Amazon.com - Handel im Hyperwettbewerb

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 HINFÜHRUNG ZUMTHEMA UND PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT

2 Gründung und Entwicklung von AMAZON
2.1 ZUR PERSON JEFFREY BEZOS
2.2 IDEE UND VISION
2.3 DIE GRÜNDUNG VON AMAZON
2.4 AMAZON GEHT ONLINE
2.5 GET BIG FAST!
2.6 FACTS AND FIGURES

3 Erfolgsfaktoren
3.1 DIE MARKE AMAZON
3.1.1 Emotional-/ Servicebenefit
3.2 PROZESSDESIGN
3.2.1 Fulfilment
3.2.2 Negative Operating Cycle
3.3 EXPANSION
3.3.1 Erweiterung des Produktangebots
3.3.2 Marketplace-Model

4 AMAZON im Konzept des Hypercompetition nach D´Aveni
4.1 DER THEORETISCHE ANSATZ D´AVENIS
4.2 AMAZON IN HYPERCOMPETITIVEN MÄRKTEN

5 Looking forward

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

PRINTMEDIEN

INTERNETMEDIEN

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Historischer Zeitstrahl

Abb. 2: Entwicklung des Online-Shoppings

Abb. 3: Negative operating cycle

Abb. 4: Wettbewerbsausprägungen

Abb. 5: Arenen des Wettbewerbs

Abb. 6: Die Top Spieler in der Online-Handels-Landschaft (2000)

Abb. 7: Konkurrenzsituation 1997-1998

Abb. 8: Konkurrenzsituation 1998-1999

Abb. 9: Konkurrenzsituation 1999-2000

Abb. 10: Konkurrenzsituation 2000-2004

Abb. 11: Historical Supplemental Net Sales Information 2000-2002

Abb. 12: Historical Supplemental Net Sales Information 2003

Abb. 13: Historical Supplemental Net Sales Information 2002

Abb. 14: Historical Supplemental Net Sales Information 2001

Abb. 15: Historical Supplemental Net Sales Information 2000

Abb. 16: Historical Segment Information

Abb. 17: Amazon.com`s Stock Price Path

Abb. 18: Arenen des Hypercompetition

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema und Problemstellung

Mit dem Wandel der Märkte von herstellerorientierten zu kundenorientierten Märkt sowie einer unabsehbaren Dynamik und einer fortschreitenden Komplexität dieser Märkte werden zahlreiche Anforderungen an das dauerhafte Bestehen einer Unternehmung gestellt. Eine Möglichkeit, dem Wandel nicht nur entgegenzutreten, sondern ihn als Chance zu nutzen, Stärken aus- und Schwächen abzubauen, bietet die Anwendung moderner Informations- und Kommunikationssysteme. Der Durchbruch des Online-Shoppings erfolgte auf Basis erster Erfolge und Erfahrungen in den USA. Von diesem Pionierland aus wurden die Geschäftsideen nach und nach auf weitere Länder übertragen. In Deutschland ist der verzögerte Einstieg in die Online-Welt darin begründet, dass die Verfügbarkeit von Computern in den privaten Haushalten sowie die Fertigkeiten im Umgang mit komplexen Anwendungen und mit Netztechniken nicht in dem Maße vertreten waren wie in den USA.

