Handlungsempfehlungen zur Standardisierung der Personalbeschaffung an globalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

1. Einleitung
1.1. Personalmanagement unter dem Einfluss der Globalisierung
1.2. Problemstellung und Relevanz des Themas
1.3. Zielsetzung der Arbeit
1.4. Kernfragen und Hypothesen
1.5. Unternehmensbeispiele

2. Kontroverse zwischen globaler Einheitskultur und lokaler Anpassung
2.1. Globale Standardisierung
2.2. Lokale Anpassung in globalen Unternehmen
2.3. Das Gleichgewicht zwischen globaler Einheitskultur und lokaler Anpassung

3. Personalbeschaffung
3.1. Personalmarketing
3.2. Employer Brand
3.3. Employer Branding
3.3.1. Internes und externes Employer Branding
3.3.2. Die BMW-Group
3.4. Corporate Identity und Unternehmenskultur
3.5. Diversität und Diversitätsmanagement

4. Das Internet als Instrument der Personalbeschaffung
4.1. Unternehmenshomepage und Karrierewebseite
4.2. Social Media in der Personalbeschaffung
4.3. Social-Media-Kanäle
4.3.1. LinkedIn
4.3.2. Facebook
4.3.3. Google+
4.3.4. YouTube
4.3.5. Twitter
4.3.6. Karriere-Blog

5. ONE-Branding - eine Gesamtmarkenführung
5.1. Erfolgsfaktor Marke
5.2. Product Branding, Corporate Branding und Employer Branding
5.3. Die BMW- Group: „Skalpell statt Messer“
5.4. Google: Mitarbeiter als das beste Marken- Investment

6. Standardisierung der Personalbeschaffung für globale Unternehmen

7. Fazit/ Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.: Ausgewählte Definitionen einer Employer Brand.

Tabelle 2.: Ausgewählte Definitionen Employer Branding

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Balance der globalen Standardisierung und der Lokalisierung im Personalmanagement.

Anhang 2: Aufgabenbereiche des Personalmarketings.

Anhang 3.: Leistungsspektrum der BMW-GROUP.

Anhang 4.: Berufliche Entwicklung bei der BMW-Group.

Anhang 5.: Mitarbeiterbild. Unternehmenskultur der BMW-Group.

Anhang 6.: Unternehmenskultur der BMW-Group.

Anhang 7.: Kultureller Hintergrund der BMW-Group.

Anhang 8.: Anzahl der Internetnutzer weltweit von 1997 bis 2014.

Anhang 9.: Zusammenfassung der globalen Rekrutierungstrends 2015 der LinkedIn-Studie.

Anhang 10.: Videobeispiele der Unternehmenshomepage der BMW-Group.

Anhang 11.: Karrierehomepage der BMW-Group. Stellenmarkt.

Anhang 12.: Passive candidate recruiting.

Anhang 13.: Verlinkungen auf der Unternehmenshomepage der BMW-Group.

Anhang 14.: Stellenanzeige bei LinkedIn.

Anhang 15.: Die Unternehmensseite der BMW-Group bei LinkedIn.

Anhang 16.: Unternehmensseite der Firma Google bei LinkedIn.

Anhang 17.: Careers at Google. LinkedIn.

Anhang 18.: Facebookauftritt von Samsung Deutschland.

Anhang 19.: Global Map.

Anhang 20.: Samsung USA bei Facebook.

Anhang 21.: Samsung Hongkong bei Facebook.

Anhang 22.: BMW-Group. Google+.

Anhang 23.: Bayer Karriere. Google+.

Anhang 24.: Bayer Karriere auf YouTube.

Anhang 25.: Aktive Nutzer von Twitter.

Anhang 26.: Karriereseite der BMW-Group. Twitter.

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit globale Unternehmen ihre Employer-Branding-Strategie unter Berücksichtigung länderspezifischer Anpassungen standardisieren können. Des Weiteren wird der Frage nachgegangen, welche Rolle Social Media bei der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber spielen und welchen Stellenwert der Mitarbeiter hat. Anhand von Best-Practices werden die oben genannten Fragestellungen veranschaulicht, auf der Grundlage von Fachliteratur ausgewertet und in Verbindung mit dem ONE-Branding-Ansatz analysiert. Ziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung von allgemeingültigen Handlungsempfehlungen.

Im Ergebnis wird deutlich, dass der Mitarbeiter als Markenbotschafter eine bedeutende Rolle in der Personalbeschaffung spielt. Die Social Media bieten unterschiedliche Kommunikationsplattformen mit verschiedenen Vorteilen, um die Employer Brand authentisch zu implementieren. Aufgrund der verschiedenen Stakeholder-Rollen, in denen ein potentieller Mitarbeiter die unterschiedlichen Marken wahrnehmen kann, stehen die Produkt- und die Arbeitgebermarke in direktem Zusammenhang. Somit kann eine langfristige und glaubwürdige Employer Brand in Zeiten der verstärkten Social-Media-Nutzung nur unter Einbeziehung der Mitarbeiter und im Rahmen einer Gesamtmarkenstrategie positioniert werden.

Abstract

The present work deals with the question how global companies can standardize their employer branding strategy, taking into account country-specific adjustments. It examines the question of the role of social media in positioning as an attractive employer and how important the staff is. Based on best practices, the above issues are illustrated, analyzed on the basis of literature and analyzed in conjunction with the ONE-Branding approach. The aim of this work is the development of generally applicable recommendations.

As a result, it is clear that the employees as brand ambassadors play an important role in the recruitment. The social media offer several communication platforms with different advantages to implement the employer brand authentic. Due to the various stakeholder roles in which a potential employee can perceive the different brands, the product and the employer brand are directly related. A long-term and credible employer brand can be positioned in times of increasing social media use only with the involvement of staff and as part of an overall brand strategy.

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung^[1] sind immer mehr Unternehmen gezwungen, über ihre nationalen Grenzen hinaus zu agieren. Aufgrund der internationalen Aktivitäten steigt der Wettbewerbsdruck und die einzelnen globalen Unternehmen müssen reagieren und neue Strategien und Ansätze entwickeln, um im Wettbewerb bestehen zu können. Als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen rücken immer stärker die Mitarbeiter in den Vordergrund. Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens, insbesondere für globale Unternehmen. Globale Akteure sind demnach gefordert, die bestmöglichen Mitarbeiter zu gewinnen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie kann sich ein global agierendes Unternehmen im Wettbewerb hervorheben?^[2]

Als Schlüsselbegriff ist an dieser Stelle das langfristig ausgerichtete Employer Branding sowie das mittelfristige Personalmarketing zu nennen. Ein gutes Personalmarketing fokussiert die entsprechende Zielgruppe, hilft die besten Mitarbeiter weltweit zu finden und sie an das Unternehmen zu binden. Flexibilität, Mobilität und Leistungsbereitschaft sind nur ein paar Eigenschaften, die einen guten Mitarbeiter definieren. Diese Fähigkeiten werden durch eine Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen verstärkt. Im Zuge dessen wird Employer Branding als unternehmensstrategische Maßnahme genutzt. Die Bildung einer Arbeitgebermarke fokussiert eine langfristige Mitarbeiterbindung und -identifikation sowie eine Qualitätssteigerung hinsichtlich der Bewerber. Unternehmen müssen sich sowohl extern als auch intern klar definieren, um sich gegenüber der Konkurrenz hervorzuheben.^[3] Die aktuellen Mitarbeiter erlangen im Falle einer positiv gelebten Arbeitgebermarke eine besondere Bedeutung als Markenbotschafter. Sie kommunizieren die gelebten Werte eines Arbeitgebers nach außen und helfen das Unternehmen am Arbeitsmarkt positiv zu positionieren.^[4] Im Zeitalter der alltäglichen digitalen medialen Nutzung und der Social Media werden Differenzen zwischen der Employer, der Corporate und der Product Brand von der Öffentlichkeit, Kunden und potentiellen Mitarbeitern schneller wahrgenommen. Wenn Inkonsistenzen zwischen der Unternehmensmarke, der Produktmarke und der Arbeitgebermarke auftreten, kann das Image der betroffenen Marke auf die anderen abfärben und somit eine negative Tendenz einnehmen.

