Das Impulsprogramm Altbau als Kundenbindungsinstrument für Handwerker und Planer

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Verzeichnis des Anhangs

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.1.1 Die Kunden der Handwerker und Planer
1.1.2 Das Marktumfeld der Handwerker und Planer
1.2 Handwerker und Planer als Marketer
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Vorgehensweise

2. Kundenbindung
2.1 Definition von Kundenbindung
2.2 Arten von Kundenbindung
2.2.1 Vertragliche Kundenbindung
2.2.2 Technische Kundenbindung
2.2.3 Wirtschaftliche Kundenbindung
2.2.4 Emotionale Kundenbindung
2.2.4.1 Loyalität
2.2.4.2 Kundenzufriedenheit
2.2.4.3 Involvement
2.2.4.4 Commitment
2.2.4.5 Vertrauen
2.3 Wie entsteht Kundenbindung?
2.4 Bedeutung und Effekte der Kundenbindung
2.4.1 Bedeutung der Kundenbindung
2.4.2 Effekte der Kundenbindung
2.5 Den Kundenentwicklungsprozess aktiv gestalten
2.6 Kundenbindungsinstrumente
2.6.1 Produkte als Kundenbindungsinstrumente
2.6.2 Der Preis als Kundenbindungsintrument
2.6.3 Kommunikation als Kundenbindungsinstrument
2.6.4 Distribution als Kundenbindungsintrument

3. Die Marketinginstrumente des IPA als Kundenbindungsinstrument
3.1 Wirkungsebenen des IPA
3.1.1 Öffentlichkeitswirkung
3.1.2 Verstärkung der Wirkung des Beratungsgespräches
3.1.3 Zusätzliches Informationsangebot
3.1.4 Vertrauensbildung und Kompetenzverstärkung
3.2 Der Internet-Auftritt des IPA als Kundenbindungsinstrument
3.3 Der „Marktstand Altbau“ als Kundenbindungsinstrument
3.3.1 Kundenzufriedenheit schaffen mit dem Marktstand Altbau
3.3.2 Optische Erscheinungsform
3.3.3 Begleitende Werbeunterstützung
3.3.4 Wettbewerb
3.3.5 Einsatz des Marktstandes
3.3.6 Preis und Aufwand
3.3.7 Einsatz in der Fläche
3.4 Informationsmaterialien als Kundenbindungsinstrument
3.5 Wanderausstellungen
3.6 Videos
3.7 Unterstützung bei der Öffentlichkeitsarbeit
3.8 Mit Hilfe des IPA-Newsletters Kunden binden
3.9 Das IPA als Beratungshilfe
3.10 Das IPA als Hilfe bei Vorträgen

4. Situation der Handwerker und Planer
4.1 Aktuelle Auftragssituation und Ausblick
4.2 Aufgaben der Handwerker und Planer
4.3 Anspruchsgruppen der Handwerker und Planer
4.4 Kunden der Handwerker und Planer
4.5 Kundenbindung im Handwerk und bei Planern

5. Vermittlungsprobleme der Handwerker und Planer
5.1 Zusammenarbeit zwischen Handwerkern und Planern
5.2 Vermittlungsprobleme der Handwerker
5.2.1 Handwerker im Beratungsgespräch
5.2.2 Der Umgang des Handwerkers mit Preisangaben
5.3 Vermittlungsprobleme der Planer
5.3.1 Das Beratungsgespräch der Planer
5.3.2 Verschiedene Energieberatungs-Angebote
5.4 Anbieterunabhängige Vermittlungsprobleme
5.5 Empirische Erkenntnisse aus Kundensicht

6. Qualifizierung der Multiplikatoren
6.1 Schulungsmaßnahmen in Verbindung mit Lernmitteln des BWHT
6.2 Kurzschulungen und Einweisungen
6.3 Kommunikationstraining für Energieberater
6.4 Fachschulung „Förderprogramme“
6.5 Fachschulung „Kundenbindung mit den Marketinginstrumenten des IPA“
6.6 Newsletter des IPA
6.7 Erfahrungsaustausch unter Multiplikatoren
6.8 Entwicklung eines Web Based Trainings
6.8.1 Vorteile eines Web Based Trainings
6.8.2 Nachteile eines Web Based Trainings

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis I

1. Bücher und Artikel mit Autorenangabe I

2. Bücher und Artikel ohne Autorenangabe VI

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Tabelle 2:

