Präventive Handlungsschritte für die Reaktion auf Wandlungstreiber in der Produktionslogistik


Bachelorarbeit, 2012

55 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Problematik
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Wertschöpfungsnetzwerke
2.1 Wandlungsfähigkeit
2.1.1 Wandlungstreiber
2.1.2 Wandlungsbefähiger
2.2 Umgang mit Wandlungstreibern
2.2.1 Identifikation von Wandlungstreibern
2.2.2 Ordnung und Katalogisierung von Wandlungstreibern
2.2.3 Prognosen von Wandlungstreibern
2.2.4 Bewertung von Wandlungstreibern
2.3 Vorstellung der Steuerungssysteme

3 Vorgehensweise zur Findung und Handhabung von präventiven Handlungsschritten

4 Ökonomische Bewertung der Handlungsschritte

5 Szenario
5.1 Gemeinsame Merkmale der PPS-Systeme
5.2 Identifikation der wichtigsten Wandlungstreiber
5.3 Auswirkung der Wandlungstreiber auf Merkmalsausprägungen
5.4 Reaktionsmöglichkeiten der PPS-Systeme auf Wandlungstreiber
5.5 Ökonomische Bewertung der Handlungsschritte

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Abkürzungsverzeichnis

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die hohe Dynamik der Märkte und die sich ständig ändernden Einflüsse des Unterneh- mensumfelds stellen hohe Ansprüche an die Produktion der Unternehmen. Die Unter- nehmen sehen sich mit wachsenden Individualisierungsansprüchen von Kunden, schwankendem Bedarf und kürzeren Lieferzeiten konfrontiert. Darüber hinaus führt der Konkurrenzdruck, verursacht durch fortschreitende Globalisierung sowie die durch neue Informationstechnologien erleichterte Vergleichbarkeit von Angeboten, zu einer stärke- ren Kundenorientierung und somit vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Um in einem solchen, sogenannten turbulentem Umfeld bestehen zu können, entwickeln Unterneh- men neue Strategien. Sie müssen in der Lage sein, auf Veränderungen reagieren zu können. Dabei werden moderne Begriffe benutzt wie „Reaktionsschnelligkeit“, „Wand- lungsfähigkeit“ oder „Flexibilität“, die, unabhängig von der genauen Definition, eine neue Denkweise der Unternehmen zum Ausdruck bringen. Die Agilität, die Fähigkeit zur Beherrschung von Komplexität sowie die schnelle Reaktionsfähigkeit werden zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Hierbei stellt sich auch die Frage, wie die Pro- duktion in Hinblick auf ein turbulentes Umfeld präventiv möglichst vorbereitet aufzu- stellen ist und wie eine solche Investition ökonomisch oder qualitativ zu bewerten ist.

1.1 Zielsetzung

Die Bachelorarbeit besitzt zwei zusammenhängende Ziele. Zunächst gilt es, eine me- thodische Vorgehensweise zu entwickeln, Handlungsschritte in der Produktionslogistik als Reaktion auf in der Praxis wichtige Einflussgrößen zu reagieren, um die Kosten die- ser Einflussfaktoren auf die Produktion zu minimieren oder einen Wandel zu vermei- den. Anschließend soll eine Methode gefunden werden, mit der die Investition in prä- ventive Handlungsschritte ökonomisch bewertet werden soll. Im Fokus der Arbeit ste- hen hierbei logistische Handlungsschritte in der Produktionslogistik, wobei Steuerungs- und Koordinierungsmechanismen im Blickpunkt des Interesses stehen.

1.2 Vorgehensweise

Die Arbeit hat zum übergeordneten Thema das Handhaben, Finden und Bewerten von präventiven Handlungsschritten. Die in dieser Arbeit auftauchenden notwendigen Be- griffe werden zum Verständnis in Kapitel 2. erläutert. Zudem werden in diesem Kapitel Vorgehensweisen beschrieben mit Wandlungstreibern umzugehen. Im dritten Kapitel wird die methodische Vorgehensweise beschrieben, Handlungsschritte zu implementie- ren. Anschließend wird im vierten Kapitel eine Methode vorgestellt, mit der eine öko- nomische Bewertung der Handlungsschritte ermöglicht werden soll. Schließlich wer- den im fünften Kapitel die Methoden und Vorgehensweisen angewendet.

