsphase entgegengebracht haben.
Darüber hinaus gilt mein Dank meiner Betreuerin Frau Prof. Dr. Simon für ihre Hilfsbe- reitschaft und Unterstützung bei der Themenfindung und Strukturierung dieser Arbeit.
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Unternehmen sehen sich heute veränderten Marktanforderungen und verschärften Wett- bewerbsbedingungen gegenüber. Die Gründe sind im Wesentlichen im Zusammentreffen von gesteigertem Wettbewerbsdruck, Technologiefortschritt, dem Wandel zur Informati- onsgesellschaft, verändertem Käuferverhalten und einer zunehmenden Individualisierung des Konsums zu suchen. Diese Entwicklungen stärken nachhaltig die Position des Käu- fers und lassen den Kundennutzen zu einem entscheidenden Faktor für den Markterfolg eines Unternehmens werden. Daher stehen diese vor der Herausforderung eine Antwort auf die Individualisierung der Nachfrage trotz wachsendem Preisdruck zu finden. Mass Customization, die als Konkretisierung einer neuen Form unternehmerischer Wertschöp- fung gilt, stellt in diesem Zusammenhang ein Lösungskonzept vor, um auf die neuen Rahmenbedingungen und Ansprüche im Wettbewerb zu reagieren. Die Prinzipien von Mass Customization erlauben es, jedem Kunden das Produkt bereitzustellen, das er sich wünscht, zu einem Preis der dem eines vergleichbaren massenhaften Standardprodukts entspricht.
Gegenstand der Arbeit ist hauptsächlich die theoretische und praktische Auseinanderset- zung mit der kundenindividuellen Massenproduktion materieller Leistungen, im Folgenden als Mass Customization bezeichnet. Ein kundenindividuelles Beziehungsmanagement (One-to-One Marketing) stellt gleichermaßen eine Ergänzung und Grundlage für Mass Customization dar. Die Individualisierung der Kommunikation mit den Abnehmern im Sin- ne eines One-to-One-Marketings wird jedoch nur begrenzt betrachtet, da sowohl im Busi- ness-to-Business (B-to-B) als auch im Business-to-Consumer (B-to-C) Markt die Kunden nicht an einer individuellen Beziehung zum Anbieter, sondern an individuellen Problemlö- sungen interessiert sind.1 Trotzdem sollte ein Mass Customization Konzept immer eine individualisierte Kundenansprache beinhalten.
Um eine angestrebte Allgemeingültigkeit zu gewährleisten, wird in der vorliegenden Arbeit darauf verzichtet, die Problemstellung nach Konsumgütern und Investitionsgütern getrennt zu diskutieren.
Doch während individuelle Kundenwünsche im B-to-B Bereich schon seit langem durch eine kundenspezifische Differenzierung des Leistungsangebots Berücksichtigung finden, stellt die zunehmende Übertragung der Individualisierung auf die bisher anonymen Massenmärkte des B-to-C Bereichs eine neue Entwicklung dar.
Ziel der Arbeit ist es, dem Leser zunächst einen Überblick über die konzeptionellen Grundlagen der Mass Customization zu verschaffen, die eine Basis für die spätere Diskussion bilden. Dabei ergänzen eine Reihe von praktischen Beispielen, aus verschiedenen Branchen, die theoretischen Ausführungen.
Seine Attraktivität und Popularität bezieht das Konzept aus der spezifischen Kombination der ursprünglich unvereinbaren Aspekte von Massenfertigung und Individualisierung. Dies hat in der Vergangenheit dazu geführt, dass Mass Customization oftmals in der Literatur ausschließlich vor dem Hintergrund seiner Erfolgspotenziale diskutiert wurde. Aus diesem Grund schien die Frage von besonderem Interesse zu sein, welche Grenzen und Hürden mit dem Konzept verbunden sind. Demzufolge ist es nicht nur ein zentrales Anliegen dieser Arbeit die Leistungsfähigkeit der Mass Customization vorzustellen, sondern ebenso die konzeptionellen Herausforderung aufzuzeigen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist deduktiv aufgebaut.
Kapitel 1 beinhaltet die Problemstellung und den Aufbau der Arbeit.
Kapitel 2 beschreibt die Entwicklung von der undifferenzierten Bearbeitung homogener Massenmärkte zur kundenspezifischen Leistungserstellung und die Ursachen für ihre Entstehung. Es erörtert dabei insbesondere die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Hintergründe, die dazu geführt haben, dass sich das Konzept entwickeln konnte.
