Change Management im Krankenhaus. Zwischen Wollen und Widerstand

Eine Studie zur Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten an kommunalen Krankenhäusern in Hessen


Masterarbeit, 2016
69 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Forschungsstand
1.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands
1.5 Aufbau und methodisches Vorgehen

2. Grundlagen des Change Management
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Arten und Intensitäten von Wandel
2.3 Sozialökonomische Erklärungen des organisatorischen Wandels
2.3.1 Das Wachstumsmodell nach Greiner
2.3.2 Das Phasenmodell nach Bleicher
2.3.3 Das Learning-and-Performance-Modell nach Hurst
2.4 Rollen in Veränderungsprozessen
2.5 Widerstand im organisatorischen Wandel
2.5.1 Definition
2.5.2 Personale Determinanten
2.5.3 Organisatorische Determinanten
2.5.4 Erscheinungsformen
2.6 Zusammenfassung

3. Veränderungsprozesse in kommunalen Krankenhäusern Hessens
3.1 Untersuchungsfeld
3.1.1 Marktanteil und Infrastruktur
3.1.2 Aufbauorganisation
3.1.3 Beschäftigte im hessischen Gesundheitswesen
3.1.4 Spezifische Herausforderungen
3.2 Studiendesign
3.2.1 Stichprobe
3.2.2 Fragestellung und Messmodell
3.2.3 Operationalisierung
3.2.4 Entwicklung des Fragebogens
3.2.5 Gütekriterien
3.2.6 Pretest
3.2.7 Datenerhebung
3.2.8 Datenaufbereitung und Auswertung
3.3 Ergebnisse
3.3.1 Soziodemografische Merkmale der Teilnehmer
3.3.2 Beschäftigungssituation
3.3.3 Initiatoren und Träger der Veränderungsprozesse
3.3.4 Art und Ursache der Veränderungsprozesse
3.3.5 Erfolg der Veränderungsprozesse
3.3.6 Formen und Ursachen von Widerstand
3.3.7 Präferenzen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen
3.3.8 Veränderungsbereitschaft und Berufsgruppenzugehörigkeit
3.3.9 Veränderungsbereitschaft und soziale Situation
3.3.10 Anforderungen an Veränderungsprozesse
3.3.11 Zusammenfassung
3.4 Zur Projektion allgemeiner sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse auf das Setting eines Krankenhauses

4. Ableitung von Handlungsempfehlungen
4.1 Handlungsfeld Kultur
4.2 Handlungsfeld Strukturen und Prozesse
4.3 Handlungsfeld Strategie

5. Abschluss
5.1 Kritische Betrachtung der empirischen Methodik
5.2 Fazit
5.3 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abstract

Die sich verändernden gesellschaftlichen, politischen, technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen im Gesundheitssektor erfordern eine stetige Weiterentwicklung des Unternehmens Krankenhaus. Die vorliegende Arbeit widmet sich den organisationalen Veränderungsprozessen in hessischen Krankenhäusern mit kommunaler Trägerschaft. Es stellt sich die Frage, welche Ansätze des Change Management besonders geeignet sind, um die Veränderungsbereitschaft der Krankenhausbeschäftigten zu fördern. Dieser Fragestellung wurde im Rahmen einer empirischen Untersuchung in Form von Online-Interviews mit Beschäftigten aller Berufsgruppen und Hierarchieebenen nachgegangen. Insgesamt konnten 440 Interviews in die Analyse eingeschlossen werden. Als theoretische Grundlage dienten anerkannte Theorien und Modelle zum organisatorischen Wandel, wie etwa von Greiner, Bleicher oder Hurst, und zur Entstehung und Dynamik von personalem Widerstand.

Die Ergebnisse zeigen, dass die meisten Beschäftigten im Krankenhaus grundsätzlich für notwendige Veränderungsmaßnahmen offen sind und daran partizipieren möchten, auch wenn diese Mehrarbeit verursachen. Die Veränderungsbereitschaft scheint jedoch zu einem gewissen Grad vom Bildungsniveau, der beruflichen Sozialisation und der Dauer der Betriebszugehörigkeit abhängig zu sein. Hinsichtlich der Präferenzen zur Gestaltung organisationalen Wandels lassen sich Unterschiede zwischen den Berufsgruppen, insbesondere bei dem Aspekt materieller Anreize vermuten. Der größte positive Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft kann aber dem Einräumen von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen für die Beschäftigten zugeschrieben werden. In den kommunalen Krankenhäusern in Hessen bestehen Optimierungspotenziale in allen Dimensionen des Change Management. Die Arbeit macht deutlich, dass gerade die effektivsten Stellschrauben der Veränderungsbereitschaft mit nur geringem finanziellem Aufwand für die Krankenhausunternehmen umgesetzt werden könnten.

Abstract

Basic social, political, technical and economic conditions for the German health service are changing. Hospitals need to adapt themselves constantly by means of change management. This master-thesis deals with the change processes which occur in community hospitals in the federal state Hessen. Special attention is directed to the question, which methods are successful in fact to increase the willingness of the clinical employees for organizational changes.

To answer this central and other questions an empirical research was made. Hospital employees of all professional groups in leading as well as non-leading positions were invited to an online-interview. Over all 440 interviews could be included in the analysis. Well-known theories and models of Greiner, Bleicher and Hurst concerning organizational change and personal resistance served as scientific basis.