Tabelle 3:

Tabelle 4:

Tabelle 5:

Tabelle 6:

Tabelle 7:

Tabelle 8:

Tabelle 9:

Tabelle 10:

Tabelle 11:

Tabelle 12:

Verzeichnis des Anhangs

Anhang 1: Besucherumfrage 2003

Anhang 2: Foto Marktstand

Anhang 3: Bestellungen an Werbeagentur Gabler

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Haben Sie bereits eine energetische Sanierung Ihres Altbaus durchgeführt?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Wie hoch war der finanzielle Aufwand

... für durch Handwerker durchgeführte Arbeiten ca. __________________ EUR

... für in Eigenleistung durchgeführte Arbeiten ca. __________________ EUR

3. Planen Sie eine Sanierung Ihrer Immobilie mit energiesparender Wirkung?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. War der Besuch des Marktstandes für Ihren Entscheidungsprozess hilfreich?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5. Wo außer am Marktstand haben Sie sich noch zur energetischen Sanierung informiert?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6. Mit wem haben Sie nach dem Besuch des Marktstandes die energetische Sanierung Ihres Hauses weiter geplant?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7. Wie könnte der Marktstand des „Impuls-Programms Altbau“ verbessert werden?

8. Haben die ausgelegten Materialien Ihren Informationsbedarf befriedigt?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

9. Fehlten wichtige Informationen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

10. Bitte beantworten Sie nun noch einige Fragen, mit denen wir feststellen wollen, wer sich durch unseren Marktstand angesprochen fühlt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wir danken für die Beantwortung unserer Fragen.

Alle Angaben werden streng vertraulich behandelt und nicht an Dritte weiter gegeben.

Absender, falls Sie am Gewinnspiel teilnehmen möchten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Evaluation und Optimierung des Markstandes zum Impuls-Programm Altbau

Liebe Marktstandbesucherinnen und Besucher,

eine wichtige Aufgabe des Impuls-Programms Altbau ist es, Immobilienbesitzer bei der Entscheidung zu einer den Energieverbrauch senkenden Sanierung zu unterstützen. Dafür wurde der Marktstand Altbau entwickelt und dieser ist seit 2000 in ganz Baden-Württemberg unterwegs.

Ihr Interesse an einer energetischen Modernisierung erkennen wir daran, dass Sie die Fragen unseres Gewinnspiels vor einiger Zeit richtig beantwortet und an unserem „Marktstand Altbau“ abgegeben haben.

Uns vom Landesgewerbeamt Baden-Württemberg als Verantwortliche für die Abwicklung des Landesprogramms ist sehr an Ihrer Meinung zum Marktstand Altbau gelegen. Sie können durch die Beantwortung des beiliegenden Fragebogens dazu beitragen, dass wir die Wirk­sam­keit des Marktstands Altbau weiter verbessern können.

Falls Sie selbst Besitzer einer Immobilie sind, die vor 1.1.1984 erbaut wurde, möchten wir Sie um die Beantwortung der 10 Fragen bitten.

Mit der Einsendung (Postweg oder Fax) bis spätestens 13. Juni 2003 haben Sie zusätzlich die Chance, eine Digitalkamera zu gewinnen.

Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt und dienen ausschließlich dem oben genannten Zweck.

Wir danken Ihnen schon im voraus herzlich für Ihre Mitwirkung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alexander Schulze

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

1.1.1 Die Kunden der Handwerker und Planer

Handwerker und Planer stehen in stagnierenden Märkten vor der Herausforderung, ihren Kunden die angebotenen Dienstleistungen aktiv verkaufen zu müssen.

Bis vor wenigen Jahren waren Kunden traditionell ihrem örtlichen Handwerker oder Architekten verpflichtet. In sehr ländlich geprägten Gebieten ist dies auch heute noch so: man kennt sich und kann nicht einfach einen Handwerker aus einem fremden Ort beauftragen. Die hohe Qualität der Ausbildung im Handwerk und die Überwachung und Unterstützung durch die Kammern gewährleisten trotz regional eingeschränkter Auswahlmöglichkeit für die Kunden ein zufriedenstellendes Ergebnis.

Der moderne Verbraucher kennt solche Automatismen nicht mehr. Der Rat von Ver-braucherverbänden und Medien wird befolgt: mehrere Angebote einzuholen und das Günstigste auszuwählen. Für private Bauvorhaben werden erfolgreiche Partner ge-sucht, die zu einem niedrigen Preis in angenehmer Weise alle Bedürfnisse erfüllen.