Aus diesem Grund ist der Ansatz des ONE-Branding entstanden, eine stärkere Vernetzung der einzelnen Markenführungsstrategien zu einer allumfassenden Strategie. Ziel dieser Gesamtmarkenführung ist eine Steigerung des Marktwerts unter Einbindung des Menschen als Markenbotschafter.^[5] Um Employer Branding sowie ONE-Branding global umzusetzen und wettbewerbsfähig zu bleiben, standardisieren immer mehr globale Unternehmen ihre Instrumente. Vergleichbar mit dem Product Branding zielen globale Unternehmen auch hinsichtlich der Arbeitgebermarke darauf ab, eine Global Brand zu implementieren. Prozesse werden länderübergreifend in allen Unternehmenssitzen und in allen Abteilungen mit den gleichen Werkzeugen durchgeführt. Das Ziel von Vereinheitlichungen ist es, Abläufe zu vereinfachen, Prozesse zu verkürzen und zu beschleunigen, um Aufwand und Kosten zu senken. Die Entwicklung sowie die Durchführung korreliert jedoch mit einigen Herausforderungen. Die Standardisierungen müssen die jeweiligen kulturellen und regionalen Gegebenheiten berücksichtigen und dürfen diese nicht einschränken. Die jeweiligen länderspezifischen Rahmenbedingungen erschweren die Standardisierung und erfordern eine lokale Anpassung der globalen Einheitskultur.^[6]

1.1. Personalmanagement unter dem Einfluss der Globalisierung

Personalmanagement ^[7] beinhaltet alle Funktionen und Aufgaben, die in Verbindung mit der Personalplanung, -rekrutierung, -auswahl, -führung und -verwaltung stehen.^[8] Ziel ist die qualitative und quantitative Sicherstellung von Humanressourcen, d.h. die besten Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Um dies zu gewährleisten, gibt es im internationalen bzw. globalen Personalmanagement drei verschiedene Ansätze: Bei dem ethnozentrischen Ansatz werden die Schlüsselpositionen im Ausland nur mit Führungskräften aus dem Stammhaus besetzt, während bei der polyzentrischen Variante die Positionen mit einheimischen Mitarbeitern besetzt werden. Bei dem geozentrischen Ansatz werden Schlüsselpositionen im Ausland mit den besten Mitarbeitern weltweit besetzt.^[9] Hieraus ergibt sich, dass sich Mitarbeiterschaften in internationalen und globalen Unternehmen in drei Gruppen gliedern lassen:

- Mitarbeiter des Stammlandes, in dem sich die Muttergesellschaft befindet (PCNs= Parent Country Nationals)
- Mitarbeiter des Gastlandes, in dem sich die Tochtergesellschaft befindet (HCNs= Host Country Nationals)
- Mitarbeiter aus einem Drittland ( TCNs= Third Country Nationals)^[10]

Internationales sowie globales Personalmanagement hat die Aufgabe, die Komplexität, die sich aus der Beschäftigung von Mitarbeitern unterschiedlichster Kulturen und Nationalitäten und den unterschiedlichen Rahmenbedingungen der einzelnen Länder ergibt, zu handhaben. Ausgehend davon ergibt sich ein ethnozentrischer Ansatz, da globale Standardisierungen für den Bereich der Personalbeschaffung entwickelt werden sollen, der jedoch in einer geozentrischen Stellenbesetzungsstrategie resultiert, da die bestmöglichsten Mitarbeiter weltweit gesucht werden.

1.2. Problemstellung und Relevanz des Themas

Aufgrund günstigerer Produktionskosten und besserer logistischer Bedingungen expandieren viele Unternehmen global. Diese Skaleneffekte (Größeneffekte), die aus einer Erweiterung von Unternehmensgröße und Produktionsmenge entstehen, sind eins von drei Strukturierungsmustern, die unternehmerische Globalisierung erklären sollen. Durch eine Erweiterung des Produkts- und Leistungsangebot (Scopeeffekte) wird eine verbesserte globale Wettbewerbsposition erreicht. Als Skilleffekt (Lerneffekt) wird „der Zuwachs an personell-fachlichem, marktbezogenem, regionalem und/oder kulturellem Know-how^[11] “ bezeichnet, der dem Unternehmen eine bessere Wettbewerbsposition verschafft. Durch neue Marktkenntnisse wird das Wissen über Kunden und Produkte sowie die Innovationsfähigkeit des Unternehmens und seiner Mitarbeitern gefördert.^[12] Auf der einen Seite entsteht durch die Globalisierung und die genannten Effekte ein höherer Wettbewerbsvorteil, jedoch steigt durch die größere Anzahl an Konkurrenten auch der Wettbewerbsdruck. Um sich auf dem globalen Markt zu behaupten und weiterhin im Wettbewerb bestehen zu können, müssen die Unternehmen reagieren und ihre Strategien den neuen Gegebenheiten anpassen.^[13]

Gerade hinsichtlich des Personalmanagements entstehen neue Herausforderungen. Die Mitarbeiter, als eine der wichtigsten Ressourcen im Unternehmen, rücken immer mehr in den Vordergrund. Motivierte und loyale Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam zu machen, zu rekrutieren und dann auch langfristig im Unternehmen zu halten, wird gerade in Zeiten der Globalisierung und grenzübergreifender Migration immer schwieriger. Miteinher gehen die Schwierigkeiten, die andere kulturelle, wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen mit sich bringen. Global agierende Unternehmen müssen im Wettbewerbskampf um den passenden Mitarbeiter eine Balance zwischen lokalen Rahmenbedingungen und globaler Standardisierung finden, um sich hervorzuheben.

In der Literatur finden sich verschiedene Autoren^[14], welche die Kontroverse zwischen globaler Standardisierung und lokaler Anpassung bewusst machen und sich mit der Rolle des Personalmanagements in globalen Unternehmen befassen. Jedoch fehlen theoretisch basierte Aussagen, wie diese Balance in der Praxis umgesetzt werden kann. Marion Festing setzt sich beispielsweise in ihrer Arbeit^[15] mit den Herausforderungen einer globalen Unternehmenskultur auseinander, jedoch liegt der Fokus auf der Komplexität, die die unterschiedlichen Stellenbesetzungsstrategien mit sich bringen. Die Frage, wie ein Unternehmen eine Global Employer Brand positionieren kann, wird in der deutschsprachigen Literatur nicht ausreichend beantwortet. Unter dem Gesichtspunkt der ganzheitlichen Markenführung^[16] und der dadurch fokussierten Mitarbeitergewinnung und -bindung gibt es vor allem unter Einbeziehung der zunehmenden Nutzung von Social Media in der deutschsprachigen Literatur wenig zu der praktischen Umsetzung. An dieser Stelle setzt diese Arbeit an.

1.3. Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es somit, die Herausforderungen für globale Unternehmen im Kampf um die besten Mitarbeiter aufzuzeigen und konkrete, standardisierte Handlungsempfehlungen für den Bereich der Personalbeschaffung in Verbindung mit Employer Branding und Social Media zu erarbeiten. Des Weiteren soll der Ansatz des ONE-Branding, einer Gesamtmarkenführung analysiert werden, da durch die digitale mediale Vernetzung und Social Media eine einheitliche Gesamtstrategie zielführend im Wettbewerb um den besten Mitarbeiter sein kann.

1.4. Kernfragen und Hypothesen

Der Schwerpunkt dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Frage: Wie kann sich ein Unternehmen im globalen Markt im Wettbewerb behaupten und die bestmöglichen Mitarbeiter gewinnen? Die Bedeutung von Employer Branding und unterschiedlichen Rekrutierungswegen in Verbindung mit Social Media soll im Rahmen des globalen Wettbewerbs analysiert werden. Folgende Ansätze sollen in dieser Arbeit thematisiert werden:

- Welchen Einfluss haben nationale Rahmenbedingungen wie Kultur, Staat und Bildung in den jeweiligen Ländern?
- Welche Bedeutung kommt den Social Media zu?
- Welchen Stellenwert hat eine Gesamtmarkenstrategie (ONE-Branding) im Rahmen des globalen Wettbewerbs?

Die anschließende Erarbeitung von verschiedenen Standardisierungsmöglichkeiten und somit möglichen Handlungsempfehlungen für den Ansatz des ONE-Branding und einzelnen Bereichen der Personalbeschaffung. Folgende Hypothesen sollen im Rahmen dieser Arbeit analysiert werden:

Hypothese 1 (H1):

Globale Unternehmen müssen ihre Instrumente der Personalbeschaffung standardisieren und dennoch lokale Anpassungen vornehmen, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Hypothese 2 (H2):

Employer Branding ist ein unerlässliches, strategisches Instrument der Personalbeschaffung.

