Personalführung und betriebliche Gesundheitsförderung

Inhalt

1. Einleitung

2. Hauptteil
2.1 Definitionen
2.1.1 Gesundheit
2.1.2 Gesundheitsmanagement
2.2 Notwendigkeit und Ziele
2.3 Aufbau von betrieblichem Gesundheitsmanagement
2.3.1 Grundmodule
2.3.1.1 Arbeitsgestaltung
2.3.1.2 Partizipation der Mitarbeiter
2.3.1.3 Information/Kommunikation
2.3.2 Zusatzmodule
2.3.2.1 Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
2.3.2.2 Medizinische Betreuung
2.3.2.3 Gesundheitsförderungsprogramme
2.3.2.4 Leistungsfähigkeitsadäquater Mitarbeitereinsatz
2.3.2.5 Reintegration in den Arbeitsprozess
2.4 Kosten-Nutzen des Gesundheitsmanagement
2.5 Besondere Rolle des Vorgesetzten
2.6. Ablauf der Implementierung der betrieblichen Gesundheitsförderung
2.6.1 Analyse
2.6.2 Intervention
2.6.3 Evaluation

3. Schluss

Literaturverzeichnis

Erklärung

über die selbständige Erarbeitung studienbegleitender Hausarbeiten

Hiermit erkläre ich, Björn von der Wroge, Matrikelnummer 788320, dass ich die vorstehende Hausarbeit selbständig verfasst habe.

Des Weiteren versichere ich, dass diese Arbeit weder teilweise noch insgesamt an der Universität der Bundeswehr Hamburg oder an einer anderen Hochschule von mir oder einer anderen Person eingereicht wurde. Alle Stellen, die wörtlich oder indirekt Veröffentlichungen anderer entnommen sind, habe ich kenntlich gemacht und mich keiner anderen als der angegebenen Literatur bedient.

Diese Versicherung gilt auch für alle der Arbeit beigegebenen Zeichnungen, Skizzen, Abbildungen etc.

Hamburg, den 07.07.2004, Björn von der Wroge

1. Einleitung

Dieses ausgearbeitete Referat befasst sich mit dem Thema: „Personalführung und betriebliche Gesundheitsförderung“. Da eine eindeutige und klare Trennung zwischen Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement nicht möglich ist, soll die Herausarbeitung und Vorstellung verschiedener Aspekte der Gesundheitsförderung sowie ihre Einbettung in das Gesundheitsmanagement Ziel dieser Arbeit sein. Das Gesundheitsmanagement zeichnet sich gegenüber der Gesundheitsförderung durch eine dreifache Perspektive aus. Es wird versucht von einem symptombezogenen Ansatz zu einer, auf die Gesundheit bezogenen, kompetenzfördernden Sichtweise, von rein verhaltensbezogenen Maßnahmen zu organisationsspezifischen Interventionsstrategien sowie von Einzelfällen zu einer systematischen und regelmäßigen Vorgehensweise zu gelangen. Die Übergänge zwischen Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement sind zwar fließend, dennoch lässt sich das Gesundheitsmanagement insgesamt als Rahmengebilde beschreiben in dem alle unternehmerischen, gesundheitsbezogenen Prozesse ablaufen. Um dies deutlich zu machen werden im Hauptteil zunächst einige Definitionen zum Gesundheitsbegriff angeführt. Im Folgenden werden dann die Ziele der Gesundheitsförderung erläutert um dann auf den Aufbau des Gesundheitsmanagements in seinen verschiedenen Modulen einzugehen. Hierbei werden zunächst die Grundmodule und nachfolgend, die je nach Unternehmenssituation in unterschiedlicher Zusammensetzung und Ausprägung einzusetzenden, Zusatzmodule vorgestellt. Weiterhin wird darauffolgend auf die besondere Rolle des Vorgesetzten im Rahmen der Gesundheitsförderung eingegangen. Ebenso wird kurz auf den Kosten- Nutzen-Aspekt des Gesundheitsmanagements eingegangen. Ein praktisches Beispiel zur möglichen Implementierung eines Systems zur Gesundheitsförderung in einem Betrieb bildet, nur noch gefolgt von einem zusammenfassenden Fazit, den Schluss dieser Arbeit.

2. Hauptteil : Gesundheitsmanagement

Der Hauptteil beschäftigt sich zuerst mit einigen Definitionen, darauf folgend mit dem möglichen Aufbau von Gesundheitsmanagement und als letztes mit dem möglichen Ablauf der Implementierung von Gesundheitsmanagement in einem Unternehmen anhand eines praktischen Beispiels an der Beiersdorf AG.

