Wunsch und Wirklichkeit: Erwartungen an das IT-Outsourcing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinition und geschichtliche Entwicklung

3. Kategorisierung des Begriffs Outscouring

4. Betrachtung der Wertschöpfungsketten deutscher Kreditinstitute

5. Motivatoren einer Auslagerungsmaßnahme
5.1. Allgemeine Betrachtungen
5.2. Kostenaspekte
5.2.1. Umwandlung fixer Kosten in variable Kosten
5.2.2. Verbesserung der Liquiditätsstruktur
5.2.3. Transparenz der Kosten
5.2.4. Rationalisierungseffekte
5.3. Entlastung vom Personalmanagement
5.4. Strategische Beweggründe

6. Mögliche Risiken einer Auslagerung
6.1. Allgemeine Betrachtungen
6.2. Kostenaspekte
6.3. Personalpolitische Auswirkungen
6.4. Strategische Risiken

7. Einflussfaktoren eines Outsourcing-Prozesses
7.1. Voraussetzungen sowie rechtliche Grundlagen
7.2. Phasen des Outsourcing-Prozesses
7.3. Darstellung einer Auslagerung des Zahlungsverkehrs in der Praxis

8. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Titel: Übersicht der Formen des Outsourcing

Abb. 2: Titel: Warum Banken outsourcen

Abb. 3: Titel: Absolutfixe, variable und Gesamtkosten einer Leistungserstellung

Abb. 4: Titel: Umwandlung fixer in variable Kosten

Abb. 5: Titel: Einsparungspotentiale deutscher Großbanken

Abb. 6: Titel: Zeitliche Entwicklung der Kosten der Dienstleistungserstellung für verschiedene Szenarien

Abb. 7: Titel: Outsorcing-Portfolio anhand des Kreditgeschäfts für Privatkunden

Abb. 8: Titel: Transaktionskosten im Vergleich

Abb. 9: Titel: Operative Eigenkapitalrendite vor Steuern ohne Sondereffekte von Banken in Europa

1. Einleitung

Die Auflösung der traditionellen Organisationsformen in den Unternehmen, bedingt durch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken und Restrukturierung der Geschäftsabläufe, hat Outsourcing zu einem wichtigen betriebswirtschaftlichen Thema werden lassen.¹ Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass kaum eine Thematik in der jüngsten Vergangenheit eine solch große Berücksichtigung in der unternehmerischen Praxis gefunden hat, wie das Outsourcing. Regelmäßig werden von den Medien Nachrichten über neue Auslagerungsprojekte verbreitet. Das Phänomen des Augliederns ganzer Unternehmensbereiche oder der Fremdvergabe einzelner Projekte erstreckt sich über sämtliche Unternehmensbranchen. „Wenn man die Wertschöpfungsketten der Banken und der Automobilindustrie vergleicht, so züchten die Banken noch die Rinder aus denen sie Ledersitzbezüge für ihre Autos herstellen.“² Outsourcing ist im Bankbereich keineswegs ein neues Konzept, jedoch wird der deutlich überwiegende Teil der Wertschöpfungskette weiterhin von den Kreditinstituten selbst erstellt. Zwar wurden in der Vergangenheit zahlreiche Outsourcingpläne veröffentlicht, letztendlich wurden viele dieser Pläne nicht umgesetzt. Zu nennen wäre die geplante Transaktionsbank im Jahre 2003 der großen deutschen Kreditinstitute Deutsche Bank, Dresdner Bank sowie Hypo Vereinsbank. Jüngste Meldungen kündigen einen drastischen Stellenabbau bei der Norddeutschen Landesbank an. Über 1100 Stellen sollen unter anderem durch Outsourcingmaßnahmen abgebaut werden, um die Ertragskraft zu verbessern.³

Einige Banken gehen sogar einen Schritt weiter und planen die Verlagerung von Geschäftsbereichen in das europäische Ausland: „Wir überlegen, die Infrastruktur unserer Töchter in Polen und Tschechien für die Commerzbank zu nutzen“, sagte der Firmenkundenvorstand der Commerzbank Nicolas Teller. Zurzeit seien erste Tests mit der polnischen Tochter Bre Bank gestartet, um die Abwicklungsarbeit im Firmenkundengeschäft bündeln zu können. Über die Ausmaße möglicher Synergieeffekte durch das Offshoring⁴ äußerte sich die Bank nicht.⁵ Dieses sowie weitere Beispiele zeigen auf, dass die ersten deutschen Banken ihren internationalen Konkurrenten folgen: Britische Banken lassen bereits seit längeren indische Callcenter für sich arbeiten.⁶

„Few other trends have attracted as much controversy and garnered as much publicity as outsourcing.“⁷ In den letzten Jahren haben zahlreiche technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Einflussgrößen sowie betriebliche Trends die Struktur der Wirtschaft und das Aussehen von Unternehmungen dramatisch verändert. Insbesondere der Einfluss von Outsourcing ist hierbei zu nennen.