2 Wertschöpfungsnetzwerke

Da die Produktionslogistik zusammen mit der Beschaffungs- und Distributionslogistik Teil einer Wertschöpfungskette beziehungsweise eines Wertschöpfungsnetzwerkes ist, muss diese zunächst erläutert werden.

Ein Wertschöpfungsnetzwerk beschreibt Unternehmen, die in netzartigen Beziehungen verbunden sind und miteinander kooperieren. Dabei ist der Begriff der Kooperation von dem klassisch gemeinten Begriff Kooperation scharf abzugrenzen, was mit der Komplexität der Beziehungen in einem Netzwerk zusammenhängt.

Ziel der Wertschöpfungsnetzwerke ist die Optimierung der Wertschöpfungsaktivitäten, welche die Grundlage der eigenen Wettbewerbsvorteile darstellen [Pow88]. Die Un- ternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenz und beziehen Teile der Wert- schöpfung, die keine „hohe wettbewerbsstrategische Relevanz besitzen“, von anderen Unternehmen [BKP08]. Durch die Konzentrierung auf die Kernkompetenzen können die Wertschöpfungspartner ihr Investitionsrisiko senken, was besonders im Hinblick auf die Eroberung von neuen Märkten vorteilhaft ist, da hier besonders hohe Investitions- risiken existieren. Eine Diversifikation durch Kooperation [Bea88] ist hier einer Diversi- fikation durch Integration (Ausweitung von Tätigkeiten, die nicht dem Kerntätigkeits- feld entsprechen) vorzuziehen. Somit stellen Wertschöpfungsnetzwerke das Gegen- modell zu vertikal tief integrierten oder breit diversifizierten Unternehmungen dar [Syd10].

Folgende Abbildung veranschaulicht die Auslagerung von Randkompetenzen und die Konzentrierung auf Kernkompetenzen in einem Wertschöpfungsnetzwerk.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-1: Darstellung eines Wertschöpfungsnetzwerkes

Wertschöpfungsnetzwerke sind nach Sydow eine „auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten (…), die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ [Syd92].

Aus der Definition von Sydow wird deutlich, dass Wertschöpfungsnetzwerke eine Or- ganisationsform darstellen, die sich durch eine gewisse Komplexität von anderen Be- ziehungsformen zwischen Unternehmen unterscheiden. Die Beziehungen zwischen den Unternehmen in Wertschöpfungsnetzwerken sind deutlich komplexer als es bei- spielsweise bei strategischen Allianzen der Fall ist [Syd10]. Zudem müssen in Wert- schöpfungsnetzwerken mehr als zwei Unternehmen untereinander betrachtet werden, da eine Analyse von bilateralen Beziehungen nie die Gesamtheit der Netzwerkeigen- schaften klären kann [Gil03]. Die Komplexität eines Wertschöpfungsnetzwerkes resul- tiert aus der Intensität der Austauschbeziehungen, der Zahl der Wertschöpfungspart- ner und aus den Anforderungen, die an das Netzwerkmanagement gestellt werden.

Nach Sydow hört das Management des Unternehmens nicht mehr an seiner eigenen Grenze auf, sondern bezieht auch Abnehmer, Zulieferer und selbst Konkurrenten und ihre Aktivitäten mit ein [Syd10].

Die in Sydows kurzer Definition erwähnte Stabilität impliziert, dass die Netzwerkbezie- hungen langfristig koordiniert werden müssen. Dies wird durch Verträge und organisa- torische Strukturen, welche die bestehenden Beziehungen regeln, sichergestellt. Da- durch ist das Risiko für die Teilnehmer besser abschätzbar [Bau99]. Da, abgesehen von den in Verträgen festgelegten Bedingungen, die Wertschöpfungspartner rechtlich selbstständig sind, können diese das Netzwerk jederzeit verlassen. Daher ist es wichtig, dass die Unternehmen kooperieren und sich nicht durch opportunistisches Verhalten gegenseitig ausbeuten. Neben der Möglichkeit, dass Netzwerk zu verlassen, existiert auch die Möglichkeit, neue Partner in das Wertschöpfungsnetzwerk zu integrieren. Dies kann dann notwendig sein, wenn ein Unternehmen durch opportunistisches Ver- halten dem gesamten Netzwerk schadet, weil das Unternehmen nur den eigenen öko- nomischen Vorteil in Betracht zieht und das eigene Wohl dem des Netzwerkes gegen- über vorzieht. Zusätzliche Unternehmen sind dann in das Netzwerk aufzunehmen, wenn dadurch ein Nutzen für das Netzwerk zu erwarten ist. Für die Auswahl von po- tentiellen Wertschöpfungspartnern müssen die Rahmenbedingungen besonders sorg- fältig ausgewählt werden. Die Bewertung der Partner und ihre Auswahl sind für das Wertschöpfungsnetzwerk von entscheidender Bedeutung, da eine getroffene Auswahl nur unter hohem Aufwand wieder rückgängig zu machen ist.