The results show that most of the employees welcome necessary changes and like to participate, even if they cause a temporarily higher expenditure. The willingness seems to be influenced by the educational grade, the professional socialization and the length of one’s organizational affiliation. Apparently, the professional groups also differ in their preferences with regard to financial incentives. But the highest importance for willingness can be awarded to decision-making powers and freedom of action at the workplace.

For the community hospitals in Hessen the research reveals optimization potential in all dimensions of modern change management. It is remarkable that mainly the low-cost measures have great prospects of success on the willingness for organizational change.

I. Abbildungsverzeichnis

1. Wachstumsmodell nach Greiner

2. Phasenmodell der Unternehmensentwicklung

3. Learning-and-Performance-Modell

4. Typen von Personen/-gruppen

5. Reaktionsprozess nach Scott/Jaffe

6. Krankenhausträger in Hessen

7. Vereinfachtes Krankenhaus-Organigramm

8. Beispielhafte Likert-Skala

9. Arbeitsbereich

10. Betriebszugehörigkeit

11. Haus-/Unternehmensgröße

12. Initiatoren von Veränderungsprozessen

13. Arten von Veränderungsprozessen

14. Ursachen von Veränderungsprozessen

15. Arten von Widerstand/Risiken

16. Ursachen von Widerstand/Risiken

17. Präferenz- und Veränderungstypen

18. Präferenzen/Verständnis für Veränderung

19. Präferenzen/Partizipationsbereitschaft

20. Präferenzen/Leistungsbereitschaft

21. Präferenzen/Opportunismus

22. Veränderungsbereitschaft/formale Bildung

23. Veränderungsbereitschaft/Lebensalter

24. Veränderungsbereitschaft/Betriebszugehörigkeit

25. Entscheiden und Handeln

26. Gewährung von Anreizen

27. Kommunikation und Information

28. Unternehmenskultur

29. Training

30. Ressourcen

31. Controlling

II. Tabellenverzeichnis

1. Anzeichen für Widerstand n. Doppler/Lauterburg

2. Operationalisierung der Forschungsfragen

3. Lebensalter der Befragten

4. Formale Bildung der Befragten

III. Anhangsverzeichnis

1. Krankenhausliste des Klinikverbund Hessen e.V.

2. Teilnehmerinformation zur Befragung

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Ein altes chinesisches Sprichwort besagt: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“. Dass betriebliche Veränderungen nicht nur intrapersonale Reaktionen hervorrufen, sondern auch das Gruppenverhalten beeinflussen können, ist bekannt. Krankenhäuser als lebende Organismen sind davon nicht ausgenommen. Die Windmühle steht in dem angeführten Sprichwort für Aktivität, Bereitschaft zur Bewegung und einen konstruktiven Umgang mit sich bietenden Chancen. Gerade in einer Zeit der Zerreibung von Krankenhäusern zwischen Kostendruck und Qualitätsanspruch bedeutet Stillstand oft den unternehmerischen Niedergang. Häufig unterliegen Veränderungen einem dringenden wirtschaftlichen Handlungszwang, der den evolutionären und prozessualen Gedanken des Change Management in den Hintergrund drängt. Selbst, wenn so genannte „Quick Wins“, also schnelle Erfolge erreicht wurden, stellt sich nicht unbedingt ein bleibender Effekt ein.

In einer namenhaften Befragung gaben 87% der deutschen Krankenhäuser an, in den letzten Jahren maßgebliche Veränderungen zur Existenzsicherung vorgenommen zu haben (vgl. Blum et al 2012). Die vorliegende Master Thesis beschäftigt sich mit diesen Veränderungen im Hinblick auf die Widerstände, aber auch die Möglichkeiten, Veränderungsbereitschaft bei den Betroffenen zu fördern und zu nutzen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der Arbeit und der zugrunde liegenden Studie ist zum einen ein Erkenntnisgewinn und die wissenschaftliche Bereicherung des Forschungsgebietes. Zum anderen wird die Formulierung von Handlungsempfehlungen für das Krankenhausmanagement hinsichtlich des Umgangs mit Veränderungsprozessen angestrebt.

Das Humankapital als essentieller Faktor der klinischen Leistungserbringung soll hierbei in den Fokus gerückt werden. Denn ohne Veränderungsbereitschaft sind selbst die durchdachtesten Reorganisationen zum Scheitern verurteilt.

1.3 Forschungsstand

In der nationalen wie internationalen Literatur finden sich zahlreiche Abhandlungen und allgemeine Modelle zu Veränderungsprozessen und Change Management. Als besonders relevant für die vorliegende Arbeit sind hier die Veröffentlichungen von Picot und Freudenberg zu Präferenztypen und Erfolgsfaktoren sowie Doppler und Lauterburg zu den Schlüsselfaktoren erfolgreichen Wandels zu nennen. Darüber hinaus stellen Coch und French mit den Ergebnissen der Action-Research-Studie einen Meilenstein bei dem Verständnis der Partizipation als elementarem Aspekt des Change Management dar. Das Phänomen „Widerstand bei organisatorischen Veränderungen“ wird in der neueren Literatur unter anderem durch Schreyögg, Vahs und Piderit beschrieben und analysiert.