1.1.2 Das Marktumfeld der Handwerker und Planer

Investitionen der öffentlichen Auftraggeber, von Firmen und Privatpersonen werden seit einigen Jahren nur noch zurückhaltend getätigt. Die öffentlichen Kassen sind leer, Unternehmen trachten nach Kostenreduzierung und Privatpersonen sorgen sich bei steigender Arbeitslosigkeit um ihre Zukunft.

Der hohe Anteil von Schwarzarbeit im Baugewerbe verursacht bei den korrekt arbeitenden Unternehmern weiteren Auftragsrückgang. Prof. Friedrich Schneider, Universität Linz, prognostizierte für das Jahr 2003 das Volumen der Schatten-

wirtschaft auf ca. 370 Mrd. Euro; ca. 146 Mrd. Euro entfallen davon auf das Bau-gewerbe und Handwerk.¹

Vor diesem negativen Szenario ist die Altbaurenovierung ein Geschäftsfeld, das Ge-schäftsmöglichkeiten bietet. Der Bericht “Baukultur in Deutschland“ des Bundes-ministeriums für Verkehr, Bau- und Wohnungswesens gibt für das Jahr 2001 an, daß rund zwei Drittel aller Baumaßnahmen in Deutschland dem Erhalt oder der Instand-setzung bestehender Bauten dient.² Die Schwierigkeit besteht darin, Aufträge für hochwertige und aufwendige Sanierungen zu aquirieren. Eine Möglichkeit im Markt bestehen zu können, ist das Angebot einer energetischen Altbausanierung, die einer fachgerechten Planung und Ausführung bedarf.

1.2 Handwerker und Planer als Marketer

Handwerker und Planer müssen aufgrund der ungünstigen Ausgangslage einen Weg finden, wie sie sich von ihren Konkurrenten – auch denjenigen aus der Schatten-wirtschaft - abheben und ihre Leistungen den Kunden aufzeigen und verkaufen können. Den ersten Schritt haben die hier beschriebenen Handwerker und Planer bereits getan: sie haben sich zum Energieberater fortgebildet und können damit eine zusätzliche Beratungsleistung anbieten.

Die Ausbildung von Handwerkern und Planern vermittelt bis zum heutigen Zeitpunkt kaum Marketing-Wissen.³ Technisch, handwerklich und rechtlich wird bis ins Detail gründlich geschult. Verkäuferische Fertigkeiten, der Umgang mit Kunden und Wer-bung sind hingegen kaum Gegenstand von Aus- oder Fortbildungsmaßnahmen. Viele Handwerker leiden unter diesem Defizit, denn Geschäftsmöglichkeiten können nicht

genügend genutzt werden, wenn Kundenaquise und Kundenansprache nicht pro-fessionell gestaltet sind.⁴

Seit dem Sommer 1999 bietet das Impuls-Programm Altbau (IPA) des Landes Baden-Württemberg umfassende, ständig aktuelle Informationen aus einer Hand und sorgt für Motivation und Aufklärung der Eigentümer und aller am Bau Beteiligten über die Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten für Energie sparende Maßnahmen und den Einsatz erneuerbarer Energien. So werden zum Einen die Gebäudeeigen-tümer motiviert, in Energiesparmaßnahmen an ihren Gebäuden zu investieren und zum Anderen werden Handwerker, Architekten und Fachplaner unterstützt, damit sie die Immobilienbesitzer bei der energiesparenden Modernisierung optimal beraten können. Die Durchführung des Impuls-Programms Altbau obliegt dem Landes-gewerbeamt.⁵

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Handwerkern und Planern die marketingunter-stützenden Angebote des Impuls-Programms Altbau als Kundenbindungsinstrumente darzustellen und eine Methode zu entwickeln, wie das fehlende Marketingwissen für den Einsatz im eigenen Betrieb vermittelt werden kann. Damit die Multiplikatoren diese Instrumente künftig sicher anwenden und ins eigene Marketingkonzept einbin-den können, werden Schulungsmaßnahmen beschrieben, die den Energieberatern vom IPA angeboten werden sollen.

1.4 Vorgehensweise

Grundlage für die Analyse der Situation der Handwerker und Planer waren mehrere Studien von Denzel+Partner, die im Auftrag des IPA erstellt wurden. Es fanden hier-für im Zeitraum vom 23.4.2003 bis 20.5.2003 mehrere Workshops mit Hauseigen-tümern, Handwerkern, Architekten/Ingenieuren und Verbänden statt.