Kapitel 3 dient der Einordnung des Mass Customization Konzepts in seinen wettbewerbs- strategischen Kontext. Dazu wird zu Beginn des Kapitels der Begriff Mass Customization definiert. Auf dieser Definition aufbauend werden die Charakteristika der kundenindividu- ellen Massenproduktion erläutert und Veränderungen, die sich in der Wertkette ergeben, dargestellt. Weiterhin wird das Konzept gegenüber anderen Fertigungsmethoden genau abgegrenzt.
Der nachfolgende Abschnitt des dritten Kapitels beschreibt die generischen Wettbe- werbsstrategien von Porter, beleuchtet diese kritisch und stellt Hybridstrategien als neue Ansätze für Wettbewerbsstrategien vor. Schließlich wird Mass Customization als eine Hybridstrategie eingeordnet und deren Erfolgswirksamkeit anhand von empirischen Un- tersuchungen diskutiert.
Der letzte Abschnitt widmet sich den unterschiedlichen Konzeptionen, mit denen Mass Customization in der Praxis umgesetzt werden kann. Die Konzeptionen, die sich in die Kategorien Soft und Hard Customization untergliedern, sind durch Beispiele veranschau- licht.
Kapitel 4 zeigt die Potenziale auf, die Mass Customization als Konkretisierung einer hybriden Strategie in sich birgt. Dabei werden die Potenziale nach Kostensenkungs- und Nutzenpotenzialen unterschieden.
Kapitel 5 betrachtet ausgewählte Herausforderungen vor denen Unternehmen stehen, die eine Einführung von Mass Customization erwägen oder auf der Basis dieses Konzepts eine Unternehmensgründung planen. Ziel des Kapitels ist es weiterhin, sich kritisch mit Mass Customization auseinander zu setzen, Potenziale zu hinterfragen und Anwendungsgrenzen aufzuzeigen.
Kapitel 6 stellt die Verwirklichung von Mass Customization in der Praxis anhand von zwei Fallbeispielen vor. Das Erfolgsbeispiel des Bekleidungsherstellers Levi's verdeutlicht die Potentiale, die mit einem Mass Customization Konzept umgesetzt werden können. Im Gegensatz dazu dient der Schuhhersteller Custom Foot als Beispiel dafür, dass ein Un- ternehmen an den Herausforderungen von Mass Customization scheitern kann.
Kapitel 7 bildet den Abschluss dieser Arbeit. Die wichtigsten gewonnenen Erkenntnisse sind zusammengefasst und es wird eine Prognose für die zukünftige Entwicklung von Mass Customization abgegeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung
2 Hintergründe der Entwicklung von Mass Customization
Die Entstehung des Konzepts der Mass Customization resultiert aus den für das Wirt- schaften veränderten Rahmenbedingungen. Die Ursachen für die Entwicklung von der undifferenzierten Bearbeitung homogener Massenmärkte zur kundenspezifischen Leis- tungserstellung sind vielfältig. Sie werden daher nach einem kurzen Abriss der Entwick- lung von Mass Customization zum einen aus Nachfragersicht und im anschließenden Ab- schnitt anhand der veränderten Wettbewerbsbedingungen betrachtet. Dies bildet die Ausgangsbasis für die weitere Argumentation der nachfolgenden Kapitel.
2.1 Entwicklung des Konzepts
In den 70er und 80er Jahren vollzog sich ein Wandel der Marktsituation, der durch folgende Aspekte geprägt war:1 Das Käuferverhalten änderte sich nachhaltig. Die Kunden achteten nicht mehr nur auf niedrige Preise, sondern entwickelten eine verstärkte Service- und Qualitätsorientierung. Sie verlangten individuelle, auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnittene Problemlösungen. Als Reaktion auf diese Änderung des Käuferverhaltens erhöhten die Unternehmen ihre Variantenzahl.2
Toffler war einer der ersten Autoren, der 1970 aufbauend auf der These einer zunehmenden Individualisierung der Gesellschaft den Zerfall der Massenmärkte und eine steigende Differenzierung von Angebot und Nachfrage voraussagte.3
Geprägt wurde der Begriff Mass Customization jedoch erst von Stanley Davis in seinem 1987 erschienen Buch “Future Perfect”. Bezogen auf die Bekleidungsindustrie beschrieb er darin das Prinzip der individuellen Massenproduktion und verband dabei die gegensätzlichen Begriffe „Mass Production“ und „Customization“.4
Der Forscher B. Joseph Pine vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) unter- suchte dann erstmals wissenschaftlich und auf einer breiten empirischen Ebene die Stra- tegie. Seine Ergebnisse stellte er 1993 in seinem Buch „Mass Customization“ vor und leg- te mit der Buchveröffentlichung den Grundstein für die Diskussion um die Mass Customi- zation.
