Seit vier Jahren sinkt die Zahl der Unternehmensinsolvenz in Deutschland aufgrund der guten wirtschaftlichen Lage. Trotz positiven Trend sind die 26.300 gemeldeten Unternehmensinsolvenzen im Jahr 2013 eine beachtlich hohe Zahl.
Ein Unternehmen muss Insolvenz anmelden, wenn es überschuldet oder nicht mehr in der Lage ist die fälligen Zahlungsansprüche der Gläubiger zurückzuzahlen. Dieser Zustand nennt sich Zahlungsunfähigkeit oder auch Illiquidität. Bis es zur Insolvenz kommt, durchläuft das Unternehmen drei Phasen einer Unternehmenskrise. Der Geschäftsführung ist häufig nicht klar, dass sich das Unternehmen bereits in einer Unternehmenskrise befindet, da auftretende Krisenzeichen durch eine gute oder anziehende Konjunktur überspielt werden können. Sie äußern sich meist erst in einer späteren Phase der Unternehmenskrise.
Wird eine Unternehmenskrise erst in einem späten Stadium entdeckt, so ist es schwieriger die Krise abzuwenden und die jederzeitige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Die Banken haben sich dann in der Regel bereits eingeschaltet und fordern höhere Sicherheiten und höhere Zinsen, um den bisherigen Kreditrahmen aufrechtzuerhalten oder zu erhöhen.
Die Konsequenzen und Folgeschäden einer Unternehmensinsolvenz sind groß. Der volkswirtschaftliche Schaden durch den Wegfall von Arbeitsplätzen ist immens. Auch Lieferanten eines insolventen Unternehmens spüren die Folgeschäden, da offene Forderungen teilweise nicht zurückgezahlt werden und die wegfallenden Aufträge den Umsatz schmälern.
Es gibt viele verschiedene Gründe, die zu einer Zahlungsunfähigkeit führen. Die Analyse der häufigsten Insolvenzgründe und die Ergänzung mit passenden Frühindikatoren im Anschluss ist das Hauptziel dieser Arbeit. Durch die Insolvenz-Frühindikatoren soll es der Controlling Abteilung eines Unternehmens ermöglicht werden wichtige Ursachen einer Unternehmenskrise und Insolvenz zu kontrollieren und so frühzeitig negative Veränderungen anhand der Indikatoren zu erkennen. Im Optimalfall bleibt dem Unternehmen dann genug Zeit um passende Gegenmaßnahmen einzuleiten, um eine drohende Insolvenz zu verhindern.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ziel
1.2. Vorgehensweise
2. Der Krisenverlauf bis zur Insolvenz eines Unternehmens
2.1. Phasen der Krise; Fokus: Erfolg und Liquidität
2.2. Krisenverlauf am Beispiel der SolarWorld AG
2.3. Insolvenzursachen
2.3.1. Liquiditätsengpass
2.3.2. Fehlende Unternehmensplanung
2.3.3. Fehlende Kostenrechnung
2.3.4. Externe Faktoren
3. Frühindikatoren
3.1. Begriffserklärung, Nutzen und häufige Probleme
3.2. Schnelltest mittels Früherkennungstreppe
3.3. Erfolgswirtschaftliche Frühindikatoren
3.3.1. Kostenrechnung
3.3.2. Kurzfristige Erfolgsrechnung
3.3.3. Produktlebenszyklusrechnung
3.4. Finanzwirtschaftliche Frühindikatoren
3.4.1. Prospektive Kapitalflussrechnung
3.4.2. Liquiditätsplanung
3.4.3. Working Capital Management
3.4.4. Debitorenmanagement
4. Schlussfolgerung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, dem Controlling von Unternehmen geeignete Frühindikatoren an die Hand zu geben, um Unternehmensrisiken sowie drohende Insolvenzen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können.
- Analyse der verschiedenen Phasen einer Unternehmenskrise bis zur Insolvenz.
- Identifikation und Untersuchung häufiger Insolvenzursachen.
- Differenzierung zwischen erfolgswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Frühindikatoren.
- Praxisnahe Anwendung von Steuerungsinstrumenten wie Kostenrechnung, Liquiditätsplanung und Working Capital Management.