Das Online-Shopping ist à la mode, die Bestellung erfolgt unabhängig von Ort und Zeit und ist bequem von zu Hause aus durchführbar. Mit der rasanten Zunahme an Online-Usern drängen verstärkt immer mehr Anbieter auf den virtuellen Markt. Die daraus resultierende Wettbewerbsintensität hat zur Folge, dass sich Anbieter immer mehr angleichen und sich verstärkt gegenseitig imitieren. Um eine bessere Marktstellung gegenüber der Konkurrenz erreichen zu können, ist es für die Anbieter entscheidend, Differenzierungsmerkmale hervorzuheben.¹ Die nationale und internationale Reichweite, die Einfachheit der Bestellung, die Präsentation einer Vielzahl von Angeboten, die schnelle und kostengünstige Lieferung sowie der Wegfall von Eigentransport sind als wesentliche Argumente für Online-Shopping zu nennen.² Zu den Top-Produkten im Internet zählen zum einen standardisierte Produkte mit geringem Erklärungsbedarf und niedrigem Kaufrisiko, wie Bücher, CDs und Videos; und in jüngster Zeit boomt der Markt auch für mediumspezifische Angebote, wie Online-Banking und -Brokerage.³ Ein Online-Anbieter muss jedoch gegenüber dem traditionellen Handel einen Mehrwert bieten. Aus Kundensicht bedeutet dies die Erfüllung von Convenience Anforderungen, die als Motive für das Online-Shopping angegeben werden.⁴ Beim Online- Einkauf stehen sich Käufer und Verkäufer zunächst als anonyme Netzbenutzer gegenüber, während in herkömmlichen Handelsgeschäften das erforderliche Maß an Vertrauen vis-à-vis aufgebaut wird. Die Anonymität des Netzes macht es den Online-Anbietern schwer, Kundenbeziehungen herzustellen und diese langfristig zu erhalten. Die intensive Pflege von Kundenbeziehungen gewinnt daher zunehmend an Bedeutung, wodurch der Kunde das Gefühl erhalten soll, trotz des massiven Einsatzes von Technik, individuell bedient zu werden. Dabei stellt der Aufbau einer Vertrauensbasis zum Kunden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar, da auf Basis dessen die Möglichkeit eines höheren Wiederholungskonsums des Kunden besteht.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der Amerikaner Jeff Bezos, Gründer und CEO von AMAZON, leistete auf diesem Gebiet des Onlinehandels Pionierarbeit. Seine Unternehmung steht für eine Vision, die Wirklichkeit wurde. Er bahnte einen Weg, der Millionen Kunden das Online-Shopping als ein neues Element in ihr Leben brachte. Bezos hat gezeigt, wie man eine revolutionäre Idee mit Leben füllt, sie umsetzt und letztendlich neues Terrain erschließt. AMAZON erweist sich rückblickend als Lehrstück über die Spielregeln des Erfolgs im Online-Geschäft und gilt heute als einer der weltgrößten Online-Anbieter.⁵

Das Ziel der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich vor dem Hintergrund der in Abschnitt 1.1 dargestellten Problemstellung mit den Erfolgspotentialen und der Wettbewerbssituation von AMAZON. Dabei erfolgt primär anhand des theoretischen Hypercompetition-Modells von D´Aveni eine Wettbewerbsanalyse der derzeitigen Konkurrenzsituation und verdeutlicht die praxisrelevante Anwendung des theoretischen Konstruktes. Im Gegensatz zu klassisch strategischen Ansätzen findet im Modell von D´Aveni eine Berücksichtigung der Wettbewerbsdynamik statt. Das theoretische Konstrukt zeichnet sich durch seinen universell handhabbaren Charakter aus, da die vier Arenen von D´Aveni je nach Markt- und Wettbewerbssituation sowohl partiell als auch vollständig angewandt werden können. In diesem Zusammenhang soll anhand der Seminararbeit speziell die Arena der Hochburgen und der Aufbau von Markteintrittsbarrieren auf das Geschäftsmodell und die Konkurrenzsituation von AMAZON übertragen werden.

Nach der Einleitung in diese Arbeit (Kap. 1) wird im zweiten Kapitel zunächst auf die Gründung und Entwicklung von AMAZON eingegangen und im Folgenden die für den Durchbruch und Erfolg zentralen Faktoren dargestellt. Zudem wird auf den Markenaufbau sowie auf das Prozessdesign eingegangen. Der Schwerpunkt der Arbeit beruht auf dem vierten Kapitel, der Darstellung von AMAZON in der „stronghold“ Arena in Anlehnung an D`Avenis Hypercompetition-Modell. Abschließend wird AMAZON im „looking forward“ (Kap. 5) einer kritischen Gesamtbeurteilung unterzogen, in der mögliche Entwicklungstendenzen aufgezeigt werden.