Mögliche Motive für eine Ausgliederung sind die Flucht aus bestehenden Tarifverträgen, der Abbau betrieblicher Sozialleistungen sowie die Schwächung der Interessenvertretungen der Arbeitnehmer, die unabhängig von den oben genannten Organisationskonzepten stehen. Weitere Ziele wie steuerliche Vorteile, Haftungsbeschränkungen oder eine bessere Kooperationsfähigkeit mit möglichen Dritten können ausschlaggebend sein⁸. Oftmals wird versucht gewöhnliche Absichten, wie die Senkung der Personalkosten, unter dem Begriff einer neuen Organisationsform zu verpacken. Wie jede betriebliche Entscheidung ist Outsourcing aufgrund der Vielzahl nicht planbarer Variablen mit Chancen und Risiken verbunden. Zu beachten ist, dass bei einer Auslagerung von Geschäftsbereichen Zielkonflikte und durchaus Misserfolge auftreten können.⁹

2. Begriffsdefinition und geschichtliche Entwicklung

Die Ausgliederung bestimmter betrieblicher Teilbereiche ist eine der klassischen Problemstellungen, mit denen sich die Betriebswirtschaftslehre befasst. Im Vordergrund dabei steht vor allem die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zwischen der Eigenfertigung und dem Fremdbezug von Gütern oder Dienstleistungen. Dabei ist die neuerlich stark verbreitete Verwendung des Begriffs Outsourcing nicht ausschließlich auf oben genannte Problematik beschränkt. Vielmehr wird es als Mittel zum Auf- und Ausbau der betrieblichen Kernkompetenzen betrachtet.¹⁰

Zur genauen Begriffbestimmung ist eine Aufgliederung des Wortes Outsourcing in seine Bestandteile nötig: Es setzt sich aus den drei amerikanischen Wörtern outside (außen, außerhalb) , resource (Hilfsmittel, Mittel, Ressource) und using (gebrauchen, verwenden, benutzen) zusammen.¹¹ „Outsourcing ist [demnach] der Übergang von der internen zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen zur Erstellung einer in einem ökonomischen System benötigten Leistung.“¹² Bezieht man diese Definition auf den Bankensektor, so ist unter Outsourcing eine Auslagerung von Tätigkeiten zu verstehen, wenn ein Kredit- oder Finanzdienstleitungsunternehmen nach §1 Absatz 1 b KWG eine seinem Geschäftsbetrieb zugehörige Tätigkeit nicht mehr selbst erbringt, sondern von einem anderen Unternehmen (dem Auslagerungsunternehmen) erbringen lässt. Dabei wird die Fertigungstiefe durch den Fremdbezug der Leistungen reduziert¹³. Der externe Dienstleister liefert nach Abschluss einer erfolgreichen Auslagerung im Rahmen eines Dauserschuldverhältnisses eine bestimmte Leistung zum erwünschten Zeitpunkt zu einem vereinbarten Preis.

Die Entwicklung des Outsourcings in seiner heutigen Form ist verbunden mit der Entwicklung größerer Firmen und Unternehmungen. Bereits in den 50er Jahren wurden in den Großunternehmen aus eigenen Abteilungen zunehmend Hilfsbetriebe ausgegliedert. Anfangs erstreckte sich diese Maßnahmen auf Kantinen, Zulieferbetriebe, Druckereien sowie Logistikabteilungen. In den USA ist in den 60er Jahren durch die Einführung von elektronischen Datenverarbeitungssystemen und deren Ausgliederung der Begriff Facilities Management entstanden. Der gestiegene ökonomische Druck, begründet durch zunehmende Internationalisierung und Dynamik der Märkte, ließen das Outsourcing in den 80er und 90er Jahren eine Renaissance erfahren. Die bestehenden Kosten- und Organisationsstrukturen mussten so verändert werden, dass das Unternehmen flexibel und gleichzeitig stabil bleibt.

In dem europäischen beziehungsweise deutschsprachigen Raum wurde die Begrifflichkeit des Outsourcing für die Unternehmensoptimierung erst in den 90er Jahren übernommen. In diesem Zusammenhang ist eine der größten deutschen Maßnahmen - die Ausgliederung großer Teile der Datenverarbeitung des Daimler-Benz-Konzerns in die eigenständige Tochtergesellschaft Daimler-Benz Inter Service¹⁴ - zu nennen.