Hypothese 3 (H3):

Die Nutzung von Social Media unterliegt zahlreichen Einflussfaktoren und stellt eine Herausforderung für die Personalbeschaffung dar.

Hypothese 4 (H4):

Nur eine Gesamtmarkenführung kann ein globales Unternehmen langfristig und nachhaltig im Wettbewerb halten.

1.5. Unternehmensbeispiele

Um einen Einblick in die praktische Umsetzung zu bekommen, sollen im Laufe der Arbeit verschiedene Unternehmensbeispiele näher betrachtet werden, um zu analysieren, wie diese globalen Unternehmen mit Standardisierungen im Bereich der Personalbeschaffung umgehen. Mithilfe der einzelnen Unternehmensbeispiele werden die oben genannten Ansätze differenziert und verknüpft, um anhand dieser Best-Practices Handlungsempfehlungen abzuleiten.

2. Kontroverse zwischen globaler Einheitskultur und lokaler Anpassung

Im globalen Wettbewerb stehen Unternehmen vor der Herausforderung, global effizient zu handeln und gleichzeitig die lokalen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Getreu dem Motto „think global, act local“ müssen die globalen Akteure Best Practices aus allen Unternehmensteilen bündeln, um daraus ein weltweites System zu generieren, das effizient und konsistent in allen Ländern umgesetzt werden kann. Zeitgleich müssen die einzelnen Unternehmenssitze ihre Strategie den lokalen Gegebenheiten wie rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen anpassen um auf diese Weise den größtmöglichen Vorteil zu erreichen. Die Vereinheitlichung aller Markenführungsinstrumente (Employer, Corporate, Product Brand) auf globaler Ebene würde bedeuten, dass die Welt als ein einheitlicher Markt angesehen wird. Sämtliche Entscheidungen würden vom Stammhaus aus getroffen und in den Tochtergesellschaften der einzelnen Länder umgesetzt werden. Aufgrund der lokalen Gegebenheiten ist eine vollständige Standardisierung der Personalinstrumente, insbesondere der Personalbeschaffung und des Personalmarketing nicht umsetzbar, sondern es muss eine Balance zwischen globaler Standardisierung und lokaler Anpassung gefunden werden.^[17]

2.1. Globale Standardisierung

Die globale Standardisierung unterliegt verschiedenen Einflussfaktoren, wie der Strategie und Struktur, sowie der Unternehmensgröße und der Unternehmenskultur.^[18] Die transnationale^[19] Strategie und Struktur des Unternehmens stehen in Verbindung mit der Unternehmenskultur, die länderübergreifend von allen Mitarbeitern geteilt wird. Im Allgemeinen sind es große Unternehmen, die bereits internationalisiert sind.^[20]

2.2. Lokale Anpassung in globalen Unternehmen

Die globale Strategie eines Unternehmens wird durch Anforderungen des Gastlandes eingeschränkt. So beeinflussen, unter anderem, kulturelle Gegebenheiten die globale Standardisierung. Die „IBM-Studie“^[21] des niederländischen Organisationswissenschaftlers Geert Hofstede zeigt auf, dass Menschen verschiedener Kulturen unterschiedliche mentale Programme besitzen. Beispielsweise stehen in China Leistungsstreben und Erfolg im Job an vorderster Stelle, während die Freizeit und oft auch die Familie einen niedrigeren Stellenwert hat.^[22] In Dänemark hingegen steht eine ausgeglichene Work-Life-Balance^[23] im Vordergrund, die ein Verlangen nach einem gewissen Maß an Freizeit beinhaltet.^[24]

Im Rahmen der Personalbeschaffung müssen ebenso unterschiedliche nationale Gegebenheiten bei einer globalen Standardisierung mit einbezogen werden. So ist es in Indonesien beispielsweise üblich, dass Familienmitglieder bevorzugt eingestellt werden.^[25] Daraus resultieren bei der Besetzung von personalverantwortlichen Stellen mit lokalen Mitarbeitern Schwierigkeiten, da die Stellenbesetzung dann nicht mehr anhand von bestmöglichen Qualifikationen, sondern aufgrund familiärer Verbindungen erfolgt. Die unterschiedlichen mentalen Auffassungen der jeweiligen Nationen erfordern eine dementsprechende Berücksichtigung und in Folge dessen eine Anpassung der globalen Standardisierungen. Ebenso müssen institutionelle Gegebenheiten bei der Strategieumsetzung beachtet werden. Im Bereich des Personalmanagements sind dies beispielsweise unterschiedliche Aus- und Weiterbildungsarten und die Höhe des Gehalts (Tarifbestimmungen müssen eingehalten werden).^[26]

2.3. Das Gleichgewicht zwischen globaler Einheitskultur und lokaler Anpassung

Daraus ergibt sich, dass eine globale Standardisierung der Personalbeschaffung immer die nationalen Gegebenheiten berücksichtigen muss. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Frage, wie sich ein globales Unternehmen attraktiv am Arbeitsmarkt positioniert und auf diese Weise die bestmöglichen Mitarbeiter anzieht und rekrutiert. Die Personalbeschaffung hat in diesen Bereichen vordergründig die mentalen Programme zu berücksichtigen, da es darum geht die besten Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Beispielhafte Strategien werden anhand der folgenden Kapitel herausgearbeitet, so dass mit Abschluss dieser Arbeit Best-Practices vorgestellt werden sollen, die zeigen, wie das Gleichgewicht zwischen globaler Einheitskultur und lokaler Anpassung umgesetzt werden kann und inwieweit vielleicht gerade der Bereich des Employer Branding und der Social-Media-Nutzung eine standardisierte Strategie umsetzen kann.

3. Personalbeschaffung

Personalbeschaffung beinhaltet alle Aktivitäten, die auf die Gewinnung und bedarfsgerechte Deckung von personellen Kapazitäten abzielen. Personalbeschaffung hat die Aufgabe, den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit bereitzustellen und ist unterteilbar in externe und interne Personalbeschaffung. Bei der internen Personalbeschaffung wird die freie Stelle mit einem Mitarbeiter besetzt, der schon für das Unternehmen tätig ist. Das interne Recruitment^[27] wird in dieser Arbeit nicht näher betrachtet, da der Fokus auf der Fragestellung liegt, wie ein Unternehmen im globalen Wettbewerb die bestmöglichen Mitarbeiter auf sich aufmerksam machen kann.^[28]

Ziel der Personalbeschaffung ist die qualitative und quantitative Versorgung eines Unternehmens mit motivierten Arbeitskräften. Hierzu bedarf es einer umfassenden Strategie, die langfristig durch Employer Branding, mittelfristig über das Personalmarketing und kurzfristig durch Stellenbesetzungen die Versorgung sicherstellt. Die externe Personalbeschaffung kommt zum Einsatz, wenn die innerbetrieblichen Möglichkeiten nicht mehr ausreichen, um den Bedarf an Personal zu decken oder wenn keine passenden Mitarbeiter vorhanden sind, um die jeweilige Stelle zu besetzen.

Es gibt verschiedene externe Beschaffungswege, wobei der klassische Weg der Stellenanzeige in Printmedien und Onlinemedien, die Jobbörsen sowie der Weg über einen Headhunter bzw. einen Personalberater ebenso außer Betracht gelassen werden, wie die Agentur für Arbeit. Aufgrund der immer stärker werdenden Präsenz und alltäglichen Nutzung der Social Media werden diese neben der Homepage des Unternehmens näher analysiert. Im Fokus steht der Anfang des Personalbeschaffungsprozesses, der die Aufmerksamkeit des potentiellen Mitarbeiters wecken soll und dazu verschiedene Kommunikationswege nutzt.

3.1. Personalmarketing

Das Personalmarketing ist ein Bezugsrahmen für das ganze Unternehmen und orientiert sich an den Bedürfnissen aktueller und zukünftiger Mitarbeiter. Der Mitarbeiter, der immer mehr als wichtigste Ressource des Unternehmens gilt, rückt in den Fokus. Vergleichbar mit dem Produktmarketing, setzt das Personalmarketing den Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Sämtliche personalwirtschaftlichen Prozesse orientieren sich an der Zielgruppe und deren Bedürfnissen und Interessen.