2.1 Definitionen

Bevor auf das Gesundheitsmanagement und die Gesundheitsförderung in ihren Ausprägungen eingegangen werden kann sind zunächst einige Begrifflichkeiten zu klären.

2.1.1 Gesundheit

Nach der World Health Organisation (WHO) definiert sich Gesundheit als ein „ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens“ ( (Meifert 2004: 6).

Nach Nietzsche wiederum ist Gesundheit „das Maß an Krankheit, das mir noch erlaubt, meinen wesentlichen Beschäftigungen nachzugehen“ (zitiert nach Nietzsche).

Diese beiden unterschiedlichen Auffassungen zeigen die kontroversen Auffassungen von Gesundheit und ihren Ausprägungen. Einigkeit herrscht jedoch über die Bedeutung des Gesundheitsaspektes für das Wohlbefinden eines Menschen. Gerade deshalb gewann in den letzten Jahren das Gesundheitsmanagement in vielen Betrieben immer mehr an Bedeutung.

2.1.2 Gesundheitsmanagement

Nach Schröer (2000: 1) umfasst „Gesundheitsmanagement im Betrieb die Gesamtheit der systematisch aufeinander bezogenen Maßnahmen,

- die dem Erhalt und der Förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit (KÖNNEN) und der Leistungsbereitschaft (WOLLEN) der Mitarbeiter dienen
- und die dazu notwendigen Vorrausetzungen (DÜRFEN)“.

Für Jancik (2002: 16) ist „das regelmäßige Einbeziehen der Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter in das unternehmerische Handeln ... gelebte Führungsverantwortung,... [und damit] Gesundheitsmanagement.“

Addiert man nun beide Definitionen, so kommt man zu dem Ergebnis, dass Gesundheitsmanagement sich also nicht nur auf die Krankheitsvermeidung konzentriert, sondern auch das allgemeine Wohlbefinden umfasst. Es integriert Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit und Gesundheitsförderung und bezieht sich hierbei sowohl auf den einzelnen Mitarbeiter und seine konkrete Arbeitssituation (Gestaltung des Arbeitsplatzes) als auch auf das gesamte Unternehmen und sein Umfeld (Sozialsystem, Hierarchie usw.).

2.2 Notwendigkeit und Ziele

Unternehmen, die im Wettbewerb erfolgreich bestehen wollen, brauchen leistungsfähige und vor allem leistungsbereite Mitarbeiter. Gesundheitsmanagement hilft hierbei nicht nur die Gesundheit im Betrieb zu verbessern, sondern fördert wahrscheinlich auch die Wirtschaftlichkeit (vgl. Schröer 2000). Durch sinkende Krankheits- und Arbeitsunfähigkeitsraten bei erfolgreichem Gesundheitsmanagement sinken Krankheitskosten, welche die Unternehmen indirekt im Bereich der Lohnnebenkosten entlasten (vgl. Nieder/Michalk 2004: 122). Jancik (2002: 13) sieht betriebliches Gesundheitsmanagement als „ständigen Optimierungsprozess zur Maximierung der beruflichen Leistung bei einer Minimierung der individuellen Verausgabung.“ Für ihn, wie für viele andere, ist das Gesundheitsmanagement also ein notwendiger Aspekt bei der Optimierung eines Unternehmens auf dem Weg zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit. Er stellt aber auf der anderen Seite auch heraus das „mit zunehmender Dominanz der älteren Jahrgänge in der Bevölkerung [auch die ] Häufigkeit von schweren und schwersten Erkrankungen [steigt]“ und das „die Finanzmittel für diese steigenden Kosten ... zukünftig von einer abnehmenden Anzahl aktiv Berufstätiger erwirtschaftet werden [muss].“ (Jancik 2002: 38). Somit wäre hier eine volkswirtschaftliche Notwendigkeit für die flächendeckende Einführung betrieblichen Gesundheitsmanagements zu erkennen. Viele „gesundheitliche Folgen von Arbeit sind ... erst nach Jahren zu erkennen...“ (Jancik 2002: 170).

Ob nun der erwiesene Nutzen generell höher anzusetzen ist als anfallende Kosten, soll im Abschnitt 2.4. geklärt werden. Auf jeden Fall fördert erfolgreiches Gesundheitsmanagement erwiesenermaßen das Wohlbefinden der Mitarbeiter, was gleichzeitig eine Sicherung der Leistungsfähigkeit und der Leistungswilligkeit bedeutet.

