Innovationen planen, steuern und bewerten

Inhaltsverzeichnis

A Ziel der Arbeit

B Begriffe

C Wissensmanagement bei Innovationen
1 Der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
2 Der Wissenstransfer im Unternehmen
3 Der Schutz von Wissen

D Innovationsprozess
1 Planen der Innovation
1.1 Konzepte der Planung und Entwicklungsstrategien
1.1.1 Entwicklungstrichter
1.1.2 Portfoliomanagement
1.1.3 ABC-Analyse
1.2 Projektplanung
2 Steuern der Innovation
2.1 Projektsteuerung
2.2 Stage-Gate-Prozess
3 Bewertung von Innovationen
3.1 Allgemeine Bewertungsverfahren
3.1.1 Qualtiy Function Deployment (QFD)
3.1.2 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) nach DIN 25448
3.1.3 Wertanalyse
3.2 Scorecards
3.2.1 Balanced Scorecard
3.2.2 Innovation Scorecard
3.2.3 Value Chain Scorecard
3.3 Kennzahlen
3.4 Bilanzielle Ansätze bei der Innovationsbewertung

E Resümee

F Literatur

G Abbildungsverzeichnis

H Tabellenverzeichnis

A Ziel der Arbeit

„Controlling the uncontrollable“?¹ Unter diesem Titel verfassten die Autoren Lindorfer und Girkinger einen Bericht über Innovationscontrolling. Da Innovationen und somit der Innovationsprozess schwer steuerbar sind, muss dem Controlling dieses Prozesses umso mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Schwierigkeit liegt dabei vor allem darin, für die Messung der Innovationsperformance sinnvolle quantifizierbare Indikatoren zu definieren. Denn der Innovationsprozess ist - wie kein anderer Unternehmensprozess - durch eine hohe Komplexität und Unsicherheit charakterisiert und führt dadurch zu einer extrem hohen Misserfolgsquote, wie aus der Erfolgswahrscheinlichkeit in der nachfolgenden Matrix gut ersichtlich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ansoff-Diagramm von Innovationsprojekten Quelle: Lindorfer/Grikinger 2004, S 127.

Da sich die Produktlebenszyklen laut Lindorfer weltweit immer mehr verkürzen, d.h. die Innovationsspirale dreht sich immer schneller, sind die Unternehmen im Bereich Innovationen immer mehr gefordert. Unter der Berücksichtigung, dass von „radikalen Innovationen mehr als 2/3 aller F&E-Projekte Flops sind“², liegt es auf der Hand, dass zukünftig für die Planung, Steuerung und Bewertung von Innovationsprozessen mehr Zeit und Energie investiert werden muss. Speziell „high-tech“ Branchen, wie z.B. die Elektronik- und Computerbranche, sind hier gefordert, da es sich hier um sehr „schnelllebige“ Branchen handelt.³

Nach anfänglicher Begriffserklärung, wird in dieser Arbeit auf den Umgang mit Wissen, dem Wissensmanagement bei Innovationen, hingewiesen. Anschließend wird der Innovationsprozess genauer betrachtet. Ziel der Arbeit ist es, verschiedene Möglichkeiten zur Planung, Steuerung und schlussendlich Bewertung von Innovationen aufzuzeigen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt klar auf der Innovationsbewertung und hier insbesondere auf den Scorecard-Modellen. Aber auch die bilanziellen Ansätze von Innovationen werden nicht außer Acht gelassen.

B Begriffe

Innovation muss von Invention unterschieden werden. Invention wird häufig mit Erfindung gleichgesetzt. Bei einer Invention handelt es sich um die erste technische Realisierung einer neuen Problemlösung.⁴

Bei der Innovation handelt es sich laut Pleschak um die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung. D.h. ein neuartiges Produkt oder Verfahren wird geschaffen und auf dem Markt oder im Betrieb eingeführt. Innovationen auf technischem Gebiet bauen unmittelbar auf der Nutzung von Inventionen auf.