Heute werden Outsourcingmaßnahmen in nahezu allen Branchen, bis hin zur öffentlichen Verwaltung, durchgeführt. Als Beispiel für das Ausgliedern von öffentlichen Verwaltungen ist die deutsche Hauptstadt Berlin, in der besonders seit der Wiedervereinigung bereits Behördenküchen und Cafeterias eigenständige Betriebe wurden, zu nennen. Dem Beispiel folgen sollen Kindertagesstätten, BVG-Buslinien sowie bestimmte Verwaltungsarbeiten.¹⁵

3. Kategorisierung des Begriffs Outscouring

Da Outsourcing kein einheitlich feststehender Begriff ist, sind in der Praxis unterschiedliche Begriffsvarianten geläufig. In Bezug auf die Übertragung von Verantwortung für die zu erstellende Leistung, sind grundsätzlich folgende Arten des Outsourcing zu unterscheiden:

Als erste Sonderform, wäre das Projekt-Outsourcing zu nennen. Dabei werden Einzelaufgaben nach außen gegeben, wie zum Beispiel die Einführung einer Software für den Bankbetrieb. Hierbei liegt im Unterschied zu allen anderen Erscheinungsformen kein Dauerschuldverhältnis vor. Es gehen keine Mitarbeiter oder Infrastruktur an den Dienstleister über. Der Vorteil gegenüber der klassischen Ausschreibung eines Auftrages ist die kurze Projektlaufzeit sowie eine intensive Beziehung zwischen Outsourcer und Dienstleister, die eine Vorstufe für weitere Auslagerungsaktivitäten darstellen kann.¹⁶

Ebenfalls nicht als eigenständige Outsourcingform gilt die bloße Schaffung eines Profit-Centers.¹⁷ Hierbei wird einem Funktionsbereich des Unternehmens eine spezielle Aufgabe übertragen. Als Subunternehmung muss das Profit-Center wirtschaftlich eigenverantwortlich mit externen Unternehmen in Wettbewerb treten. Rechtlich ist das Profi-Center allerdings nicht selbstständig und zählt zu den Unternehmenseinheiten.

Die Inhouse-Partnerschaft stellt meist eine Ausgliederung in Form einer Betriebsaufspaltung dar.¹⁸ Durch die Verselbstständigung eines Funktionsbereiches wird versucht, die Leistungsfähigkeit eines Bereiches zu steigern und Kostensenkungspotentiale sowie haftungs- und steuerrechtliche Vorteile auszunutzen. Es entsteht somit ein rechtlich eigenständiges Unternehmen mit eigener Ergebnisverantwortung gegenüber dem Mutterkonzern. Das Verhältnis der Mutter- sowie Tochterfirma ist durch detaillierte Verträge dokumentiert und wird durch regelmäßige Ausschüsse überarbeitet.¹⁹ Teilweise können die Tochterunternehmen als Anbieter für Ihre Leistungen auf dem freien Markt anderen Unternehmen Leistungen zur Verfügung stellen. Sie erzielen somit zusätzliche Einnahmequellen. Durch eine eventuelle Erhöhung der Produktion können die jeweiligen Stückkosten fallen, wovon auch der Muterkonzern profitieren kann.

Während Großbanken derzeit die Inhouse-Partnerschaft bevorzugen, ist bei den Industrieunternehmen die Form der Dienstleistungspartnerschaft²⁰ vertreten. Dabei gehen oftmals die Infrastruktur und Mitarbeiter an das externe Unternehmen über, wobei diese Bindung grundsätzlich langfristig²¹ angelegt ist. Der Vorteil für den Outsourcer liegt in einer Senkung der Kosten bei gleich bleibender Leistung. Die Dienstleistungspartnerschaft wird durch ein ausgereiftes Vertragssystem sowie regelmäßige Abstimmungsgespräche begleitet.

Da dies die einzige Form des externen Outsourcing ist, birgt sie die größten Risiken.²²

Bei Kooperationspartnerschaften gilt die Erreichung eines gemeinsam geplanten Ziels als Hauptaufgabe (wie zum Beispiel die Weiterentwicklung eines Softwareprogramms). Dabei arbeiten zwei oder mehrere Unternehmen in einer strategischen Allianz zusammen, um einen gemeinsamen Schwachpunkt zu beheben. Beide Unternehmen bleiben rechtlich selbstständig. Der Outsourcer profitiert dabei vor allem von dem Know-how des Dienstleisters. Eine weitere

Form stellt das Joint Venture dar. „Jeder Partner bringt dabei jeweils etwas in das Joint Venture ein, was der andere nicht hat.“²³ Durch die Auslagerung wird ein neues Unternehmen geschaffen, an dem der jeweilige Partner gemäß der Einlage beteiligt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Betrachtung der Wertschöpfungsketten deutscher Kreditinstitute