Ziele des Gesundheitsmanagement sind also:

- „die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern,
- deren Engagement zu erhalten bzw. zu steigern,
- die bei den Mitarbeitern vorhandene Kompetenz zu nutzen und weiterzuentwickeln,
- die Qualität zu verbessern (sowohl der Produkte als auch der Arbeitssituation),
- den Gesundheitsstand im Betrieb zu erhöhen,
- und die Wirtschaftlichkeit zu verbessern.“(Schröer 2000, 2).

2.3 Aufbau von betrieblichen Gesundheitsmanagement

Im Bereich des Gesundheitsmanagement existieren keine Standardprogramme, da die Unternehmensstrukturen und Umfelder insgesamt zu unterschiedlich sind. Es werden demnach an das jeweilige Unternehmen angepasste Konzepte benötigt.

Um Gesundheitsmanagement erfolgreich einzuführen und um problem- und zielgruppenorientiert arbeiten zu können, bedarf es nach Schröer (Buch 4) (2000) eines modulartigen Aufbaus in dem zum einen allgemein gültige Grundmodule sowie unternehmensspezifisch einsetzbare Zusatzmodule enthalten sind. Dieser Aufbau, welcher im Folgenden kurz vorgestellt wird, lässt eine ganz individuelle Anpassung an die Gegebenheiten des jeweiligen Betriebes/Unternehmens zu. Hierbei ist auch der Tatsache Rechnung zu tragen, dass sich viele der Module nicht einwandfrei voneinander abgrenzen lassen. Sie greifen vielfältig ineinander über, überschneiden sich.

2.3.1 Grundmodule

Die folgenden Abschnitte (2.3.1 und 2.3.2) beziehen sich auf die Darstellungen von Schröer (2000). Sollte auch auf andere Autoren Bezug genommen, so wird dies explizit herausgestellt.

Die Grundmodule sollten in jedem Unternehmen anwendbar und demnach überall, sofern Gesundheitsmanagement betrieben wird, zum Einsatz kommen.

2.3.1.1 Arbeitsgestaltung

Die gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeitswelt hat Vorrang vor allen anderen Maßnahmen, mit ihr kann am einfachsten die Gesundheit der Mitarbeiter geschützt und gefördert werden. Hierbei geht es nicht nur um eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung (Verhältnisorientiert), sondern auch um Förderung des Selbstvertrauens, Wohlbefindens und der Persönlichkeitsentwicklung (verhaltensorientiert) z. B. durch die Gewährung sozialer Sicherheit, flexibler Arbeitszeitgestaltung oder durch Schutz vor Mobbing und Diskriminierung.

2.3.1.2 Partizipation der Mitarbeiter

Eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter an Dingen, die ihre Gesundheit betreffen, ist notwendig. Durch eine mögliche Partizipation wird die Bereitschaft sich zu beteiligen gesteigert. Ebenfalls wird hierdurch die Eigenverantwortung erhöht. Außerdem kann so das Expertenwissen der Mitarbeiter zur Verbesserung der Arbeitssituation verwendet werden.

Beispiel Mitarbeiterbefragung: Regelmäßige Befragungen geben Hinweise auf Probleme auch im Bereich des Betriebsklimas. Weiterhin kann hiermit aufgezeigt werden, wo Potentiale und Ressourcen weiterentwickelt werden können. Beispiel Gesundheitszirkel: Dieser kann Potentiale der Beschäftigten bezüglich gesundheitsgerechtem Verhalten insbesondere durch Aufschließung verkrusteter Kommunikationsbeziehungen erschließen.

2.3.1.3 Information und Kommunikation

Information und Kommunikation zwischen allen Unternehmensebenen sowie des Unternehmensumfeldes ist ein zentraler Bestandteil des Gesundheitsmanagement. Nur so können Problemfelder erkannt und bekämpft werden.