Ergänzend zu obigen Studien standen aus der dieser Arbeit vorangegangen Semes-terarbeit in Zusammenarbeit mit dem IPA die Ergebnisse aus einer schriftlichen Be-fragung zum „Marktstand Altbau“ im Jahr 2003 zur Verfügung. Schriftlich befragt wurden ca. 1.400 Marktstandbesucher, von denen 69 antworteten.⁶

Die Methode der beteiligten Beobachtung war zusätzliche Quelle von Erkenntnissen, da im Verlauf der Diplomarbeit eine sanierungsbedürftige Altbauimmobilie erwor-ben wurde und das Beratungsangebot des IPA und die Energieberatung durch einen Ingenieur zur Entscheidungsfindung bei der Maßnahmenplanung herangezogen wurde. Mit authentischen Fragen zur Altbausanierung wurden 2 Hausbau-Messen und eine örtliche Leistungsschau besucht.

2. Kundenbindung

2.1 Definition von Kundenbindung

Aus einer Vielzahl von Definitionen des Begriffs „Kundenbindung“ wird die im Hinblick auf die mit der vorliegenden Arbeit zu erfüllende Aufgabe am geeignetsten erscheinende Definition ausgewählt:

„KB liegt dann vor, wenn innerhalb eines zweckmäßig definierten Zeitraums wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen zwei Geschäftspartnern stattgefunden haben (ex post-Betrachtung) bzw. geplant sind (ex ante-Betrachtung).“⁷

Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht wird Kundenbindung als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit einer Person gegenüber einer ande­ren Person oder einer Geschäftsbeziehung verstanden. Diese psychische Kundenbin­dung drückt den Wunsch nach einer dauerhaften Geschäftsbeziehung aus und be­rücksichtigt auch die persönliche Bereitschaft, sich vertrauensvoll in diese Bezie­hung selbst einzubringen.⁸

2.2 Arten von Kundenbindung

Als übergeordnete Bindungsursachen können habituelle, freiwillige und unfrei-willige Bindung unterschieden werden.⁹ Weitere Arten von Kundenbindung sind:

2.2.1 Vertragliche Kundenbindung

Vertragliche Kundenbindung liegt vor, wenn zwischen dem Hersteller und dem Kun-den ein rechtliches Verhältnis besteht, das den Kunden zur Abnahme weiterer Lei-stungen verpflichtet, z. B. durch einen Servicevertrag, die Mietvertragsdauer oder auch Kundenclubs.

2.2.2 Technische Kundenbindung

Technische Kundenbindung kommt z. B. über gemeinsam mit dem Kunden erarbei-tete Lösungen zustande, die kundenindividuell umgesetzt werden. Die technische Bindung bezieht sich insbesondere auf spezielle Maschinen, Techniken, Verfahren oder Ersatzteile, die für den Kunden bei Wechsel gar nicht oder nur durch erheb-lichen Aufwand zu beziehen sind. Sie manifestiert sich z. B. in herstellerbezogenen Inspektionen oder Kundendiensten.

2.2.3 Wirtschaftliche Kundenbindung

Typisch für die wirtschaftliche Kundenbindung ist die Erhöhung der Kosten für den Kunden, wenn er abwandert. Der Anbieter kann diese Kundenbindungsart bewusst herbeiführen z. B. über Treuebonus, langfristige Lieferverträge oder Stammkunden-rabatte.¹⁰

2.2.4 Emotionale Kundenbindung

Da die emotionale Kundenbindung die wichtigste und sicherste Möglichkeit ist, Kunden dauerhaft mit dem Unternehmen zu verbinden, wird diese hier detaillierter als die bisher beschriebenen Ausprägungen beschrieben. Je stärker die Emotionen

sind, die Kunden mit einem Unternehmen verbinden, desto unempfindlicher werden sie gegenüber möglichen Wechselanreizen sein. Unter emotionaler Kundenbindung versteht man die soziale und psychische Art der Kundenbindung. In der Literatur werden die emotionalen Komponenten einer Kundenbeziehung wie Involvement, Commitment, Loyalität, Vertrauen und Kundenzufriedenheit eng verbunden.¹¹