In der jüngsten Vergangenheit war die Finanzdienstleistungsbranche einer Reihe von Umwälzungen sowie Umstrukturierungen unterworfen. Zu begründen sind die Veränderungen nicht nur durch den enormen Kostendruck, sondern zusätzlich durch einen stark wachsenden Innovationsdruck. Die in den 80er Jahren getroffenen strategischen Grundsatzentscheidungen der Banken mussten durch die rasante technologische Entwicklung vor allem durch das Internet sowie Entwicklung neuer EDV-Systeme überdacht und geändert werden. Die Produkt- und Prozesszyklen haben sich weitaus verkürzt. Ein neu entwickeltes Produkt kann sich derzeit nicht mehrere Jahre ohne Veränderungen am Markt behaupten. Ein weiterer Punkt ist die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung. Große deutsche Banken verstehen sich seit längeren nicht mehr ausschließlich als deutsche oder gar europäische Banken, sondern treten als Global Player auf den internationalen Märkten auf. So muss sich zum Beispiel eine Deutsche Bank nicht nur auf die Bilanzierung nach HGB und IAS sondern zusätzlich auf US GAAP spezialisieren, um ein Listing an der NYSE²⁴ zu erhalten.²⁵ Es treten des Weiteren neben den Konkurrenzbanken vermehrt Nicht-Banken auf dem Markt auf. Derzeit entwickeln Yahoo oder AOL Zahlungsverkehrsysteme für ihre Kunden. Autohändler oder größere Warenhäuser bieten als zusätzlichen Service die mittel- oder langfristige Finanzierung ihrer Güter an.

Die Strategie der Banken innerhalb der letzten Jahre wandelte sich insofern, dass die Kreditinstitute ihre Geschäfte nicht nur internationalisieren, sondern den Versuch unternommen haben, sich zu Allfinanzanbietern zu entwickeln. Dabei werden nicht nur die klassischen Bankprodukte wie Einlagen oder Kredite angeboten. Vielmehr wird dem Kunden die gesamte Produktpalette über Versicherungen, Bausparprodukte, Kauf von Investmentfondanteilen, Immobilenvermittlung bis hin zur Beratung im Bereich von Kunstobjekten²⁶ offeriert. Um in den Genuss von Provisionen zu kommen, schlossen die Banken mit Bausparkassen oder Versicherungsgesellschaften Kooperationsverträge ab. Teilweise wurden eigene Institute gegründet.²⁷ Diese Entwicklung führte dazu, dass heute Bankhäuser große Finanzkonglomerate geworden sind. Dabei zeigt sich welche Bereiche hohe Gewinne erwirtschaften, während bestimmte Geschäftsteile wie das Retail Banking auf Grund ihres hohen Kapital- oder Personaleinsatzes, deutlich geringere Erträge generieren. „Vor diesem Hintergrund müssen neue Strategien entwickelt werden, um [die gesamte Bank] langfristig profitabel zu halten. Bedingt durch das Aufkommen neuer technologischer Entwicklungen ... muss die Frage gestellt werden, ob die Strategie des Insourcing, das heißt die Integration verschiedener Finanzdienstleistungsbereiche unter einem Dach, noch die richtige Strategie für die Banken der Zukunft ist.“²⁸

Als Beispiel für ein schlankes Finanzdienstleistleistungsinstitut sind die Direktbanken zu nennen. Sie bieten weder persönliche Beratung noch persönliche Betreuung in Filialen an. Diese extrem kostengünstige Arbeitsweise der Dirketbanken wird von einem Großteil der Kunden akzeptiert und resultiert nicht nur aus dem Fehlen der Beratung, sondern vor allem in der Andersartigkeit der Leistung. Die Wertschöpfungskette einer Wertpapierorder in einer klassischen Bank könnte in folgende Schritte eingeteilt werden: Die Beratungsleistung findet in den Filialen vor Ort statt. Nach dem Transfer des anzulegenden Geldes in das Kundendepot erfolgt der Wertspapierkauf an der Börse durch einen Makler. Danach werden die Wertpapiere verbucht. Anschließend greift die Pflege des Kundendepots. Einzig der Kauf der Wertpapiere bricht aus dieser Wertschöpfungskette heraus und wird durch die Maklercourtage bepreist. Das Problem hierbei ist, dass der Kunde die kostenlose Beratung einer Filialbank in Anspruch nehmen und anschließend die Order einer Direktbank erteilen kann, die deutlich geringere Transaktionskosten vereinnahmt. Die Beratungsleistung der Filialbank wird hierbei nicht explizit in Rechnung gestellt. Würde die oben genannte Wertschöpfungskette aufgebrochen werden, führte es dazu, dass für jeden Bestandteil ein Preis ermittelt werden muss, der der tatsächlichen Leistung entspricht. Der Wertpapierkauf durchläuft während der Abwicklung verschiedene Abteilungen der Bank, die nicht eigenständig agieren können, sondern im Kontrahierungszwang mit dem eigenen Institut stehen. So muss das Profit-Center (die Filiale) für die Transaktionsabwicklung die hauseigene Abteilung für den Zahlungsverkehr in Anspruch nehmen, ohne die Möglichkeit zu haben, die Leistungen unter Umständen bei günstigeren externen Anbietern einzukaufen. Die bisherige Quersubventionierung einzelner Bereiche, die nicht marktgerecht arbeiten, könnte durch eine Auslagerungsmaßnahme eingestellt werden. Jeder Bereich der Bank würde unter diesen Bedingungen unter wettbewerbsnahen Bedingungen arbeiten und somit zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Gesamtkonzerns beitragen.²⁹ Der Wettbewerbsnachteil gegenüber Direktbanken kann mit Hilfe dieser Umgestaltungsmöglichkeiten abgebaut werden.