Kommunikation und Information innerhalb des Unternehmens:

- Betreuungsgespräche durch die Vorgesetzten: Sinn und Zweck ist die Informationsgewinnung über die Arbeitsplatzsituation. Wie sieht der Mitarbeiter das Betriebsklima, ist er in seiner Abteilung zufrieden oder sieht er irgendwo Verbesserungsmöglichkeiten oder gar Gefahren für die Gesundheit?
- Fürsorgliche Rückkehrgespräche: Hierbei soll ermittelt werden, ob evtl. Arbeitsplatzbedingte Ursachen Schuld an der Erkrankung sind.
- Kontinuierliche Gesundheitsberichterstattung: Durch regelmäßige
arbeitsmedizinische Untersuchungen wird der Mitarbeiter für seine Gesundheit sensibilisiert. Sein Bewusstsein für das Thema Gesundheit wird somit gestärkt.
- Angebot von Beratungsgesprächen zum Thema Gesundheit: Hierzu gehören sowohl Beratungsgespräche bezüglich der konkreten Arbeitssituation und ihrer Gefahren als auch z. B. Suchtberatungsgespräche.

Kommunikation und Information außerhalb des Unternehmens

- Kommunikation mit Haus- und Fachärzten: In der Praxis dürfte diese Maßnahme schwierig zu realisieren sein. Besonders in großen Unternehmen wären einfach zu viele unterschiedliche Ärzte zu konsultieren. Dennoch würde diese Maßnahme bei Erfolg reichhaltige Informationen zu evtl. vorhandenen „Krankmachern“ im Unternehmen versprechen. Seien diese nun in der Arbeitsplatzsituation oder auch im Betriebsklima zu finden.
- Kommunikation mit den Sozialversicherungsträgern: Hier lassen sich besonders in Zusammenarbeit mit den für den Betrieb zuständigen Anstalten ähnlich wertvolle Informationen gewinnen wie bei der Kommunikation mit Hausärzten. Ebenfalls besteht die Möglichkeit, dass speziell Krankenkassen Projekte bzw. Vorhaben, welche eine Gesundheitssteigerung nach sich ziehen könnten, mit finanziellen Mitteln fördern. Hierbei steht für diese Anstalten natürlich die Möglichkeit im Vordergrund, dass durch entsprechende Maßnahmen die Krankheitsraten sinken könnten und sie dadurch eine finanzielle Entlastung zu spüren bekämen.

2.3.2 Zusatzmodule

Zusatzmodule können neben den immer anzuwendenden Grundmodulen je nach Bedarf des Unternehmens ergänzt werden.

2.3.2.1 Betriebliche Gesundheitsberichterstattung

Um Defizite und Ressourcen aufdecken zu können muss die Ist-Situation analysiert werden. Hier bietet sich als bewährtes Instrument die betriebliche Gesundheitsberichterstattung an. Hierbei sollten sowohl primäre als auch sekundäre sowie objektive (z.B. Krankheitstage insgesamt, Berufsunfähigkeitsbescheinigungen usw.) und subjektive (Meinung der Arbeitnehmer) Daten einbezogen werden. Bei regelmäßiger Erstellung bietet sich dadurch ein geeignetes Instrument zum „Gesundheits-Controlling“.

2.3.2.2 Medizinische Betreuung

Medizinische Betreuung wird als ein Kernelement des Gesundheitsmanagement betrachtet, da eine bedarfsgerechte und qualitativ hochwertige medizinische Betreuung die Mitarbeiter vor gesundheitlichen Beeinträchtigungen schützt. Da diese Maßnahme relativ Kostenaufwendig ist und daher nicht von jedem Unternehmen geleistet werden kann, wird sie den Zusatzmodulen zugeordnet.

Beispiele: Gesundheitsbeurteilungen, arbeits- und umweltmedizinische Beratung, Allgemein-/ Rettungsmedizin, Suchtberatung, psychologische Betreuung, Notfallmedizin, Gesundheitscoaching (Gesundheitscheck und Trainigsangebote) usw.. Im Rahmen dieser Betreuung können auch Früherkennungsmaßnahmen wie z. B. arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen erfolgen.

2.3.2.3 Gesundheitsförderungsprogramme

Gesundheitsförderungsprogramme sollten Problem- und Zielgruppenorientiert sein. Das Verhalten einzelner Mitarbeiter soll in gesundheitsbewusste Bahnen gelenkt werden. Dadurch reduzieren sich gesundheitliche Risikofaktoren und die allgemeine Fitness kann gesteigert werden.

Als Beispiele seien hier Rückenschule, Sitz- und Hebetraining sowie Ausgleichgymnastik angeführt. Durch eine gezielte Schulung der Arbeitnehmer, mit Bezug auf deren spezielle Arbeitssituation, können gesundheitsschädigende Handlungen vermieden werden. Weiterhin wird auch hier eine Sensibilisierung der Mitarbeiter für gesundheitsbewusstes Verhalten gefördert.