Die folgende Abbildung stellt die Stufen der Entwicklung zur Mass Customization mit den im Zeitverlauf für die Unternehmen einhergehenden höheren Markt- und Leistungsanforderungen dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Von Massenmarketing und -produktion zur Mass Customization
Quelle: Seidl et al, 2001, S. 18
2.2 Ursachen für die Individualisierung der Nachfrage
Während sich der Industriegüterbereich seit jeher durch eine ausgeprägte Individualisie- rung auszeichnet, ist dies im Konsumgüterberich verhältnismäßig neu. Die steigende In- dividualisierung des privaten Verbrauchs ist auf veränderte Wertvorstellungen fortge- schrittener industrieller Gesellschaften zurückzuführen, die ihre Ursachen u. a. in sozio- demographischen Änderungen der Bevölkerung haben.5 Die Gründe werden im Folgen- den betrachtet und damit die Entstehung der Mass Customization als Managementansatz hergeleitet.
Mit zunehmendem Wohlstand, der sich u. a. in einem höheren Einkommen, mehr Freizeit und einem höheren Bildungsniveau ausdrückt, wächst der Wunsch nach einer individuellen Befriedigung der Bedürfnisse durch entsprechend gestaltete Produkte.6 Diesen Zusammenhang beschrieb bereits Maslow mit seiner Bedürfnispyramide.
Ebenfalls finden sich in der Arbeitswelt verstärkt individualistische Ansprüche wie Rück- sichtnahme auf die individuellen Fähigkeiten und die Einforderung von Entscheidungsfrei- räumen wieder.7 Diese veränderten Wertvorstellungen in der Arbeitswelt lassen sich auch auf das private Konsumverhalten übertragen und führen zur Nachfrage nach spezifischen Produkten.
Aus bevölkerungsdemographischer Sicht bewirkt die steigende Zahl an SingleHaushalten und die Veränderungen in der Zusammensetzung der nationalen Identitäten und sozialen Gruppen der Konsumenten, dass die Verschiedenartigkeit der Konsumwünsche weiter fortschreitet.8
Diese Tendenz wird ergänzt durch das Bild des hybriden Kunden, der durch ein unbere- chenbares Konsumverhalten gekennzeichnet ist und heute viele der Konsumgütermärkte bestimmt. „Er wechselt zwischen verschieden Angeboten und trifft Kaufentscheidungen nach verschiedenen Mustern, die mal den Preis, mal das Markenimage oder Prestige ei- nes Produkts in den Vordergrund stellen.“9 Darüber hinaus ist eine nachlassende Marken- treue der Konsumenten zu verzeichnen, selbst wenn diese mit dem Produkt zufrieden sind.10 Der Grund dafür besteht in einer Änderung des Kaufverhaltens der Kunden, die durch den Erwerb bisher nicht gekaufter Produkte ihr Bedürfnis nach Anwechslung und Neuerung befriedigen.11 Dieser Sachverhalt wird als Variety-Seeking-Behaviour bezeich- net.
Als Folge der geschilderten (Werte-) Entwicklungen ist in den letzten zwei Jahrzehnten eine immer heterogene Nachfrage der Konsumenten nach Gütern und Dienstleistungen zu verzeichnen.12 Durch diese Individualisierungstendenz teilen sich ehemalige Massenmärkte in immer kleinere Marktsegmente, die als abgegrenzte Nischen mit individuellen Leistungsangeboten bedient werden müssen. Die Tendenz der Segmentierung der Absatzmärkte wird sich nach der letzten Delphi-Studie (Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik) des BMBF weiter fortsetzen.13
2.3 Wettbewerbliche Gründe für die Individualisierung
Der folgende Abschnitt erörtert, in der hier gebotenen Kürze, die veränderten Wettbe- werbsbedingungen, auf deren Grundlage die Entwicklung des Mass Customization An- satzes aufbaut.