Gänzlich unbeleuchtet ist aber die Fragestellung, welche Faktoren speziell für Beschäftigte in Krankenhäusern bzw. dem öffentlichen Gesundheitswesen wichtig sind, damit Veränderungen erfolgreich sein können. Denn die öffentliche Institution „Krankenhaus“ unterscheidet sich in ihren Rahmenbedingungen und ihrer originär caritativen Mission grundsätzlich von Unternehmen in der freien Marktwirtschaft.

1.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands

Bei dem Bundesland Hessen handelt es sich um eine dicht besiedelte und wirtschaftlich starke Region der Bundesrepublik Deutschland mit der Landeshauptstadt Wiesbaden. Hessen zählt über 6 Milliarden Einwohner bei einer Fläche von etwa 21.000 Quadratkilometern. Als geografischer Mittelpunkt Deutschlands grenzt Hessen an die Bundesländer Nordrhein-Westfalen, Niedersachsen, Rheinland-Pfalz, Thüringen, Bayern und Baden-Württemberg (Wikipedia).

Krankenhäuser sind nach § 107 Abs. 1 SGB V Einrichtungen, die „[...] der Krankenhausbehandlung oder Geburtshilfe dienen, [...] fachlich-medizinisch unter ständiger ärztlicher Leitung stehen, über ausreichende, ihrem Versorgungsauftrag entsprechende diagnostische und therapeutische Möglichkeiten verfügen und nach wissenschaftlich anerkannten Methoden arbeiten [..]. Sie sind „[...] mit Hilfe von jederzeit verfügbarem ärztlichem, Pflege, Funktions- und medizinisch-technischem Personal darauf eingerichtet [...][,] Krankheiten der Patienten zu erkennen, zu heilen, ihre Verschlimmerung zu verhüten, Krankheitsbeschwerden zu lindern oder Geburtshilfe zu leisten [...]“. Krankenhäuser zeichnen sich des Weiteren dadurch aus, dass „[…] die Patienten untergebracht und verpflegt werden können.“ (BMJ) Im Allgemeinen werden Krankenhäuser je nach Leistungsspektrum in Grundversorger, Regelversorger, Zentralversorger und Maximalversorger unterschieden (vgl. Thiele 2012: 59). Die grundsätzlichen Aufgaben öffentlicher Krankenhäuser sind die medizinische Versorgung der Bevölkerung, die Ausbildung und die Durchsetzung gesundheitspolitischer Ziele. Des Weiteren finden sich im Krankenhausmarkt Einrichtungen in frei gemeinnütziger und privater Trägerschaft, die jeweils eher dem karitativen oder unternehmerischen Gedanken folgen.

1.5 Aufbau und methodisches Vorgehen

Als Fundament und zur Vorbereitung der empirischen Untersuchung dient eine eingangs vorgenommene Erläuterung und Diskussion des Begriffs Change Management. Es schließen sich theoretische Exkurse zu den für die Arbeit relevanten Dimensionen und Faktoren von Veränderungsprozessen an, die sich unter anderem auf Ansätze von Picot und Kotter zum Umgang mit Veränderungen beziehen. Zum besseren Verständnis der klinikspezifischen Rahmenbedingungen wird auf diese kurz im Allgemeinen und anschließend spezifisch am Beispiel des Untersuchungsfeldes eingegangen. Im Weiteren erhält der Leser einen Überblick über die Entwicklung, Durchführung und Auswertung der empirischen Untersuchung. Diese wird als Online-Interview mit den Beschäftigten in Verwaltungs- und therapeutischen Bereichen verschiedener Hierarchieebenen in hessischen kommunalen Krankenhäusern durchgeführt. Die Ergebnisse werden textuell und grafisch dargestellt, diskutiert und münden in der Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen zum Umgang mit Veränderungsprozessen.

Ihren Abschluss findet die Arbeit in einer kritischen Auseinandersetzung zur Projektion allgemeiner sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse auf das Setting eines Krankenhauses.

Der Einfachheit halber wird bei der Bezeichnung von Personen und Funktionen innerhalb der Arbeit auf eine Geschlechtsspezifizierung verzichtet und die männliche Form verwendet (z.B. Mitarbeiter).

2. Grundlagen des Change Managements

2.1 Begriffsdefinition

Das englischsprachige Wort „Change“ bedeutet übersetzt Veränderung, Wechsel oder Wandel (Pons 2011: 182). Unter „Management“ wird im deutschen Sprachgebrauch das Leiten und/oder Führen von Unternehmen und Personen verstanden. Unternehmensführung wird im Wirtschaftskontext definiert als „die Gesamtheit aller grundlegenden Handlungen, die sich auf die zielgerichtete Steuerung des Unternehmens beziehen. Handlungsträger sind die Mitglieder der obersten Führungsebene.“ (Vahs 2012: 21). Handlungen im Sinne von Managementfunktionen sind dabei die Planung als Primärfunktion, die Organisation, die Personaleinsatzplanung, das Führen und Steuern als solches sowie die Kontrolle der Zielerreichung (vgl. Vahs 2012: 21 ff.).