5. Motivatoren einer Auslagerungsmaßnahme

5.1. Allgemeine Betrachtungen

Wie bereits festgestellt, handelt es sich bei einer Outsourcing-Entscheidung um einen Sonderfall der klassischen Make-or-Buy-Problemstellung³⁰. Dabei geht es primär um die Frage der Eigenfertigung oder des Fremdbezugs.

Eine rein monokausale Begründung einer Outsourcing-Aktivität kann der modernen Betriebswirtschaftlehre sowie der Praxis nicht gerecht werden. Viele der später genannten Gründe stehen in Abhängigkeit beziehungsweise in Widerspruch zueinander. Um jedoch einen Überblick über mögliche Motive im Vorfeld einer Auslagerung zu erhalten, werden die Motive hier jeweils einzeln betrachtet. Abbildung 2 zeigt die Hintergründe auf, weshalb Outsourcing in den letzten Jahren als Instrument der Unternehensumstrukturierung genutzt wurde. Als Hauptmotiv sind dabei eindeutig kostenbasierte Gründe zu nennen. Strategische Gründe wie die Verbesserung des Service treten zunehmend in den Vordergrund.

Vergleicht man diese Ergebnisse mit den Erwartungen von Industrieunternehmen an das Outsourcing³¹ erkennt man, dass hier ebenfalls die Kostenreduzierung im Vordergrund steht. Daneben erwarten zahlreiche Unternehmen die Erhöhung der Flexibilität oder die Verbesserung der Prozesse beziehungsweise des Service.

5.2. Kostenaspekte

5.2.1. Umwandlung fixer Kosten in variable Kosten

Vielfach wird in der Reduzierung der Kosten der dominierende Grund für das Outsourcing gesehen. Jede betriebliche Leistungserstellung verursacht Kosten. Es lassen sich die Kosten klassisch in fixe und variable Kosten untergliedern. Das dabei entstandene Verhältnis beider Kostenarten, die so genannte Kostenstruktur, ist für die Entscheidungsfindung einer Auslagerung von großer Bedeutung.

