Die Rolle von MWOM im Krisenmanagement. Eine Analyse des Bahnstreiks 2014/15


Bachelorarbeit, 2016
36 Seiten, Note: 1,7
K. Atanasova (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

IV. Tabellenverzeichnis.

1. Einführung in der Problemstellung: Die Unternehmenskrise bei der Deutschen Bahn in den Jahren 2014 und 2015
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Die Rolle des Krisenmanagements bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen

3. Die Rolle und Arten der Mundpropaganda

4. Die Ursachen für den Bahnstreik in den Jahren 2014 und 2015
4.1 Zur Rolle sowie den Motiven und Forderungen der Konfliktparteien...
4.2 Tarifeinheit und Tarifpluralität
4.3 Chronologie des Tarifkonflikts und der Verhandlungen
4.4 Die Schlichtung: Bedeutung, Formen und Abwicklung des Schlichtungsverfahrens in dem Tarifkonflikt
4.5 Die Lösung des Tarifkonflikts
4.6 Die Folgen des Bahnstreiks 2014/15

5. Die Reaktion der Öffentlichkeit auf Twitter
5.1 Die Entwicklung der Diskussion zum Tarifrunde 2014 auf Twitter...
5.2 Die Entwicklung der Diskussion zum Tarifrunde 2015 auf Twitter..

6. Fazit

V. Literaturverzeichnis

II.Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III.Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Arten von WOM (Quelle:eigene Abbildung in Anlehnung an Hennig- Thuran,2014,S.389))

Abbildung 2. Die Entwicklung der Diskussion zum Tarifrunde 2014 auf Twitter (Quelle: Twitter (eigene Abbildung))

Abbildung 3. Tweets zum Bahnstreik im Oktober 2014 (Quelle: Twitter (eigene Abbildung))

Abbildung 4. Tweets zum Bahnstreik im November 2014 (Quelle: Twitter (eigene Abbildung))

Abbildung 5. Die Entwicklung der Diskussion zum Tarifrunde 2015 auf Twitter (Quelle: Twitter (eigene Abbildung))

Abbildung 6. Tweets zum Bahnstreik im Februar 2015 (Quelle: Twitter (eigene Abbildung))

Abbildung 7. Tweets zum Bahnstreik im April 2015 (Quelle: Twitter (eigene Abbildung))

Abbildung 8. Tweets zum Bahnstreik im Mai 2015 (Quelle: Twitter (eigene Abbildung) ..

IV.Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Streiks der GDL bei der Deutschen Bahn AG im Jahr 2014 (Quelle: eigene Tabelle in Anlehnung an Bispinck 2015, S.21))

Tabelle 2. Streiks der GDL bei der Deutschen Bahn AG im Jahr 2015 (Quelle: eigene Tabelle in Anlehnung an Bispinck, 2015 a, S.19))

1. Einführung in der Problemstellung: Die Unternehmenskrise bei der Deutschen Bahn in den Jahren 2014 und 2015

Der Schienenverkehr ist ein äußerst attraktives und stark genutztes Verkehrs- mittel, und zwar nicht nur in Deutschland, sondern sogar weltweit. Jeden Tag wird der Verkehr auf der Schiene von Millionen Menschen, zum Beispiel von Schülern, Studenten, Berufstätigen und auch Touristen genutzt. Die Schiene ist auch von großer Bedeutung für viele Unternehmen, die auf sie als Transportmittel für die Lieferung von Gütern und Waren zurückgreifen. Die Deutsche Bahn AG (DB) ist der größte Verkehrskonzern in Deutschland mit sehr hohen Marktanteilen im Schienenverkehr. Eine Krise im Unternehmen führt nicht nur zu großen Verlusten für den Betrieb, sondern auch zu großen Schäden für die Volkswirtschaft, die Umwelt und schließlich auch die Bevölkerung (vgl. O.V., 2008, S.25, ff.). In einer solch kritischen Situation spielen eine schnelle Reaktion, gutes Krisenmanagement und erfolgreich durchgeführte Maßnahmen eine ungeheuer wichtige Rolle.

Zu einer solchen Unternehmenskrise führten die im Juli 2014 aufgenommenen Tarifverhandlungen zwischen der DB und der Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer (GDL). Die gescheiterten Verhandlungen zwischen den beiden Tarifpartnern führten zu einem Bahnstreik, der fast ein Jahr lang andauerte, nämlich von September 2014 bis Ende Mai 2015. Dieser Arbeitskampf der GDL führte außerdem zu großen Schäden für Betriebs- und Volkswirtschaft.