2 Gründung und Entwicklung von AMAZON

2.1 Zur Person Jeffrey Bezos

Jeden Schritt, den Jeff Bezos während seiner schulischen und beruflichen Laufbahn unternahm, jede Erfahrung, die er machte, sowie alle Fähigkeiten und Kenntnisse, die er sich aneignete, stellen die Bausteine für den Erfolg von AMAZON dar. Bezos absolvierte sein Studium mit summa cum laude in Elektrotechnik und Computerwissenschaften an der Princeton Universität. Der Entwurf seiner Abschlussarbeit, die Ernennung zum besten Absolventen seines Fachgebiets sowie die Mitgliedschaft in einer studentischen Vereinigung für herausragende Akademiker eröffneten ihm zahlreiche Stellenangebote. Nach Beendigung seiner schulischen Laufbahn war er u.a. als Finanzanalyst und stellvertretender Präsident bei D. E. Shaw & Co., einem renommierten Investment-Unternehmen in New York, tätig und konnte dort vor seiner Selbständigkeit mit AMAZON prägnante berufliche Erfahrungen erwerben.⁶

2.2 Idee und Vision

Jeff Bezos erkannte früh die Potenziale des Internets zur kommerziellen Vermarktung von Produkten. Im April 1994 stieß er zufällig auf eine Statistik, nach der die Nutzung des Internets in naher Zukunft pro Monat um 2300% wachsen soll. Die Vorstellung von dem Eintritt in den noch unerfahrenen elektronischen Markt hypnotisierte ihn und die Idee von einem Online- Unternehmen entstand.⁷ „We’re building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online“.⁸ Er wollte AMAZON zum weltweit stärksten kundenzentriertesten Unternehmen ausbauen. Dabei setzte er vor allem auf ein angenehmes und gemeinschaftliches Arbeitsklima. Ein starkes Gemeinschaftsgefühl unter den Mitarbeitern sollte AMAZON zum Erfolg führen.⁹

2.3 Die Gründung von Amazon

„Indeed, this vision of breath and selection lay behind the choice of the name „Amazon“, the name of the world’s largest river” Ursprünglich wollte Bezos sein Unternehmen „(Abra-) Cadabra“ nennen; in Anlehnung an den größten Fluss der Erde entschied er sich jedoch für den Namen „AMAZON“ als ein Symbol der Macht und Stärke und mit dem Ziel vor Augen, der weltweit größte Online-Anbieter zu werden. Seine Geschäftsidee wurde zunächst in einer Garage aufgezogen, unterstützt von zwei Experten im Bereich der Software. Seattle war der Standort seiner Unternehmung, da die Stadt eine große Anzahl von Arbeitnehmern im Bereich des Hightechs bot und ein größerer Buchvertrieb namens Ingram in der Nähe angesiedelt war.¹⁰ Seine Überlegungen im Hinblick auf die Produktauswahl waren von vier Kriterien bestimmt. Zum einen sollte das Produkt am Markt vielfältig vertreten sein und zum anderen sollte es keine Marktdominanz in diesem Produktbereich geben. Ebenso wichtig erschienen ihm die Gestaltung einer kundenfreundlichen Technologie sowie die Möglichkeit zur Globalisierung des Geschäftsmodells. Bezos entschied sich schließlich für den Buchhandel, der diesen Kriterien am ehesten entsprach. Er sah die wesentlichen Vorteile des Buchhandels darin begründet, dass Bücher standardisierte und preiswerte Produkte sind und somit diesen Markt begünstigen. Der Buchhandel ist ferner ein stark fragmentierter Markt, der nicht von starken Wettbewerbern dominiert wird. Außerdem besteht die Möglichkeit, die Geschäftsidee auch international auszubauen, so dass Skaleneffekte über Landes- und Sprachgrenzen hinaus konsequent genutzt werden können.¹¹