In der einschlägigen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existiert keine einheitliche und allgemein anerkannte Definition des Begriffs Change Management. Doch dies steht nicht im Zusammenhang mit seiner möglichen Neuartigkeit. Im Gegenteil – genauer betrachtet ist das Thema Change Management eine Weiterentwicklung und teilweise lediglich „Renovierung“ altbekannter Theorien und Modelle. Der inhaltliche Ursprung des Change Management liegt im Ansatz der Organisationsentwicklung (vgl. Lauterburg/Doppler 2008: 95 ff.). Zweck der Organisationsentwicklung ist es, unternehmerische Ziele durch die graduelle und systematische Verbesserung von Strukturen, der Organisation und der Kultur zu erreichen.

Dieser eher innenperspektivische Ansatz wurde in den letzten Jahren zunehmend, ausgehend vom angloamerikanischen Raum, verdrängt.

Mitunter inflationär von diversen Beratungsunternehmen lanciert, interpretiert und kapitalisiert und daher zuweilen als Modeerscheinung tituliert, setzte sich das Change Management schließlich als ganzheitlicher Ansatz des unternehmerischen Wandels durch (vgl. Vahs 2012: 284). Im Gegensatz zur Organisationsentwicklung bezieht das Change Management die externe Unternehmensperspektive ein, Markt- und Kundenorientierung stehen an erster Stelle.

Dabei betont der Begriff die Veränderung und das „aktive Vorantreiben des Wandels“ (Lauterburg/Doppler 2008: 100), ohne jedoch auf einen bestimmten Bezugsrahmen, wie zum Beispiel Ziele oder Strategien eines Unternehmens beschränkt zu sein.

Dietmar Vahs definiert Change Management als „die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen“ (Vahs 2012: 302). Mit dem Begriff Change Management wird in der englischsprachigen Literatur oft auch der Begriff „Transformation“ (Kotter 2007: 1 ff., McNulty/Ferlie 2004: 1390 ff.) angeführt. „Transformation“ kann semantisch mit „Verwandlung“ oder „Umwandlung“ übersetzt werden (Pons 2011: 1244). Kotter versteht unter Transformation den Versuch, das Unternehmen in einen signifikant besseren Wettbewerber zu verwandeln, „try to remake [red.: a company] into a significantly better competitor“.

Nach Kotter sind „total quality management, reengineering, right sizing, restructuring, cultural change and turnaround“ die Haupt-Gestaltungsansätze eben jenes Wandels, der dazu dienen soll, die Existenz in einem neuen und zunehmend herausfordernden Marktumfeld zu sichern (ebenda). Kotter rückt damit die externe Unternehmenssicht in den Fokus. Er bezieht sich auf Objekte und Formen des Wandels mit eher punktuell-radikalem Charakter. Lauterburg und Doppler sehen das Change Management eher intern ausgerichtet in der Unternehmensübernahme, d.h. Erweiterung des eigenen Unternehmensportfolios, der Sanierung sowie der Optimierung von Kosten und Prozessen (Lauterburg/Doppler 2008: 100). Die externe Unternehmenssicht tritt im Vergleich zu Kotter in den Hintergrund.

Alle zuletzt genannten Begrifflichkeiten bilden jeweils Teilaspekte des Change Management in seinem heutigen ganzheitlichen Idealverständnis ab. In wissenschaftlichen Kreisen herrscht zudem Uneinigkeit darüber, ob der Wandel grundsätzlich in einer bestimmten Intensität und in einer festgelegten periodischen Abfolge abläuft (vgl. Fernandez/Rainey 2006: 2).

2.2 Arten und Intensitäten von Wandel

Spricht man über Change Management, so ist in aller Regel das Management des geplanten Wandels gemeint. Der geplante Wandel verfolgt das Ziel, die Effizienz und Effektivität des Unternehmens proaktiv durch gesteuerte, organisierte und kontrollierte Maßnahmen zu verbessern (vgl. Vahs 2012: 286). Er wird zumeist durch das Top Management mit dem Zwecke der Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen initiiert. Ungeplanter Wandel hingegen entsteht unbewusst aus der Organisation selbst heraus, ohne dass ein aktives Eingreifen in die Entwicklung vorausgegangen wäre. Häufig sind der Wandlungsprozess wie auch seine Folgen nicht offensichtlich, sondern manifestieren sich erst in einem späteren Stadium.

Hinsichtlich der Intensität und des Ausmaßes werden der Wandel 1. und 2. Ordnung unterschieden. Ein Wandel 1. Ordnung ist evolutionärer Natur, wobei keine neue Strategie, Werte- oder Verhaltensänderung im Unternehmen vollzogen wird. Eher handelt es sich um ein „gesundes“ Wachstum des Unternehmens, das logisch und für die Organisationsmitglieder leicht nachvollziehbar ist (vgl. Vahs 2012: 286).

Ein Wandel 2. Ordnung zeichnet sich durch Radikalität bei hoher Komplexität und Intensität aus. Im Gegensatz zur Evolution werden die Werte und der Bezugsrahmen der Organisation komplett verändert. Der Wandel geht mit großen Ängsten der Organisationsmitglieder einher, die insbesondere die Folge fundamentaler und schwer zu überblickender Veränderungsprozesse sind. Aus der Geschwindigkeit und Dynamik des Wandels resultiert ein hohes Risiko für die Entstehung von Widerstandshandlungen einer Person, Gruppe oder Organisation.

2.3 Sozialökonomische Erklärungen des organisatorischen Wandels

Wie Organisationen und ihre Strukturen sich im Laufe der Unternehmenslebenszeit wandeln, unterliegt bestimmten internen und externen Faktoren. Vornehmlich am Beispiel der Industrie wurden Modelle entwickelt, um die Organisationsdynamik plastisch darzustellen und erklärbar zu machen. In der Literatur erscheinen drei Modelle als besonders praxisnah.