2.2.4.1 Loyalität

Loyalität entsteht aus psychischen und sozialen Motiven heraus, z. B. aus Dankbar-keit oder persönlicher Sympathie sowie Vertrauen in den jeweiligen Anbieter. Loya-lität wird beschrieben als Wunsch stabile Geschäftsbeziehungen zu entwickeln, die Bereitschaft zu kurzfristigen Opfern zu Gunsten der langfristigen Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehungen und Vertrauen in die Stabilität der Beziehung.¹² Die Lo-yalität wird bei Link/Hildebrand in Stufen beschrieben. Die Kenntnis der Loyali-tätsstufen kann für die effektive Marktbearbeitung genutzt werden. Aus Interessenten werden mit den jeweils geeigneten Kundenbindungsmaßnahmen Kunden oder auch Partner gemacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die „Leiter der Kundenloyalität im CRM“¹³

2.2.4.2 Kundenzufriedenheit

Unter Kundenzufriedenheit wird im Allgemeinen die emotionale Reaktion eines Kunden auf die von ihm vorgenommene kognitive Beurteilung eines Objektes oder eines Prozesses verstanden. Zufriedenheit kann aus dem Vergleich der erwarteten und der tatsächlich erhaltenen Leistung entstehen.¹⁴

Die Erreichung von Kundenzufriedenheit in wettbewerbsintensiven Märkten ist ein

wichtiges Unternehmensziel. Für sich genommen ist Kundenzufriedenheit allerdings noch keine hinreichende Bedingung für eine unlösliche Kundenbindung. Der Ab-wechslung suchende Kunde wird auch bei einer zufriedenstellenden Geschäfts-beziehung weiterhin den Markt beobachten und bei zu erwartendem größerem Nutzen den Anbieter wechseln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Expectation-Disconfirmation-Paradigma der Kundenzufriedenheit¹⁵

2.2.4.3 Involvement

Involvement bezeichnet den Grad der persönlichen Betroffenheit an einem Thema. Hohes Involvement einer Person begünstigt die Bereitschaft zur Informationsauf-nahme über den betreffenden Gegenstand und zur positiven Bewertung der ge- wonnenen Information. Bei selten in Anspruch genommenen High-Involvement-

Produkten wie Sanierungsmaßnahmen sind nur sehr wenige Zielpersonen zum Zeitpunkt einer Werbemaßnahme in einem Entscheidungsprozess mit entsprechend hohem Involvement. Deshalb muss das Interesse möglicher Kunden durch Low-Involvement Sonderformen der Werbung wie Gewinnspiele, Events, Sponsoring, Product-placement usw. aufrecht erhalten werden, um die wachsenden Bedürfnisse

rechtzeitig zu erkennen und die High-Involvement-Werbung zum richtigen Zeitpunkt

einzusetzen.

Bei Hausbesitzern ist ein latentes Involvement immer vorhanden, da meist ein großer Teil des Vermögens in der Immobilie gebunden ist.¹⁶ Bei überraschender Verände-rung der Vermögenslage oder der Familiensituation durch Geburt, Tod, Heirat oder Scheidung kann so schnell hohes Involvement und Bedarf entstehen.

Mit zunehmender Verbreitung der Internet-Nutzung ist der Zeitpunkt der höchsten Involviertheit von Kunden durch Bereitstellung des Angebots im Netz – einfache Auffindbarkeit vorausgesetzt - leichter als bisher zu treffen.¹⁷

2.2.4.4 Commitment

Das Commitment-Konstrukt ist ein Erklärungsschema für Geschäftsbeziehungen. Damit kann die Bindung eines Geschäftspartners an eine Sache, Person oder Or- ganisation abgebildet werden. Je nach Struktur des Commitments ergeben sich

unterschiedliche Risikopositionen für die Parteien. Die Commitments der Parteien beeinflussen sich gegenseitig und verändern sich bei jeder Aktion eines Partners.¹⁸

Diese ständige Beziehungsveränderung kann von geschickten Verkäufern über lange

Zeit genutzt werden, damit der Kunde sich schrittweise auf das anbietende Unter-nehmen als bevorzugten Lieferanten festlegt. Der eigentliche Verkauf spielt zunächst eine untergeordnete Rolle, es wird eine faire Aufteilung von Lasten und Nutzen in einer Geschäftsbeziehung angestrebt. Da Auftraggeber bei Sanierungsaufträgen großer Unsicherheit und Risiko ausgesetzt sind, müssen sie sich besonders auf die Qualifikation des ausführenden Personals verlassen. Die Beratungsleistung des