2.4 Amazon geht online

Im Juli 1995 hatte AMAZON seinen ersten Auftritt im Internet. Die Infrastruktur des World Wide Web war zu dieser Zeit gut ausgebaut, technische Fortschritte machten das Netz zu einem benutzerfreundlichen, interaktiven Medium. Auch die zunehmende Verfügbarkeit von Computern in den privaten Haushalten begünstigte den Start von AMAZON.¹² Die Unternehmung verfügte über ein System, das Bestellungen gleichzeitig aufnahm, registrierte und bearbeitete. In diesem Sinne konnte der Kunde unverzüglich erfahren, ob das Buch vorrätig war, wie lange die Lieferung dauern würde und wie viel Versandkosten er bezahlen müsste. Nach einer Bestellung schickte AMAZON dem Kunden umgehend eine Email, in der die vereinbarten Konditionen bestätigt wurden und eine weitere Email teilte dem Kunden mit, dass die Büchersendung abgeschickt wurde. Verspätungen und Missverständnisse beim Versand konnten insofern vermieden werden, dass der Kunde den Weg des Buchpaketes durch die verschiedenen Lieferdienste nachvollziehen konnte. Eine bedürfnisorientierte Website sollte das Online-Shopping interessant und unterhaltsam machen und für den Kunden so einfach wie möglich sein.¹³

2.5 Get big fast!

Durch das Internet gelingt es, Menschen über hohe Entfernungen miteinander zu verbinden. Diese Art der Kommunikation steigerte nicht nur den Bekanntheitsgrad der jungen Unternehmung, sondern verhalf Bezos ebenso Innovationsprozesse zu beschleunigen und die Produktivität zu steigern.¹⁴ Im ersten Monat, den das Unternehmen AMAZON online verbrachte, wurden in 45 Ländern und allen 50 Staaten der USA Bücher verschickt.¹⁵ Aufgrund der stetigen Nachfrage wurde die Produktpalette ausgeweitet auf Videos, CDs und DVDs, sowie Drogerieartikel, Haustierbedarf, Lebensmittel und Angebote für Auktionen, Grußkarten und andere Dienstleistungen. „Get big fast!“ wurde schnell zur Zauberformel für AMAZON.¹⁶

Gründung und Entwicklung von AMAZON 6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Historischer Zeitstrahl¹⁷

Zu Beginn verfügte die Unternehmung nur über wenige Mitarbeiter, die für die Bearbeitung aller anfallenden Aufgaben zuständig waren, vom Einpacken der Bücher bis zur Beantwortung von Kunden-Emails.¹⁸ Im Jahre 2002 war die Anzahl der Beschäftigten auf fast 7500 Mitarbeiter angestiegen.¹⁹ Bezos sieht heute seine Handelstätigkeit aus einer anderen Perspektive. Er versucht primär, heterogene Kundenwünsche mit dem heterogenen Angebot an Produkten in Einklang zu bringen. Dabei liegt die Kernkompetenz des Online-Anbieters in der Kundenneugewinnung und vor allem in der Kundenpflege, wodurch langfristige Beziehungen aufgebaut werden können und personalisierte Angebote schließlich zum Geschäftsabschluss führen.²⁰