Hintergrund für den lang andauernden Konflikt waren nicht nur die finanziellen Forderungen der GDL, sondern auch deren Forderungen zur Ausweitung ihrer Zuständigkeit. Die Gewerkschaft wollte Tarifverträge nicht nur für ihre eigenen Lokführer, sondern auch für die Mitarbeiter anderer Beschäftigungsgruppen abschließen. Dabei berief die Gewerkschaft sich zum einen auf die Tarifpluralität und weiter auf die Koalitionsfreiheit (vgl. Bispinck, 2015, S.6). Die DB aber wollte Ungleichheiten in den Tarifverträgen ihrer in unterschiedlichen Gewerkschaften organisierten Mitarbeiter vermeiden und somit für Betriebsfrieden sorgen (vgl. DB, 2014).Das Problem wurde durch das zu dieser Zeit neu geplante Tarifeinheitsgesetz zusätzlich verschärft. Deshalb stellten sich die Verhandlungen und somit eine Lösung des Konflikts als wenig einfach dar. Es folgten ausgesprochen lange Arbeitskämpfe der GDL, deren zugrunde liegender Konflikt erst am 30. Juni gelöst wurde (vgl. Bispinck, 2015 S.6; vgl. Bispinck, 2015a, S.19, f.).

Je länger der Streik andauerte, desto mehr wurde darüber diskutiert. In den sozialen Netzwerken, insbesondere auf Twitter, wurde viel über das Thema gepostet. Die Intensität der Tweets bei der heutzutage hohen Attraktivität der Plattform Twitter führte zu einer starken Verbreitung des Tarifkonflikts rund um den Bahnstreik. Die Folge davon war eine Microblogging-Mundpropaganda, was eine starke Auswirkung auf das Image des Unternehmens haben kann. Vor diesem Hintergrund sind Forschungen in diesem Bereich von hoher Relevanz.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Entwicklung und den Zusammenhang zwischen der Krise und Microblogging Word of Mouth (MWOM) zu untersuchen. Zu diesem Zweck wäre die Darstellung des Zusammenhangs von Bahnstreik und Anzahl der Tweets zu eben diesem Thema, und wie diese voneinander abhängen, aufschlussreich.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um sich dem Problem des Bahnstreiks und einem Zusammenhang zwischen Bahnkrise und Äußerungen auf Twitter zu nähern, wird in den folgenden Kapiteln 2 und 3 zunächst allgemein auf die Themen Unternehmenskrise, Krisenmanagement und Mundpropaganda in sozialen Netzwerken eingegangen. In Kapitel 4 wird eine der letzten größeren Unternehmenskrisen in Deutschland, konkret der Bahnstreik, dargestellt. In Kapitel 4.1 und 4.2 werden die Hintergründe des Problems beleuchtet und die Positionen der am Tarifkonflikt Beteiligten dargestellt. Kapitel 4.3 zeigt die Verhandlungen und Streikwellen, da diese wichtig für ein tieferes Verständnis des Problems sind und für die Analyse der Tweets eine entscheidende Voraussetzung darstellen. In Kapitel 4.4 wird erklärt, was eine Schlichtung ist und wie eine solche in dem konkreten Fall des Bahnstreiks durchgeführt wurde. Kapitel 4.5 geht auf die Lösung des Problems ein, während Kapitel 4.6 die Folgen des Bahnstreiks erläutert. In Kapitel 5 wird die Anzahl der Tweets für den ganzen Zeitraum des Bahnstreiks so präzise wie möglich wiedergegeben, damit der Zusammenhang zwischen der Entwicklung des Bahnstreiks und der Diskussion auf Twitter besser aufgedeckt werden kann. Kapitel 6 fasst die Ergebnisse kurz zusammen und gibt einen Ausblick darauf, wie eine Implementierung der Problemstellung in anderen Bereichen aussehen kann. Damit geht die Arbeit abschließend auch auf Forschungslücken ein.

2. Die Rolle des Krisenmanagements bei der Bewältigung vonUnternehmenskrisen

Das Wort Krise stammt vom griechischen Begriff krisis und bezeichnet den Höhepunkt oder Wendepunkt für eine Situation. Die Krise im unternehmerischen Sinn impliziert einen Umbruch in einer bisherigen Entwicklung und damit auch eine entscheidende Phase für die Entwicklung eines Unternehmens (vgl. Gabath, 2010, S.19).