Unternehmen stehen mit anderen Unternehmen im Wettbewerb im Kampf um den besten Mitarbeiter und streben eine Position als attraktiver Arbeitgeber an, um auf diese Weise einen Vorteil im Arbeitsmarkt zu erreichen. Hierdurch soll die Arbeitskräfteversorgung gesichert werden, die gerade unter dem Blickpunkt des demografischen Wandels^[29], der Globalisierung und des Wandels zur Wissensgesellschaft mit vielen Herausforderungen konfrontiert wird.^[30] Für das Personalmarketing ergeben sich drei Funktionen: Die Profilierungs-, die Motivations- und die Akquisitionsfunktion.^[31] Hieraus lassen sich drei Aufgabenbereiche ableiten: Im Rahmen der Relevance sollen aktuelle und zukünftige Mitarbeiter auf das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber aufmerksam werden und das Besondere erkennen. Aus dem Blickwinkel der Akquisitionsfunktion (Recruiting) sollen potentielle Mitarbeiter für das Unternehmen gewonnen werden und durch die Motivationsfunktion (Retention) Mitarbeiter langfristig gebunden werden. Dies funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter leistungsbereit und motiviert sind und sich mit dem Unternehmen identifizieren können.^[32]

3.2. Employer Brand

Während die klassische Markenführung, mit dem Ziel, das Unternehmen mit seinen Produkten im Wettbewerb hervorzuheben, auf den Kunden ausgerichtet ist, wurde in den letzten Jahren verstärkt deutlich, dass die Marke eines Unternehmens nicht nur für Kunden, sondern beispielsweise auch für Mitarbeiter eine zentrale Rolle spielt. Die aktuellen und potentiellen Mitarbeiter orientieren sich an Marken^[33] und geben ebenso ihre Wahrnehmung des Unternehmens an Freunde, Bekannte und Kunden weiter. Der Markenführung kommt dementsprechend nicht nur im Bereich des Produktmarketing und des Corporate Branding eine zentrale Bedeutung zu, sondern auch im HRM.^[34] Die Vergleichbarkeit von Produkt- und Personalmarketing wird jedoch von Petkovic^[35] in Frage gestellt. Er kommt zu dem Schluss, dass das Dienstleistungsmarketing größere Gemeinsamkeiten mit dem Personalmarketing aufweist als das Produktmarketing, da die „Leistungsmerkmale eines Produktes sichtbar und überprüfbar sind, während die Leistungsmerkmale eines Arbeitgebers/ einer Dienstleistung wenig sichtbar und ex ante überprüfbar sind sowie i.d.R. auf Selbstauskünften basieren.^[36] “ Unabhängig von den unterschiedlichen Transferprüfungen der Marketingkonzepte besteht „das primäre Ziel des Personalmarketings in der Schaffung der Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung eines Unternehmens mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern.^[37] “

Die Employer Brand, die Arbeitgebermarke, ist eine Spezifikation der Corporate Brand^[38] und ist durch eine Verknüpfung des Personalmanagements bzw. des Human Resource Management^[39] mit dem Marketing entstanden. Es gibt viele verschiedene Definitionsansätze im deutsch- und englischsprachigen Raum, von denen einige in der nachfolgenden Tabelle dargestellt sind.

Tab. 1.: Ausgewählte Definitionen einer Employer Brand.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundlage dieser Arbeit ist die Definition von Mosley, da diese die Kombination aus Unternehmensidentität (Selbstbild) und Unternehmensimage (Fremdbild) verdeutlicht.^[41] Die Employer Brand setzt sich aus dem bewusst gestalteten Teil des Unternehmens und dem wahrgenommenen Erscheinungsbild zusammen. Das Image eines Arbeitgebers entsteht durch eigene Erfahrungen, Hörensagen, sowie bewusster und unbewusster Kommunikation, welche sowohl positiv als auch negativ behaftet sein kann. Wenn das bewusst kommunizierte, positive Bild auch in der Praxis umgesetzt wird und mit den Erfahrungen identisch ist, dann hat das Unternehmen sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert.^[42] Sollte das Vorstellungsbild nicht mit der Praxis übereinstimmen, entsteht ein schlechtes Image und die Darstellung als attraktiver Arbeitgeber wird unglaubwürdig. Ziel ist es, die Arbeitgebermarke positiv und glaubwürdig auf dem Arbeitsmarkt einzuordnen. Die Etablierung einer positiven Arbeitgebermarke wird mittels des Employer Branding umgesetzt. Während das Personalmarketing die Ziele der Arbeitgebermarke auf operativer Ebene umsetzt und sich an den aktuellen Bedürfnissen zukünftiger Mitarbeiter orientiert, ist das Employer Branding dem strategischen HR-Management zuzuordnen und nachhaltiger und umfangreicher ausgelegt.

3.3. Employer Branding

Während die Employer Brand das Ziel der Arbeitgebermarkenstrategie ist, definiert Employer Branding den strategischen Prozess und beinhaltet als unternehmerische Maßnahme Konzepte aus dem Marketing, im Speziellen aus der Markenbildung, welche auf den Personalbereich angewandt werden. Im Gegensatz zum Personalmarketing soll beim Employer Branding die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber (intern sowie extern) nicht nur über den Personalbereich kommuniziert werden, sondern über alle Kommunikations- und Marketingwege. In der Literatur wird Employer Branding ebenso unterschiedlich definiert wie die „Arbeitgebermarke“.

Tab. 2.: Ausgewählte Definition Employer Branding^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundlage dieser Arbeit ist die Definition von Stotz und Wedel-Klein, da diese das Employer Branding als Teilbereich des strategischen HCM^[44] einordnet und herausarbeitet, dass für die Arbeitgebermarke keine allgemeingültige Strategie vorhanden ist, sondern diese anhand der Besonderheiten bei dem jeweiligen Unternehmen (EVP)^[45] erarbeitet werden muss. Des Weiteren wird hier deutlich, dass Employer Branding die Aufgabe hat, die Arbeitgebermarke in den Köpfen der aktuellen (Kommunikation nach innen) und der potentiellen (Kommunikation nach außen) Mitarbeiter zu positionieren.^[46] Neben der Mitarbeitergewinnung (extern) und der Mitarbeiterbindung (intern) lässt sich der Geltungsbereich auch weiter fassen und betrifft nicht nur die Arbeitgeberwahlentscheidung, sondern auch alle anderen „Beziehungs- und Verhaltensentscheidungen ggü. einem Unternehmen.^[47] “

Employer Branding und die Wahrnehmung einer attraktiven Arbeitgebermarke beeinflusst ebenso die Öffentlichkeit, Lieferanten, Kunden und Investoren. Diese Anspruchsgruppen erhalten durch Mundpropaganda Informationen über das Unternehmen als Arbeitgeber und bilden sich ihr eigenes Bild. Dieses Vorstellungsbild hat zum einen Einfluss auf mögliche Geschäftsbeziehungen und wird zum anderen zeitgleich an andere Personen kommuniziert. Employer Branding hat somit mehrere Wirkungsbereiche, die von der DEBA^[48] aufgeteilt werden und in Wechselwirkung zueinander stehen: Mitarbeiterbindung, Mitarbeitergewinnung, Leistung und Ergebnis, Unternehmenskultur und die Unternehmensmarke.^[49] Die einzelnen Wirkungsbereiche werden nachfolgend näher erläutert. Der Prozess des Employer Branding ist demnach zu unterteilen in internes und externes Employer Branding.

3.3.1. Internes und externes Employer Branding

Internes Employer Branding umfasst alle Maßnahmen, die der Mitarbeiterbindung, der Leistungserhaltung und -steigerung sowie der Motivation dienen. Dies sind neben monetären auch kulturelle Maßnahmen, wie die Entwicklungsmöglichkeiten und das Arbeitsumfeld. Ziel ist es unter anderem, die Mitarbeiter zu motivieren und eine höhere emotionale Bindung zu schaffen, um auf diese Weise die Identifikation mit dem Unternehmen zu fördern. Die Mitarbeiterbindung wird hier nur knapp erläutert, da wie gesagt, die Mitarbeitergewinnung im Fokus steht.^[50] Die Mitarbeiterbindung ist jedoch insofern wichtig, dass die Mitarbeiter als Markenbotschafter fungieren und die gelebten Unternehmenswerte nach außen tragen. Sie steigern durch ihre Berichterstattung in sozialen Netzwerken und im Bekanntenkreis den Bekanntheitsgrad und lancieren damit im besten Fall das Ansehen des Unternehmens als Arbeitgeber.^[51] Es wird im Rahmen dieser Arbeit immer wieder Schnittpunkte zwischen der Mitarbeitergewinnung und den aktuellen Mitarbeitern geben, die dann im entsprechenden Rahmen näher definiert werden.