2.6 Facts and Figures

Zwischen dem ersten Internetauftritt im Juli 1995 und Anfang 1999 hat die Unternehmung eine Marktkapitalisierung von 6 Milliarden US$ erreicht. Trotz des enormen Zuwachses an Internetverkäufen seit dem Zeitpunkt des Debüts von AMAZON als Website, bleiben heftige Diskussionen um das Unternehmen zwischen Anlegern, Internetbeobachtern und Investoren. Die anfängliche Skepsis potenzieller Investoren finanzielle Mittel in eine noch junge Unternehmung zu investieren, erschwerte den Entwicklungsprozess von AMAZON. Im Sommer 1995 befand sich AMAZON in einer finanziellen Krise und Bezos konnte nicht mehr auf eigenes Geld bauen, er war auf die Mithilfe einiger Risikokapitalgeber angewiesen. Die Gewinnung erster potenzieller Investoren lässt sich auf die Überzeugungsarbeiten von Bezos zurückführen. Erste Investoren leisteten einen Betrag in Höhe von 30.000 US$, Ende 1995 konnte Bezos schließlich auf eine Finanzierung von 981.000 US$ bauen. Anfang 1996 investierte General Atlantic, eine große Kapitalbeteiligungsunternehmung aus Conneticut, über eine Million US$ in AMAZON. Die Summe dieser Investitionen entsprach ceteris paribus dem damaligen Marktwert der Unternehmung.²¹ Frühen Anlegern wurde empfohlen, für die nächsten Jahre keine Dividenden zu erwarten. Anleger und Investoren hielten hingegen unbeirrt an dem Glauben an Jeff Bezos fest, denn sie waren darauf bedacht, ihr Geld in eine Erfolg versprechende Unternehmung zu investieren, die sich mit der neuen Welt des E- Commerce beschäftigt. Hinzu kam, dass AMAZON in vielen Veröffentlichungen als Erfolgsstory im Internet dargestellt wurde, obwohl noch keine positiven Bilanzen vorgelegt werden konnten. Öffentliche Erklärungen von Jeff Bezos in den ersten Jahren stärkten den Glauben der Investoren an seine Führungsqualitäten.²² Insgesamt hat AMAZON zwischen 1997 und 2002 ein Wachstum von 73% erzielt. Im Jahr 2002 wurde ein positiver Cash-Flow von 135 Millionen US$ erreicht. Innerhalb eines Jahres (03.2002 und 03.2003) ist der Verkauf um 31% gewachsen und die Einnahmen sind mit 206 Millionen US$ um das achtfache gestiegen. Trotz der Rückkehr in die roten Zahlen im ersten Quartal von 2003 hat AMAZON die Markterwartung übertroffen. Die Prognosen für das neue Jahr wurden angehoben.²³ Analysten zweifelten daran, ob es von Bezos sinnvoll wäre, das gesamte erwirtschaftete Geld in den weiteren Aufbau zu investieren. Bezos hält jedoch an seiner Strategie fest und führt seine Bemühungen weiter fort, neue Kunden zu erwerben und zufrieden zu stellen. 1998 erhielt AMAZON eine Auszeichnung des Computerworld Smithsonian Award und belegte den ersten Platz in „geschäftliche und verwandte Dienstleistungen“. Das Unternehmen wurde im elektronischen Einzelhandel als Antriebskraft mit kundenfreundlicher Technologie beschrieben.

3 Erfolgsfaktoren

Das oberste Ziel des strategischen Managements ist die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit der Unternehmung. Um diesem Ziel gerecht zu werden, gilt es, Erfolgspotentiale aufzubauen, zu erhalten und zu sichern. Ein Erfolgspotential ist das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.²⁴ Im Folgenden wird verdeutlicht, wie es AMAZON gelungen ist, vor allem durch die Weiterentwicklung des Geschäftskonzepts, den Aufbau von Marktanteilen und einem starken Markennamen Erfolgspotentiale zu besetzen und zu nutzen. Erfolgsfaktoren liegen Erfolgspotentialen zugrunde, wobei sie sich unmittelbar auf den Erfolg der Unternehmung auswirken. Im vorliegenden Fallbeispiel wird insbesondere auf den „Brand“ und das Prozessdesign eingegangen, die die wesentlichen Erfolgsfaktoren von amazon.com darstellen und Wettbewerbsvorteile begründen.

3.1 Die Marke Amazon

Die Markenführung wird immer stärker zu einem kritischen Erfolgsfaktor im Internet. Durch die rasante Zunahme des Online-Shoppings steigt die Zahl der Anbieter im Internet und gleichzeitig nähern sich die Webauftritte dieser Anbieter in Design und Funktionalität immer stärker an.²⁵ Innovative Zusatzfunktionen und Gestaltungsaspekte werden sehr schnell imitiert und beinhalten keine Möglichkeiten nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Marke, als klar umrissenes Vorstellungsbild der Leistungen des Anbieters, wird zum wichtigsten Differenzierungsmerkmal für den Konsumenten. Amazon gelang es als Innovator mit revolutionärem Geschäftsmodell sehr schnell, ein klares Vorstellungsbild im Gedächtnis der Konsumenten zu verankern. Der Einkauf im Internet soll Erlebnischarakter haben und AMAZON konnte dies als Pionier den „ frühen Nutzern“ bieten und wurde dadurch zum Synonym für Online-Shopping.