Nach Sydow existiert dabei folgende Typologie der Unternehmensnetzwerke in Abhängigkeit der Steuerungsform und der zeitlichen Stabilität:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-2: Typologie der Unternehmensnetzwerke nach Sydow [Syd99].

In einer eher heterarchischen Steuerung des Netzwerkes ist die Verantwortung für das Netzwerk unter allen beziehungsweise mehreren Unternehmen gleichmäßig aufgeteilt. Die Unternehmen befinden sich hierbei auf einer horizontalen Machtebene und somit auf Augenhöhe, während in einer streng hierarchischen Steuerung das Machtverhält- nis zugunsten eines oder weniger einzelner Unternehmenspartner verteilt ist. Die zeitliche Stabilität beschreibt schließlich die zeitliche Dauer des Netzwerkes.

Bei den vier Unternehmensnetzwerktypen handelt es sich um Regionale Netzwerke, Projektnetzwerke, Virtuelle Unternehmensnetzwerke und Strategische Unternehmensnetzwerke, auf die im Folgenden, basierend auf der Erläuterung Gilberts kurz eingegangen werden soll [Gil03].

Nach der Einordnung auf der obigen Matrix sind Regionale Unternehmensnetzwerke überwiegend heterarchisch gesteuert und können von kurzer Dauer, aber auch lang- fristiger Natur sein. Die heterarchische Organisationsform resultiert aus dem Fehlen eines fokalen Unternehmens. Regionale Unternehmensnetzwerke basieren auf lokalen Cluster, deren Mitglieder bereits latente Beziehungen miteinander pflegen und diese, je nach Anforderung, aktivieren können. Diese Aktivierung kann für die Dauer eines Projektes, aber auch langfristig aufrecht erhalten bleiben. Ein Vorteil eines solchen Netzwerktyps ist die Bündelung von lokal bedingtem Know-how, das weiter entfernten Konkurrenten fehlt. Außerdem wird ein Anreiz für weitere lokale Unternehmensgrün- dungen geschaffen, wodurch der Standort aufgewertet wird und das Regionale Netz- werk ausgedehnt werden kann. Ein berühmtes Beispiel hierfür ist das Silicon Valley.

Projektnetzwerke sind oft vertraglich befristet und besitzen eine hohe Fluktuation der einzelnen Mitglieder, wodurch die dynamische Einordnung auf der Gilbertschen Matrix beruht. Ein Beispiel hierfür ist eine Filmproduktion. Nach Beendigung eines Projektes, beispielsweise eines Filmes, bleiben die Beziehungen unter den Partnern latent auf- recht und können bei Bedarf reaktiviert werden. Hierbei bilden vergangene Erfahrun- gen mit anderen Partnern die Hauptkriterien bei der Auswahl potentieller Mitglieder. Trotz der zeitlichen Befristung auf einzelne Projekte benötigt dieser Netzwerktyp eine explizite Netzwerkführerschaft in Form eines fokalen Unternehmens. Hauptunter- schied zu strategischen Netzwerken ist die zeitliche Begrenzung.

Der Begriff des virtuellen Unternehmensnetzwerkes wurde zuerst von Mowshowitz [Mow85] verwendet und später von Sydow als ein dynamisches Netzwerk mit be- stimmten fokalen Unternehmen als Machtinhaber typologisiert, bei denen jedoch eine Festlegung fester hierarchischer Prinzipien verzichtet wird. Durch Kooperationen ver- suchen die Teilnehmer, bestimmte Kundenprobleme zu lösen und sind dabei „virtuell“, das heißt über Informations- oder Kommunikationstechnische Verbindungen mitei- nander verknüpft.