Verkäufers bedeutet also eine frühzeitige, vorkäufliche Kundenbindung. Sie ist dem Commitment bei Sanierungsaufträgen sehr zuträglich und führt mit großer Wahr-scheinlichkeit im Bedarfsfalle zu einer Leistungsinanspruchnahme.¹⁹

2.2.4.5 Vertrauen

Vertrauen als Voraussetzung für Kundenbindung ist die Zuversicht in die Zuver-lässigkeit und Integrität eines Geschäftspartners. Vertrauen erspart Such- und Kon-trollkosten auf Kunden- sowohl als auch auf Anbieterseite, ersetzt sie aber nicht gänzlich. Vertrauen entsteht in einem Generalisierungsprozess positiver Wahrneh-mungen des Partners und dessen Leistungen, kann im Zeitverlauf dann zu einem Filter der Qualitätswahrnehmung werden. Vertrauensbildende Maßnahmen sind z. B. vergangenheitsbezogene Informationen von Bezugspersonen (Mundpropaganda) oder auch neutrale Informationen die sich in den Aussagen des Geschäftspartners wiederfinden.²⁰

2.3 Wie entsteht Kundenbindung?

Kundenbindung entsteht durch Wahrnehmungs- und Lernprozesse. Verkäufer und (potenzieller) Kunde durchlaufen bis es zu einem Kauf kommt normalerweise einen

Prozess, der in mehreren Phasen verläuft.²¹ In jeder dieser Phasen entsteht zwischen Käufer und Verkäufer eine Beziehung, die zu einer Bindung ausgebaut werden kann.

Ein sinnvoller Einsatz der unten genannten Mittel, der die Stärken jeweils in den passenden Phasen des Kaufprozesses geschickt ausspielt, kann erheblich zur Stei-gerung der Kundenzufriedenheit und damit langfristig auch zur Kundenbindung beitragen.

Phase 1 - Aufmerksamkeit erregen / Erstkontakt

Durch die zunehmende Komplexität unserer Umwelt kostet es erheblichen Aufwand bis ein Dienstleistungsangebot von potentiellen Kunden wahrgenommen und soweit im Gedächtnis verankert wird, dass es im Bedarfsfalle als entscheidungsrelevante In-formation zur Verfügung steht. Eine Lösung und das Produkt dafür kann z. B. durch klassische Werbung (Anzeigen, Plakate, Fernsehen, Hörfunk etc), mittels Mailings in Briefform, in einem Ladengeschäft einer Zielgruppe nähergebracht werden. Events wie Messen, Leistungsschauen oder Tage der Offenen Tür sind für Hausbesitzer willkommene Gelegenheiten für die Informationsgewinnung.

An Gebäuden angebrachte Banner sind bei Handwerkern und Planern durch den kausalen Zusammenhang mit dem Produkt ein wirkungsvolles Mittel um Aufmerk-samkeit zu gewinnen.

Zunehmend spielt aber bereits in dieser ersten Phase das Internet eine Rolle. Entweder durch eine ansprechende Internet-Präsenz oder mittels eMail-Newsletter können Kunden für das Unternehmen oder die Dienstleistung interessiert werden.

Werbebanner auf fremden Internetseiten können auf das Angebot hinweisen.

Phase 2 - Informieren / Pre-Sales

Nachdem ein Teil der Zielgruppe auf das Angebot reagiert hat, wird dieser über das angebotene Produkt oder die Dienstleistung informiert. Je nach Komplexität und Er-klärungsbedarf kann diese Information und Beratung der Interessenten auch mehrstu-fig aufgebaut sein. Der eigentliche Produktnutzen sowie Zusatznutzen wie z. B. War-tungsfreundlichkeit können durch Kundenschulungen, Vorträge, Kurse oder auch Kataloge vermittelt werden. Zusätzlich zu den in Phase 1 genannten Marketing-maßnahmen kann in Phase 2 der Kundendienst wirksam werden.

Phase 3 - Kauf

Erfüllt der Kunde die finanziellen Voraussetzungen und kann er ein besseres Preis-/Nutzenverhältnis erkennen als bei der Konkurrenz, kommt es schließlich zum Kauf. Das Produkt muss zu diesem Zeitpunkt situativ verfügbar sein. Der Kauf kann dann über die Internet-Präsenz, über ein Ladengeschäft oder den Aussendienst abge-wickelt werden. Handelt es sich um eine Bestellung oder Beauftragung, können diese per Post, Fax oder Telefon angenommen werden.