2.3.2.4 Leistungsfähigkeitsadäquater Mitarbeitereinsatz

Durch medizinische/psychologische Beratungen, Kurse/Seminare und durch Personalentwicklungsmaßnahmen sollen Mitarbeiter möglichst auf bzw. an Arbeitsplätzen eingesetzt werden, die ihrer psychologischen/physiologischen Leistungsfähigkeit entsprechen. Dies führt zu einer Vermeidung von Unter- bzw. Überbelastungen an ungeeigneten Arbeitsplätzen. Sicherlich ist dieses Instrument nicht in allen Bereichen einsetzbar. Es bietet sich jedoch besonders bei einfach strukturierten Arbeitsabläufen an.

2.3.2.5 Reintegration in den Arbeitsprozess

Für längerfristig Krankgeschriebene die wieder in den Beruf zurückkehren kann es sinnvoll sein, unter Einbezug aller betroffenen Seiten, einen individuellen Rehabilitierungsplan zu erstellen. Betroffen sind hierbei natürlich primär der zu Rehabilitierende selber sowie seine direkten Vorgesetzten. Unter Umständen kann es auch sinnvoll oder sogar erforderlich sein, dass auch weitere Mitarbeiter an diesen Gesprächen beteiligt werden. Als Ergebnis könnte der Langzeitkranke z. B. zunächst nur stundenweise wieder in seiner Abteilung eingesetzt werden. Auch könnte eine Versetzung oder Umgestaltung des Arbeitsplatzes erfolgen. Diese Ergebnisse liegen ganz im Ermessen der vorhandenen Spielräume sowie den vorhandenen Wünschen/Forderungen der Beteiligten.

2.4 Kosten-Nutzen des Gesundheitsmanagement

Eine Kosten-Nutzen-Analyse ist hier besonders schwierig, da sich zum einen der „Nutzen“ nicht direkt ausdrücken lässt und zum anderen oft indirekte Kosten anfallen, die nicht einwandfrei zuzuordnen sind. Relativ leicht ermitteln lassen sich die Kosten, die bei einem temporären vollständigen Ausfall bei Arbeitunfähigkeit anfallen. Hier wären unter anderem die Kosten für die Entgeldfortzahlung, für den Produktionsausfall, für die Krankheitsvertretung usw. zu nennen (vgl. Jancik 2002: 148). Schwieriger wird eine Berechnung der nicht direkt zurechenbaren Kosten.

Trotz der erwähnten Mess- und Bewertungsprobleme bei der wirtschaftlichen Beurteilung des betrieblichen Gesundheitsmanagement hat sich in verschiedenen Studien gezeigt, dass insgesamt positive Auswirkungen zu verzeichnen sind. Krankenstände gehen zurück, der Gesundheitsstand steigt und dadurch geht auch meist eine Kostensenkung einher (vgl. Schröer 2000, Nieder/ Michalk 2004).

Insgesamt ist die Frage nach der Wirtschaftlichkeit jedoch noch nicht allgemeingültig zu beantworten, der Erfahrungszeitraum auf diesem Gebiet ist noch zu kurz (Nieder/ Michalk 2004: 128).

2.5 Besondere Rolle des Vorgesetzten

„Führung entsteht überall dort, wo Menschen sich zu Gruppen zusammenfinden“ (Nieder 2003: 116). Defizite im Bereich des Führungsverhaltens können zu Fehlzeiten sowie anderweitigen Belastungen bei den Mitarbeitern führen (innere Kündigung, Mobbing, etc.), denn für die Angestellten ist das Verhalten der Vorgesetzten ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitssituation (Nieder 2003: 116, Bitzer 2004: 28).

: “Der Meister brüllt, was wohlüber zwei bis drei Produktionsanlagen zu hören ist. Er kommuniziert teilweise in der untersten‚Schublade’. Er macht uns vor unseren Leuten‚rund’und untergräbt so unsere Autorität. […] Er erzeugt durch sein Verhalten Angst und Frust, so dass sich der eine oder andere Kollege nicht mehr traut, etwas zu sagen. Es gibt nur noch wenige, die sich ihm gegenüber wehren, Man hat keine Lust mehr zu arbeiten. Es ist nur noch Kampf hier.“(Bitzer 2004: 28).