Als fixe Kosten³² bezeichnet werden alljene Kosten, welche sich mit dem Beschäftigungsgrad der Unternehmung nicht ändern, sondern konstant bleiben.³³ Sie reagieren nicht auf eine Veränderung der Leistungsmenge oder der Auslastung. In der Prozesskostenrechnung der Banken werden diese Kosten als leistungsmengenneutrale Kosten bezeichnet. Fixe Kosten lassen sich kurz- beziehungsweise mittelfristig nicht an schwankende Nachfragevolumina sowie Umsätze oder Erträge anpassen. Dagegen sind die variablen Kosten von den jeweiligen Leistungsmengen- beziehungsweise Absatzvolumina abhängig. Sie fließen in jede produzierte Leistungseinheit mit ein und steigt mit deren Zahl proportional an. Die Prozesskostenrechnung spricht von den leistungsmengeninduzierten Kosten.³⁴ Jede Erstellung einer Leistung verursacht in der Regel beide Kostenarten. Somit entsteht eine gemischte Kostenstruktur³⁵ aus den Summen der variablen Kosten (Kvar) und fixen Kosten (Kfix). Die Stückkosten einer Leistungseinheit hängen bei einer Fixkosten- sowie gemischten Kostenstruktur von der Leistungsmenge ab, da die angefallenen Fixkosten auf alle Leistungseinheiten verteilt werden müssen. Dabei werden die jeweiligen Stückkosten bei Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten steigender Leistungsmenge geringer. Dieser Effekt wird im Schrifttum als Fixkostendegression bezeichnet. Die Kosten der hergestellten Leistung sind nicht nur von der Kostenstruktur, sondern zusätzlich von der Leistungsmenge abhängig. Die Kosten, die in einem Kreditinstitut durch das zur internen Durchführung benötigte Personal sowie Betriebsmittel anfallen, sind den fixen Kosten zuzurechnen. Durch Outsourcing werden diese Fixkosten in variable Kosten umgewandelt.³⁶ Die folgende Problematik der Fixkosten entfällt somit: Fixe Kosten entstehen wie bereits erwähnt unabhängig von der erstellten Leistungsmenge. Es ist ein gewisser Absatz von Bankprodukten nötig, um die Gesamtkosten durch Umsatzerlöse auszugleichen. Die kritische Absatzmenge, ab der die Umsatzerlöse die Gesamtkosten gerade abdecken, wird als Break-Even-Point bezeichnet. Unterhalb dieses Punktes arbeitet das Kreditinstitut mit Verlust, oberhalb dieser Grenze werden Gewinne erzielt. Je größer der Fixkostenblock ist, desto mehr Umsatzerlöse müssen zur Deckung der Gesamtkosten erzielt werden. Mit steigenden Fixkosten steigt das Risiko durch einen Absatzrückgang Verluste zu erwirtschaften. Diese Problematik tritt bei den variablen Kosten allerdings nicht auf. In der Betriebswirtschaftslehre ist dieser Zusammenhang unter dem Begriff Kostenhebel oder Operating-Leverage bekannt. Betrachtet man eine Veränderung der Absatzmenge bei gleich bleibenden Preise und Kosten, kann man das Ausmaß der Hebelwirkung durch Verwendung Operation-Leverage (OL) erkennen. Dabei ermittelt wird das Verhältnis der relativen Veränderung des Bruttogewinns (G)³⁷ zu einer relativen Änderung der Umsatzerlöse(U): Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Umsatzerlöse ergeben sich aus dem Produkt der Absatzmenge (M) und des Stückpreises (P): U= M.P.

Aus G = U – Kvar -Kfix und U = M.P ergibt sich G = M.P – Kvar -Kfix. Die variablen Stückkosten kvar ergeben sich aus M.kvar = Kvar.

Bei der nun entstehenden Formel G = M . (P-kvar) – Kfix stellt (P-Kvar) den Beitrag zur Deckung der fixen Kosten dar. In die oben angegebene Formel eingesetzt ergibt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten³⁸.

Zähler und Nenner dieses Bruches unterscheiden sich nur durch die fixen Kosten im Nenner, wodurch beim Erwirtschaften eines Gewinns der Operating-Leverage größer als 1 sein muss. Je größer die Fixkosten sind, desto größer die Hebelwirkung und desto kleiner Wert im Nenner des Bruches. Dies führt zu einer stärkeren Volatilität des Bruttogewinns als Folge einer Schwankung der Umsatzerlöse. Es erhöht sich das Risiko eines Verlustes bei einer Schwankung der Umsatzerlöse durch beispielsweise einen Einbruch der Absatzzahlen. Variable Kosten hingegen führen zu geringeren relativen Schwankungen der Bruttogewinne und gewährleisten eine gewisse Stabilität.³⁹ Durch Outsourcing werden die Fixkosten Schritt für Schritt abgebaut und an deren Stellen treten Entgelte in Abhängigkeit der tatsächlichen Inanspruchnahme bestimmter Leistungen. Bis auf gewisse Kosten für Koordination und Kontrolle können alle Fixkosten einer Bank in variable Kosten umgewandelt werden, deren Höhe proportional mit der Absatzmenge steigt. Das Verlustrisiko bei einem Absinken der Umsatzerlöse infolge von Nachfrageveränderungen kann aktiv minimiert werden. Deshalb wird das Auslagern von Geschäftsbereichen oft als eine Maßnahme zur Risikoabwälzung auf den externen Dienstleister gesehen. Zu beachten ist, dass in einer gewissen Übergangsphase nach einer Auslagerung eine kurzfristige Erhöhung des Fixkostenblocks durchaus üblich ist. Die Einsparungen werden erst nach einer Kapazitätsanpassung beim Personal und Betriebsmittel sichtbar (siehe hierzu Abbildung 4 im Anhang).⁴⁰