Das externe Employer Branding beinhaltet alle Aktivitäten, die der Mitarbeitergewinnung dienen. Hierzu zählt sowohl die Außenkommunikation als auch die Innenkommunikation, die nach innen die Vorzüge als guter Arbeitgeber betont und beide Kommunikationen verknüpft, indem beispielsweise ein Blog zur Mitarbeiterzufriedenheit eingerichtet wird und durch die Darstellung im Internet den aktuellen Mitarbeiter zum Markenbotschafter macht. Die positiv kommunizierte Arbeitgebermarke soll die Aufmerksamkeit der potentiellen Mitarbeiter wecken. Gerade in Zeiten der täglichen medialen Internetnutzung und der steigenden Bedeutung der Social Media ist es, wie vorangehend erläutert notwendig sich glaubwürdig am Arbeitsmarkt zu positionieren. Durch negative Schlagzeilen seitens aktueller Mitarbeiter kann das positive Image schnell eine negative Herabsetzung bekommen, die wiederum dann potentielle Mitarbeiter abschrecken und u.a. Senkungen des Aktienkurses mit sich ziehen kann.^[52] Aus diesem Grund ist es notwendig, sich glaubhaft am Arbeitsmarkt zu positionieren und eventuellen negativen Erfahrungen bestmöglich entgegen zu wirken.

3.3.2. Die BMW-Group

Am Beispiel der BMW-Group soll eine gute Employer Branding Strategie näher analysiert werden, da dieses globale Unternehmen zum wiederholten Male verschiedene Preise als attraktivster Arbeitgeber (Randstad Award, Trendence und Universum) weltweit gewonnen hat.^[53] BMW (Bayrische Motoren Werke AG) wurde 1916^[54] gegründet und ist die Muttergesellschaft der BMW-Group, einem global agierenden Automobil- und Motorradhersteller mit Sitz in München. Durch den deutschen Sitz der Zentrale bietet BMW sich als Beispiel für ein globales Unternehmen aus deutscher Sicht an. In der Studie des Randstad Awards, die den attraktivsten Arbeitgeber weltweit auswählt, wurden 2013 Personen zwischen 18 und 65 Jahren aus 23 Ländern befragt.^[55] Erfragt wurden neben den zweckmäßigen Faktoren einer Arbeitgebermarke erstmalig auch Persönlichkeitsmerkmale bzw. „weiche“ Faktoren. Weltweit stehen das Gehalt und die Sozialleistungen an erster Stelle. Des Weiteren wird ein attraktiver Arbeitgeber über die Faktoren langfristige berufliche Sicherheit sowie interessante Aufgaben definiert. Bei den Persönlichkeitsmerkmalen zählen ehrlich, sicher und zuverlässig zu den wichtigsten Faktoren weltweit.^[56] Auf der Unternehmenshomepage der BMW-Group^[57] ist unter dem Stichpunkt „Karriere“ das Leistungsspektrum aufgeführt, welches BMW als Arbeitgeber seinen Mitarbeitern bietet. An vorderster Stelle wird die Vergütung aufgeführt und erläutert, dass eine leistungsorientierte Vergütung, die über gesetzliche und tarifliche Leistungen hinausgeht, gezahlt wird. Damit bietet die BMW-Group den Faktor, der bei der Wahl zum attraktivsten Arbeitgeber am meisten gefordert wird, im übertariflichen Maße an.

Auch die Faktoren wie langfristige berufliche Sicherheit und interessante Aufgaben werden direkt kommuniziert.^[58] Eine langfristige berufliche Sicherheit wird durch die vorrangig interne Personalbeschaffung gefördert und die regelmäßigen Weiterbildungsangebote sowie die mögliche Übernahme von höher qualifizierten Aufgaben kommunizieren ein interessantes Berufsbild.^[59] Die „weichen“ Faktoren, die einen Arbeitgeber attraktiv machen, werden durch die gelebten Werte eines Unternehmens deutlich, also ob die kommunizierten Leistungen mit der Realität übereinstimmen und der Arbeitgeber als ehrlich und zuverlässig gilt. Diese Faktoren werden greifbar durch den aktuellen Mitarbeiter als Markenbotschafter. Auf welchen Kommunikationswegen dies möglich ist, wird im Rahmen der Social Media nachfolgend analysiert. Auf der Homepage der BMW-Group finden sich Videos von aktuellen Mitarbeitern und häufig sind auf den Bildern aktuelle Beschäftigte zu sehen, die das Kommunizierte authentisch machen sollen.^[60]

3.4. Corporate Identity und Unternehmenskultur

Die vorangegangenen Ausführungen zum Employer Branding verdeutlichen die Bedeutung einer positiven Arbeitgebermarke. Employer Branding basiert auf der Corporate Identity, der Unternehmensidentität, die nach außen die Einzigartigkeit eines Unternehmens verdeutlicht und somit einen hohen Wiedererkennungswert aufweist. Die Corporate Identity soll allen Kunden, Mitarbeitern, Stakeholdern und Lieferanten eine unverwechselbare, einzigartige Identität bieten, die Orientierung und Sicherheit bietet.^[61]

Die Unternehmenskultur, die definiert ist als die Gesamtheit aller gelebten Werte, Normen und Regeln des Unternehmens und nach außen nicht sichtbar ist, ist ein Teilbereich der Corporate Identity.^[62] Begründet wird die Unternehmenskultur zum einen auf der Geschichte des Unternehmens sowie zum anderen auf dem Verhalten des Unternehmens hinsichtlich Mitarbeiterführung, Zuverlässigkeit und Kundenorientierung.^[63] Als Bestandteil der strategischen Unternehmensführung zielt die Corporate Identity auf die Selbstdarstellung des Unternehmens ab. Hierfür werden die tatsächlichen Werte eines Unternehmens, die Unternehmenskultur, mit den Werten verglichen, die ein Unternehmen nach außen vermitteln will. Mittels verschiedener Instrumente wird die Corporate Identity langfristig und nachhaltig umgesetzt. Sie vermittelt der Öffentlichkeit, den Anteilseignern, Mitarbeitern und Kunden ein einheitliches Gesamtbild, während die Employer Brand auf den Arbeitsmarkt konkretisiert ist. Die Unternehmenskultur bei dem deutschen Unternehmen BMW ist ebenso aufwendig kommuniziert wie die einzelnen Leistungsversprechen. Der potentielle Bewerber hat hier die Möglichkeit, sich Mitarbeiterportraits anzuschauen, die die gelebte und einzigartige Unternehmenskultur veranschaulichen und authentisch machen sollen. Im Rahmen der Unternehmenskultur wird hier auch auf das Thema der Chancengleichheit und Vielfalt näher eingegangen.^[64]

3.5. Diversität und Diversitätsmanagement

Wie eingangs erläutert, rückt der Mitarbeiter in Unternehmen immer stärker in den Mittelpunkt. Aufgrund der wirtschaftlichen Globalisierung und der daraus resultierenden Angleichung von Produkten und Dienstleistungen steigt der Wettbewerbsdruck und die Unternehmen erreichen überwiegend durch ihre Mitarbeiter eine Differenzierung im Wettbewerb. Die Mitarbeiter als zentrales Gut bedürfen einer sorgfältigen und individuellen Betreuung mit dem Ziel, dass Mitarbeiter mit unterschiedlichsten kulturellen Hintergründen erfolgreich zusammenarbeiten.^[65] Daraus lässt sich folgern, dass die Diversität gerade in globalen Unternehmen zunehmende Bedeutung erhält.

Diversity (Diversität) bedeutet übersetzt: Vielfalt^[66] und beinhaltet sämtliche Gründe, worin Menschen sich unterscheiden können. Hierzu zählen Rasse, Geschlecht, Alter, körperliche Behinderungen sowie sexuelle Orientierung und Religion. Im Bezug auf das Unternehmen ergibt sich daraus die Vielfalt der Mitarbeiter hinsichtlich der oben genannten Kategorien.^[67] Diversity Management (Diversitätsmanagement) ist „ein Managementansatz, dessen Kern die positive Berücksichtigung von Unterschieden [...] zwischen Menschen darstellt.^[68] “ Ziel des Diversity Managements ist es, die Vielfalt der Mitarbeiter positiv zu nutzen: „Als globales Unternehmen können wir es uns einfach nicht leisten, auf das Potential qualifizierter Mitarbeiter und junger Talente zu verzichten - unabhängig von deren Nationalität, Geschlecht oder Glaubenszugehörigkeit.^[69] “ Als Zuständige für das Thema Global Diversity bei dem Unternehmen Henkel^[70] spricht Kirsten Sánchez Marín mit dieser Aussage sowohl die Herausforderungen als auch die positiven Aspekte einer vielfältigen Belegschaft an.