Neben den dargestellten nachfrageseitigen Entwicklungen zwingt der Branchenwettbe- werb Unternehmen zu einer Individualisierung ihrer Leistungserstellung. Die Wettbe- werbssituation vieler Anbieter in den entwickelten Ländern ist durch gesättigte Märkte ge- kennzeichnet, wodurch der Wachstumswettbewerb dem sehr viel härteren Verdrän- gungswettbewerb gewichen ist. Wenn sich das Wachstum vieler etablierter Produktmärk- te stark verlangsamt, muss die Nachfrage von alten Produkten auf neue erweitert wer- den.14 Dafür müssen die neuen Produkte besser den Kundenbedürfnissen angepasst sein und sowohl eine höhere Qualität als auch einen günstigeren Preis aufweisen als die etablierten Produkte. Die Folge dieser veränderten Ansprüche sind verstärkte Anforde- rungen an Forschung und Entwicklung und ein immer höherer Investitionsbedarf bei einer Neuprodukteinführung, dem häufig kurze Lebenszyklen gegenüberstehen.15 Zudem reicht der Innovationsgrad einer Leistung als Differenzierungsmöglichkeit gegenüber der Kon- kurrenz häufig nicht mehr aus. Als Folge der Globalisierung verstärkt sich darüber hinaus der Konkurrenzdruck, da die Anzahl der Wettbewerber wächst. Je mehr Wettbewerber sich auf einem Markt für weitgehend homogene Produkte befinden, um so schwieriger können Wettbewerbsvorteile generiert werden.
Diese Entwicklungen haben viele Branchen von Verkäufer- zu Käufermärkten mit stark ausgeprägter abnehmerseitiger Verhandlungsmacht gewandelt.16 Ein weiterer Grund da- für besteht in der zunehmenden Aufgeklärtheit der Käufer, die aufgrund transaktionskos- tensenkender Institutionen wie Produkttests in Fachzeitschriften und den neuen Informa- tionstechnologien einen besseren Zugang zu Informationen haben und somit einen höhe- ren Informationsstand besitzen.17 „Diese Machtverschiebung zum Kunden hin hat [...] be- wirkt, dass dieser oftmals eine hohe Qualität bei zugleich günstigen Preisen fordert.“18
Das Ergebnis dieser Veränderungen ist eine deutlich höhere Dynamik auf den Märkten als zu Zeiten der Verkäufermärkte.
Der Gesamtzusammenhang zwischen den in diesem Kapitel erläuterten Einflussfaktoren auf die Entwicklung der Mass Customization ist in der folgenden Abbildung zur Verdeutlichung dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wettbewerbsstrategische Bestimmungsfaktoren
Quelle: Müller/Piller, 2003, S. 56
Aufgrund der vorangegangenen Ausführungen l lässt sich der Schluss ziehen, dass gleichartige Massenprodukte immer weniger geeignet sind, die differenzierten Produktbedürfnisse und -erwartungen der Kunden zufrieden zu stellen.
Mass Customization bietet vor diesem Hintergrund mit der Individualisierung der Leistungserstellung einen Ansatz auf die verschärften wettbewerbsstrategischen und nachfragerseitigen Herausforderungen zu reagieren.
3 Mass Customization als wettbewerbstrategisches Konzept
3.1 Grundlagen der Mass Customization
3.1.1 Begriffsdefinition
Mass Customization wird in der deutschen Buchfassung von Pine mit „maßgeschneider- ter Massenfertigung“ übersetzt.1 Dieser Begriff ist jedoch stark der Bekleidungsindustrie entlehnt. In dieser Arbeit soll deshalb die Bezeichnung kundenindividuelle Massenferti- gung, aufgrund ihrer Branchenneutralität und der Fokussierung auf jeden einzelnen Kun- den, gleichbedeutend mit dem englischen Originalbegriff Mass Customization verwendet werden.
Die folgende Definition der kundenindividuellen Massenfertigung stammt von Frank Piller, einem der führenden deutschen Autoren auf dem Gebiet der Mass Customization.
„Mass Customization [...] bezeichnet die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen. Die Produkte und Leistungen können dabei auch langfristig zu Preisen angeboten werden, die der Zahlungsbereitschaft von Käufern vergleichbarer massenhafter Standardprodukte entsprechen.“2
Dementsprechend führt die Individualisierung nicht, wie es bei einer klassischen Einzelfertigung der Fall ist, zu einem Wechsel des Marktsegments in exklusive Nischen.3 Die Informationen, die im Verlauf des Individualisierungsprozesses gewonnen werden, dienen dem Aufbau einer dauerhaften, individuellen Kundenbeziehung.
Die Definition Pillers wurde gewählt, weil sie in der Fachliteratur breite Anerkennung und Anwendung findet. Des Weiteren ist sie nicht, wie viele andere Mass Customization Definitionen marketingbezogen, sondern produkt- und produktionsorientiert. Während bei marketingbezogenen Sichtweise die Individualisierung des Austauschprozesses mit jedem Einzelnen im Sinne eines One-to-One-Marketings im Vordergrund steht, ist es bei Pillers Definition die Individualisierung der Leistungserstellung.