2.3.1 Das Wachstumsmodell nach Larry E. Greiner

Der Prozess des Unternehmenswachstums wird in idealtypischer Form von Greiner modelliert. Mit zunehmender Größe der Organisation bzw. des Unternehmens und ihrem Alter wechseln sich fünf Phasen der Evolution und Revolution ab.

Jede Phase der grundlegenden Veränderung wird von spezifischen Verhaltensweisen und Prinzipien sowohl der Mitarbeiter wie auch der Führungspersonen begleitet. Krisen werden durch Managementprobleme initiiert und führen zur Einführung neuer Strukturen und Führungskonzepte (vgl. Vahs 2012: 333 ff.; Greiner 1994: 4 ff.). Dabei ist jede „Lebensphase“ sowohl das Produkt der vorangegangen Phase, als auch der Auslöser eines Veränderungsdrucks auf die darauffolgende (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wachstumsmodell n. Greiner (eigene Darstellung)

Die Phasen verlaufen nicht notwendigerweise wie im Modell dargestellt. Greiner versteht das Überspringen und Widerholen von Phasen als natürlichen Verlauf des Organisationswachstums, welches nicht durch das Management verhindert werden sollte.

Für die vorliegende Arbeit ist Greiners Ansatz von besonderer Bedeutung, da er auf einfache und verständliche Weise darstellt, wie elementar bedeutsam auch Unternehmenskrisen für den langfristigen Erfolg sein können.

Denn nur aus Abweichungen von der Zielvorstellung, hier als Krisen bezeichnet, entsteht ein Veränderungsdruck, der tatsächliche Reformen im Unternehmen zu initiieren vermag. Für alle an Prozessen des Wandels beteiligten Akteure lassen sich daraus zwei Erkenntnisse ableiten. Zum einen, dass Rückschläge natürlich sind und nicht ausschließlich negative Folgen bewirken können und zum anderen, wie wichtig die kontinuierliche Reflexion und Weiterentwicklung des eigenen (Führungs-) Verhaltens im Kontext des Unternehmenswachstums ist.

2.3.2 Das Phasenmodell der Unternehmensentwicklung nach Knut Bleicher

Bleichers Ansatz zur Erklärung der Organisationsdynamik stellt ebenfalls im Wesentlichen dar, dass Krisen und deren Bewältigung phasenhafte und unerlässliche Phänomene im Wachstumsprozess eines Unternehmens sind. Im Vergleich zu Greiner differenziert Bleicher jedoch in eine innere und äußere Unternehmensentwicklung mit deutlicherer Fokussierung auf den Markt. (Vahs 2012: 338 ff.). Diese Fokussierung prägt die sechs Phasen einer nach dem Modell normalen Unternehmensentwicklung.

Die Akquisitions- und Kooperationsphase fasst Bleicher in der äußeren Unternehmensentwicklung zusammen (Vahs 2012: 341 ff.). Nach dem Ausschöpfen unternehmensinterner Potenziale führt ein weiteres Wachstum nur über die Aneignung fremder Unternehmen oder Unternehmensanteile. Krisenpotenzial ergibt sich in erheblichem Maße aus der Unternehmensumstrukturierung und Verschmelzung verschiedener Organisationen und Unternehmenskulturen. Als niedrigschwelliger und risikoärmer werden Kooperationen zur Generierung neuer Produkt-Markt-Kombinationen in Netzwerken, strategischen Allianzen oder Arbeitsgemeinschaften erachtet. Doch auch im Falle von Kooperationsbeziehungen können kulturelle Differenzen und Informationsasymetrien zu einem Scheitern und einer bedrohlichen Unternehmenskrise führen.

Bedingt durch durchlebte Phasen und die Adaption an sich ständig ändernde Umweltbedingungen gelangt das Unternehmen schließlich an den Punkt der Realisierung dessen, was gemeinhin als „Sackgasse“ bezeichnet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasenmodell der Unternehmensentwicklung (eigene Darstellung n. Vahs)

Nur eine Neudefinition, d.h. die radikale Veränderung des Ziel- und Wertesystems scheint das langfristige Überleben und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens noch sicherstellen zu können.

Die sich anschließende Phase der Restrukturierung nach Bleicher darf mit Blick auf die Relevanz seines Modells für die vorliegende Arbeit als Haupt-Wirkungsfeld des Change Managements verstanden werden, so wie auch von Kotter, Lauterburg und Doppler beschrieben. Es bietet einen in der Praxis verifizierten Ansatz der ganzheitlichen Beurteilung von Unternehmensentwicklungen.

2.3.3 Das Learning-and-Performance-Modell nach David K. Hurst

Die Dynamiken der Organisationsentwicklung wurden in den beiden vorbeschriebenen Modellen einerseits auf Führungsverhalten und andererseits auf Wachstumsstrategien zurückgeführt.

Hurst stellt ein biologisch angelehntes Modell vor, in dem er die Entwicklung der Organisation in Lebensphasen unterteilt.

Ähnlich zu Greiner beschreibt er die Geburt („Birth“), d.h. die Gründungsphase einer Unternehmung als kreatives Chaos (s. Abb. 3). Alle Aktivitäten sind auf Lernen und Anpassung an die Unternehmensumwelt ausgerichtet.