Dieses mangelnde Führungsverhalten führte in dem betreffenden Unternehmen zu starken Fehlzeiten. Für einen Beschäftigten ist nicht die Organisation, die Infrastruktur, das bloße rationale Handeln, von vorrangiger Wichtigkeit, sondern vielmehr das soziale Gefüge. Mitarbeiter und Führungskräfte haben hier einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden des Einzelnen. „Gesundheitsfördernd oder gesundheitsgefährdend und gelegentlich auch krankheitsauslösend sind nicht die Betriebe, Organisationen und Institutionen, sondern die Menschen, die in diesen und für diese arbeiten, entscheiden und handeln oder nicht handeln.“ (Jancik 2002: 16, vgl. auch Jancik 2002: Kap. 5.3). Führung wirkt sich in einer gewissen Dynamik auf das Beziehungsgeflecht zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern aus. Sie wird „von allen Beteiligten existentiell erlebt und lässt nie gleichgültig.“ (Nieder 2000: 149). Nieder und andere stellen fest, dass Führung einen hohen Stellenwert besitzt und daher der Zusammenhang zu Gesundheit einwandfrei und nicht umstritten ist (vgl. Nieder 2000: 150, vgl. Münch 2003: 20).

Untersuchungen haben gezeigt, dass die Führungskräfte ihre Personalaufgabe als ebenso wichtig ansehen wie den Gesamterfolg ihres Ressorts, dennoch sind massive Defizite zu beobachten. Obwohl sich viele Führungskräfte als fürsorglich einschätzen, die „…immer für ihre Untergebenen da sind“ (Vgl. Nieder 2003: 117), sieht die Realität aus der Sicht der Mitarbeiter meist anders aus. Als Ursache hierfür können viele Faktoren in Frage kommen. Nieder (2000: vgl. 149-151) bietet als Begründung eine zurzeit stattfindende grundlegende Strukturwandlung in der Unternehmenskultur allgemein. Viele ursprünglich hierarchische Strukturen, auf die sich viele Vorgesetzte gestützt haben, werden aufgebrochen. Dadurch bröckeln viel ursprünglich feste Orientierungspunkte weg. Eine Neuorientierung erfolgt bei den betroffenen Vorgesetzten jedoch langsamer als die Umstrukturierung in den Unternehmen. Nach Nieder werden diese Entwicklungen nicht einhalten sondern aufgrund einer Umverteilung von Macht durch Globalisierung, Verschlankung, und Virtualisierung „...zusätzliche Anforderungen an Führungskräfte“ (Nieder 2000: 150) stellen. Besonders die etablierte Generation von Führungskräften tut sich mit diesem Wandel schwer, denn viele haben ihn bisher verdrängt oder gar nicht erst wahrgenommen. Weiterhin gibt es kaum Taktiken, die den Übergang erleichtern. Der Umschwung erfolgt meist relativ schnell und wer nicht schnell genug mitkommt sitzt vor der Tür. Nach Nieder muss demnach Fürsorge, Führung und damit auch Gesundheitsmanagement bereits bei dem Vorgesetzten selber beginnen. Durch Zeitmanagement kann beispielsweise Stress vermieden und Zeit gespart werden. Dadurch kann sich der Vorgesetzte den Kopf für Führungsaufgaben freihalten. Er kann sich dann den wesentlichen Dingen seiner Führungsprozesse widmen, wie z. B. den Mitarbeitergesprächen (vgl. Nieder 2000: 151-152). Hier hebt auch Nieder noch mal die Bedeutung von Gesprächen zur Informationsgewinnung, zur Schaffung einer Vertrauenskultur und damit Steigerung des Betriebsklimas hervor.

Gesundheitsmanagement ist also in der Umsetzung eine Aufgabe für alle Führungskräfte eines Unternehmens, es geht hier nicht nur um eine Reduzierung der Fehlzeiten, sondern auch um eine Verbesserung der Anwesenheit, um Prävention und Gesundheitsförderung und letztendlich somit um die Sicherung der Leistungsbereitschaft und -willigkeit der Mitarbeiter. Konkret äußert sich die Aufgabe des Gesundheitsmanagement in hauptsächlich drei Aufgaben die eine Führungskraft zu erfüllen hat (Nieder 2003 : 118): Die Qualität der Personenaufgabe liegt in der Prävention. Wenn ein Vorgesetzter es schafft durch sein Verhalten ein positives Klima in seinem Bereich zu schaffen, dann hat er gesündere Mitarbeiter. In Mitarbeitergesprächen bekommen die Untergebenen das Gefühl beachtet und respektiert (z.B. Rückkehrgespräche) zu werden. Weiterhin kann der Vorgesetzte in diesen Gesprächen wertvolle Informationen über die gesundheitliche Lage seines Personals sowie das Arbeitsklima in seinem Bereich erhalten. Bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation ist der Vorgesetzte auf Informationen von Experten und Mitarbeitern angewiesen. Ein Beispiel zum möglichen Ablauf von der Feststellung des aktuellen Status bis zur Implementierung Gesundheitsfördernder Maßnahmen wird im nächsten Abschnitt erläutert.