In den Anfängen verwendeten hauptsächlich technikorientierte Nutzer das Internet, deshalb standen vornehmlich die Informationstechnologie und die damit verbundene Funktionalität im Vordergrund. Im Laufe der Zeit wurden diese Aspekte durch den „Convenience-Gedanken“ abgelöst.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung des Online-Shoppings

Dazu Bezos:“[...]we think we can achieve is to have the convenience of selection with the convenience of ease of navigation online. I don’t think you could do that in the physical environment. You know, we have 28 million items in our catalogue today, and we have very sophisticated search tools to make it easy for people to find that needle in the haystack; and we have personalization tools, which make it easy for the needle in the haystack to find the people. And those are things that you just can’t do in the physical world. It’s a different model altogether”.²⁷

AMAZON bietet anytime-anywhere-shopping. Die Kunden sind typischerweise stark beschäftigt und können vom Schreibtisch aus die gewünschte Ware bestellen, dies in Verbindung mit einer enormen Auswahl an Artikeln macht AMAZON stark. AMAZON bietet dem Kunden bspw. ca. 2 Millionen Titel im Vergleich zu 200.000 in großen Buchläden. Ebenso verhält es sich bspw. bei den elektronischen Artikeln, hier ist das Verhältnis 5:1. Da sich technische Aspekte zu Standards entwickelt haben, über die jeder Anbieter verfügt, gewinnen zunehmend auch emotionale Aspekte für die Differenzierung an Bedeutung. Diese emotionalen Aspekte begründen Eintrittsbarrieren und Wettbewerbsvorteile.

3.1.1 Emotional-/ Servicebenefit

Ein Schwerpunkt der Markenpolitik von AMAZON ist die Erzeugung von emotionalem und serviceorientiertem Nutzen. Den emotionalen Zusatznutzen („Emotional Benefit“) schafft AMAZON durch die persönliche Ausrichtung. Kunden werden nach einmaliger Registrierung zukünftig immer persönlich begrüßt und erhalten auf sie zugeschnittene Buch- und Musikempfehlungen. Diese Empfehlungen werden aus dem vergangenen Kaufverhalten abgeleitet. AMAZON generiert aus Millionen von Transaktionen Informationen über seine Kunden. Das Kaufverhalten jedes Kunden wird erhoben, mit anderen Kunden verglichen und anschließend durch statistische Aggregation zu einem „elektronischen Seelenverwandten“ geformt. Dieser „electronic soul mate“ sagt dem Kunden, was er gekauft hat und was er noch erwerben könnte. Das Ziel der Personalisierung ist es, eine derart enge Beziehung zum Kunden aufzubauen, dass sie AMAZON vermissen würden, wenn sie an anderer Stelle einkaufen würden.²⁸ Der zweite Benefit wird dem AMAZON-Kunden durch die bequeme, schnelle und sichere Abwicklung der Transaktionen garantiert, was sich auch im Markenversprechen widerspiegelt:„At amazon it is really easy to get what you want fast“.²⁹

Das AMAZON-Modell basiert auf den beiden wesentlichen Fragen des Kaufmanns: „ Was kann ich für Sie tun?“ und „Was darf es noch sein?“.³⁰ Da der Internetnethandel ein leicht kopierbares Geschäftsmodell darstellt, wird die Etablierung eines starken Markennamens als wesentlicher Baustein zum Erfolg gesehen.³¹ Wie erfolgreich AMAZON mit der Verankerung des Namens in den Köpfen der Konsumenten ist, zeigt sich durch empirische Studien, die besagen, dass bspw. jeder zweite deutsche Internetnutzer die Marke AMAZON.de kennt. Einzig die Marke Yahoo besitzt mit 73% einen höheren Bekanntheitsgrad.³² AMAZON.com belegt Platz 48 bei den meist bekannten Marken der Welt vor Colgate, Motorola, Starbucks, der Platz 72 belegte, ganz zu schweigen von Barnes&Nobles.³³ AMAZON: “we’re not a book brand, we’re a convenience brand with books, music, auctions, video”. Laut einer MIT- Studie, haben drei von acht untersuchten online book retailern im Durchschnitt niedrigere Preise als AMAZON. Der billigste Anbieter ist books.com, mit Preisen die Durchschnitt 1,60 US$ unter den von AMAZON liegen. Trotz dieser Tatsache ist books.com nicht annähernd so erfolgreich wie AMAZON.³⁴ Dies macht deutlich, dass AMAZON durch die starke Marke und die Loyalität der Kunden Wettbewerbsvorteile über die Konkurrenz erwirtschaften kann und das sich in diesem Markt über den Preis keine Marktanteile gewinnen lassen.