5.2.2. Verbesserung der Liquiditätsstruktur

Nach Abschluss einer Auslagerung wird die bisher bankintern erbrachte Leistung eingekauft. Neben den oben genannten Kostenumwandlungen wird die Qualität der Kosten verändert: Aus Eigenleistungskosten (wie Abschreibungen und Personal) werden Fremdleistungskosten (Preis für die Leistung). Diese Kostentransformation hat Auswirkungen auf die Liquidität einer Bank. „In der Regel werden infolge des Outsourcing .. ‚nicht liquiditätswirksame’ Kostenpositionen durch ‚liquiditätswirksame’ ersetzt.“⁴¹ Ein Beispiel dafür wäre eine Auslagerung von Sachanlagen durch Sale-and-Lease-Back: Eine bereits vorhandene Sachanlage wird an eine Leasinggesellschaft veräußert und zurückgeleast. Die vorher angefallenen Abschreibungen und Zinsen für eine eventuelle Finanzierung werden in Leasingraten umgewandelt. Es besteht zudem die Möglichkeit durch Outsourcing in ein Drittland steuerliche Vorteile zu generieren (Gewinntransfer).⁴²

Durch eine Auslagerung können unter Umständen einige Vermögensgegenstände entbehrlich werden. Durch eine Veräußerung solcher Gegenstände fließt dem Kreditinstitut neue Liquidität zu. Eine Bank oder Sparkasse hat in Zusammenhang mit Outsourcing die Möglichkeit stille Reserven zu aktivieren. Die freigewordenen Mittel können beispielsweise für Investitionen verwendet werden. Außerdem werden zukünftig keine weiteren Finanzmittel für Neu- und Ersatzinvestitionen aufgebracht. Der Kapitalbedarf wird verringert und somit fallen die Kapitalkosten⁴³.

5.2.3. Transparenz der Kosten

Eine exakte Benennung der Kosten für die Erstellung einer Leistung innerhalb eines Kreditinstituts ist mit zahlreichen Schwierigkeiten verbunden. Teilweise ist es nicht möglich eine aufbauorganisatorische Abgrenzung der Stabs- und Dienstleistungsbereiche vorzunehmen. Der außerordentlich hohe Gemeinkostenanteil bei Banken erschwert eine genaue Kostenerfassung für jeden einzelnen Geschäftsbereich. Die jeweilige Kostenstruktur kann demnach kaum transparent gestaltet werden. Durch das Outsourcing und das damit verbundene Bezahlen der in Anspruch genommenen Leistung werden die Kosten für das Unternehmen transparenter und planbarer.⁴⁴

Die Kreditinstitute hoffen, dass bei einer Bepreisung der Leistungen ein verstärktes Kostenbewusstsein auftritt. Dienstleistungen werden häufig innerbetrieblich nicht verrechnet. Die Gefahr liegt dabei darin, dass intern erbrachte Dienstleistungen oft den Anschein erwecken, sie stünden den Abteilungen einer Bank kostenlos und unbegrenzt zur Verfügung. Nach einer Auslagerung sind die Kosten, Aufwand und Leistung bekannt und sollen bei den jeweiligen Verantwortlichen zu erhöhter Kostensensibilität führen.⁴⁵

5.2.4. Rationalisierungseffekte

Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt alle Banken und Sparkassen zur Einsparung von Kosten. Rationalisierungen ermöglichen den Unternehmen gewisse Wettbewerbsvorteile.⁴⁶ Eine Outsourcing-Maßnahme wird nur dann durchgeführt, wenn der externe Dienstleister bei gleich bleibender Qualität und Quantität günstiger arbeitet, als die bankinternen Abteilungen. Gründe für die preiswertere Dienstleistung des Outsourcingpartners können geringere Kosten für die Leistungserstellung sein. Die Verlagerung in andere Gebiete mit anderen Lohn- oder Preisstrukturen für Rohstoffe⁴⁷ können erhebliche Auswirkungen auf die Preise der Dienstleistung haben. Die Kosten können ebenfalls durch den Einsatz alternativer Verfahren gesenkt werden. Externe Dienstleister erzielen durch Spezialisierung Kostendegressionsvorteile. Eine kontinuierliche Produktion großer Mengen von standardisierten Leistungen führt zu einem Bezugspreis für Fremdleistungen, der unterhalb der eigenen Produktionskosten liegt. Die Stückkosten sinken mit der Menge. Bietet der Dienstleister seine Leistungen Dritten an, profitiert das auslagernde Unternehmen zusätzlich von der Fixkostendegression.⁴⁸

Abbildung 5 im Anhang zeigt mögliche Einsparungspotentiale deutscher Banken. Dabei ist auffällig, dass die bisher häufig ausgelagerten Geschäftsbereiche wie die Anwendungsentwicklung nur ein geringes Einsparungspotential aufweisen. Andere Bereiche wie der Zahlungsverkehr ermöglichen weitaus höhere Kostenreduzierungen. Die Kreditinstitute widersetzten sich bislang aus Angst eines Kontroll- und Know-how Verlustes, diese bankspezifischen Geschäftsprozesse auszulagern.⁴⁹

[...]