In einem kaum normierten und formalisierten Arbeitsklima erfolgt die Ideenfindung und -umsetzung unstrukturiert, dafür aber schnell und flexibel. Die Kommunikation und Beziehung zwischen den Organisationsmitgliedern ist informaler Natur.

In der Wachstumsphase („Growth“) erfolgt erstmalig eine Professionalisierung der Aufbau- und Ablauforganisation. Sowohl das Verhalten und die Kommunikation der Organisationsmitglieder, als auch die Art der Aufgabenerfüllung unterliegen einem zunehmenden Standardisierungsgrad.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Learning-and-Performance-Modell (eigene Darstellung n. Vahs)

Durch den Einzug von Managementfunktionen und Strategieentwicklung gewinnt die Organisation an Leistungsvermögen und Effizienz.

Die Reifephase („Maturity“) beschreibt den Zustand völliger Effektivität und Effizienz einer Organisation. Die Organisationsmitglieder sind zufrieden, die Aufgabenerfüllung ist von hoher Professionalität, Standardisierung und Fachexpertise geprägt. Informale Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern werden durch formale, technologisch unterstützte Informations- und Kommunikationswege abgelöst.

Der Reifegrad geht mit dem kollektiven Bestreben einher, die Organisation samt Strukturen und Prozessen möglichst unverändert zu bewahren (vgl. Vahs 2012: 343 ff.).

Hurst veranschaulicht auf einfache Weise die Unternehmensentwicklung im Spannungsfeld von Kreativität, Werten und Normen. Im Gegensatz zu Bleichers und Greiners Ansätzen wird hier der Übergang von einer „Lebensphase“ zur nächsten nicht durch eine Krise getriggert. Fehler führen unweigerlich zum Untergang des Unternehmens (ebenda), ohne dass explizit auf mögliche Strategien zur Abwendung der existenziellen Bedrohung eingegangen wird. Während dieser Teil seines Modells wenig Praxisrelevanz für das Change Management aufweist, so bietet es doch hilfreiche Erklärungsansätze zum reaktiven Verhalten von Gruppen und Organisationseinheiten in Veränderungsprozessen.

2.4 Rollen in Veränderungsprozessen

Die Frage, ob Personen und Personengruppen in Organisationen eine grundsätzliche Einstellung gegenüber Veränderungen vertreten, greifen sowohl Picot, Freudenberg und Gaßner als auch Vahs auf. Vahs geht davon aus, dass die Offenheit gegenüber und Bereitschaft für Veränderungen innerhalb einer Organisation unterschiedlich stark ausgebildet ist. So unterscheidet er sieben Typen von Personen und –gruppen in Veränderungsprozessen: Visionäre und Missionare, aktive Gläubige, Opportunisten, Abwartende und Gleichgültige, offene Gegner und Untergrundkämpfer sowie Emigranten (Vahs 2012: 357 ff.).

Aktive Gläubige weisen eine hohe Begeisterungs- und Kooperationsfähigkeit auf. Einmal von den Veränderungsmaßnahmen überzeugt, widmen sie ihr Engagement der Zielerreichung und beteiligen sich innovativ an der Organisationsentwicklung. Der Veränderung gegenüber negativ sind die offenen Gegner eingestellt. Sie sprechen sich zwar aus Überzeugung gegen die Veränderung aus, tragen jedoch mit ihren kritischen Gesprächsbeiträgen konstruktiv zur Lösungsfindung bei. Sachmotive und nicht persönliche Interessen stehen bei allen drei genannten Veränderungstypen im Vordergrund.

Diese Typen unterscheiden sich zum einen in der Motivation ihres Verhaltens, zum anderen aber auch im Grad ihrer Begeisterungs- und Kooperationsfähigkeit sowie in Engagement und Aktivität.

Eine entscheidende Rolle wird den Visionären und Missionaren im Rahmen des Wandels zugesprochen, da sie intrinsisch motiviert als Change Agents bzw. Promotoren fungieren und die Vorzüge einer Veränderung gegenüber anderen Organisationsangehörigen vertreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Typen von Personen/-gruppen in Veränderungen (eigene Darstellung)

Eine dazu diametral andere Einstellung vertreten die Untergrundkämpfer. Ihre Aktivitäten gegen die Veränderung sind verdeckter Art, oftmals sogar intrigant. Sie versuchen, andere Organisationsmitglieder durch das Verbreiten von Gerüchten und Unwahrheiten zu verunsichern.

Weitaus weniger engagiert sind die Opportunisten, die oftmals auch als Bedenkenträger bezeichnet werden. Sie möchten sich weder bei Promotoren des Wandels, noch bei anderen Organisationsmitgliedern exkommunizieren. Ihre Äußerungen sind von Skepsis geprägt, oftmals mit den Veränderungsprozess prolongierender und verkomplizierender Wirkung. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn für die Opportunisten vermeintliche Nachteile aus der Veränderung erwachsen.

Den geringsten Grad an Begeisterungs-, Kooperationsbereitschaft und Aktivität zeigen die Abwartenden und Gleichgültigen. Es wird angenommen, dass der größte Anteil der Organisationsmitglieder dieser Gruppe zugeteilt werden kann (vgl. Vahs 2012: 358).

