Krisenmanagement als Führungsaufgabe. Besondere Anforderungen einer Unternehmenskrise an die Geschäftsleitung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung.

2 Begriffsdefinitionen.
2.1 Begriffsdefinition Krise.
2.2 Begriffsdefinition Management
2.3 Begriffsdefinition Krisenmanagement

3 Aufgaben der Geschäftsleitung im Rahmen einer Krise.
3.1 Aufgabenerweiterung der Geschäftsleitung.
3.2 Einrichten von Organisationsstrukturen zur Krisenbewältigung.
3.3 Verständnis von Krisensituationen.
3.4 Aufgaben der Geschäftsleitung.
3.4.1 Früherkennung von Krisensituationen.
3.4.2 Sofortmaßnahmen.
3.4.3 Konzepterstellung zur Krisenbewältigung.
3.4.4 Risikomanagement
3.4.5 Liquiditätssicherung.

4 Besondere Herausforderungen.
4.1 Mitarbeiterführung in der Krise.
4.2 Mitarbeitermotivation.
4.3 Krisenkommunikation.

5 Praxisrelevanz / Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassische Ansätze des Change Managements,

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Zielsetzung

Wirtschaftlich schwierige Zeiten bringen auch für das Management neue Herausforderungen und Anforderungen mit sich. So geht es mittlerweile für viele Manager um mehr als bloß die einfache Führung eines Unternehmens. Steigende Insolvenzzahlen innerhalb der EU bestätigen, dass Unternehmen häufiger von Krisensituationen betroffen sind. Zwar stagniert die Zahl der Insolvenzen in Europa in den letzten zwei Jahren leicht, jedoch ist das Gesamtniveau der Insolvenzen noch immer sehr hoch. Diese Entwicklung führt dazu, dass der Bereich des Krisenmanagements einen immer größeren Teil der Aufgaben der Geschäftsleitung einnimmt; Umfragen belegen diese These. 61% von 2575 befragten Top-Managern halten es für einen wichtigen und wesentlichen Erfolgsfaktor das Krisen- bzw. Restrukturierungsmanagement zur Aufgabe des obersten Managements zu machen.¹

Krisenmanagement besteht jedoch nicht nur aus Handeln und Führen in Krisenzeiten, sondern umfasst auch das proaktive Krisenmanagement, zu dem auch die Krisenfrüherkennung gehört. Ein umfassendes Krisenmanagement ist somit sehr facettenreich und erfordert neben Fachkompetenz auch viel Erfahrung und persönliche und soziale Kompetenz.²

Ziel dieser Arbeit ist es, die besonderen Anforderungen, die im Rahmen des Krisenmanagements an die Geschäftsleitung gestellt werden, herauszuarbeiten und aufzuzeigen. Hierzu werden im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2) die grundlegenden Begriffe, die im Zusammenhang mit dieser Thematik verwendet werden, definiert. Im Anschluss daran, wird in Kapitel 3 auf die notwendigen fachlichen Maßnahmen und Anforderungen eingegangen, die in einer Krisensituation von der Geschäftsleitung beachtet werden müssen (Erfüllung der Sachaufgabe). Das darauf folgende vierte Kapitel befasst sich mit sozialen Kompetenzen und Herausforderungen, die an die Geschäftsleitung gestellt werden (Erfüllung der Führungsaufgabe). Im fünften und letzten Kapitel wird ein Bezug zur Praxis hergestellt, anhand dessen die Relevanz des Themas abschließend beurteilt wird und Handlungsempfehlungen gegeben werden.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Begriffsdefinition Krise

Der Begriff Krise leitet sich vom griechischen Wort „crisis“ ab und bezeichnet den Bruch einer bisher stringenten Entwicklung. In der Betriebswirtschaftslehre bezeichnet der Krisenbegriff einen Prozess wirtschaftlicher Veränderungen und Schwierigkeiten, die den Fortbestand der Unternehmung gefährden. Krisen verursachen Situationen mit eingeschränktem Handlungsspielraum und hohem Zeitdruck. Sie treten ungeplant und ungewollt auf und führen zu neuen Situationen, auf die im Regelfall unter Zeitdruck reagiert werden muss. Krisen können sowohl sehr plötzlich, als auch eher schleichend auftreten. Der Verlauf einer Krise kann in unterschiedliche Phasen eingeteilt werden. In der folgenden Tabelle werden die bekanntesten Einteilungen aufgeführt.³

Da die Beschreibung der einzelnen Krisenphasen für diese Arbeit keine große Relevanz besitzt, wird an dieser Stelle für auf eine detaillierte Erläuterung verzichtet.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Phasen einer Krise,in Anlehnung an: Krystek/Moldenhauer (2007), S.35.