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¹ Vgl. Horchler, H. (1996), S. V.

² Financial Times Deutschland, Sonderbeilage vom 02.11.2004, Seite 5.

³ Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 223 vom 24.09.2004, Seite 17.

⁴ Beim Offshoring, eine spezielle Form des Outsourcing, verlegt ein Unternehmen bestimmte Geschäftsbereiche in ein Niedriglohnland.

⁵ Vgl. Financial Times Deutschland (2004 a), o. S. (siehe Internetverzeichnis).

⁶ Vgl. Financial Times Deutschland (2004 b), o. S. (siehe Internetverzeichnis).

⁷ Franze, F. (1998), S. 3.

⁸ Auf weitere Motive und Ziele wird im weiteren Verlauf dieser Hausarbeit eingegangen.

⁹ Vgl. Müller, H.-E. / Prangenberg, A. (1997), S. 29f.

¹⁰ Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 1.

¹¹ Vgl. Römer, G. (2001), S. 21.

¹² Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 53.

¹³ Vgl. Kaib, B. (Hrsg.) (2003), S. 103.

¹⁴ Debis

¹⁵ Vgl. Berliner Zeitung (1997), o. S. (siehe Internetverzeichnis).

¹⁶ Vgl. Horchler, H. (1996), S. 16f.

¹⁷ Im Schrifttum wird diese Form auch als internes Outsourcing bezeichnet.

¹⁸ Sie wird ebenfalls als Inhouse-Outsourcing oder Konzern-Outsourcing bezeichnet.

¹⁹ Vgl. Horchler, H. (1996), S. 18.

²⁰ Sie wird ebenfalls echtes oder klassisches Outsourcing genannt.

²¹ in der einschlägigen Literatur wird langfristig für einen Zeitraum ab 10 Jahren verwendet.

²² Vgl. Horchler, H. (1996), S. 19.

²³ Horchler, H. (1996), S. 20.

²⁴ auch Wallstreet genannt.

²⁵ Vgl. de Gruyter, W. (2001), S. 61.

²⁶ im Bereich der gehobenen Privatkundschaft

²⁷ Als Beispiel ist die Deutsche Bank Bauspar AG zu nennen.

²⁸ Herrmann, A. et al. (2001), S. 26.

²⁹ Vgl. Herrmann, A. et al. (2001), S. 26ff.

³⁰ Vgl. Müller, H.-E. / Prangenberg, A. (1997), S. 54.

³¹ siehe hierzu Tabelle 1 im Anhang.

³² Zur Vereinfachten Darstellung der Zusammenhänge wird in dieser Hausarbeit nur auf die absolutfixen Kosten eingegangen. Bei intervall- beziehungsweise sprungfixen Kosten (die Kosten bleiben bis zu einem bestimmten Beschäftigungsgrad unverändert, springen dann nach oben, um dann treppenförmig bis zu einem bestimmten Beschäftigungsgrad fix zu bleiben) gelten innerhalb der Intervalle dieselben Regeln. Es kommt jedoch an den Intervallgrenzen zu mathematisch schwer erklärbaren Unregelmäßigkeiten.

³³ Vgl. Redaktion Schule und Lernen (Hrsg.) (2002), S. 148.

³⁴ Vgl. Franze, F. (1998), S. 25ff.

³⁵ siehe hierzu Abbildung 3c.

³⁶ Vgl. Koppelmann, U. (Hrsg.) (1996), S. 4ff.

³⁷ Als Bruttogewinn bezeichnet wird hier der Umsatzerlös abzüglich aller variablen und fixen Kosten (entspricht dem EBIT).

³⁸ Diese Einschränkung ist rein mathematisch auf Grund der Logik der Formel vorzunehmen. In der Praxis kann diese Konstellation selbstverständlich auftreten.

³⁹ Vgl. Franze, F. (1996), S. 30ff.

⁴⁰ Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 92f.

⁴¹ Franze, F. (1996), S.36.

⁴² Vgl. Franze, F. (1996), S. 35f.

⁴³ Zinsen

⁴⁴ Vgl. Nagengast, J. (1997), S.94.

⁴⁵ Vgl. Köhler-Frost, W. (Hrsg.) (1995), S. 52f.

⁴⁶ Vgl. Hennig, A. / Neumann, E. (1999), S.9f.

⁴⁷ so genanntes Offshoring

⁴⁸ Vgl. Koppelmann, U. (Hrsg.) (1996), S. 4.

⁴⁹ Vgl. Soreon Research (2004 a), S. 2 (siehe Internetverzeichnis).