Ein typisches Beispiel für strategische Unternehmensnetzwerke stellt das Netzwerk eines Automobilherstellers dar. In diesen Unternehmensnetzwerken existieren entwe- der ein oder einzelne fokale Unternehmen, die das Netzwerk führen und die strategi- sche Ausrichtung des Netzwerkes bestimmen. Die übrigen Partner sind in der Regel vertraglich langfristig und eng an das fokale Unternehmen gebunden. Um ihre Auto- nomie und Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren, bieten sie jedoch ihre Leistungen auch anderen Abnehmern außerhalb des Netzwerkes an. Aus diesem Grund werden sie nach Sydow als stark hierarchisch und zeitlich stabil eingeschätzt.

Wichtig für die Kooperation der Wertschöpfungspartner ist Vertrauen. Vertrauen si- chert die Stabilität des Netzwerkes, spart Kosten, die sonst für Kontrollmaßnahmen entstehen würden und erhöht die Flexibilität des gesamten Netzwerkes. Allerdings birgt Vertrauen auch Risiken bei Missbrauch durch das Schaffen von ausnutzbaren Si- tuationen oder das Vorenthalten von Informationen. Nach Winkler ist bei der bisheri- gen Umsetzung von Wertschöpfungsnetzwerken zu kritisieren, dass lediglich eine Teil- integration der Logistik- und Informationssysteme erfolgt [Win05]. Es gelingt häufig nur die Optimierung von Teilprozessen. Die einzelnen Unternehmen erreichen in der Praxis mit ihren strategischen Entscheidungen häufig kein Netzwerkoptimum, weil sie das gesamte Netzwerk nicht fokussieren.

2.1 Wandlungsfähigkeit

Im Folgenden soll allgemein auf den Begriff der Wandlungsfähigkeit eingegangen werden. Danach werden Wandlungstreiber erläutert und zum Schluss des Unterkapitels wird auf die Wandlungsbefähiger eingegangen.

Der Begriff der Wandlungsfähigkeit ist zunächst von den ähnlichen Begriffen Adaptivität und Flexibilität abzugrenzen. Unter Adaptivität wird die reine Anpassung eines Systems an äußere Anforderungen bezeichnet. Adaption entsteht stets aus einer Reaktion heraus und besitzt keine Eigendynamik. Flexibilität dagegen bezeichnet die Erhöhung der Anpassungsfähigkeit. Dies kann beispielsweise durch die Reduzierung festgefügter Strukturen oder fester Regeln erreicht werden.

Folgt man der Auffassung von Hartmann, so ist ein System, das wandlungsfähig ist, in der Lage, schnell und aktiv seine Strukturen auf unvorhersehbare Anforderungen an- zupassen und es ist gleichzeitig imstande, diese Strukturen im Hinblick auf vorherseh- bare Anforderungen evolutionär zu entwickeln [Har95]. Ein wandlungsfähiges System ist also nicht nur in der Lage, sich anzupassen, sondern besitzt die Fähigkeit, sich, aus sich selbst heraus, zu entwickeln. Das wandlungsfähige System ist in der Lage, unter verringertem Aufwand seinen Flexibilitätskorridor reversibel zu vergrößern, wie fol- gende Grafik veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-1-1: Wandlungsfähigkeit als Antwort auf Turbulenzen im Unternehmensum- feld [Nyhu08].

2.1.1 Wandlungstreiber

Als Wandlungstreiber bezeichnet man eine Störgröße, die das System zur Wandlung zwingt. Die Unternehmen sehen sich zunehmend einer Vielzahl solcher Störgrößen ausgesetzt, so dass von einem turbulenten Umfeld gesprochen wird, in denen sich Un- ternehmen bewegen. Die äußeren Einflussfaktoren verändern sich dynamisch, wobei die Märkte, die Technik, andauernde und permanente Veränderung von Angebot und Nachfrage zu den häufigsten zählen. Allerdings wird auch das innerbetriebliche System als turbulent bezeichnet, da Veränderungen innerhalb der Organisation sowie Leis- tungsschwankungen existieren, die das System destabilisieren [Wes09].

Da interne Wandlungstreiber vom Unternehmen selbstinduziert sind, können sie auch gezielt eingesetzt werden, um ein turbulentes Umfeld zu erzeugen, während auf externe Wandlungstreiber lediglich reagiert werden kann.