3.2 Prozessdesign

3.2.1 Fulfilment

„Unter Fulfilment wird die Gesamtheit aller Aktivitäten verstanden, die nach dem Vertragsschluss der […] Belieferung des Kunden dienen“.³⁵ Für AMAZON als kundenorientierte Unternehmung ist dies somit ein kritischer Erfolgsfaktor, da die Lieferqualität und -geschwindigkeit sowie der Kundenservice direkt die Kundenloyalität beeinflussen. Durch die 24/7-Bestellmöglichkeit erwartet der Kunde, dass die Lieferprozesse schnell gestaltet sind. Um die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden erfüllen zu können, hat AMAZON ein logistisch effizientes Beschaffungs- und Vertriebssystem entwickelt. Bei der Standortwahl entschied sich AMAZON für Seattle, dem Sitz des größten Buchdistributors der USA, Ingram. Dadurch war AMAZON in der Lage, das bereits etablierte Vertriebssystem von Ingram zu nutzen und die daraus resultierenden Vorteile dem Kunden zu Gute kommen zu lassen. Durch die räumliche Nähe und hohe Verfügbarkeit konnte die Auslieferung der Bücher innerhalb weniger Tage gewährleistet werden. Weitergehend konnte AMAZON durch Großbestellungen zum Teil hohe Rabatte realisieren, die die Unternehmung an die Kunden weitergab.³⁶ Die Standortwahl verdeutlicht die Intention von AMAZON, das Prozessdesign derart zu gestalten, dass die sich ergebenden Vorteile einen Mehrwert für den Kunden bieten. AMAZON hat im Laufe der Zeit sein Netzwerk an Distributoren und Großhändlern wie auch seine Infrastruktur konsequent ausgebaut, um damit den Anforderungen der regionalen und produktbezogenen Expansion gerecht zu werden. Mittlerweile verfügt AMAZON über 10 Distributionszentren, die weltweit aufgebaut wurden, sowie über weitere 8 Kundenservicezentren.³⁷ Neben der Optimierung des Materialflusses spielt auch der Kundenservice eine prägende Rolle bei AMAZON. Dem Kunden wird bereits bei der Artikelbesichtigung aufgezeigt, wie lange die Auslieferung voraussichtlich dauern wird.

[...]

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¹ Vgl. Riekhof, H.-C.: E-Branding-Strategien, 1.Aufl., Wiesbaden 2001, S. 240.

² Vgl. Deutsche Post: e-Commerce Facts 2.0, Repräsentative Studie zum Online-Shopping in Deutschland, 2000, S. 1-16.

³ Vgl. Deutsche Post: e-Commerce Facts 2.0, Repräsentative Studie zum Online-Shopping in Deutschland, S. 14.

⁴ Vgl. Ringelstetter, M. J.: Clicks in E-Business, München 2001, S. 19.

⁵ Vgl. Saunders, R.: Amazon.com, Der schnelle Weg groß zu werden, 1.Aufl., München 2001, S. 5.

⁶ Vgl. Spector,R.: amazon.com, get big fast, Stuttgart/München 2000, S. 27f.

⁷ Vgl. Saunders, R.: Amazon.com, Der schnelle Weg groß zu werden, S. 21.