Die Neuartigkeit bezieht sich allerdings auf das betrachtete Unternehmen. Eine Produktentwicklung kann somit für eine Unternehmung eine Innovation darstellen, obwohl dieses Produkt bereits in einem oder mehreren Konkurrenzunternehmen entwickelt wurde.⁵

Innovationen gewinnen in unserer „schnelllebigen“ Zeit immer mehr an Bedeutung. Da es von der „Produktidee“ bis zur Markteinführung komplexe Aufgaben zu bewältigen gibt und auch Konflikte auftreten können, ist es wichtig, diesen Prozess entsprechend zu gestalten und zu steuern. Daher ist Innovationscontrolling unbedingt notwendig und die zentrale Aufgabe des Innovationscontrollings ist die Schaffung einer Ergebnistransparenz entlang der gesamten Innovationswertschöpfungskette.⁶

„Das Management des Unternehmens hat die Aufgabe, sicherzustellen, daßdieses unternehmensinterne Wissen zum richtigen Zeitpunkt, in der nötigen Quantität und Qualität sowie am richtigen Ort verfügbar ist. Außerdem mußdie Führung Austrittsbarrieren für relevante Wissensträger aufbauen bzw. dafür sorgen, daßdieses Wissen unabhängig von dessen originären Trägern im Unternehmen gespeichert wird.“⁷

„Durch die Definition von Hilfsgrößen oder Indikatoren können die (weichen) Wirkungen von Maßnahmen des Wissensmanagements mit Hilfe harter Messgrößen indirekt operationalisiert werden. Ein Instrument des Wissenscontrolling[s] ist die sogenannte Balanced Scorecard.“⁸

C Wissensmanagement bei Innovationen

„To make knowledge work productive will be the great management task of this [and the next] century, just as to make manual work productive was the great management task of the last century.“⁹ Die produzierten Informationen und das Wissen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist bei innovativen Unternehmen eine notwendige Voraussetzung und trägt maßgeblich zum Wettbewerbsvorteil bei. Bei solchen Unternehmen nimmt das Wissen eine spezielle „Kernfunktion ein, vor allem wenn es um die Beschaffung von neuem Wissen geht“¹⁰. In Unternehmen entsteht viel Wissen, wobei nur ein Bruchteil dieses Wissens genutzt wird. Aus diesem Grund ist Wissensmanagement von großer Bedeutung im Innovationsprozess.¹¹ Hier liegt der Fokus auf dem Prozess, denn Wissen ist nicht nur in Produkten eingebettet. In der „unternehmensspezifischen Betrachtungsweise“¹² bedeutet dies, dass geeignete Wege gefunden werden müssen, um dieses Wissen optimal zu kanalisieren und verfügbar zu machen, damit eine kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfungskette erzielt werden kann und der Wettbewerbsvorteil erhalten bleibt beziehungsweise immer neuentwickelt wird.

In dieser Arbeit wird der Innovationsprozess detailliert beschrieben und stellt auch den Haupt- teil dar. Doch kann die Tatsache, dass Wissen und Informationen zu verwalten sind, nicht vernachlässigt werden. Aus diesem Grund werden definierte Aspekte des Wissensmanage- ments bei Innovationen ausführlicher beschrieben. Wichtige Aspekte sind der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Gewährleistung des Wissenstransfers und der Schutz des Wissens für das Unternehmen. Die erwähnten Aspekte werden in Bezug zum Innovationspro- zess analysiert. Die Abbildung 2 (Die Wissensentwicklung) stellt die Wissensbasis im Innovationsprozess dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Wissensentwicklung Quelle: Strebel 2003, S. 26.

Diese Grafik verdeutlicht den Zusammenhang bei der Wissensentwicklung und die abhängigen Beziehungen. Hierdurch wird Wissen generiert und soll somit dem Innovationsprozess bereitgestellt werden.¹³ Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern während des gesamten Prozesses.

1 Der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

„Und wenn wir das richtig bedenken, haben wir so viel Know-how im Unternehmen, es muss nur aufgedeckt und genutzt werden!“¹⁴ „Eigenes Wissen“ ist laut den Auswertungen von Sta- tistik Austria die wichtigste Informationsquelle für Innovationen. Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter müssen in einem innovativen Unternehmen motiviert werden, damit sie ihre Ideen einbringen und Innovationen aktiv unterstützen und somit vorantreiben. Dadurch soll dem Unternehmen ein langfristiges Ideenpotential erhalten bleiben.¹⁵ In diesem Zusammenhang ist die Sozialkompetenz des Managements besonders gefordert. Es sollte eine Organisationsform, wie z.B. eine projektorientierte Organisation, gewählt werden, die die Förderung von Ideen zulässt. In einer Studie wurden Faktoren für nicht optimal funktionierende Innovationspro- zesse erarbeitet, welche eng mit dem Führungsstil verbunden sind. Negative Einflüsse können durch eine streng funktional ausgerichtete Organisationsstruktur, mangelnde Kooperation und Kommunikation zwischen den Mitgliedern interner Abteilungen und den notwendigen Ressourcen, eine schlechte Vorausplanung, eine schwache Abschätzung der Planung der Mit- arbeiterstunden und ein mangelhaftes Prozessverständnis hervorgerufen werden.¹⁶ Um in einem solchen Umfeld erfolgreich zu bleiben, muss die Effektivität und Effizienz von Teams genützt werden, denn „teams are believed to increase individual commitment and performan- ce, and ... are more effective in bringing a new product to the market in a short time-frame“¹⁷. Das heißt, dass bei hochkomplexen Aufgaben der Einsatz von interdisziplinären Teams von Vorteil ist. Dies führt zu einer projektorientierten Zusammensetzung mit den Funktionen der Teamleitung und der Teammitglieder sowie Subteams.¹⁸ Das Ziel einer solchen Organisation ist es, einen dynamischen Innovationsprozess zu erreichen. Kennzeichen dafür sind ein stän- diges Feedback zwischen den einzelnen betroffenen Personen, eine ordentliche Dokumentati-