Bei der Verwendung des Begriffs von Mass Customization ist im inhaltlichen Zusammen- hang zu unterscheiden, ob er sich auf die Charakterisierung eines Typs einer industriellen Produktion bezieht oder im Sinne einer Wettbewerbsstrategie Anwendung findet. Im zwei- ten Fall beinhaltet der Begriff, eine die gesamte Wertkette umfassende Konzeption der einzelkundenbezogenen Leistungserstellung, die im anschließenden Abschnitt betrachtet wird.
3.1.2 Charakteristika
Basierend auf der vorgestellten Definition von Mass Customization lassen sich die nachstehenden Charakteristika der kundenindividuellen Massenproduktion herausstellen.
Mass Customization zielt auf einen relativ großen Absatzmarkt, der in Abhängigkeit von der Branche einige hundert Kunden, wie bei Fertighausherstellern oder viele Millionen Kunden, wie in der Bekleidungsindustrie, umfassen kann.4 Individualisierte Produkte können durch die spezifische Anpassung an den Kunden einem größeren Markt angeboten werden, als es bei der Massenfertigung möglich ist. Anbieter von Maßkonfektionsanzügen konnten beispielsweise den Gesamtmarkt nicht vergrößern, dafür aber ihren Marktanteil zu Lasten der Anbieter von Standardware erhöhen.5
Ein weiteres, wesentliches Grundprinzip von Mass Customization ist, dass jeder Kunde wertstiftend in den Leistungserstellungsprozess einbezogen wird.6 Dies erfordert eine direkte Interaktion mit dem Kunden, um einerseits Informationen bezüglich der Individualisierungsmöglichkeiten kundengerecht zu vermitteln und andererseits um Individualisierungsinformationen zu erheben.
Customization steht darüber hinaus für die individuelle Anpassung an die Anforderungen der Kundenseite. Dies bezieht sich auch auf die Kommunikation, den Konfigurations- und Designprozess, die Preisgestaltung sowie die Erstellung kundenbezogener Dienstleistun- gen im Sinne eines One-to-One-Marketing. Der Preis zu dem das individualisierte Produkt am Markt angeboten wird, orientiert sich dabei an dem Preis eines entsprechenden Stan- dardgutes.
Die Erstellung kundenindividueller Leistung setzt eine Neuausrichtung der Wertschöp- fungsaktivitäten voraus. Mass Customization folgt deshalb einer spezifischen, kundenbe- zogenen Wertschöpfungskette, welche durch die Trennung in einen massenhaften (standardisierten) und einen individuellen Teil gekennzeichnet ist.7
Während die klassische Wertkette von Porter mit der Beschaffung von Material beginnt, steht bei Mass Customization die Erhebung der Kundenwünsche an erster Stelle. An- schließend erfolgt die Beschaffung der Materialien, da die notwenigen Spezifikationen, welche an den Lieferanten übermittelt werden müssen, zu erst diesem Zeitpunkt bekannt sind.8
Die Abbildung 4 verdeutlicht die wesentlichen Veränderungen in der Wertkette, wie es die kundenindividuelle Massenfertigung erfordert. Die in der Darstellung blau hinterlegten Hauptaktivitäten erfolgen unabhängig von einer Transaktion, die anderen werden erst in Zusammenarbeit mit dem Kunden vollzogen. Jeder einzelne Kunde wird über geeignete Schnittstellen, wie Konfiguratoren und Design-Tools, in den Wertschöpfungsprozess ein- bezogen. Dies bildet die Grundlage der kundenspezifischen Leistungserstellung und ist zugleich der Ausgangspunkt für Maßnahmen eines nachhaltigen, nutzwertbasierten Kun- denbindungsmanagements.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Die Wertschöpfungskette der Mass Customization
Quelle: Piller, 2003, S. 205
Modularisierung gilt ebenfalls als ein Grundprinzip für die kundenindividuelle Massenproduktion von Produkten und Leistungen. Dabei werden standardisierte und individualisierte Komponenten zu einem kundenspezifischen Endprodukt verbunden. Die Kompatibilität der Komponenten erzeugt eine gemeinsame Systemarchitektur, die aus einer begrenzten Anzahl von Bauteilen eine kundenspezifische Endleistung erbringen kann.10 Dadurch wird ein höchstes Maßan Produktdifferenzierung durch Variantenreichtum bei niedrigen Produktionskosten, ähnlich der einer Massenfertigung, ermöglicht.11
3.1.3 Abgrenzung zu anderen Fertigungsmethoden
Im folgenden Abschnitt werden die prägnanten Unterschiede der Mass Customization gegenüber der Einzel-, Varianten- und Massenfertigung herausgearbeitet, um eine klare Abgrenzung von diesen Fertigungsmethoden zu erreichen.