Auszug aus dem Buch
2.1. Phasen der Krise; Fokus: Erfolg und Liquidität
Eine typische Unternehmenskrise wird in drei Phasen unterteilt. Die erste Phase ist die strategische Krise, sie wird auch Strategiekrise genannt. Diese Phase kann durch strategische Fehler und Versäumnisse der letzten Jahre, substanzieller Art, ausgelöst werden. Weitere Auslöser für eine strategische Krise können Betriebsblindheit, Festhalten an veralteten Konzepten oder fehlende Kenntnisse des Marktes oder der Betriebswirtschaftslehre sein. Befindet sich das Unternehmen in der strategischen Krise, so kann bereits ein kleines krisenverschärfendes Ereignis dazu führen, dass das Unternehmen direkt in die Phase der Erfolgskrise übergeht. So kann beispielsweise ein strategischer Fehler oder fehlendes kaufmännisches Wissen bei einer ungünstigen und nicht berücksichtigten Marktentwicklung dazu führen, dass das Unternehmen einen erheblichen Wettbewerbsnachteil hat.
Auf die strategische Krise folgt die Erfolgskrise. In dieser zweiten Phasen einer Unternehmenskrise wirkt sich die strategische Krise negativ auf den Erfolg eines Unternehmens aus. Im Fall des zuvor genannten Beispiels, kann der Wettbewerbsnachteil des Unternehmens dazu führen, dass die geplante Absatzmenge nicht von dem Markt abgenommen wird. Dies führt zu sinkenden Umsatzerlösen, welche im schlimmsten Fall nicht mehr ausreichen, um die anfallenden Kosten zu decken. Das Unternehmen erwirtschaftet nun Verluste und befindet sich in einer Erfolgskrise, da es sich um erfolgswirksame Geschäftsvorgänge handelt. Aufgrund der Verluste sinkt das Eigenkapital im Unternehmen und die Liquiditätssituation verschlechtert sich bereits. Zu diesem Zeitpunkt ist eine Unternehmensinsolvenz noch vermeidbar.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert die Insolvenzproblematik und definiert das Ziel, durch frühzeitige Identifikation von Krisenindikatoren die Zahlungsfähigkeit von Unternehmen zu sichern.
2. Der Krisenverlauf bis zur Insolvenz eines Unternehmens: Dieses Kapitel erläutert die Phasen einer Krise, analysiert Insolvenzursachen wie Liquiditätsengpässe und Planungsmängel und veranschaulicht den Prozess anhand der SolarWorld AG.
3. Frühindikatoren: Hier werden Instrumente wie die Früherkennungstreppe, Kostenrechnung und Liquiditätsplanung vorgestellt, um drohende Krisen quantitativ und qualitativ messbar zu machen.
4. Schlussfolgerung: Das letzte Kapitel fasst die Zusammenhänge zwischen den identifizierten Ursachen und den Frühwarnsystemen zusammen und betont die Notwendigkeit einer aktiven Führungskultur zur Krisenvermeidung.
Schlüsselwörter
Unternehmenskrise, Insolvenz, Frühindikatoren, Controlling, Liquiditätsengpass, Unternehmensplanung, Kostenrechnung, Erfolgskrise, Liquiditätsplanung, Working Capital Management, Kapitalflussrechnung, Debitorenmanagement, Finanzierung, Sanierung, Risikomanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Früherkennung von Unternehmensinsolvenzen und stellt Instrumente für das Controlling vor, um negative Entwicklungen rechtzeitig zu identifizieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit fokussiert sich auf den Krisenverlauf, die Analyse von Insolvenzursachen und die Implementierung von Frühwarnsystemen im betriebswirtschaftlichen Rechnungswesen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel ist es, dem Management und der Controlling-Abteilung Methoden aufzuzeigen, mit denen sich eine drohende Zahlungsunfähigkeit frühzeitig erkennen lässt, um geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es werden empirische Studienergebnisse zur Insolvenzursachenanalyse sowie betriebswirtschaftliche Controlling-Instrumente zur Liquiditäts- und Erfolgssteuerung herangezogen und theoretisch sowie praktisch erläutert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die Phasen der Unternehmenskrise, analysiert interne und externe Insolvenzursachen und detailliert verschiedene Frühindikatoren wie Kostenrechnung, Kapitalflussrechnung und Working Capital Management.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Unternehmenskrise, Insolvenzvermeidung, Frühindikatoren, Controlling, Liquiditätsplanung und Working Capital Management.
Warum wird die SolarWorld AG als Fallbeispiel angeführt?
Die SolarWorld AG dient als aktuelles Praxisbeispiel, um zu verdeutlichen, wie sich strategische Probleme in eine Erfolgskrise und schließlich in eine existenzbedrohende Liquiditätskrise entwickeln können.
Warum spielt das Working Capital Management eine so zentrale Rolle?
Das Working Capital Management wird als hilfreiches Instrument zur Freisetzung von gebundenem Kapital empfohlen, was Unternehmen in der Liquiditätskrise essenzielle Mittel zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit verschaffen kann.
- Arbeit zitieren
- Maximilian Knoll (Autor:in), 2014, Frühindikatoren einer Unternehmensinsolvenz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/335170