2.1.2 Wandlungsbefähiger

Damit ein (Produktions-)System eine Reaktionsfähigkeit auf Wandlungstreiber sicherstellen kann, müssen Eigenschaften verfügbar sein, die es zu einem Wandel befähigen. Diese werden als Wandlungsbefähiger bezeichnet [Heg07].

Die folgende Grafik und Beschreibung der fünf Wandlungsbefähiger entstammen Nyhuis [NRA08].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-1-2-1: Wandlungsbefähiger nach Nyhuis [Nyhu08].

Universalität beschreibt die „Dimensionierung und Gestaltung für verschiedene Anforderungen hinsichtlich Produkt oder Technologie“.

Dies kann beispielsweise die technologische Fähigkeit von Maschinen sein, unterschiedliche Varianten zu produzieren. Universalität lässt sich aber auch auf Menschen beziehen, die durch Weiterbildungen vielseitiger einsetzbar sind.

Mobilität ist die „Örtlich uneingeschränkte Bewegbarkeit von Objekten“ [NRA08]. So können Betriebsmittel über die Verfügbarkeit von Rollen mobilisiert werden oder durch örtlich flexible Mitarbeiter Modifikationen an international verteilten Wertschöpfungsnetzwerken vor Ort durchgeführt werden.

Als Skalierbarkeit „wird die technische, räumliche und personelle Erweiter- und Reduzierbarkeit verstanden“ [NRA08]. Ein Beispiel aus organisatorischer Sicht ist ein Arbeitszeitmodell, das die verfügbaren Kapazitäten wandlungsfähig anpasst.

Modularität stellen „Standardisierte, funktionsfähige Einheiten oder Elemente“ dar [NRA08]. Dies erfüllt den Zweck der einfachen Austauschbarkeit der standardisierten Einheiten oder Elemente.

Schließlich befähigt die Kompatibilität zur „Vernetzungsfähigkeit bzgl. Material, Information, Medien und Energie“ [NRA08]. Durch die Steuerung von Betriebsmitteln mit einer einheitlichen Softwareschnittstelle können diese untereinander vernetzt werden, damit Informationen, Medien und Energie ausgetauscht werden.

2.2 Umgang mit Wandlungstreibern

Ziel dieses Unterkapitels ist die Identifizierung, Katalogisierung, Prognostizierung und Bewertung von Wandlungstreibern in der Produktionslogistik nach sinnvollen Maßstä- ben. Anschließend können die Kennzahlen aus der Bewertung der Wandlungstreiber dazu genutzt werden, den Wandlungstreibern passende Handlungsschritte gegenüber zu stellen. Als letztes können die aus diesem Kapitel generierten Eintrittswahrscheinlich- keiten der Wandlungstreiber für eine ökonomische Bewertung der Handlungsschritte im Szenario benutzt werden.

2.2.1 Identifikation von Wandlungstreibern

Damit auf Wandlungstreiber reagiert werden kann, müssen diese zunächst identifiziert werden. Die Identifikation von Wandlungstreibern ist der erste Schritt in diesem Kapitel und bildet somit die Basis jeglicher Prognosen über Wandlungstreiber, ihrer Bewertung sowie der Auswahl entsprechender Handlungsschritte. Aus diesem Grund muss hier mit einer großen Sorgfalt vorgegangen werden, da die ungenaue Definierung der Wand- lungstreiber eine grobe Verfälschung aller folgenden Schritte und Methoden sowie ent- sprechende Fehlinvestitionen nach sich ziehen würde [GZ11]. Die Identifikation der Wandlungstreiber beziehen Gille und Zwißler zunächst aus der Fachliteratur, da diese im Allgemeinen bekannt sind. Danach folgte eine genaue Untersuchung des Betriebsab- laufes entlang der Prozesskette von der Materialbeschaffung bis zur Distribution auf potentielle Wandlungstreiber. Dabei wurden alle Phasen des Produktlebenszyklus sowie sämtliche administrativen Tätigkeiten untersucht. Anschließend werden Expertenbefra- gungen durchgeführt, beispielsweise von Führungskräften, die in den jeweiligen Unter- nehmensbereichen arbeiten und eine entsprechende Erfahrung besitzen [GZ11]. Des Weiteren könnte man Erkenntnisse aus bereits abgeschlossenen oder aktuellen Projek- ten verwerten. Der befragte Expertenkreis kann sich dabei, je nach strategischer oder operativer Ausrichtung der Unternehmen, sowohl aus Mitarbeitern aus dem Manage- ment (Top-down) als auch aus Mitarbeitern aus der einfachen Belegschaft (Buttom-up) zusammensetzen. Der Top-down Ansatz ist vor allem in der Lage, externe Wand- lungstreiber zu identifizieren, während die Experten aus der Belegschaft, aufgrund ihrer praktischen Erfahrungen, sich für die Identifikation von internen Wandlungstreibern eignen [GZ11].