Die Einzelfertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass von jeder Produktart nur eine Ein- heit hergestellt wird, weil für den Kunden ein für das Unternehmen vollkommen neues Produkt geschaffen wird. Bei dieser Art der Fertigung handelt es sich meist um Auftrags- fertigung (z. B. bei Spezialmaschinen), bei der in der Regel jede Form der Standardisie- rung fehlt. Daher bedarf es für jedes Produkt der Erstellung einer eigenen Kalkulation, ei- nes eigenen Konstruktionsplans, spezifischer Stücklisten und einer individuellen Produk- tionsprozessplanung.12
Mass Customization ist deutlich von einer herkömmlichen Einzelfertigung abzugrenzen.
Im Gegensatz zur Einzelfertigung baut Mass Customization aus konzeptioneller Sicht stets auf einer vorhandenen Produktspezifikation auf und geht damit von einer einge- schränkten Flexibilität aus. Die Produkte bzw. Leistungen unterscheiden sich somit nicht in ihrem grundsätzlichen Aufbau, sondern es wird dem Kunden eine Gestaltungsmöglich- keit für einige, den individuellen Produktnutzen ausmachende, Komponenten zur Verfü- gung gestellt.13 Während der Einzelfertiger nicht nur die Produkte, sondern auch große Bereiche der Erstellprozesse für einen Kunden neu strukturiert, ist es Ziel der Mass Customization, individuelle Lösungen mit stabilen Prozessen in Fertigung und Vertrieb zu schaffen.14
Zwei weitere Unterscheidungsmerkmale gegenüber der Einzelfertigung bestehen in der Ausrichtung der kundenindividuellen Massenfertigung auf einen großen Absatzmarkt und den in der Regel einheitlichen Absatzpreisen, die auf einem klar definierten Preisbaukas- ten aufbauen.15
Eine weitere sehr wichtige Abgrenzung ist die zur Variantenfertigung. Die Variantenferti- gung teilt sich in zwei Arten, die kundenbezogene und die anonyme.16 Erstere bietet dem Kunden die Möglichkeit Grundtypen zu erweitern und abzuändern. Ergebnisse können dabei prinzipiell alle technisch denkbaren Variationen sein. Da sie eine besondere Form der Einzelfertigung ist, grenzt sie sich wie diese von der Mass Customization ab.
Eine anonyme Variantenfertigung bietet den unbekannten Kunden über den Handel eine so große Auswahl bereits vorgefertigter Erzeugnisse an, so dass sie ein Produkt finden, welches ihren Wünschen überwiegend entspricht. Die Produkte sind bereits im Voraus entwickelt und aufgrund prognostizierter Absatzzahlen gefertigt.
Mass Customization ist von einer Variantenfertigung deshalb zu unterscheiden, weil Varietät im Sinne der Mass Customization nicht die Auswahl unter festgelegten Alternativen impliziert, sondern die Definition des gewünschten Produkts durch jeden Kunden.17 Die Kunden erhalten dadurch genau das Produkt, welches sie wollen. Dieses wird in der Regel individuell auf Bestellung gefertigt.18
Bei der Massenfertigung werden gleichartige Produkte in großem Umfang zumeist für ei- nen anonymen Markt hergestellt.19 Massenproduktion ist durch die Konzentration auf höchste Effizienz innerhalb der Produktion gekennzeichnet. Differenzierungsaspekte spielen eine nachgeordnete Rolle. Die Festlegung der Produktmerkmale orientiert sich an den allgemeinen Bedürfnissen eines anonymen Marktes. Das in erster Linie verfolgte Ziel der Massenfertigung ist die Optimierung des Fertigungsvorganges und weniger die schnelle Reaktion auf spezifische Kundenwünsche. Die Produktion von Massenprodukten ist somit weitestgehend statisch, wohingegen Mass Customization im effizienten Management jeglicher Änderungen liegt.
Aufgrund der erläuterten Abgrenzungen lässt sich die kundenindividuelle Massenproduktion als eigenständige Fertigungsmethode zwischen Einzel-, Varianten- und Massenfertigung einordnen.