2.2 Begriffsdefinition Management

Der Begriff des Managements umfasst eine solche Bandbreite unterschiedlichster Aspekte, dass er hier nur am Rande aufgegriffen werden kann. Allgemein bezeichnet der Begriff des Managements, der oftmals mit dem Begriff der Führung gleichgesetzt wird, eine Summe von spezifischen Aufgaben, die mit passenden Techniken an spezifischen Stellen der Unternehmung von bestimmten Personen erfüllt werden. Management kann einerseits als Institution, also als eine Personengruppe oder eine Managementebene, oder andererseits als Funktion (Prozess) verstanden werden.⁵ Im Folgenden wird der funktionelle Ansatz gewählt.

2.3 Begriffsdefinition Krisenmanagement

Der Begriff Krisenmanagement setzt sich aus dem Begriff Krise (siehe Kapitel 2.1) und dem Begriff Management (siehe Kapitel 2.3) zusammen und bezeichnet einen Teilaspekt oder die besondere Art des Managements / der Führung. Das Krisenmanagement hat zum Ziel, den Krisenprozess zu überwinden und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Krisenmanagement ist kein Ersatz, sondern eine Ergänzung des alltäglichen Managements, das insbesondere Krisenprozesse betrifft. Zum Krisenmanagement gehört sowohl das vorausschauende Krisenmanagement, das Krisen verhindern soll, als auch das akute Krisenmanagement, also die direkte Krisenbewältigung.⁶

Somit lässt sich das Krisenmanagement in zwei verschiedene Teilbereiche, das aktive und das reaktive Krisenmanagement aufteilen. Das aktive Krisenmanagement beinhaltet insbesondere die Krisenfrüherkennung und die Erstellung von Plänen, die beim Auftreten einer strategischen / latenten Krise angewendet werden können. Reaktives Krisenmanagement bezeichnet das Umgehen mit akuten Krisensituationen, also die Schadensbegrenzung und die Krisenbewältigung.⁷

3 Aufgaben der Geschäftsleitung im Rahmen einer Krise

3.1 Aufgabenerweiterung der Geschäftsleitung

Befindet sich ein Unternehmen in einer Krise, ist es die Aufgabe der Geschäftsleitung der Krise mit geeigneten Maßnahmen entgegen zu wirken und den Fortbestand der Unternehmung zu sichern. Dies führt dazu, dass die Geschäftsleitung neben ihren „alltäglichen“ Aufgaben der Unternehmensführung weitere Aufgaben zum Krisenmanagement übernehmen und bewältigen muss. Hierzu gehören neben „Pflichtaufgaben“, die gemeistert werden müssen, auch Herausforderungen denen das Management neu gegenübersteht.⁸

3.2 Einrichten von Organisationsstrukturen zur Krisenbewältigung

In diesem Kontext der Aufgabenverteilung und Wahrnehmung unterscheidet Krummenacher zwischen zwei verschiedenen Möglichkeiten der Organisation. Die erste von ihm genannte Möglichkeit ist die Bildung eines Krisenstabs. Dieser setzt sich aus Teilen der Geschäftsleitung und externen Spezialisten wie z.B. professionellen Krisenmanagern, Beratern und / oder Vertretern von Banken zusammen. Diese Art der Organisation wird auch von Müller erwähnt. Nach Müller muss die Geschäftsleitung sowohl über die Spezialistenauswahl, als auch über die anschließende Aufgabenverteilung entscheiden.⁹

Die zweite von Krummenacher dargestellte Möglichkeit, die hier als Ansatz gewählt wird, beschränkt sich auf die vorhandenen Kapazitäten und beinhaltet keine oder nur wenig Inanspruchnahme externer Unterstützung. In diesem Fall bleiben die Aufgaben und Zuständigkeiten im Unternehmen nahezu unverändert. Es werden lediglich Projektteams zur Lösung einzelner Probleme oder Problemstellungen gegründet. In diesem Ansatz wird somit die Gesamtverantwortung weiterhin von der Geschäftsleiutung des Unternehmens getragen.¹⁰

3.3 Verständnis von Krisensituationen

Die Aufgaben der Geschäftsleitung hängen nach Krummenacher stark mit dem Krisenverständnis der Geschäftsleitung zusammen. Er unterscheidet zwischen dem erhaltungsorientierten und dem neuerungsorientierten Krisenverständnis. Der erhaltungsorientierte Ansatz geht davon aus, dass die Geschäftsleitung die Krise als „Bedrohung“ auffasst und durch Erhaltungsmaßnahmen versucht, den Unternehmensstand vor der Krise zu erhalten bzw. wiederherzustellen. Die daraus resultierenden Maßnahmen sind überwiegend reaktiv. Das neuerungsorientierte Krisenverständnis hingegen sieht den Krisenprozess als Wandel und Möglichkeit der Neugestaltung. Zwar ist die Krise in diesem Fall auch ein Bruch der bisherigen Entwicklung, jedoch ist sie auch eine Chance Dinge zu verbessern, neu zu gestalten oder neue Wege zu beschreiten. In diesem Fall gilt es proaktiv zu handeln und erforderliche Maßnahmen früh umzusetzen.¹¹ Krummenachers Ausführungen zeigen, dass das Management, bevor Pläne erstellt oder Maßnahmen umgesetzt werden, sich mit dem eigenen Krisenverständnis auseinander setzten muss, um im Anschluss die richtigen Entscheidungen zu treffen.