2.2.2 Ordnung und Katalogisierung von Wandlungstreibern

Als nächstes müssen identifizierte Wandlungstreiber anhand von formalen Kriterien geordnet und katalogisiert werden. Dies geschieht, damit eine leichtere Auswahl und Navigation zwischen den Wandlungstreibern und potentiellen Handlungsschritten durchführbar ist. Eine hilfreiche Methode für die Katalogisierung von Wandlungstreiber kann ein Problem-Analyseschema sein, um Fehlinterpretationen der Expertengruppen zu minimieren. Hierbei werden Wandlungstreiber konkret beschrieben, ihre Ursachen und Auswirkungen analysiert und sie werden dem Ort ihres Auftretens sowie der Un- ternehmensfunktion zugeordnet. [GZ11]

Zunächst werden der Wirkungsort der Wandlungstreiber, die Unternehmensfunktionen in zwei Hauptgruppen unterteilt: Interne und externe Faktoren. Das interne Umfeld ist, im Gegensatz zu dem externen Umfeld, vom Unternehmen direkt beeinflussbar. Das interne Unternehmensumfeld enthält Strategien, Potentiale und Ziele des Unternehmens. Sie wirken direkt auf die Produktionssysteme und damit auf die Produktionslogistik. Zudem werden die Wandlungstreiber nach ihrer zeitlichen Priorität (Reaktionszeit) eingeordnet von kurz- über mittel- bis langfristig [Wie05].

Dem externen Unternehmensumfeld werden der Wettbewerb, Technologien und Ab- satzmärkte zugerechnet. Sie wirken mittel- bis langfristig auf das Wertschöpfungsnetz- werk. Außerdem kann das externe Umfeld weiter aufgeteilt werden in das unterneh- mensexterne und das globale Umfeld. Das globale Umfeld stellt Veränderungen im makro-ökonomischem sowie Veränderungen im soziokulturellen Umfeld dar und wirkt langfristig [Dür01].

Die Aufteilung der Unternehmensfunktionen kann der folgenden Darstellung nach Warnecke entnommen werden [War84].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-2-2-1: Unternehmensfunktionen nach Warnecke

2.2.3 Prognosen von Wandlungstreibern

Damit präventiv auf Wandlungstreiber reagiert werden kann, müssen diese prognosti- ziert werden. Für die Prognosen von Wandlungstreibern können laut Gille und Zwißler grundsätzlich zwei Vorgehensweisen beschrieben werden [GZ11]. So können quantita- tive Merkmale anhand von Kennzahlen beschrieben werden, während qualitative Merkmale in einer sechsstufigen Nominal- oder Ordinalskala gemessen werden können.

Für eine abschließende Prognose von Wandlungstreibern eignet sich die Szenariotech- nik, die allerdings einen großen Aufwand mit sich bringt. Um diesen Aufwand in einem verträglichen Rahmen zu halten, müssen Vereinfachungen bezüglich der Prognose der Wandlungstreiber gemacht werden. So können bereits bekannte Entwicklungen auch in der Zukunft fortgeschrieben werden, ähnlich einer Linearen Regress Analyse. Die auf- getretenen Extremwerte lassen sich als Eckpunkte eines Korridors betrachten, der den Raum für zukünftige Entwicklungen aufspannt, wie nachfolgendes Bild aufzeigt. Es kann im Szenario bewusst pro-aktives Handeln eingesetzt werden, um bestimmte Ent- wicklungen zu beschleunigen, damit zukünftige Projektionen abgeleitet werden können.

Abschließend kann das bewusste Einbeziehen von Umfeldentwicklungen dazu genutzt werden, vom Unternehmen stark beeinflusste Faktoren abzuschätzen.