3.2 Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie
Der folgende Abschnitt beschreibt zunächst kurz die generischen Wettbewerbsstrategien von Porter. Darauf aufbauend werden diese im Anschluss kritisch beleuchtet und Hybridstrategien als neue Ansätze für Wettbewerbsstrategien vorgestellt. Anschließend wird Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie eingeordnet und die Erfolgswirksamkeit von Mass Customization als eine hybride Wettbewerbsstrategie anhand von empirischen Untersuchungen belegt.
3.2.1 Wettbewerbsstrategien von Porter
Die wettbewerbsstrategische Diskussion wurde in bedeutendem Umfang durch die Arbei- ten von Porter beeinflusst. Aus diesem Grund werden seine generischen Strategietypen nachstehend skizziert und als aus Ausgangspunkt für weitere Überlegungen herangezo- gen.
Mit der Differenzierungsstrategie bemüht sich ein Unternehmen, in einigen, bei den Ab- nehmern allgemein hoch bewerteten Dimensionen in seiner Branche einzigartig zu sein. Es wählt ein oder mehrere Merkmale, die viele Abnehmer in der Branche für wichtig hal- ten und bringt sich in die einmalige Position diese Bedürfnisse zu befriedigen.20 Die Diffe- renzierung kann z. B. durch Produktinnovationen, Serviceinnovationen, besondere Quali- tät oder Problemlösungsfähigkeit gegeben sein. Ein Unternehmen, das eine Differenzie- rungsstrategie erfolgreich umsetzt, grenzt sich von Mitbewerbern ab und verringert die Preissensibilität der Abnehmer. Dadurch lassen sich gegenüber Standardprodukten hö- here Margen realisieren.
Kostenführerschaft
Mit der Strategie der Kostenführerschaft verfolgt ein Unternehmen das Ziel der kosten- günstigste Hersteller der Branche zu werden. Dieses Unternehmen bedient viele Bran- chensegmente. Kostenführer verkaufen in der Regel keine Luxus- sondern Standardpro- dukte.21 Die Maßnahmen zur permanenten Kostenreduktion, die vor allem durch die Ska- len- und Lerneffekte des Erfahrungskurvenkonzepts realisiert werden, dienen dem Ziel einen komparativen Kostenvorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen.
Diese Strategie beruht auf der Wahl eines begrenzten Wettbewerbsfeldes, also auf einer bestimmten Abnehmergruppe, eines bestimmten Teils des Produktprogramms oder auf einem geographisch abgegrenzten Markt innerhalb einer Branche.22 Dieses Segment wird zielgerichteter und angepasster bedient als durch die Konkurrenten, die einen breiteren Markt bearbeiten. Dadurch wird ein Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten auf dem Zielsegment erreicht. Als Ausnahme kann die Konzentrationsstrategie entweder mit einem Kosten- oder Differenzierungsschwerpunkt umgesetzt werden. Der Kostenschwer- punkt nutzt das unterschiedliche Kostenverhalten in einigen Segmenten, während der Dif- ferenzierungsschwerpunkt spezielle Käuferbedürfnisse in bestimmten Segmenten nutzt.23
Dem Konzept der Strategietypen von Porter liegt die Vorstellung zugrunde, dass jede Strategie einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil in sich birgt. Porter sieht die Erlangung dieser strategischen Wettbewerbsvorteile nur dann als wahrscheinlich an, wenn eine kla- re Fokussierung auf eine der Normstrategien erfolgt. Eine gleichzeitige Verfolgung von mehreren Strategien führe zu unterdurchschnittlicher Leistung und zu einer äußerst schlechten strategischen Situation.24 Ein Unternehmen, das sich nicht eindeutig für eine der Normstrategien entscheide, könne nach Porter weder einen ausreichenden Marktan- teil noch starke Nachfragerpräferenzen bezüglich des eigenen Angebots schaffen.25 Dar- über hinaus erfordert laut Porter die erfolgreiche Umsetzung der unterschiedlichen Stra- tegien verschiedene Mittel und Fähigkeiten, wodurch es ebenfalls notwendig sei, sich auf eine Strategie zu konzentrieren. Lange Zeit beherrschte diese von Porter formulierte Al- ternativhypothese, man könne nur entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung als Strategie verfolgen, die Strategiediskussion.
3.2.2 Überwindung der Alternativhypothese durch Hybridstrategien
An der Alternativhypothese ist in den vergangenen Jahren vermehrt Kritik geübt worden, die im Folgenden kurz skizziert werden soll. Daran schließt sich die Vorstellung von hyb- riden Wettbewerbsstrategien und die Einordnung von Mass Customization als eine solche an.
