Möglichkeiten der Führung virtueller Teams. Theoretische Grundlagen, Erfolgsfaktoren und praktische Implikationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlegung
2.1 Definition & Merkmale des Führens virtueller Teams
2.2 Entwicklung & Relevanz

3. Möglichkeiten der Führung virtueller Teams: Erfolgsfaktoren
3.1 Vertrauen
3.2 Vernetzung des Teams
3.3 Ergebnis- und Zielorientiert Führen
3.4 Kommunikation
3.5 VIST-Modell

4. Grenzen der Führung virtueller Teams: Gefahren

5. Praktische Implikationen

6. Zusammenfassung und Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Google Sucheergebnis für „virtuelle Teams“
Anhang 2: Die wichtigsten neuen Kommunikationsmedien und ihre Funktionen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verbreitung virtueller Teams

Abbildung 2: Vertrautheit mit virtuellen Teams

Abbildung 3: Vernetzung innerhalb des Teams

Abbildung 4: Media-Richness-Modell

Abbildung 5: VIST-Modell

Abbildung 6: Task-Technology-Fit

1. Einleitung

Aktuelle Diskussionen zum Thema Führung sind in einer Vielzahl in der Literatur zu finden. So wurden die im Folgenden aufgeführten Themen identifiziert: Führen auf Distanz und Führen virtueller Teams; laterale, geteilte Führung¹ ; Frauen in Führungspositionen² ; Worklife-Balance; Führung in Veränderungsprozessen³ ; Führung von SilverWorkern⁴ sowie neue Arbeitszeitmodelle (z.B. Vertrauensarbeitszeit).

Aufgrund des persönlichen Interesses der Autorinnen und insbesondere der praktischen Erfahrung einer der Autorinnen, wird in dieser Ausarbeitung näher auf das Thema „Führen auf Distanz & Führen virtueller Teams“ eingegangen. Dabei wird zunächst durch eine Definition und die Darstellung der Merkmale von virtuellen Teams in das Thema eingeführt. Es werden Entwicklungstrends, die zur Veränderung der Arbeitsformen führten vorgestellt und dabei die Notwendigkeit der Einführung virtueller Teams hervorgehoben (Kapitel 2). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden verschiedene Faktoren (Vertrauen, Vernetzung des Teams, ergebnis- und zielorientiertes Führen, Kommunikation) dargestellt, die den Erfolg virtueller Teams fördern sollen (Kapitel 3), sowie Gefahren, die entstehen können, wenn diese Erfolgsfaktoren keine Beachtung finden (Kapitel 4). Darüber hinaus werden aus den theoretischen Ansätzen praktische Implikationen abgeleitet, die von der Führungskraft beim Führen ihrer virtuellen Teams zwingend berücksichtigt werden sollen (Kapitel 5). Die Ausarbeitung schließt mit einer Zusammenfassung wichtiger Erkenntnisse sowie einem Fazit (Kapitel 6).

2. Theoretische Grundlegung

Im nachfolgenden Abschnitt werden zunächst eine Definition sowie Merkmale des Führens virtueller Teams dargestellt. Es wird sowohl auf die Entwicklung virtueller Teams, als auch auf die Relevanz der Thematik näher eingegangen.

2.1 Definition & Merkmale des Führens virtueller Teams

Um ein einheitliches Verständnis des zugrundeliegenden Themenbereiches zu virtuellen Teams gewährleisten zu können, soll zunächst der Begriff Virtualität definiert werden. Nach Scholz „[wird] als virtuell […] die Eigenschaft einer Sache bezeichnet, die zwar nicht real, aber doch in der Möglichkeit existiert; Virtualität spezifiziert also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die nicht physisch, trotzdem ihrer Leistungsfähigkeit nach vorhanden sind“⁵.

Durch beispielsweise Konradt und Hertel werden „virtuelle Teams [als] flexible Arbeitsgruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind.“⁶ Eine weitere Möglichkeit der Definition ergibt sich durch Lipnack und Stamps: „A virtual team is a group of people who work independently with a shared purpose across space, time, and organization boundaries using technology.“⁷ Zu diesen hier aufgeführten Begriffsbestimmungen kann in der Literatur auf eine Vielzahl weiterer Auslegungen zum Verständnis virtueller Teams zurückgegriffen werden. Bei näherer Betrachtung nur dieser beiden Definitionen fällt auf, dass sie Gemeinsamkeiten in Bezug auf bestimmte Merkmale aufweisen. Gallenkamp, Picot, Welpe und Drescher haben Merkmale zusammengestellt, die diese Ähnlichkeit der vielen existenten Definitionen verdeutlichen. So schreiben Gallenkamp et al., dass „virtuelle Teams aus a) zwei oder mehr Mitgliedern [bestehen], die b) interaktiv zusammen arbeiten um gemeinschaftliche Ziele zu erreichen, während c) mindestens eine Person des Teams an einem anderen Standort, in einer anderen Organisation oder in einer anderen Zeitzone arbeitet, so dass d) die Kommunikation und Koordination der Arbeit sich hauptsächlich auf IuK-Technologie stützt (Email, Fax, Telefon, Videokonferenz, gemeinschaftliche Datenbank, etc.)“⁸.Es wird deutlich, dass die Formen der Arbeitsgestaltung von virtuellen Teams unterschiedlicher aufgebaut sein können. Die Verteilung der Teammitglieder kann sich z.B. auf eine auf Dauer angelegte räumliche Trennung beziehen. Dieses kann bedeuten, dass die Personen in unterschiedlichen Unternehmensabteilungen tätig sind, aber auch, dass Arbeiten innerhalb externer Kooperationen erfolgen, deren Geschäftspartner an anderen Standorten in anderen Ländern ansässig sind und aufgrund dessen nicht am selben Ort zusammenarbeiten können.⁹ Ein Austausch zwischen den Parteien wird dann, durch die neuen Informations- und Kommunikationsmedien sichergestellt.¹⁰