Ein weiteres Problem ist die Schätzbarkeit zukünftiger Ereignisse von Individuen, für die sich einzelne Menschen nur unzureichend eignen. So kann zur Vereinfachung der Schätzung das Szenario anhand von drei Eckpunkten prognostiziert werden, wie folgende Abbildung nach Gausemeier zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-2-3-1: Prognostizierung zukünftiger Wandlungstreiber [GZ11 S.312]

Die Vorlaufzeit bestimmt hierbei den Beginn des Wandels, während die Extremwerte A und B den Korridor für mögliche Ereignisse aufspannen. Auf der X-Achse wird die Dauer des Wandels angegeben während die Y-Achse die Merkmalausprägungen angibt [GZ11 S.311-312].

2.2.4 Bewertung von Wandlungstreibern

Aus der Notwendigkeit heraus, dass auf verschiedene Wandlungstreiber mit unter- schiedlicher Priorität begegnet werden muss, da die Wandlungstreiber unterschiedliche Kosten verursachen können, erfolgt eine Bewertung der Wandlungstreiber. Für die Be- wertung von Wandlungstreibern müssen praktikable Maßstäbe gefunden werden. Dabei muss eine nachvollziehbare Bewertungsreihenfolge eingehalten werden. In der Literatur findet sich häufig eine gewichtete Reihenfolge nach der Dynamik beziehungsweise der

Reaktionszeit oder nach Größen, welche die allgemein Stärke der Wandlungstreiber beschreiben, gemessen an der Einflussnahme der Wandlungstreiber auf das Unterneh- men.

Auf Basis der Expertenbefragungen und der in der Praxis gesammelten Erfahrungen können Gille und Zwißler folgende fünf Bewertungsdimensionen von Wandlungstreibern aufstellen [GZ11]:

Vorlaufzeit bis zum Eintritt des Wandels “

Hierbei wird ein erster dynamischer Aspekt des Wandels beschrieben, indem die Zeit betrachtet wird, die bis zum Eintreten der Wandlung und ihrer Auswirkung auf das Unternehmen verstreicht.

„ Dauer des Wandels nach Eintritt “

Anhand dieser Dimension wird die Geschwindigkeit des Wandels bewertet, mit welcher der Wandel stattfindet. Es wird also die Zeit zwischen Eintritt und Abschluss des Vor- ganges bewertet und somit ein weiterer dynamischer Aspekt des Wandels beschrieben.

„ Häufigkeit “

Die Häufigkeit, der dritte und letzte dynamische Aspekt des Wandlungstreibers, beschreibt die Wiederholungen der Veränderungen, die in dem betrachteten Zeitraum durch den Wandlungstreiber verursacht werden.

„ Eintrittswahrscheinlichkeit “

Anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit kann eingeschätzt werden, mit welcher Unsi- cherheit der Wandlung begegnet werden muss. Dieser Aspekt ist insbesondere für die in Kapitel 5 folgende Methode „Bewertung der Wandlungsfähigkeit der Logistik“ sehr wichtig, da dort die Wandlungstreiber ebenfalls mit Eintrittswahrscheinlichkeiten aus- gestattet werden.

„ Einflussnahme (Stärke, Breite, Tiefe) “

Diese Dimension bewertet die Einflussnahme des Wandlungstreibers und damit die Stärke der Schäden beziehungsweise Kosten, die die Wandlungstreiber potentiell verur- sachen.

Auf Basis einer Nutzwertanalyse lassen sich die Dimensionen der Wandlungstreiber auf einer sechsstufigen Skala beschreiben, wobei es sinnvoll ist, vorab die Extremwerte in der Gewichtungstabelle zu definieren, wie folgende Abbildung zeigt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Präventive Handlungsschritte für die Reaktion auf Wandlungstreiber in der Produktionslogistik
Note
2,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
55
Katalognummer
V335378
ISBN (eBook)
9783668252806
ISBN (Buch)
9783668252813
Dateigröße
907 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wirtschaftsingenieurwesen, Logistik, Wandlungsfähigkeit, Wandlungsfähige Fabrik, Wandlungstreiber, Produktionssystem, Flexibilität, PPS, Produktionssteuerung, Fabrikplanung, Monetäre Bewertung von Wandlungsfähigkeit, Wandlungsbefähiger, PPS-System, Atmende Fabrik
Arbeit zitieren
Kotschei Borgy (Autor), 2012, Präventive Handlungsschritte für die Reaktion auf Wandlungstreiber in der Produktionslogistik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/335378

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Präventive Handlungsschritte für die Reaktion auf Wandlungstreiber in der Produktionslogistik



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden