Die Bedeutung eines systematisch im Unternehmen durchgeführten Austrittsmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung & Definition von „Austrittsmanagement“

2. Rechtlich/ betriebliche Aspekte versus emotional/ unternemenskulturelle Aspekte

3. Die Rolle und Verantwortlichkeiten seitens der Personalabteilung

4. Die Rolle und Verantwortlichkeiten seitens des Vorgesetzten

5. Ziele und Inhalte von Austrittsgesprächen

6. Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung & Definition von „Austrittsmanagement“

Vor dem Hintergrund einer sich immer schneller verändernden Arbeitsmarksituation, in der ein Wirtschaftswachstum auf Fachkräftemangel und hohe Fluktuation treffen, sowie gleichzeitig konjunkturelle Krisen zu strukturellen Veränderungen und Kündigungswellen beitragen, spielen professionelle Prozesse, die Unternehmen und deren Personal dabei unterstützen, dies ohne wirtschaftlichen und emotionalen Schaden zu überstehen, eine immer wichtigere Rolle. Die imageschädigende Wirkung von freiwillig vor allem aber von unfreiwillig ausscheidenden Mitarbeitern, die ihren Unmut über das Unternehmen und den Trennungsprozess vielleicht nicht nur im Gerichtssaal sondern auf Meinungsporta- len oder Diskussionsforen äußern, kann extrem negative Auswirkungen auf die Reputa- tion von Unternehmen haben. Dies kann zu langfristigen und kostspieligen Gegensteu- ermaßnahmen führen. Gerade auch deshalb sollte es im Sinne von Unternehmen sein, Personalabbau sozialverträglich zu gestalten.

Sozialplankosten, Trainings- und Beratungskosten, Abfindungen und natürlich Kosten für Gerichtsverfahren sind nur die Spitze des Eisbergs. Durch ein im Unternehmen pro- fessionell implementiertes Austrittsmanagement, können ebenso indirekte Auswirkun- gen und Kostenverursacher wie Motivations- und Vertrauensverluste der verbleibenden Belegschaft oder dem Abwandern von Leistungsträgern (Know How Verlust) pro aktiv entgegen gewirkt werden. Ein ebenfalls nicht zu unterschätzende Komponente ist der Produktivitätsverlust, der auf Grund von „innerer Kündigungen“ entsteht, was eine Ver- schlechterung des Betriebsklimas sowie steigende Fehlzeiten zur Folge hat (Vgl. Lang, 2014, S. 234-235).

Personalabbau ist eine Situation, die auf allen Seiten der Beteiligten für emotionale Berg- und Talfahrten sorgt. Ein im Unternehmen implementiertes und gelebtes Aus- trittsmanagement kann jedoch einen großen Teil dazu beitragen, die Situation zu ent- schärfen und so „angenehm und sozialverträglich wie möglich“ zu gestalten. Dies hat positive Effekte auf die Außenwirkung sowie der Innenwirkung zur Folge (Vgl. Achouri, 2015, S. 89-90).

Viele Synonyme beschreiben zwischenzeitlich in der Literatur den Prozess des „Aus- trittsmanagements“, „Outplacements“, „Kündigungsmanagement“, oder „Trennungsma- nagement“, der sich mit einer sozialgerechten Personalfreistellung beschäftigt und im- mer stärker in den Fokus von Unternehmen und dem Human Resources Management rückt. Das Konzept des Austrittsmanagements, im Speziellen das der „Outplacementbe- ratung“, erlebte im deutschsprachigen Raum seit den 80iger Jahren einen gewaltigen Aufschwung. Seine Ursprünge fand es jedoch bereits in den 60iger Jahren in den USA, als Reintegrationsmaßname von Soldaten und stellt ein Synonym für „Herausbefördern“ oder „Herausplatzieren“ dar (Vgl. Jung, 2010, S. 357). Diese negative Konnotation wird jedoch von den verschiedensten Autoren wie zum Beispiel Andrezejewski (2008), Hof- mann (2001), von Rundstedt (2006) kritisiert. Andrezejewski (2008, S. 107f) kritisiert beispielsweise, dass Gekündigte berichteten, die des Englischen nicht mächtig sind, dass der Begriff als verletzend, despektierlich und erniedrigend empfunden wurde, da für sie „out“ - weg vom Fenster bedeutete.