Porters statisch formulierte Strategien werden aus mehreren Gründen heute kritisch be- trachtet: Die Kunden eines Unternehmens berücksichtigen stets das Preis- /Leistungsverhältnis eines Produkts. An ein Unternehmen werden also bestimmte Min- destanforderungen bei der Preissetzung gestellt, wenn es aufgrund von Differenzie- rungsmaßnahmen den Kundennutzen erhöht. Das Unternehmen muss ebenfalls einen bestimmten Mindest-Kundennutzen bieten, wenn es mit Hilfe von Kostensenkungsmaß- nahmen den Preis attraktiver gestaltet. Mindest-Preis und Mindest-Kundennutzen sind aber keine feststehenden Größen, sie werden vielmehr durch den Wettbewerb stets neu bestimmt.26 Es ist für Unternehmen daher riskant, sich nur auf eine der beiden Dimensio- nen „Kostenvorteil“ oder „Differenzierungsvorteil“ zu konzentrieren.27
Zudem tritt der von Porter beschriebene Zielkonflikt zwischen zusätzlicher Differenzierung und weiterer Kostensenkung erst dann ein, wenn Unternehmen die gesamten Ineffizien- zen abgebaut haben.28 Da viele Unternehmen jedoch nicht zu 100 Prozent wirtschaftlich arbeiten, ist ihnen die gleichzeitige Verfolgung von Differenzierung und Kostensenkung möglich.
Kritiker wie Becker, Murray und Miller/Dees sind darüber hinaus der Ansicht, dass Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie sich nicht zwingend ausschließen, da sie auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen ansetzen.29 Die Kostenführerschaft beruht dabei auf speziellen betriebswirtschaftlichen Vorraussetzungen beim Anbieter (Produktionssysteme), während die Differenzierungsstrategie dagegen bei marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten (Nachfragerseite) ansetzt.
[...]
1 Vgl. Piller/Meier, 2001, S. 13.
1 Vgl. Adam, 1998, S. 27.
2 Vgl. ebenda, S. 27.
3 Vgl. Seidl et al, 2001, S. 17.
4 Vgl. Piller, 2003, S. 184.
5 Vgl. Piller, 2003, S. 68 f.
6 Vgl. Seidl et al, 2001, S. 19.
7 Vgl. Reinhold, 1997, S. 195.
8 Vgl. Piller, 2003, S. 70.
9 Seidl et al, 2001, S. 21.
10 Vgl. Koppelmann, 2001, S. 56.
11 Vgl. ebenda, 2002, S. 44.
12 Vgl. Grasmugg/Schoder, 2002, S. 131.
13 Vgl. Albers/Herrmann, 2002, S. 931.
14 Vgl. Seidl et al, 2001, S. 21.
15 Vgl. Müller/Piller, 2003, S. 54.
16 Vgl. Picot/Reichwald/ Wiegand, 2003, S. 3.
17 Vgl. Piller, 2003, S. 72.
18 Grasmugg/Schoder, 2002, S. 131.
1 Vgl. Pine, 1994, S. 78.
2 Piller, 2003, S. 190.
3 Vgl. Müller/Piller, 2003, S. 55.
4 Vgl. Dörflinger/Marxt, 2001, S. 86.
5 Vgl. ebenda, 2001, S. 88.
6 Vgl. Müller/Piller, 2003, S. 54.
7 Vgl. Albers/Herrmann, 2002, S. 935.
8 Vgl. Piller, 2003, S. 205.
9 Vgl. Ihl/Piller, 2002, S. 4.
10 Vgl. Ihl/Piller, 2002, S. 4.
11 Vgl. Müller/Piller, 2003, S. 56.
12 Vgl. Adam, 1998, S. 19.
13 Vgl. Piller, 2003, S. 206.
14 Vgl. Müller/Piller, 2003, S. 56
15 Vgl. Piller, 2003, S. 206.
16 Vgl. Piller, 2001a, S. 210.
17 Vgl. Piller, 2003, S. 207.
18 Vgl. Rogoll/Piller, 2002, S. 14.
19 Vgl. Adam, 1998, S. 21.
20 Vgl. Porter, 1999a, S. 40f.
21 Vgl. ebenda, S. 38.
22 Vgl. Porter, 1999b, S. 75.
23 Vgl. Porter, 1999a, S. 41f.
24 Vgl. ebenda, S. 38.
25 Vgl. Grasmugg, 2002, S. 132.
26 Vgl. Kaluza, 1996, S. 2.
27 Vgl. Kaluza, 1996, S. 2.
28 Vgl. ebenda, S. 2.
29 Vgl. Piller, 2001a, S. 215.