⁸ Vgl. Leschly, S.; Roberts, M. J.; Sahlman, M., A.: Havard Business School, amazon.com-2002, Februar 2003, S. 1.

⁹ Vgl. Spector,R.: amazon.com, get big fast, S. 136f.

¹⁰ Vgl. Saunders, R.: Amazon.com, Der schnelle Weg groß zu werden, S. 23f.

¹¹ Vgl. Booz, A. & H.: 10 Erfolgsfaktoren im e-business, Frankfurt 2000, S. 35f.

¹² Vgl. Spector, R. amazon.com, get big fast, S. 90.

¹³ Vgl. Spector, R. amazon.com, get big fast, S. 92f.

¹⁴ Vgl. Hirn, W.; Rickens, C.: e-business: Endlich Gewinne!, http://www.manager- magazin.de/magazin/artikel/0,2828,249618-2,00.html, (29.12.2004).

¹⁵ Vgl. Spector, R.: amazon.com, get big fast, S. 96.

¹⁶ Vgl. Saunders, R.: Amazon.com, Der schnelle Weg groß zu werden, S. 28.

¹⁷ Vgl. Stabingas, M.: The Evolution of Amazon.com, Forrester Consumer Forum, 2003, S. 3, https://freemailng1106.web.de/jump.htm?goto=http://media.corporate- ir.net/media_files/irol/97/97664/presentations/ForresterForum_FINAL.pdf., (17.12.2003).

¹⁸ Vgl. Spector, R.: amazon.com, get big fast, S. 98.

¹⁹ Vgl. o.V.:Annual Report, 2002, Part 1, S. 5, http://media.corporate- ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/2002_Annual_Report_FINAL.pdf, (21.09.2003).

²⁰ Vgl. Hutzschenreuter, T.: Electronic Competition, Wiesbaden 2000, S. 206f.

²¹ Vgl Spector, R.: amazon.com, get big fast, S. 107-129.

²² Vgl. Saunders, R.: amazon.com, der schnelle Weg groß zu werden, S. 15f.

²³ Vgl Spector, R.: amazon.com, get big fast, S. 245-277.

²⁴ Vgl. Welge, M.K./Al-Laham; A.: Strategisches Management, 3. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 121.

²⁵ Vgl. Riekhof, H.-C.: E-Branding-Strategien, S. 240.

²⁶ Vgl. Riekhof , H.-K.: E-Branding-Strategien; S. 240f.

²⁷ Zitat: Porter, M. E: Strategy and the Internet, Harvard Business Review, March 2001, S. 71.

²⁸ Vgl. Burgelman, R.A.; Meza, P.: amazon.com: evolution of the e-tailer, Graduate School of Business, Stanford University; März 2001, S. 9.

²⁹ Vgl. Mendelson, H.; Meza, P.: amazon.com: marching toward profitability, Graduate School of Business Stanford University; Juli 2001; S. 11.

³⁰ Vgl. Zyman, S.;Miller S.: E-Branding, erfolgreiche Markenstrategien im Netz, Wiesbaden 2001, S. 183.

³¹ Vgl. Booz A. & H.: 10 Erfolgsfaktoren im e-business, S. 39f.

³² Vgl. Riekhof, H.-C.: E-Branding-Strategien, S. 246.

³³ Vgl. FT.com: World's Most Valuable Brands: Interbrand, http://news.ft.com/ft/gx.cgi/ftc?pagename=View&c=Article&cid=FT3BVQXMSAC&live=true, (03.01.2004).

³⁴ Vgl. Brynjolfsson and Smith: Frictionless Commerce?, An Exploratory Analysis of Internet Pricing Behavior, Management Science, April 2000, vol.46, no.4, S. 563-585.

³⁵ Vgl. Merz, M.: E-Commerce und E-Business, 2.Aufl., Heidelberg 2002, S. 441.

³⁶ Vgl. Booz-A. & H.: 10 Erfolgsfaktoren im e-business; S. 37f.

³⁷ Vgl. Leschly, S.; Roberts, M. J.; Sahlman, M., A.: amazon.com-2002, Havard Business School, Exhibit 4a, Februar 2003, S. 19.