Die Unternehmenskrisen sind Prozessen, die ungeplant und ungewollt geschehen und dem Unternehmen Schaden beibringen können (vgl. Pastors, 2002, S.89). Allgemein lassen sich endogene und exogene Faktoren unterschieden, die zu einer Unternehmenskrise führen. Meistens sind es endogenen Ursachen, die eine Krise in einem Betrieb auslösen, zum Beispiel durch Probleme in der Organisation. Weitere Faktoren sind Finanzierungsfehler, Managementschwächen und fehlendes Frühwarn-System, das die Risiken und daraus folgenden Krisen erkennen und auffangen muss (vgl.Gabath, 2010, S.22- 24).

Die Unternehmenskrisen treten unerwartet ein und auf die sofort reagiert werden muss. Außerdem bedürfen sie der Entwicklung eines zusätzlichen Plans. Dafür dient das gute Krisenmanagement.

Krisenmanagement ist als Prozess und Managementmodell in außergewöhnlichen Situationen zu begreifen. Ein Betrieb muss immer für eine mögliche Krise bereit sein und über gute Krisenmanagementfähigkeiten verfügen (vgl. Sahin et al., 2015, S.2299). Damit ist auch ein Prozess zur Kontrolle und Bewältigung der Krisensignale zu verstehen. Dazu müssen die notwendigen Vorsichtsmaßnahmen zum Einsatz kommen, um die Schäden der Krise so gering wie möglich zu halten. Dafür müssen jedoch zuerst die indirekten Signale einer Krise erkannt und analysiert werden. Proaktive Methoden und auch Strategien gegen die Krise sollten entwickelt und in das Unternehmen integriert werden. Wichtige Teile von dem Krisenmanagement sind auch die Stabilisierungsmaßnahmen nach der Bewältigung der Krise als auch das Ziehen der Lehren aus dem Vorfall (vgl. Sahin et al., 2015, S.2298).

Gut gemanagte Unternehmen können so mit minimalen Verlusten eine Krise bewältigen und danach ihre Situation stabilisieren und ihre Marktpositionen verbessern. So besteht es auch die Möglichkeit, dass sie Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten behaupten (vgl. Sahin et al., 2015, S.2298).

Um eine Krise zu vermeiden, müssen Unternehmen für Innovationen und Neuigkeiten offen sein. Außerdem sollten Betriebe über gute Führungskräfte und Mitarbeiter, als auch über ein funktionierendes Frühwarnsystem und einen Ersatzplan verfügen. Kommunikation, Revision, Unternehmenskultur und gute Planung sind sehr wichtige Faktoren, die bei der Krisenvermeidung oder Katastrophenbewältigung eine Rolle spielen. Damit ein Unternehmen eine kritische Situation erfolgreich meisten kann, muss eine SWOT - Analyse durchgeführt werden. Bei der SWOT-Analyse untersucht ein Unternehmen seine Stärken (strenghts) und Schwächen (weaknesses), als auch seine Chancen (opportunities) sowie Risiken (threats). Mit Hilfe dieser Analyse können potentielle Wettbewerbsvorteile aufgedeckt werden, die aus einer wahrscheinlichen Krise gezogen werden können (vgl. Sahin et al., 2015, S.2299- 2301). Die Maßnahmen wie die Entlassung von Arbeitskräften oder Schließung einer Abteilung sind äußerst riskant, da der Betrieb das Vertrauen von Kunden sowie Mitarbeitern verlieren könnte. Statt dieser Maßnahmen können die Informationen und die Stakeholder in einer Krisensituation sehr hilfreich sein (vgl. Sahin et al., 2015, S.2302). Darüber hinaus können zur Vermeidung einer Krise auch spezielle Schulungen für Mitarbeiter und deren individuellem Verhalten in kritischen Situationen dienen. Verringerung der Ausgaben eines Unternehmens bei instabilen und unsicheren Situationen ist auch eine gute Alternative (vgl. Sahin et al., 2015, S.2304, f.).

So kann durch ein richtiges Krisenmanagement ein Unternehmen mit gut ausgebildeten und kompetenten Führungskräften eine Unternehmenskrise rechtzeitig identifizieren, analysieren und ohne große Schäden für den Betrieb bewältigen.