Die Herausforderung der Personalführung beim Diversity Management ist es, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern, ohne dass dies durch Diversity-Merkmale behindert wird. Laut einer Studie sind diverse Unternehmen wirtschaftlich erfolgreicher und erzielen mit hoher Topmanagement-Diversität zwischen „2008 und 2010 53% mehr ROE^[71] und eine um 14% höhere EBIT-Marge^[72], verglichen mit den wenig diversen Firmen [...].^[73] “ Der Fokus dieser Studie liegt auf den objektiv nachvollziehbaren Diversitätskategorien, wie geschlechterspezifischen Unterschieden und Mitarbeitern mit anderer Nationalitäten und Kulturen.^[74]

Diversität ist verständlicherweise nicht der einzige Grund für wirtschaftlichen Erfolg, jedoch zeigt die Studie auf, dass ein Zusammenhang zwischen dem ROE und der Diversität in Vorständen besteht.^[75] Aufgrund einer hohen Diversität ergeben sich drei Wirkungsbereiche. Da bei der Einstellung von Mitarbeitern die Leistungsfähigkeit im Vordergrund steht und nicht die nationale Herkunft oder das Geschlecht, handeln diverse Unternehmen leistungsorientierter; zugleich führt dies zu mehr Diversität. Sie berücksichtigen neue Lebensumstände (wie z.B. den Dominanzverlust des klassischen Familienkonzepts oder die Vielfalt der Bevölkerung) und können somit schneller auf Marktveränderungen reagieren. Ein weiterer Vorteil von Diversität ist es, dass der Fachkräftemangel abgeschwächt wird, da weltweit Fachkräfte rekrutiert werden.^[76] Deutlich wird, dass gerade das Diversity Management in globalen Unternehmen einen hohen Stellenwert hat und somit in die Unternehmensstrategie mit einbezogen werden muss, um im globalen Wettbewerb die besten Mitarbeiter zu gewinnen. Diversity Management als Unternehmensziel und als gelebte Unternehmenskultur ist im Bereich der Personalbeschaffung von zentraler Bedeutung.

BMW positioniert das Diversity Management auf seiner Homepage in der Unternehmenskultur und macht damit den alltäglichen sowie selbstverständlichen Umgang deutlich. Über den Punkt der Chancengleichheit und Vielfalt kann der Betrachter auf die Seite zum Thema Diversität und Inklusion weitergeleitet werden. Anhand der Ausführlichkeit, mit der das Thema behandelt wird, zeigt sich erneut die Bedeutung des Diversitätsmanagements für die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber.^[77] Zusammenfassend ist anhand der vorangegangenen Kapitel deutlich geworden, wie stark Employer Branding, Corporate Identity und Diversity miteinander verknüpft sind und als großes Ganzes notwendig sind, um sich am Markt bzw. Arbeitsmarkt zu positionieren.

4. Das Internet als Instrument der Personalbeschaffung

Die Internetnutzung hat sich in den letzten Jahren stark erhöht. Weltweit ist die Anzahl der Internetnutzer um fast das 25-fache, seit 1997, gestiegen.^[78] Dies verdeutlicht die Bedeutung des Internets in der heutigen Zeit. Das Internet wird nicht nur privat genutzt, sondern auch immer stärker für die Jobsuche.

Die Studie „Global Recruiting Trends 2015“^[79] von LinkedIn hat die unterschiedlichen Herausforderungen und Trends der Personalbeschaffung untersucht.^[80] Anhand der Ergebnisse wird der hohe Stellenwert des Internets im Rahmen des Recruiting deutlich. Die besten Mitarbeiter für Schlüsselpositionen wurden von den Befragten in den letzten zwölf Monaten über das Internet akquiriert. An vorderster Stelle stehen Online-Stellenbörsen und professionelle Netzwerke.^[81] Aber auch die Unternehmenshomepages und Mitarbeiterempfehlungsprogramme haben im letzten Jahr einen Aufschwung zu vermerken, wohin gegen die interne Personalbeschaffung weniger genutzt wurde.^[82] Diese Studie zeigt auch den Zusammenhang zwischen dem Employer Branding und den einzelnen Kommunikationskanälen auf. Am effektivsten bei der Positionierung der Employer Brand ist die Unternehmenswebseite^[83], die zwar einen leichten Abschwung zu verzeichnen hat, aber noch vor den stetig steigenden Kanälen wie Social Media^[84] und professionellen Netzwerken wie LinkedIn^[85] positioniert ist.^[86] Es reicht jedoch nicht aus, die potentiellen Mitarbeiter durch Employer Branding auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Wie eingangs beschrieben, ist es einfach, sich umfassend zu informieren, ob ein Unternehmen sein marketingtechnisches Versprechen einhält. Auf Bewertungsportalen wie beispielsweise Kununu oder Jobvoting finden sich die aktuellen Arbeitgeberrankings und es kann schnell überprüft werden, wie glaubwürdig die kommunizierte Arbeitgebermarke ist.^[87]

4.1. Unternehmenshomepage und Karrierewebseite

Im Gegensatz zu den Social Media bietet die Unternehmenswebseite eine Möglichkeit der Selbstdarstellung. Während das Image des Unternehmens in den Social Media abhängig von den Nutzern ist, kann sich das Unternehmen auf der eigenen Seite bewusst kommunizieren. Im Idealfall bildet die Webseite die Werte eines Unternehmens ab und spricht somit die potentiellen Bewerber an.^[88] 90% der Bewerber besuchen im Rahmen ihres Bewerbungsprozesses die Unternehmenswebseite, um umfassende Informationen über den potentiellen Arbeitgeber zu bekommen.^[89] Die Unternehmenswebseite ist somit eine wichtige Schnittstelle zwischen dem Employer Branding und dem Recruiting. Im besten Fall kommuniziert die Homepage die Visionen und Werte des Unternehmens, sodass der potentielle Bewerber einen Eindruck bekommt.

Des Weiteren sollte die Struktur der Homepage übersichtlich und klar strukturiert sein. Potentielle Bewerber haben verschiedene Informationsansprüche an eine Unternehmenshomepage. Neben der ausführlichen Beschreibung von Job-Profilen wollen die Bewerber einen Einblick in die Unternehmenskultur bekommen sowie eine direkte Kontaktmöglichkeit mit dem zuständigen Mitarbeiter haben. Die Unternehmenshomepage^[90] sollte einen Einblick in den Arbeitsalltag bieten u. a. durch Mitarbeiterfotos und Online- Videos.^[91]

Große Unternehmen haben neben der regulären Homepage häufig auch eine eigene Karrierewebseite, die sämtliche verfügbaren Arbeitsplätze anzeigt.^[92] Auf der Unternehmenshomepage findet sich in den meisten Fällen ein Button, über den man direkt auf die Karrierewebseite weitergeleitet wird. Alle freien Stellen in dem Unternehmen werden hier angezeigt und können durch bestimmte Suchkriterien eingegrenzt werden. Dem Bewerber werden hiermit direkt die Möglichkeit zur Kontaktaufnahme mit dem jeweiligen Ansprechpartner sowie sämtliche notwendigen Informationen geboten, die für den potentiellen Mitarbeiter aus Unternehmenssicht erforderlich sind, um sich ein detailliertes Bild zu machen. Der starke Zusammenhang zwischen Employer Branding und einer umfassenden Unternehmenshomepage wird an dieser Stelle deutlich. Die vorangegangen Erläuterungen des Employer Branding von BMW konkretisieren die Informationsansprüche eines Bewerbers beispielhaft.