Die Idee hinter dem Kündigungsmanagement ist jedoch nicht rigoros Personal freizu- setzten und „hinauszubefördern“, sondern Mitarbeiter auf dem Weg aus dem Unterneh- men zu begleiten. Bei Mitarbeitern, die freiwillig aus dem Unternehmen ausscheiden stehen die Beweggründe des Austritts im Fokus, um auf eventuelle Problemsituationen im Unternehmen aufmerksam zu werden und pro aktiv gegensteuern zu können. Bei Mitarbeitern, die unfreiwillig ausscheidenden steht hingegen die Sozialverträglichkeit im Vordergrund. Das Kündigungsmanagement im Speziellen das Outplacement, stellt da- bei ein Begleitprozess dar, der gekündigte Personen dabei unterstützt, sich auf den ak- tuellen Arbeitsmarkt vorzubereiten um schnellstmöglich eine neue, äquivalente Position, zu finden. Auch Mitarbeitende zu begleiten, die den „wohlverdienten Ruhestand“ antre- ten, stellt ebenfalls ein Spannungsfeld dar, das in Zeiten eines ethisch korrekten Verhal- tens immer mehr an Beachtung findet. Das Austrittsmanagement verfolgt das Ziel, Aus- tritte und Entlassungen so durchzuführen und zu begleiten, dass die Interessen aller Beteiligter getroffen sowie fair und sozial verträglich von statten gehen und nicht als lebensbeendende, karrierebedrohende und angstbesetzte Zäsur empfunden werden (Vgl. Berg-Peer, 2003, S. 15).

2. Rechtlich/ betriebliche Aspekte versus emotional/ unternemenskulturelle Aspekte

Das Austrittsmanagement stellt ein strukturiertes Instrument dar, um den Trennungsprozess von MitarbeiterInnen dahingehend zu verkürzen, zusätzlich anfallende Kosten, arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen und Rechtsstreitigkeiten hinsichtlich Abfindungen, Restlaufzeiten oder exponentiell hohen „golden Handshakes“ zu vermeiden. Monetäre Vorteile die das Unternehmen aus einem professionellen Austrittsmanagement zieht, sind zum Beispiel die Reduktion von Aufhebungsverträgen mit horrenden Abfindungszahlungen durch Outplacement, die zudem staatliche Förderungen (§216a Drittes Sozialgesetzbuch) erhalten (Vgl. Jung, 2010, S. 358-359).

Ein weiterer Aspekt der qualitativen Personalentwicklung ist der positive Effekt auf die Volkswirtschaft, da auf Grund von Outplacementmaßnahmen die Arbeitslosenzahlen reduziert werden können. Neben der sozialen Verantwortung die Unternehmen tragen, ist auch ein wesentlicher Vorteil des Austrittsmanagements, dass sich die betroffenen Mitarbeiter fair behandelt fühlen und mit größter Wahrscheinlichkeit für das Unterneh- men günstige Möglichkeiten akzeptieren. Aufkommende Gefühle wie Überlebensängste, Mutlosigkeit, Minderwertigkeit und Nutzlosigkeit können durch ein Austrittsmanagement besser abgefangen werden, da Führungskräfte dahingehend geschult werden, mit die- sen nicht alltäglichen Situationen professionell und empathisch umzugehen (Vgl. eben- da).

Abbildung 1 zeigt eine Übersicht von Spannungsfeldern sowie Herausforderungen, mit denen die unterschiedlichsten Stakeholder bei der Freisetzung von Mitarbeitern konfron- tiert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Herausforderungen der Stakeholder bei der Freisetzung von Mitarbeitern (Quelle: Lang, 2014, S:233)

In Zeiten von Restrukturierungen steigt das Risiko, dass speziell die sehr leistungsfähi- gen MitarbeiterInnen das Unternehmen verlassen, da sie einerseits negative Aspekte auf ihre Karriere auf Grund des Personalabbaus sehen, oder anderseits den Umgang mit den Gekündigten als unfair und ungerecht wahrnehmen. Dadurch können Folgekos- ten in horrenden Summen, verursacht durch Produktivitätsverlust von unmotivierten Mit- arbeitern, oder Vertrauensverlust entstehen. Der Vertrauensverlust ist ein Aspekt, der gerade bei betriebsbedingten Massenkündigungen bei Mitarbeitern entsteht die weiter- hin für das Unternehmen tätig sind.

Ein ebenfalls nicht zu unterschätzender Aspekt sind die Kosten für die Vorbereitungs- zeit, die das Topmanagement, Führungskräfte, Berater, das HR-Management investie- ren müssen. Ist ein Austrittsmanagement implementiert, kann beispielsweise durch ein Gesprächsleitfaden die Kommunikation ganzheitlich verbessert und die Effizienz erhöht werden. Dies hat zudem den weiteren positiven Effekt, dass Aspekte der Mitarbeiter be- trachtet und analysiert werden können, die freiwillig das Unternehmen verlassen.

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