3.4 Aufgaben der Geschäftsleitung

3.4.1 Früherkennung von Krisensituationen

Wie bereits in Kapitel 2.3 beschrieben, beginnt ein erfolgreiches Krisenmanagement bereits vor einer akuten Krise mit Krisenfrüherkennung und begleitendem Risikomanagement. So muss das Management schon bei ersten Anzeichen von strategischen / potenziellen Krisen (vgl. Kap. 2.1) entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen, um zu einem späteren Zeitpunkt nicht unter Handlungsdruck zu stehen. Studien zeigen jedoch, dass das Management diesen Aufgaben oftmals nicht gewachsen ist. Dies zeigt sich in der Reaktionszeit zwischen Kriseneintritt und ersten Handlungen, die im europäischen Unternehmensdurchschnitt bei ca. 16 Monaten liegt. Diese verzögerte Reaktionszeit führt dazu, dass die Frühphase einer Krise, in der noch viel Handlungsspielraum besteht, ungenutzt verstreicht, bis letztlich die Geschäftsleitung zum späteren Handeln mit reaktiven Maßnahmen gezwungen wird.¹²

3.4.2 Sofortmaßnahmen

Ist die Krise akut (vgl. 2.1), ist es Aufgabe der Geschäftsführung, das Unternehmen kurzfristig vor einer drohenden Insolvenz zu bewahren. Diesem Prozess ist die Erstellung von Konzepten zur Krisenbewältigung vorgelagert, da der zeitliche Spielraum für strategische Überlegungen zu gering ist und existenzsichernde Entscheidungen schnell getroffen werden müssen. Im Vordergrund dieser meist reaktiven Maßnahmen steht in erster Linie die Liquiditätssicherung. Mögliche Maßnahmen sind hierbei z.B. Investitions- und Einstellungsstopps. Krummenacher weist an dieser Stelle jedoch darauf hin, dass Sofortmaßnahmen keinesfalls langfristige Lösungen darstellen, sondern lediglich in einem eingeschränkten Zeitraum eingesetzt werden können, bis ein strategisches Konzept der Krisenbewältigung vorliegt, das die Sofortmaßnahmen ablöst.¹³

3.4.3 Konzepterstellung zur Krisenbewältigung

Situationsanalyse

Um eine Basis für das weitere Vorgehen zu schaffen, muss nach der Durchführung der Existenz sichernden Maßnahmen die aktuelle Situation analysiert werden. Hierbei müssen beispielsweise die vor der Krise festgelegten langfristigen Ziele überprüft werden. Darüber hinaus gilt es festzustellen, welche Ressourcen dem Unternehmen bzw. der Geschäftsleitung zur Krisenbewältigung zur Verfügung stehen. Insbesondere die aktuelle Liquiditätssituation muss hierbei analysiert werden.¹⁴

Strategieentwicklung

Um eine weitere erfolgreiche Bewältigung der Krise sicherzustellen, muss von der Geschäftsleitung eine Strategie oder ein Konzept entwickelt werden, in dem das weitere Vorgehen beschrieben wird. Da durch das Eintreten der Krise die alten Ziele oftmals nicht mehr realisierbar sind, müssen durch die Geschäftsleitung neue Ziele definiert werden. Diese müssen im Anschluss auf die einzelnen Verantwortungsbereiche heruntergebrochen werden.¹⁵