4.2. Social Media in der Personalbeschaffung

Die Bedeutung von Social Media (gemeinschaftliche Medien)^[93] hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Die in Kapitel 4. erläuterten Möglichkeiten, wie die Übereinstimmung der kommunizierte Arbeitgebermarke und der Realität überprüft werden kann, finden ihren Höhepunkt in der Social-Media-Nutzung, da Inkonsistenzen schneller aufgedeckt werden. Die Social Media haben bei der effektiven Positionierung der Employer Brand in den letzten Jahren eine verstärkte Nutzung zu verzeichnen.^[94]

Durch die unterschiedlichen Kommunikationskanäle, auf denen aktuelle und ehemalige Mitarbeiter ebenso über ihre Erfahrungen berichten können, wie auch das Unternehmen selbst, entsteht eine völlig neue Kommunikationsplattform, auf der es für Bewerber und Unternehmen möglich ist sich auszutauschen. Ebenso kann das Unternehmen Einblicke in den Arbeitsalltag gewähren, was im Rahmen einer normalen Stellenbeschreibung nicht möglich ist. Gerade jüngere Menschen legen viel Wert auf die Meinung von Freunden und Bekannten und ziehen aus den Erfahrungen mit dem Arbeitgeber, die über Social Media transparent gemacht werden, ihre Informationen. Für das Unternehmen bedeutet diese Transparenz, dass Unstimmigkeiten zwischen der Employer Brand und der Unternehmenskultur schnell aufgedeckt werden und das Ansehen des Unternehmens sinkt. Dem ist nur entgegenzuwirken, indem die gelebten Werte eines Unternehmens mit den kommunizierten übereinstimmen, so dass auch im Rahmen von Social Media überwiegend Positives berichtet wird. Immer mehr Recruiter nutzen Social Media, um durch proaktives Recruiting gezielt die Fachkräfte zu suchen, zu finden und anzusprechen. Auf diese Weise werden die Kosten der Personalbeschaffung gesenkt, da Social-Media-Recruiting im Vergleich zu anderen Beschaffungsarten wesentlich kostengünstiger ist. Proaktives Recruiting fördert die Anzahl der zur Verfügung stehenden Bewerber und steigert die Qualität.^[95]

Durch die Globalisierung, den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel nutzen immer mehr Unternehmen das Actice Sourcing, um die vorwiegend passiven Kandidaten anzusprechen und auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Passive Kandidaten haben die Bereitschaft, mit Recruitern zu sprechen und sind in Businessnetzwerken angemeldet, jedoch im Grunde genommen zufrieden mit ihrem derzeitigen Arbeitsplatz und müssen direkt angesprochen werden.^[96] In China und den USA nutzen über 70% die Möglichkeit, passive Kandidaten zu rekrutieren.^[97] Im globalen Durchschnitt nutzen 61 % diese Möglichkeit. Hier wird erneut die Bedeutung des Employer Branding in Verbindung mit Social Media deutlich. Eine starke, glaubwürdige Arbeitgebermarke weckt das Interesse der potentiellen Bewerber und durch die unterschiedlichen Social-Media-Kanäle ist eine neue Art der Kommunikation zwischen Bewerbern und Unternehmen möglich. Auf die konkreten Möglichkeiten, wie die einzelnen Kanäle am effektivsten zu nutzen sind, soll in den nachfolgenden Kapiteln anhand von Best-Practice-Beispielen näher untersucht werden.

4.3. Social-Media-Kanäle

Die unterschiedlichen Social-Media-Kanäle können zum einen der Informationsverarbeitung dienen und zum anderen Verlinkungen zu anderen Seiten ermöglichen. Viele Unternehmen vernetzen die einzelnen Kanäle miteinander, um so jede mögliche Zielgruppe anzusprechen.^[98]

Die junge Generation, die aufgrund des demografischen Wandels immer stärker benötigt wird, hat ihr Konsumverhalten in den letzten Jahren stark verändert. Während früher verstärkt Printmedien als Kommunikationsmittel genutzt wurden, wird heutzutage immer stärker das Internet benutzt, um Nachrichten zu lesen, Informationen zu suchen und Stellenangebote zu finden.^[99] Die Unternehmen, die Social Media nutzen, verlinken die einzelnen Netzwerke auf ihrer Homepage, damit der Bewerber ohne langes Suchen mit einem Klick zu den anderen Kommunikationskanälen gelangt.^[100] Soziale Netzwerke bieten die Möglichkeit, Stellenangebote zielgruppen- und themenorientiert einzusetzen und durch Mund-zu-Mund-Kommunikation Neuigkeiten zu verbreiten. Auf diese Weise tritt der aktuelle Mitarbeiter als wichtigster Markenbotschafter wieder in den Vordergrund. Des Weiteren nutzen Unternehmen die Social Media, um mit ehemaligen Mitarbeitern Kontakt zu halten.^[101] Neben den überwiegend privat genutzten sozialen Netzwerken, wie beispielsweise Facebook und YouTube, werden Businessnetzwerke wie LinkedIn für die Personalbeschaffung genutzt.

4.3.1. LinkedIn

LinkedIn ist das weltweit größte Business-Netzwerk im Internet mit 300 Millionen Mitgliedern aus über 200 Ländern. Der Fokus dieses Netzwerkes liegt darauf, geeignete Kandidaten aus einem großen Pool auszuwählen, Stellenangebote öffentlich zu machen und Unternehmen zu helfen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu kommunizieren.^[102] Aufgrund der internationalen Tätigkeit ist LinkedIn gerade für global agierende Unternehmen sehr interessant. Die Mitglieder von LinkedIn können sich über ein eigenes berufliches Profil präsentieren und neue berufliche Kontakte herstellen und sich hinsichtlich Fach- und Branchenwissen mit anderen Mitgliedern austauschen. Basierend auf dem Netzwerk-Gedanken können nur die Profile von direkten und indirekten Freunden eingesehen werden. Das bedeutet für das rekrutierende Unternehmen, dass ein möglichst weitreichendes Netzwerk erstellt werden muss, damit möglichst viele potentielle Bewerber angesprochen werden können. Einzig ein kostenpflichtiger Recruiter-Zugang bietet die Möglichkeit, alle Profile einzusehen. Der LinkedIn-Recruiter ermöglicht gerade hinsichtlich des Active Sourcing eine umfangreichere Nutzung durch bessere Suchwerkzeuge und direkte Kontaktmöglichkeit der Kandidaten.^[103]

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^[1] „Globalisierung ist ein dynamischer Prozess, der die wirtschaftliche Vernetzung der Welt durch den zunehmenden Austausch von Gütern, Dienstleistungen, Kapital und Arbeitskräften vorantreibt, die wirtschaftliche Bedeutung nationaler Grenzen ständig verringert und den internationalen Wettbewerb intensiviert; sodass durch das Zusammenwachsen aller wichtigen Teilmärkte die Möglichkeiten internationaler Arbeitsteilung immer intensiver genutzt werden, sich der weltweite Einsatz der Ressourcen laufend verbessert, ständig neue Chancen aber auch Risiken entstehen und die nationalen und internationalen politischen Akteure gezwungen sind, sich verändernde Rollen bei der Gestaltung der Globalisierung zu übernehmen, die eine Zunahme interkultureller Interaktionen und Herausforderungen mit sich bringen.“ Koch, E. (2014), S. 9-10.

^[2] Vgl. Petkovic,M. (2008), S. 1.; Althauser, U. (2001), S. 70f.

^[3] Vgl. Stolle, W. (2013), S. 3 f.

^[4] Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 56 f.

^[5] Vgl. BCG (2014), S. 5.

^[6] Sander, M. (2001), S. 192 ff.

^[7] Globalisierung wird in dieser Arbeit als eine Spezialform der Internationalisierung definiert. Während Internationalisierung die Verflechtung des Heimatlandes mit weiteren Ländern meint, bezieht sich Globalisierung auf die weltweite Vernetzung. Da sich für international und global agierende Unternehmen hinsichtlich des Personalmanagements die gleichen Herausforderungen ergeben, wird an dieser Stelle das Internationale Personalmanagement definiert unter der Voraussetzung, dass zwischen den beiden Begriffen der genannte Unterschied deutlich ist. Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S. (2012), S. 172.

^[8] Vgl. Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W. / Engle, A. D. (2011), S. 13.; Kohl, D./ Löw, M. (2011), S. 421.

^[9] Vgl. Kohl, D./ Löw, M. (2011), S. 422.

^[10] Vgl. Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W. / Engle, A. D. (2011), S. 15.

^[11] Koch, E. (2014), S. 52.

^[12] Vgl. ebd., S. 51 ff.

^[13] Vgl. Sander, M. (2001), S. 192.

^[14] Vgl. hierzu u.a. Christiaans, L. (2013); Wagner, D./ Hertl, S. (2010); Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W. / Engle, A. D. (2011), Eidems, J. (2010).

^[15] Festing, M./ Müller, B. (2007), S. 324-243.