3. Die Rolle und Arten der Mundpropaganda

Ein wichtiger Teil des Marketings ist das sogenannte WOM , was aus dem Englischen kommt und für Word of Mouth steht. In die deutsche Sprache ließe sich der Begriff mit Mund-zu-Mund-Propaganda oder kurz Mundpropaganda übersetzen. WOM spielt eine wichtige Rolle beim Informationsaustausch zwischen Individuen, deren Entscheidungsfindungen als auch Reaktionen in einer bestimmten Situation oder auf ein bestimmtes Produkt. Aufgrund der raschen technologischen Entwicklung in der heutigen Zeit gibt es unterschiedliche Arten dieser Mundpropaganda, die in Abbildung 1 gezeigt werden (vgl. Hennig-Thuran et al., 2014, S.375, f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Arten von WOM

Quelle:Eigene Abbildung in Anlehnung an Hennig-Thuran et al., 2014, S.389.

Mit TWOM ist traditionelle Mund-zu-Mund-Propaganda gemeint. Dabei geht es um Informations- und Meinungsaustausch zwischen Individuen. TWOM ist also eine mündliche Kommunikation zwischen zwei Personen oder innerhalb einer kleinen Gruppe von Individuen (vgl. Arndt, 1967, S. 292). EWOM hingegen ist elektronische Mundpropaganda. EWOM existiert im Form von Posts in Internet- Foren, Webseiten oder Blogs (vgl.Hennig-Thuran et al., 2014, S.376, zit. n. Hennig-Thuran et al., 2004). Im Vergleich zu TWOM gibt es bei EWOM keine Feedbackmöglichkeit und die Individuen kommunizieren nicht persönlich miteinander. Als MWOM wird Microblogging-Mundpropaganda bezeichnet. MWOM ist eine schriftliche Kommunikation zwischen vielen Individuen und funktioniert mit Hilfe sogenannter Microblogging-Dienste (vgl. Hennig-Thuran et al., 2014, S.375).

Microblogging ist ein modernes Phänomen, das die Bereitstellung von Kurznachrichten im Internet ermöglicht. Durch Microblogging verbreiten sich Informationen schnell zwischen den vernetzten Individuen. Es verknüpft sehr viele Netzwerkmitglieder miteinander und funktioniert durch spezielle webbasierte Dienste (vgl. Hennig-Thuran et al., 2014, S.375, zit.n. Kaplan et al., 2011). Obwohl viele Microblogging-Dienste existieren, ist Twitter die am meisten zur Anwendung kommende und attraktivste von allen. Der Erfolgszug von Twitter ist mit der Einführung von Smartphones verbunden, schließlich werden mehr als 60 Prozent aller Tweets von mobilen Geräten gepostet. Microblogging-Mundpropaganda wird mit einer sehr höheren Geschwindigkeit verbreitet als die bisher bekannten Formen von Mund-zu-Mund-Propaganda. MWOM stellt damit auch eine gute Vertriebsstrategie dar und ist ein Erfolgsgarant für die schnelle Etablierung neuer Produkte (vgl. Hennig-Thuran et al., 2014, S.375).

In den folgenden Kapiteln wird eine Unternehmenskrise dargestellt und anhand dieser gezeigt, wie schnell sich Informationen über diese Situation durch MWOM verbreiten.

4. Die Ursachen für den Bahnstreik in den Jahren 2014 und 2015

Die Haupursache für den Bahntreik der GDL in den Jahren 2014 und 2015 war der Tarifkonflikt zwischen dem DB- Konzern und seinen beiden Tarifpartnern GDL und der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG).

Im Sommer 2014 endeten die Lohn- und Grundlagentarifverträge zwischen der DB und den beiden genannten Gewerkschaften. Der Tarifkonflikt ergab sich dann aus den gescheiterten Verhandlungen zu neuen Tarifverträgen zwischen den Tarifpartnern. Grund für die nicht erfolgreich abgelaufenen Verhandlungen waren die neu geplanten Tarifeinheitsregelungen sowie die von EVG und GDL gestellten Kernforderungen (vgl. Bispinck, 2015, S.6).