Maßnahmenplanung und -durchführung

Um die neue festgelegte Strategie umsetzten zu können, ist es notwendig die dafür erforderlichen Maßnahmen zu definieren und diese in einer Rangfolge zu priorisieren. Die Auswahl der notwendigen Maßnahmen ist jedoch nach Krummenacher von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, da sie z.B. branchen- und größenabhängig sind. Das Risikomanagement (vgl. Kapitel 3.2.8) und die Liquiditätssicherung (vgl. Kapitel 3.2.9) sind jedoch zwingend erforderlich. Weitere Maßnahmen, die von der Geschäftsleitung geplant werden können, sind beispielsweise Elemente des Change Managements (vgl. Abbildung 1). Die Auswahl dieser Elemente kann z.B. je nach Stärke der Krise, nach verfügbaren Ressourcen oder dem Faktor Zeit erfolgen. Dieser von der Geschäftsleitung ausgearbeitete Maßnahmenplan muss im Anschluss umgesetzt werden. Auch hierbei weist Krummenacher darauf hin, dass es in diesem Prozess der Umsetzung keine allgemein gültigen Regelungen gibt, da auch diese Umsetzung sehr stark vom Unternehmensumfeld und dem Unternehmen selbst abhängt. Als generell gültige Maßnahme in der Krisenbewältigung wird von Krummenacher allerdings der funktionierende Informationsfluss angeführt. Dieser muss zu jeder Zeit von der Geschäftsleitung aufrechterhalten werden.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassische Ansätze des Change Managements,entnommen aus: Raps (Haufeindex Lexikon) (2003), S.2.

Kontrolle

Auch die (Erfolgs-)Kontrolle der geplanten und durchgeführten Maßnahmen obliegt der Geschäftsleitung. Nach Krummenacher zeigt sich an diesem Punkt die Wirksamkeit und Effektivität des Informationssystems. Die Herausforderung des Managements besteht nun darin, die Maßnahmen und deren Erfolg zu beurteilen und wenn nötig, noch weitergehend zu reagieren, z.B. bereits eingeleitete Maßnahmen abzuschwächen, oder zu verstärken.¹⁷

3.4.4 Risikomanagement

Das Risikomanagement ist, ebenso wie die Krisenfrüherkennung, eine langfristige und stetige Aufgabe der Geschäftsleitung. Insbesondere in Krisensituationen ist das Risikomanagement von großer Bedeutung. Krisen bedrohen mittelbar oder unmittelbar den Fortbestand des Unternehmens und stellen somit eindeutig ein Risiko dar (vgl. Kapitel 2.1). Aufgabe der Geschäftsleitung ist es daher, mit einem geeigneten strategischen Risikomanagement die Wahrscheinlichkeit einer existenzbedrohenden Situation so gering wie möglich zu halten.¹⁸

Hierzu müssen etwaige Risiken durch das Management identifiziert und anschließend klassifiziert werden. Auf Basis dieser Klassifizierungen kann das Management mit Hilfe von Tools, wie z.B. einer Worst-Case-Analyse oder einer Sensitivitätsanalyse, den Umgang mit den jeweiligen Risiken bestimmen und so die richtigen Entscheidungen treffen. Nach dieser Form der Risikoanalyse und -planung erfolgt im Anschluss die Risikoüberwachung. Dies soll eine weitere Verschärfung der Krisensituation verhindern.¹⁹

3.4.5 Liquiditätssicherung

Zum erfolgreichen Krisenmanagement gehört neben Aufgaben wie z.B. Risikomanagement und Situationsanalyse, auch das Sicherstellen von ausreichender Liquidität. Diese wird einerseits für das tägliche Geschäft, andererseits für die nötigen Maßnahmen zur Krisenbewältigung benötigt. Die Verantwortung für das Liquiditätsmanagement liegt ebenfalls bei der Geschäftsleitung.²⁰

[...]

¹ Vgl. Weber (2005), S.1; Hutzschenreuter (2006), S.5 und Creditreform Wirtschaftsforschung (2012), S.2.

² Vgl. Hauschildt (2001), S.5-6.

³ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S34f.; Krummenacher (1981), S.3-12 und Krystek (1981), S.3-10.

⁴ Definition der einzelnen Krisenphasen in: Krystek, Ulrich / Moldenhauer, Ralf, (2007): Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, Stuttgart, S.34-39.

⁵ Vgl. Krystek (1981), S.11-12.

⁶ Vgl. Krystek (1981), S.14-17 und Hauschildt (2001), S.5-6.

⁷ Vgl. Wolf (2003), S.47-48.

⁸ Vgl. Müller (1986), S.431.

⁹ Vgl. Krummenacher (1981), S.43-44 und Müller (1986), S.424-429.

¹⁰ Vgl. Krummenacher (1981), S.43-44.

¹¹ Vgl. ebd., S.35-39.

¹² Vgl. Bilstein et al. (2003), S.13 und Weber (2005), S.1.

¹³ Vgl. Krummenacher (1981), S103-104 und Krystek/Moldenhauer (2007), S.145.

¹⁴ Vgl. Krummenacher (1981), S.104 und Voigt/Karavul (2011), S7.

¹⁵ Vgl. Krummenacher (1981), S.104-108.

¹⁶ Vgl. Krummenacher (1981), S.108-126.

¹⁷ Vgl. ebd., S.126.

¹⁸ Vgl. Müller (1986), S. 431 und Kumanoff (2010), S.1.

¹⁹ Vgl. Wolf (2003), S.47-48.

²⁰ Vgl. Bergauer (2001), S.271.