on, die Hervorhebung der Nutzerperspektive und ein adäquater Einsatz von Informationstech- nologien, sowie ein offener Dialog.¹⁹ Zusammenfassend bedeutet dies, dass eine „Partizipati- on und [iteratives] Feedback des Anwenders Erfolgsfaktoren für die Nutzung von [Wissens- management] Systemen“²⁰ bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern darstellen. Aufbauend auf den Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sollte sich ein Wissenstransfer im Unter- nehmen etablieren.

2 Der Wissenstransfer im Unternehmen

„Knowlegde [in a company] is only power when it is shared“.²¹ Die Sicherstellung des Wissenstransfers ist eine essentielle Aufgabe in innovativen Unternehmen.. „Die älteste Anreicherung von Wissen ist das ‚learning by doing’.“²² Eine weitere wichtige Rolle hierbei spielt die Tatsache, dass der „Freiraum für ‚trail and order’“²³ gegeben sein muss, um eine Anreicherung von Wissen zu erzielen. Heutzutage werden in den Unternehmen große Mengen an Daten und Informationen gespeichert. Im optimalen Fall erfolgt auch die Speicherung von explizitem Wissen auf elektronischen Datenbanksystemen. Durch zusätzliche Speicherung von Entscheidungsregeln wird versucht, eine Entscheidungsfindung zu ermöglichen und im Idealfall entwickelt sich daraus ein „selbstlernendes System“²⁴. Damit ein solches System funktioniert müssen an den Geschäftszweig angepasste Modelle erarbeitet werden, welche die Erfolgsfaktoren des Unternehmens darstellen.²⁵ Die heute noch wichtigste Form des Wissen- stransfers ist die Aus- und Weiterbildung auf allen Ebenen. Das Ziel dieser Aus- und Weiter- bildung ist die Vermittlung von Wissen an die jeweiligen Personen. Diese kann durch regel- mäßige interne oder externe Schulungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erzielt werden. Wichtig hierbei ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu den notwendigen Mitteln Zugang haben.²⁶ Um Systeme nutzbar und akzeptabel zu integrieren, müssen diese anwend- erfreundlich sein. Ein kritischer Erfolgsfaktor ist die Qualität der Wissensbasis.²⁷ Dies bedeu- tet „die Aktualität, Validität und Brauchbarkeit des gespeicherten Wissens“²⁸. Wenn auf diese Faktoren nicht geachtet wird, wird sich das System zu einer Todesspirale des Wissens entwickeln. Die folgende Grafik verdeutlicht den Verlauf dieser Todesspirale.

Eine andere Begründung für die Wichtigkeit des Wissen- stransfers ist die Tatsache, dass aus marktwirtschaftli- cher Sicht der „Nicht-Trans- fer“²⁹ an Wissen einen Wett- bewerbsvorteil bedeutet, da

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Todesspirale Quelle: Gentsch 1999, S. 91.

die Konkurrenten das Wissen nicht nützen können. Dies bedeutet, dass Wissen Macht bedeutet. Leider spiegelt sich dies oft auch in internen Unternehmensbereichen wieder: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter halten bewusst oder unbewusst Wissen zurück, um eventuelle Vorherrschaften oder Positionen nicht zu verlieren.³⁰ Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass der Transfer im Umgang mit Wissen äußerst wichtig ist, denn „[e]s ist nicht genug zu wissen, man mußes auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen, man mußes auch tun“³¹. Die The- matik des Wissenstransfers inkludiert auch immer den Schutz von Wissen gegenüber anderen.