Die Konkurrenz zwischen den beiden Gewerkschaften um mehr Einfluss und Zuständigkeit in der Interessenvertretung besteht schon seit Jahren. Die Existenz von Berufs- und Spartengewerkschaften datiert auf das Jahr 2001 zurück. Die GDL ist eine solche kleine Spartengesellschaft mit einer selbständigen und aktiven Tarifpolitik. Derlei Gewerkschaften verfügen über eine hohe Kampfkraft und Verhandlungsmacht, die nur von einem gut funktionierenden Wettbewerb eingedämmt werden kann (vgl. Berthold et al., 2014, S.7; vgl. Haucap, 2012, S.301).

Grund für die vielen Streikrunden der deutschen Lokomotivführer war der Konflikt über die tarifliche Zuständigkeit der GDL und der EVG bei der DB AG. Nach vielen Verhandlungen zwischen dem Konzern und seinen beiden Tarifpartnern sowie nach Abschluss von fünf Streikrunden der GDL im Jahr 2014 wurde eine Zwischenlösung des Konflikts gefunden (vgl. Bispinck, 2015, S.6).

Im April 2015 flammte der Streit erneut auf, und zwar wegen der noch ungelösten Probleme. Ende Mai 2015 wurde der Streik aufgrund des vereinbarten Schlichtungsverfahrens beendet. Am 30. Juni 2015 wurde der Konflikt schließlich gänzlich gelöst (vgl. Bispinck, 2015a, S.19, f.).

In den folgenden Kapiteln werden diese Ursachen, als auch die Entwicklung des Konflikts und die Hauptakteure in dem Bahnstreik näher erläutert. In den letzten Unterkapiteln des Kapitels 4 werden die Lösung des Problems und die Folgen vom langen Bahnstreik dargestellt.

4.1 Zur Rolle sowie den Motiven und Forderungen derKonfliktparteien

Die wichtigsten Akteure, die an den Bahnstreiks zwischen Herbst 2014 und Sommer 2015 teilnahmen, waren die DB sowie die beiden Gewerkschaften EVG und GDL.

Die Deutsche Bahn AG (DB) ist ein deutsches Unternehmen für Verkehr, das seit Jahren auch internationale Tätigkeit übt (vgl. Statista.de, 2015). Es beschäftigt 306.966 Mitarbeiter weltweit, von denen 195.805 in Deutschland und 111.161 - im Ausland arbeiten (vgl. DB, 2015).

Die Gewerkschaft Deutscher Lockomotivführer (GDL) ist Tarifpartner der DB sowie auch vieler deutscher Privatbahnen. Mehr als 80 Prozent der deutschen Lokführer sowie eine Menge an Zugbegleitern sind in dieser Gewerkschaft organisiert. Die Anzahl der GDL-Mitglieder beläuft sich auf rund 34.000 (vgl. GDL, 2015).

Die Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG) geht aus einem Zusammenschluß der Verkehrsgewerkschaft GDBA und der Gewerkschaft Transnet hervor. (vgl. EVG, 2014). Die EVG hat 203.875 Mitglieder (vgl. DGB, 2014).

Die beiden Gewerkschaften kämpften um mehr Zuständigkeit für die unterschiedlichen Berufsgruppen und wollten damit ihrer Machtbereich ausweiten. Dies stellte das Hauptmotiv von GDL für den hier in Rede stehenden Arbeitskampf dar. Die GDL hatte den Anspruch, nicht nur für die Lokführer zu verhandeln, sondern auch für andere Berufsgruppen des Zugpersonals. Die EVG stellte hingegen die Forderungen auf, nicht nur die bei der Bahn Beschäftigten als auch die Lockführer, die vorher zu dem von GDL organisierten Bereich zählten, zu vertreten (vgl. Bispinck, 2015, S.6). Die DB wollte den Konflikt lösen, indem sie mit den beiden Gewerkschaften gemeinsam als eigenständigen Tarifpartner verhandeln (vgl. DB, 2014).

[...]

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Die Rolle von MWOM im Krisenmanagement. Eine Analyse des Bahnstreiks 2014/15
Hochschule
Albert-Ludwigs-Universität Freiburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
36
Katalognummer
V334772
ISBN (eBook)
9783668247208
ISBN (Buch)
9783668247215
Dateigröße
817 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
rolle, mwom, krisenmanagement, eine, analyse, bahnstreiks
Arbeit zitieren
K. Atanasova (Autor), 2016, Die Rolle von MWOM im Krisenmanagement. Eine Analyse des Bahnstreiks 2014/15, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/334772

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