Phase 4 - Aftersales

Doch damit ist der Prozess in vielen Fällen noch nicht beendet. Nach der ersten

Inanspruchnahme des Angebots (Kauf) bewertet der Kunde die Leistung. Bei Ge-fallen kommt es zu Wiederholungskäufen. Umtausch und Reklamation gehören ebenso zur Aftersales-Phase wie eventuell notwendige weitere Beratung und Unter-stützung. Bei der permanenten Bereitstellung von Dienstleistungen z. B. Wartung oder Nachbetreuung werden dieselben Marketinginstrumente wie in den vorigen Phasen verwendet. Um den Gewohnheiten der Kunden entgegenzukommen, sollten für alle 4 Phasen des Kaufes sämtliche Kommunikationsmittel durchgängig nutzbar sein, denn Kunden die sich bereits im Internet informiert haben, werden auch die Gebrauchsanleitung für die gekaufte Ware im Internet suchen.

2.4 Bedeutung und Effekte der Kundenbindung

2.4.1 Bedeutung der Kundenbindung

Die Bedeutung der Kundenbindung hat durch die strukturellen Veränderungen des Standorts Deutschland stark zuge­nommen. Viele Märkte stagnieren oder werden enger, so dass der Verteilungs­kampf um bereits vergebene Kunden an Schärfe zu-

nimmt. Auch in der Baubranche findet deshalb eine bisher zwar propagierte, aber selten gelebte Akzent­verlagerung von der reinen Produktsicht zur Kundenorientie-rung statt. Zwischenzeit­lich hat Kundenorientierung in vielen Unternehmen einen hohen Stellenwert.²²

2.4.2 Effekte der Kundenbindung

Für Anbieter von Dienstleistungen ist Kundenbindung ein erstrebenswerter Zustand,

der zu ökonomischem Erfolg führen kann. Kunden die schon mitsamt ihrem Bedarf bekannt sind, müssen nicht aufwändig gesucht und zum Kauf bewegt werden. Der Kaufprozess kann in den meisten Fällen um Phase 1 abgekürzt werden, Kosten wer-den so eingespart. Da den Stammkunden das Standardangebot meist gut bekannt ist, kann der Unternehmer die Gelegenheit nutzen, Sonderaktionen vorzustellen. Er hat somit die Chance zusätzliche Leistungen zu verkaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Effekt der Kundenbindung²³

Von gebundenen Kunden kommt mehr aktives Feedback, das zur Verbesserung der Kundenorientiertheit eines Unternehmens beitragen kann. Von gebundenen Kunden,

die zudem zufrieden sind, können Weiterempfehlungen erwartet werden, die den

Kundenstamm automatisch wachsen lassen oder zumindest bei weiteren möglichen Kunden Vertrauen schafft. Empirischen Erkenntnissen zufolge gibt es nur sehr selten Aufträge im Baugewerbe, bei denen persönliche Empfehlungen keine Rolle spielen.

Kundenbindung verschafft dem Anbieter Zeit im Innovationsprozess, da der Kunde Leistungsdefizite des Anbieters aufgrund verminderter Informationssuche nach Al-ternativen eher toleriert. Die Geschäftsbeziehung bei Stammkunden ist zudem stabi-ler, die Kunden sind nicht mehr ganz so preissensibel wie Neukunden, da der Wie-derkauf für Kunden zusätzliche Vorteile bringt die mit Niedrigpreisen nicht auszu-gleichen sind. Viele Kunden schätzen es, wenn der Dienstleister die Daten des Ob-jekts bereits kennt und nicht bei jedem Geschäft erneut alle Maße nehmen muss. Persönliche Präferenzen des Käufers und Geschäftsgebaren des Anbieters müssen beim Wiederkauf nicht mehr in voller Breite diskutiert werden.²⁴

2.5 Den Kundenentwicklungsprozess aktiv gestalten

Kundenentwicklung bedeutet für Handwerker und Planer, dass aus Besuchern Stammkunden werden sollen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kundenentwicklung, eigene Darstellung