Nur durch so genannte Quick Wins und in Erwartung operativer Verbesserungen lassen sich diese Personen überhaupt zur Kooperation motivieren. Einen erheblichen Einfluss auf die Kooperationsfähigkeit dürften auch die in der Organisationsvergangenheit erfolglos oder zum Nachteil der Mitglieder erfolgten Veränderungsbemühungen haben. Dadurch fehlt ein wichtiger Vertrauensvorschuss für die Eingehung eines zielführenden Dialogs mit den Change Agents. Der Sondertypus Emigrant kann als Indikator für den Veränderungserfolg betrachtet werden. Er sieht keine Perspektive (mehr) in der Organisation und lehnt die Folgen der Veränderung ab. Häufig handelt es sich um vormals engagierte Organisationsmitglieder, die kurzfristig ausscheiden oder bereits innerlich gekündigt haben. Sie werden daher nicht in der Grafik aufgeführt.

Im Rahmen des Change Managements sollte den beiden letztgenannten Veränderungstypen besondere Aufmerksamkeit zukommen, um offenem oder verdecktem Widerstand konstruktiv zu begegnen sowie der Fluktuation wichtiger Leistungs- und Wissensträger der Organisation entgegenzuwirken.

2.5 Widerstand im organisatorischen Wandel

2.5.1 Definition

„Resistance is a natural part of the change process and is to be expected“

Zaltman/Duncan (1977)

Wird eine Person oder Gruppe, hier im organisationalen Kontext, mit fundamentalen Veränderungen konfrontiert, so durchläuft sie nach Scott und Jaffe (1988) einen mehrphasigen Prozess der Verarbeitung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Reaktionsprozess nach Scott/Jaffe (eigene Darstellung)

Nach anfänglicher Verleugnung der neuen Situation (siehe Abb. 5) durch den/die Betroffenen folgt eine Phase des Widerstands, bevor mögliche Vorteile der Veränderung zuerst durch Erproben validiert und bestenfalls ganz oder teilweise internalisiert werden. Dieser Prozess wird von individuellen Erwartungen, Ängsten und Reaktionen flankiert.

Eine einheitliche wissenschaftliche Definition des Begriffs „Widerstand“ hat sich bisher nicht durchgesetzt. Unter dem Begriff werden verschiedene Formen des nicht-systemkonformen Verhaltens, sowohl von Personen als auch von Gruppen zusammengefasst. Zaltman und Duncan (1977: 63) definieren Widerstand als Verhaltensweise zur Aufrechterhaltung eines Status quo bei drohender Veränderung desselben (“any conduct that serves to maintain the status quo in the face of pressure to alter the status quo“). Ansoff (1984:388) sieht im Widerstand ein multifaktorielles Geschehen, das zu Zeitverzögerungen, zusätzlichen Kosten und Instabilität im organisatorischen Wandel führt ("[…] a multi-faceted phenomenon, which introduces unanticipated delays, costs and instabilities into the process of strategic change"). In jedem Fall kann Widerstand als aktiver oder passiver Boykott gegen Entscheidungen und Maßnahmen verstanden werden, unabhängig davon, ob dieser begründet oder logisch nachvollziehbar erscheint (vgl. Schmidt 1996: 36 ff.; Lauterburg/Doppler 2008: 336). Widerstandshandlungen werden durch personale und organisationale Faktoren hervorgerufen.

2.5.2 Personale Determinanten

In der Sozialpsychologie kursieren drei Erklärungsebenen für die Entstehung von personalem Widerstand: Kognition, Emotion und Verhalten (Piderit 2000: 785 ff.).

Die Theorie der kognitiven Dissonanz wurde erstmals im Rahmen einer Studie des Sozialpsychologen Leon Festinger aus dem Jahr 1957 aufgegriffen und veröffentlicht. Die Grundannahme seiner Theorie lautet, dass Personen stets einen Gleichgewichtszustand ihres kognitiven Systems anstreben. Unter Kognitionen werden Bewusstseinsprozesse wie zum Beispiel Werte, Überzeugungen und Wissensbestände verstanden.

Stehen die Bewusstseinsprozesse innerhalb einer Person im Widerspruch zueinander, so führt dies vor allem auf moralischer Ebene zu kognitiver Dissonanz (vgl. Schmidt 1996: 38 ff.). Die Entstehung kognitiver Dissonanz wird nach Festinger insbesondere durch Entscheidungsprozesse, forcierte Einwilligung, die Selektion neuer Informationen und soziale Unterstützung begünstigt. Die „forcierte Einwilligung“ liegt immer dann vor, wenn das von einer Person erwartete Verhalten der eigenen Kognition, d.h. dem Wertesystem widerspricht. Die Ausprägung der kognitiven Dissonanz korreliert dabei mit dem Autonomiegrad der handelnden Person. Je freiwilliger eine kognitiv unerwünschte Verhaltensweise übernommen wird, desto größer ist die Dissonanz. Durch Anpassung des Wertesystems kann diese Dissonanz reduziert werden.