^[16] Da Employer Branding und Product Branding immer stärker zusammenwachsen, wird in dieser Arbeit auch die entsprechende Marketingliteratur miteinbezogen. Vgl. u.a. hierzu Roj, M. (2013); Stolle, W. (2013); Köhler, R./ Majer, W./ Wiezorek, H. (2001).

^[17] Vgl. Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W. / Engle, A. D. (2011), S. 32 f. sowie Sander, M. (2001), S. 195.

^[18] Vgl. Anhang 1., S. XIV.

^[19] „Transnationale Organisationen stellen einen Unternehmenstyp dar, der gleichzeitig nach globaler Effizienz, lokaler Anpassung und weltweitem Lernen strebt.“ Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W. / Engle, A. D. (2011), S. 32.

^[20] Vgl. Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W. / Engle, A. D. (2011), S. 34.

^[21] Interkulturelles Management.

^[22] Vgl. Zentrum für nationales Management (2015a).

^[23] Die Work-Life-Balance kennzeichnet das angestrebte Gleichgewicht zwischen den Lebensbereichen Arbeit, Freizeit und Familie. Vgl. Süß, S. (2012), S. 19 f.

^[24] Vgl. Zentrum für nationales Management (2015b).

^[25] Vgl. Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W. / Engle, A. D. (2011), S. 30.

^[26] Vgl. hierzu Festing, M./ Dowling, P./ Weber, W. / Engle, A. D. (2011), S. 32. ; Eidems, J. (2010), S. 21 f.

^[27] Die Begriffe Personalbeschaffung, Rekrutierung und Recruitment werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[28] Die unterschiedlichen Vor- und Nachteile sowie die unterschiedlichen Formen, die die interne Personalbeschaffung beinhaltet, werden hier daher nicht dargestellt.

^[29] Der demografische Wandel bezeichnet die stagnierende Geburtenrate sowie die steigenden Lebenser-wartung der Menschen. Hieraus resultieren die Alterung der Bevölkerung und der stetige Rückgang der Bevölkerungszahl. Die Unternehmen werden somit vor neue Herausforderungen gestellt und müssen mit neuen Konzepten der alternden Belegschaft sowie der Tatsache, dass es immer weniger Nachwuchskräften gibt, entgegenwirken. Vgl. hierzu Krisor, S./ Flasche, S./ Antonik, T. (2015), S. 231.

^[30] Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 51 f.

^[31] Vgl. Anhang 2., S. XV.

^[32] Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 54 f.

^[33] Eine Mehrzahl von Autoren definiert Marke als „als ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“ Meffert, H./ Burmann, C./ Koers, M. (2002), S. 6. Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 56; Stotz, W./ Wedel-Klein, A. (2014), S. 5 ff.

^[34] Vgl. Roj, M. (2013), S. 49 f.; Rohrlack, K. (2012), S. 51 ff.; Stotz, W./ Wedel-Klein, A. (2014), S. 5 ff.

^[35] Vgl. Petkovic, M. (2008), S.48 f.

^[36] Beck, Chr. (2008), S. 15.

^[37] Ebd., S. 17.

^[38] Als Corporate Brand wird von einer Mehrzahl von Autoren die Unternehmensmarke definiert. Der Prozess des Corporate Branding zielt darauf ab allen Stakeholdern (Anteilseignern), Mitarbeitern, Kunden sowie der Öffentlichkeit ein einheitliches Image zu vermitteln. Vgl. Stotz, W./ Wedel- Klein, A. (2013), S. 5- 18; Esch; F.-R./ Kernstock, J. u. a. (2014), S. 8.

^[39] Die Begriffe Personalmanagement und Human Resource Management (HRM) werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[40] Eigene Darstellung.

^[41] Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 57.

^[42] Vgl. hierzu auch Petkovic, M. (2008), S.75 f.

^[43] Eigene Darstellung.

^[44] Human Capital Management.

^[45] Die Employer Value Proposition (EVP) ist definiert als das einzigartige Arbeitgeberversprechen, welches glaubwürdig sein muss, um die besten Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu halten. Die begründet damit warum es sich lohnt für diesen Arbeitgeber zu arbeiten. Vgl. Künzel, H. (2013), S. 51.

^[46] Vgl. Stotz, W. & Wedel-Klein, A. (2014), S. 8

^[47] Stritzke, Chr. (2009), S. 48.

^[48] Deutsche Employer Branding Akademie.

^[49] Vgl. DEBA (2006b) , S. 1-5.

^[50] Die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen würde den Bereich des Talent Managements betreffen und den Umfang dieser Arbeit überschreiten.

^[51] Ruthus, J. (2014), S. 18.

^[52] Vgl. Künzel, H. (2013), S. 15.

^[53] Vgl. BMW-Group. PressClub (2015).

^[54] Vgl. BMW-Group (2015a).

^[55] Vgl. Randstad Global Summary (2014), S. 5.

^[56] Vgl. Randstad Global Summary (2014), S. 13.

^[57] Aufgrund der engen Verknüpfung des Employer Branding und der Unternehmenshomepage ist eine separate Analyse nicht möglich, so dass es in den einzelnen Kapiteln immer wieder zu Überschneidungen kommt

^[58] Vgl. Anhang 3., S. XVI.

^[59] Vgl. Anhang 4., S. XVII.

^[60] Vgl. Anhang 5.; S. XVIII.

^[61] Vgl. Petkovic (2008), S. 233 ff.

^[62] Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 59.

^[63] Vgl. Schuhmacher, F./ Geschwill, R. (2014), S. 51 f.

^[64] Vgl. Anhang 6., S. XIX.

^[65] Vgl. Kuhn- Fleuchaus, Chr. / Bambach, M. (2008), S. 3 ff.

^[66] Pons (2007), S.193.

^[67] Vgl. Kuhn- Fleuchaus, Chr. / Bambach, M. (2008), S. 23.

^[68] Ebd., S. 24.

^[69] Marín, K. (2015).

^[70] Henkel ist führender Anbieter im Konsumenten- und im Industriegeschäft. Vgl. Henkel Deutschland (2015).

^[71] Return of Equity ist die englische Übersetzung der Eigenkapitalrentabilität und bezeichnet das Verhältnis zwischen dem Jahresüberschuss und dem Eigenkapital. Vgl. Wöhe, G./ Döring, U. (2010), S. 915.

^[72] EBIT ist die Abkürzung für „Earnings before Interests and Taxes“ und zeigt das Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Die EBIT-Marge zeigt das Verhältnis des betrieblichen Ergebnisses (EBIT) zum Umsatz. Vgl. Wöhe, G./ Döring, U. (2010), S. 808.

^[73] McKinsey&Company (2011), S. 4.

^[74] Vgl. ebd., S. 4.

^[75] Vgl. ebd., S. 6.

^[76] Vgl. ebd., S. 7 f.

^[77] Vgl. Anhang 7., S. XX.

^[78] Vgl. Anhang 8., S. XXI.

^[79] LinkedIn-Studie (2015).

^[80] Vgl. Anhang 9., S. XXII.

^[81] Vgl. Kapitel 4.3.1.

^[82] Vgl. LinkedIn-Studie (2015), S. 12.

^[83] Vgl. Kapitel 4.1.

^[84] Vgl. Kapitel 4.2.

^[85] Vgl. Kapitel 4.3.1.

^[86] Vgl. LinkedIn-Studie (2015), S. 3.

^[87] Vgl. Ruthus, J. (2014), S. 18.

^[88] Vgl. Kapitel 3.3.2.

^[89] Vgl. Arnold, H. (2012), S. 52.

^[90] Vgl. Anhang 10., S. XXIII.

^[91] Vgl. Arnold, H. (2015), S. 38.

^[92] Vgl. Anhang 11., S. XXIV.

^[93] Social Media ist der Überbegriff für Medien, in denen sich Internetnutzer bezüglich Informationen, Meinungen und Erfahrungen frei austauschen können. Vgl. Weinberg, T. (2010), S. 1. und Dannhäuser, R. (2015), S. VI.

^[94] Vgl. Anhang 9., S. XXII.

^[95] Brickwedde, W. (2014a), S. 120.

^[96] Vgl. Dannhäuser, R. (2015), S. 4.

^[97] Vgl. Anhang 12., S. XXV.

^[98] Vgl. Schneider, S. (2012), S. 26.

^[99] Vgl. Arnold, H. (2012), S. 21.

^[100] Vgl. Anhang 13.,S. XXVI.

^[101] Vgl. Arnold, H. (2012), S. 46.

^[102] Vgl. LinkedIn (2015a).

^[103] Vgl. Brickwedde, W. (2014a), S. 122 ff.