2.6 Ablauf der Implementierung von Gesundheitsmanagement

Wie bereits erwähnt, lässt sich die betriebliche Gesundheitsförderung nicht in standardisierten Programmen darstellen, sondern fordert eine individuelle Anpassung an das Unternehmen. Hier hat sich ein drei Phasen-Programm mit den Abschnitten Analyse, Intervention, Evaluation, als sinnvoll erwiesen (Nieder/ Michalk 2004:120- 32). Verdeutlicht wird es im Folgenden an dem praktischen Beispiel „Gesundheit gewinnt“. Dieses Konzept einer systematischen Gesundheitsförderung wurde von 1991-1996 an der Beiersdorf AG (Hamburg) durchgeführt und wissenschaftlich begleitet. Als Ziele galten die Reduzierung von Fehlzeiten, die Verbesserung der Arbeitssituation sowie die Förderung der Motivation der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen und ihrer Beteiligung an betrieblichen Entscheidungen.

2.6.1 Analyse

Um geeignete Maßnahmen ergreifen zu können, muss eine Feststellung des ‚status quo’ erfolgen. Hier wird der Gesundheitszustand der Mitarbeiter sowie die allgemeine Belastung am Arbeitsplatz erfasst. Als Ergebnis dieser Gesundheitsberichterstattung wird ein Gesundheitsbericht erarbeitet der den ‚status quo’ der gesundheitlichen Situation der Arbeitnehmer wiedergibt. Als Erhebungsinstrumente werden hier in der Regel die Expertenbefragung oder die Mitarbeiterbefragung angewendet. Bei der Expertenbefragung zieht man hauptsächlich Betriebsärzte und/oder Krankenschwestern zu Rate wohingegen bei der Mitarbeiterbefragung in mündlicher oder schriftlicher Form die Angestellten direkt befragt werden. Oft dient eine Expertenbefragung zur Vorbereitung einer Mitarbeiterbefragung. Sowohl die schriftliche als auch die mündliche Mitarbeiterbefragung haben ihre Vor- und Nachteile, einen Kompromiss aus beidem bietet die Arbeitssituationsanalyse (ASA), auch Arbeitssituationserfassung (ASE) genannt. Hierbei handelt es sich im Prinzip um eine organisierte Gruppendiskussion an, deren Ende handhabbare Ergebnisse bzw. konkrete Verbesserungsvorschläge stehen sollten (vgl. Nieder/ Michalk 2004: 124ff, Bitzer 2004: 27-28).

Beiersdorf AG (Hamburg):

Um den „ersten Gesundheitsbericht für die Hamburger Betriebsstätten der Beiersdorf AG“ zu verfassen wurden zunächst ca. 30 innerbetriebliche Experten (Betriebsärzte, Fachleute für Arbeitssicherheit, Sozialberaterinnen, Betriebsräte usw.) befragt. Danach fand eine breit angelegte Befragung aller Mitarbeiter zum Gesundheitszustand, zu den Anforderungen und Belastungen am Arbeitsplatz sowie zur Einstellung der Angestellten zur Gesundheitsförderung im Betrieb statt. Weiterhin gab es noch eine ASA um die Erwartungen an das Projekt zu erfassen und um die wichtigsten Verbesserungswünsche aufzunehmen. Dieser Gesundheitsbericht wurde dem zuvor gebildeten Steuerungsgremium vorgelegt, welches daraufhin die Daten in der zweiten Phase auswertete.

2.6.2 Intervention

Hier findet eine Auswertung der Daten aus der Mitarbeiter- und/oder Expertenbefragung statt. Bei der Entscheidung über die Verwendung der Ergebnisse können die Mitarbeiter im Rahmen einer strukturierten Moderationsveranstaltung beteiligt werden. Im Folgenden werden dann Maßnahmenkataloge erstellt um die Arbeitssituation der Mitarbeiter zu verbessern. Diese können sowohl verhaltensorientiert (zielt auf eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter ab) als auch verhältnisorientiert (Änderung des Arbeitsumfeldes) sein.