Für die Entstehung von Widerstandshandlungen bei Veränderungsprozessen ebenfalls relevant ist die „Selektion neuer Informationen“. Personen streben bei kognitiver Dissonanz danach, ihre Entscheidung durch zusätzliche Informationen zu legitimieren. Ist eine Person beispielsweise von der Falschheit einer Veränderungsmaßnahme überzeugt, so wird sie nach Informationen suchen, die ihre Annahme untermauern. Gegensätzliche Informationen würden die Dissonanz eher verstärken und werden daher ausgeblendet. Der Glaubwürdigkeit von Informationen über Veränderungsprozesse, aber auch den Entscheidern und Promotoren selbst, kommt eine elementare Bedeutung zu.

In einem Klima der (wahrgenommenen) Unsicherheit, individuellen Überforderung und Existenzangst bedarf es ziel- und bedarfsorientierter Kommunikationsmaßnahmen um Fehlinformationen und dem Entstehen von Misstrauen entgegenzuwirken (vgl. Ahr 2013: 42 ff.). Die emotionale Ebene von Widerstand findet in der Theorie der psychologischen Reaktanz Beachtung. Zurückgehend auf die Veröffentlichung des Sozialpsychologen Jack Brehm „A theory of psychological reactance“ im Jahr 1966, wird davon ausgegangen, dass Personen nach individueller Freiheit streben. Freiheit bedeutet in diesem Kontext die Möglichkeit, bestehende Rahmenbedingungen zu bewahren oder sie auch gegen Widerstände zu verändern (vgl. Frey/Irle 1993: 243 ff.). Diesen Alternativen geht ein autonomer Entscheidungsprozess voran.

Werden die Freiheit und der Aktionsradius einer Person bedroht, wie etwa durch organisatorische Veränderungen, so entsteht eine motivationale Erregung“ mit psychologischer Reaktanz (Dickenberger/Gniech/Grabitz 1993, zitiert von Schmidt 1996: 48). Dabei ist die Ausprägung der Emotion abhängig von der individuellen Freiheitsliebe sowie der tatsächlichen und gefühlten Freiheitseinschränkung.

Auf der Verhaltensebene kann die Entstehung von personalem Widerstand anhand des sogenannten Frustrations-Regressions-Effekts beschrieben werden (Schreyögg 2008: 406). Frustration entsteht bei Organisationsmitgliedern häufig dann, wenn bekannte, altbewährte Verhaltensweisen und Methoden durch Veränderungsprozesse in Frage gestellt oder sogar entwertet werden. Die betroffenen Personen reagieren mit Regression, d.h. Rückwärtsgewandtheit, indem sie an dem eigentlich überholten Verfahren emotional festhalten und dieses sogar heimlich weiterführen (ebenda).

2.5.3 Organisatorische Determinanten

Der Stolz auf die vermeintlichen Erfolge der Vergangenheit ist systemimmanent und ein häufiger organisatorischer Grund für Widerstand. Innovative Problemlösungen werden als „neumodisch“ abgelehnt, da sie mit den in der Organisation eingeübten, standardisierten Verfahren kollidieren (vgl. Vahs 2012: 360). Insbesondere solche Innovationen, die von außen und/oder durch neue Organisationsmitglieder eingebracht werden, scheitern am sogenannten NIH-Syndrom (engl.: Not Invented Here / deutsch: nicht hier erfunden)“. Organisationen, die eine starke Präsenz dieses Syndroms aufweisen, sind nicht oder nur in geringem Maße zu Veränderungsprozessen fähig (Schreyögg 2008: 407).

Das Entstehen von Widerstandshandlungen wird auch erheblich von der Organisationssozialisation und bestehenden Unternehmenskultur beeinflusst. Je stärker diese Unternehmenskultur, die hierarchischen Strukturen und das Werte- und Belohnungssystem innerhalb einer Organisation sind, desto vehementer werden die Organisationsmitglieder an deren unverändertem Fortbestehen festhalten.

Aus populationsökologischer Sicht neigen Organisationen und andere Systeme naturgemäß zur strukturellen Trägheit und Pfadabhängigkeit.

Sie wollen um „[…] ihre Praktiken zur stabilisieren und sie gegen Veränderungen schützen.“ (Schreyögg 2008: 408 ff.; Hannan/Freeman 1984 zitiert ebenda). Der Erfolg und das damit hergehende Fortbestehen der Organisation dienen als positiver Verstärker für das Verfestigen von Routinen zu Ritualen bei gleichzeitig zunehmender Unbeweglichkeit. Eine Adaption an sich verändernde Umweltbedingungen und die Bewältigung neuer Herausforderungen werden somit immer schwieriger. Bestrebungen, diese Strukturen aufzubrechen, führen mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Widerstand, schlimmstenfalls zur dauerhaften Abschottung und „Entfähigung“ der Organisation für jedwede bedeutende Veränderung.

[...]

Ende der Leseprobe aus 69 Seiten

Details

Titel
Change Management im Krankenhaus. Zwischen Wollen und Widerstand
Untertitel
Eine Studie zur Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten an kommunalen Krankenhäusern in Hessen
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
69
Katalognummer
V334404
ISBN (eBook)
9783668245693
ISBN (Buch)
9783668245709
Dateigröße
1000 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
change, management, krankenhaus, zwischen, wollen, widerstand, eine, studie, veränderungsbereitschaft, beschäftigten, krankenhäusern, hessen
Arbeit zitieren
MBA, Diplom-Pflegewirt (FH) Nicolas Düppengießer (Autor), 2016, Change Management im Krankenhaus. Zwischen Wollen und Widerstand, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/334404

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