Bei einer überschaubaren Kundenzahl wie sie im Handwerk und bei Architekten und

Planern die Regel ist, kann Kundenentwicklung aktiv angegangen werden. Die Kun-den können z. B. zu persönlichen Anlässen wie Geburtstag, zum Jahreswechsel oder angelegentlich eines Firmenjubiläums, einer Hausmesse oder Kundenveranstaltung

auf verschiedenen Kommunikationswegen kontaktiert werden und erhalten neue In-formationen über das gekaufte Produkt oder über Innovationen.Auf diese Weise kann eine strukturelle Bindung entstehen, die für einen Betrieb immer das beste Ergebnis bedeutet, da hierbei der Preis der Dienstleistung oder Ware nur eine untergeordnete Rolle spielt. Zumindest eine emotionale Bindung ist durch die häufige Kundenan-sprache in den meisten Fällen zu erreichen. Drei Ansätze für die Kundenbindungs-entwicklung, werden bei Berry und Parasuraman genannt:

Materielle Anerkennung: Der Kunde bekommt einen Preisvorteil

Soziale Anerkennung: Der Kunde ist mit seinen Bedürfnissen und Vorlieben persönlich bekannt.

Strukturelle Bindung: Zusatzservice für den Kunden, passende Reinigungsmittel, Einladungen zu Kundenworkshops, Informationsabende, Besuch der Hausmesse etc.²⁵

Um den Kundenbindungsprozess in Gang zu bringen, muss der Handwerker oder Planer mittels folgender Suchfragen eine Strategie entwickeln.

[...]

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¹ Vgl. Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung, Pressemitteilung, Tübingen, 29.1.2003.

² Vgl. Stuttgart Zeitung, 15.11.2003, S. 49.

³ Vgl. Denzel+Partner: „Workshop mit Handwerksbetrieben“, 20.5.2003, Stuttgart, S. 13.

⁴ Vgl. Denzel+Partner: „Workshop mit Handwerksbetrieben“, Stuttgart, 20.5.2003, S. 10 ff.

⁵ Vgl. http://www.energiesparcheck.de/start_handwerker.htm 14.12.03.

⁶ Vgl. Ergebnisse aus Besucherumfrage 2003, Anhang I.

⁷ Vgl. Diller, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in : Marketing ZFP, 18. Jg., Nr. 2, S. 81-94, 1996.

⁸ Vgl. Bruhn, Manfred / Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement,
Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2003, S.46.

⁹ Vgl. Meyer, A./Oevermann, D., Kundenbindung, in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg.), Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1340-1351.

¹⁰ Vgl. Peter, Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, 2. Auflage, Wiesbaden 1999 S. 88.

¹¹ Vgl. Diller (1996), S. 87-90.

¹² Vgl. Anderson, E.; Weitz, B.: The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels, in: JMR, Vol. 29 (Febr. 1992), S. 62-74.

¹³ Zu einer detaillierten Klassifikation unterschiedlicher Loyalitätsstufen vgl. Link/Hildebrand, Kundenwert, 1997, S. 161.

¹⁴ Vgl. H. Diller (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, Band 1, 2. Aufl., München 2001 S. 878.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 879.

¹⁶ Vgl. Denzel+Partner: “Workshop mit Hauseigentümern“, Stuttgart, 8.5.2003, S. 8.

¹⁷ Vgl. H. Diller (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, Band 1, 2. Aufl. München 2001, S. 713 f.

¹⁸ Vgl. H. Diller (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, Band 1, 2. Aufl. München 2001, S. 222.

¹⁹ Vgl. Kotler/Bliemel: Marketing-Management, 9. Auflage, Stuttgart, 1999 S. 730.

²⁰ Vgl. H. Diller (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, Band 2, 2. Aufl. München 2001, S. 1803.

²¹ Vgl. http://www.portamundi.de/DesktopDefault.aspx/tabid-56/134_read-12342/, 24.1.2004.

²² Vgl. Bruhn, Manfred / Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement,
Grundlagen – Konzepte – Erfahrungen, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1999 S. 239 f.

^{23 In Anlehung an: Bruhn, Manfred: Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements. Qualitätscontrolling für} Dienstleistungen, Heidelberg, 1998, S. 7.

²⁴ Vgl. Ch. Homburg/F. Hippen/N. Beutin: Dienstleistungen im Bündel, in: Office Management, 46. Jg., Nr. 8, S. 37.

²⁵ Vgl. Leonard L. Berry und A. Parasuraman: Marketing-Services, Competing Through Quality, New York: The Free Press, 1991 S. 136-142.