Beiersdorf AG (Hamburg):

Es wurden sowohl Maßnahmen im Verhaltensbereich (Kurse zur Ernährung, Rückengymnastik) als auch im Verhältnisbereich (bauliche Maßnahmen, neue Stühle, bessere Beleuchtung) angeboten bzw. durchgeführt.

2.6.3 Evaluation

In der Evaluation geht es um die Bewertung der durchgeführten Programme. Zum einen sollen hier Aufwand und Nutzen unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten bewertet werden und zum anderen soll gemessen werden, ob die gesetzten Ziele erreicht worden sind. Es handelt sich hier also im gewissen Maße um eine Erfolgskontrolle deren Ergebnisse gegebenenfalls zu einer Modifikation der Maßnahmen genutzt werden können.

Beiersdorf AG (Hamburg):

Die ergriffenen Maßnahmen und angebotenen Kurse wurden mit einer guten Beteiligung von den Angestellten angenommen. Es wurden damit präventive Verhaltensänderungen erreicht, was zu einer langfristigen Senkung des Krankenstandes führte.

Insgesamt erwies sich das Projekt als Erfolg. Zu einem weil Kosten eingespart werden konnten und zum anderen weil die Fehlzeiten verringert wurden. Darüber hinaus kam es bei den Angestellten zu langfristig präventiv wirkenden Verhaltensänderungen.

3. Schluss

Im Laufe dieser Arbeit konnten zunächst als Grundlage einige Definitionen im Bereich des Gesundheitswesens erläutert werden. Darauf aufbauend wurden die Ziele betrieblichen Gesundheitsmanagements und dessen möglicher Aufbau aufgezeigt. Weiterhin wurden einige grundlegende Module und verschiedene Zusatzmodule der betrieblichen Gesundheitsförderung aufgeführt und vorgestellt. Hierdurch konnte deutlich gemacht werden, dass eine große Variabilität nötig ist. Da sich Unternehmen in Größe, Umfeld, Infrastruktur, Hierarchie usw. oft sehr stark unterscheiden sind keine Standardprogramme zur Gesundheitsförderung möglich. Für jeden Betrieb muss vielmehr eine individuelle Lösung gefunden werden.

Insgesamt führt Gesundheitsmanagement zu einer Steigerung des Wohlbefindens aller Mitarbeiter und Angestellten und damit auch zu einer Erhöhung bzw. Erhaltung der Leistungsbereitschaft und Leistungswilligkeit. Ob der daraus entstehende Nutzen monetär ausgedrückt höher ist als die Kosten, lässt sich derzeit noch nicht allgemeingültig feststellen. Der Erfahrungszeitraum ist diesbezüglich noch zu gering. Dennoch geht man allgemein davon aus, dass der Nutzen die Kosten übertrifft.

Besonders herausgearbeitet wurde der kommunikative Aspekt der betrieblichen Gesundheitsförderung. Information und Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sowie zwischen Vorgesetzten und gesundheitsbezogenen Institutionen leisten einen wesentlichen Beitrag zum Wohlbefinden der Angestellten. Hierbei wurde besonders die Position des Vorgesetzten als ‚Personalführer‛ betont. Das letzte Kapitel befasste sich mit einem praktischem Beispiel an dem der mögliche Ablauf der Implementierung einer betrieblichen Gesundheitsförderung dargestellt und verdeutlicht werden sollte. Hier konnte besonders der Erfolg der ergriffenen Maßnahmen am Beispiel der Beiersdorf AG als positiv dargestellt werden.

Insgesamt ist das betriebliche Gesundheitsmanagement ein effektives Instrument zur Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit auch zur Verminderung von Fehlzeiten. Hierbei ist oftmals nicht die finanzielle Größe der beschlossenen Maßnahmen von Bedeutung, sondern besonders der interpersonelle Faktor. Wenn Mitarbeiter sich ernst genommen fühlen und ihre Verbesserungsvorschläge Reaktionen hervorrufen, so führt dies zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und kann Fehlzeiten senken.

Um jedoch dauerhaft erfolgreich zu sein muss Gesundheitsmanagement zwangsläufig in einem immer wieder kehrenden Prozess angewendet werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass nicht nur einfach auf auftretende Probleme reagiert wird, sondern dass eine präventive Wirkung stattfindet.

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