3 Der Schutz von Wissen

In der Regel kann ein Unternehmen nicht das ganze Wissen von der Umwelt abschotten. Wobei dies auch nicht das primäre Ziel eines Unternehmens sein sollte, sondern die Identifi- zierung des relevanten Wissens ist von größerer Bedeutung. Grundsätzlich gibt es zwei Wege zum Schutz von Wissen: dies ist zum einen die Geheimhaltung und zum anderen sind es die rechtlichen Möglichkeiten, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Bei der Geheim- haltung kann nochmals in passive und aktive Geheimhaltung unterschieden werden. Die ak- tive Geheimhaltung zielt darauf ab, Wissen seitens des Unternehmens nicht preiszugeben.

Hierbei handelt es sich um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie Kunden und Lieferanten. Zum Teil werden vertragliche Vereinbarungen hierzu getroffen.³² Die passive Geheimhaltung ist darauf ausgerichtet, „Spionageversuche (...) Dritter abzuwehren“³³. Eine rechtliche Möglichkeiten ist das Patentieren der Innovation durch das Unternehmen. Zur Klärung der Frage, ob ein Patent sinnvoll ist, gibt es zwei Möglichkeiten: Die Erste bedeutet zu klären, ob das Patent überhaupt Schutz bietet, denn „[b]ekanntes Wissen kann nicht geschützt werden“³⁴. Die Zweite geht der Frage nach, ob das Unternehmen die Risiken kennt, welche die mit einer Veröffentlichung in Zusammenhang stehen. Ein Riskio dabei ist, dass die Konkurrenz zu aggressiven Mitteln greift und wie Tschirky erwähnt der Ansicht ist, dass das Patent zuwenig stark ist und es einfach von der Konkurrenz kopiert wird.³⁵ Auf jeden Fall ist die Thematik „Schutz des Wissens in Unternehmen“ ein sehr sensibles Thema und Bedarf deshalb einer angepassten Organisationsform, um das Wissen für sich zu nützen und einen Wettbewerbs- vorteil im Innovationsprozess dadurch erzielen zu können.

D Innovationsprozess

Jedes zweite Unternehmen ist inösterreich laut Statistik Austria innovativ. „49 % der österreichischen Unternehmen mit mehr als 9 Beschäftigten waren in den Jahren 1998 - 2000 innovativ, d.h. sie haben neue oder merklich verbesserte Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt eingeführt “.³⁶ Außerdem machen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Hauptabstatzmarkt in den Jahren 1998 - 2000 Quelle: Statistik Austria 2004.

Produktinnovationen 13 % des Gesamtumsatzes aller Unternehmen aus. Der Hauptabsatzmarkt der innovativen Unternehmen liegt im Ausland, wie auf der Grafik gut erkennbar ist. Auf die Frage, was bzw. wer die wichtigste Informationsquelle für Innovationen ist, nennen 45 % aller innovativen Unternehmen das „eigene Wissen“ als wichtigste Quelle (siehe Kapitel C). Aufgrund dieser Zahlen liegt die Wichtigkeit der Innovationsprozesse und deren Planung, Steuerung und Bewertung klar auf der Hand.

[...]

¹ Lindorfer/Girkinger 2004, S. 127.

² ebd., S. 130.

³ Vgl. hierzu insgesamt Lindorfer/Girkinger 2004, S. 127-129.

⁴ Pleschak/Sabisch 1996, S. 6.

⁵ Schmidt, S. 7.

⁶ Boutellier/Völker/Voit 1999, S. 5 ff.

⁷ Amelingmeyer 2000, S. 29.

⁸ Wissensbarrieren.

⁹ Gentsch 1999, S. 5.

¹⁰ Strebel 2003, S. 25.

¹¹ ebd., S. 25.

¹² Tschirky et. al. 1990, S. 163.

¹³ Strebel 2003, S. 25.

¹⁴ Friedag/Schmidt 2000, S. 229.

¹⁵ Meixner 2003, S. 35.

¹⁶ ebd., S. 37.

¹⁷ ebd., S. 244.

¹⁸ ebd., S. 244.

¹⁹ ebd., S. 39.

²⁰ Gentsch 1999, S. 92.

²¹ ebd., S. 106.

²² Tschirky et. al. 1990, S. 160.

²³ ebd., S. 160.

²⁴ Meixner 2003, S. 238.

²⁵ ebd., S. 238.

²⁶ Tschirky et. al. 1990, S. 160.

²⁷ Gentsch 1999, S. 91.

²⁸ ebd., S. 91.

²⁹ Tschirky et. al. 1990, S. 160.

³⁰ ebd., S. 160 ff.

³¹ Gentsch 1999, S. 91.

³² Amelingmeyer 2000, S. 154.

³³ ebd., S. 155.

³⁴ Tschirky et. al. 1990, S. 161.

³⁵ Vgl. hierzu insgesamt Tschirky 1990, S. 161.

³⁶ Statistik Austria 2004.