2.2 Entwicklung & Relevanz

Die Entwicklung und Relevanz der Thematik kann anhand unterschiedlicher Faktoren verdeutlicht werden. So spricht die Anzahl von 11.100.00 Ergebnissen bei einer Eingabe der Stichworte „virtuelle Teams“ in die Google-Suchmaschine schon fast für sich¹¹. Bei näherer Recherche sind Schlagzeilen wie „Der Trend geht zum virtuellen Team aus aller Welt“¹², „Führung der Zukunft - Virtuelle Teams managen“¹³, „Virtuelle Teams - Hello Muelheim, Orlando calling“¹⁴ oder auch „Virtuelle Zusammenarbeit - Mitarbeiter anleiten, die sich nie treffen“¹⁵ keine Seltenheit. Czycholl beschreibt in seinem Artikel der Zeitschrift „Die Welt“, dass es in Unternehmen, die weltweit Geschäfte tätigen alltäglich geworden ist, Projektteams zusammenzustellen, bei denen persönlicher Kontakt nur gelegentlich erfolgt.¹⁶

Ebenso wird der Bezug zur Relevanz des Themas „Führen virtueller Teams“ durch die von der Managementberatung Hay Group in Zusammenarbeit mit dem Führungskräfte Institut (FKI) durchgeführten empirischen Studie aus dem Jahr 2013 deutlich.¹⁷ Die 289 teilnehmenden Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Branchen, sind dem Umfragepanel „Manager Monitor“ des FKI zuzuordnen. Mit 55,7 % kann die größte Teilnehmerzahl in den Bereich der Chemischen Industrie eingeordnet werden.¹⁸ Der Großteil (80%) der teilnehmenden Fach- und Führungskräfte arbeiten in Betrieben, die global tätig sind, mit einem Unternehmenssitz in Deutschland. Die weiteren Teilnehmer sind bei Unternehmen mit Hauptsitz im Ausland und Niederlassungen im deutschen Raum angestellt.¹⁹

Abbildung 1 zeigt die Einsatzhäufigkeit virtueller Teams der teilnehmenden Unternehmen. Es fällt deutlich auf, dass in einem Großteil der Unternehmungen (in 74% mit Unternehmenssitz in Deutschland und 81% mit Unternehmenssitz im Ausland) bereits virtuelle Teams existieren (s. Abbildung 1). Zusätzlich sagen jeweils 4%, dass ihre Unternehmen zukünftig virtuelle Teams bilden und nutzen werden, sodass die Tendenz als steigend angesehen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verbreitung virtueller Teams (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Akin & Rumpf, 2013, zitiert nach Hay Group).

Zusätzlich zu der Einsatzhäufigkeit virtueller Teams wurde im Zuge der Umfrage ebenfalls ermittelt, wie vertraut die Fach- und Führungskräfte mit virtuellen Teams sind. Wie in Abbildung 2 dargestellt, ist der überwiegende Teil der befragten Fach- und Führungskräfte mit dem Umgang mit virtuellen Teams vertraut.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vertrautheit mit virtuellen Teams (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Akin & Rumpf, 2013, zitiert nach Hay Group).

Im Folgenden werden verschiedene Trends und Entwicklungen dargestellt, die Veränderungen innerhalb der Strukturen von Unternehmen bewirken und durch die Auswirkungen bis auf die Personalebene, durch die Bildung virtueller Teams, zu spüren sind.

Insbesondere bedingt durch die Globalisierung der Märkte sowie den fortschreitenden Wettbewerb, sind die Unternehmen veränderten Bedingungen ausgesetzt.²¹ Geschäfte werden über die Ländergrenzen hinweg getätigt. Der Wettbewerb mit konkurrierenden Unternehmen vollzieht sich nicht mehr nur national, stattdessen hat er sich auf eine international Ebene ausgeweitet. So sind viele Unternehmen global vertreten und können auf Mitarbeiter aus unterschiedlichen Niederlassungen auf der ganzen Welt zurückgreifen, die von dort aus miteinander interagieren müssen.²² Aufgabe der Führungskraft ist es die Koordination dieser gesplitteten Arbeitsgruppen zu übernehmen.

Darüber hinaus wirken sich die zunehmende Digitalisierung der Arbeitsprozesse und die Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologie auf die Formen der Zusammenarbeit innerhalb eines Betriebes, aber auch zwischen verschiedenen Unternehmen aus.²³ Die erneuerte Technik ermöglicht „billige, einfache und schnelle Kommunikation, Kooperation, Organisation und Produktion und Arbeitsplätze sind nicht mehr so sehr an stationäre, reale Standorte gebunden“²⁴. Virtuelle Teams entstehen, deren Kommunikation auf Basis der Nutzung digitaler Technologien erfolgt.²⁵

Weitere Faktoren, die Veränderungen im Führungsverhalten, aber auch neue Modelle der Arbeitsgestaltung bedingen, sind Individualisierung und Wertepluralismus. Arbeitnehmer sind nicht mehr bereit sich von der Arbeit vollkommen bestimmen zu lassen und sich dieser unterzuordnen. Im Vordergrund stehen heute Eigenständigkeit sowie die Realisierung individueller Pläne.²⁶ Es ist erwünscht, dass bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter Berücksichtigung finden. Es werden z.B. flexible Arbeitszeitmodelle verlangt.²⁷ Zudem soll die Möglichkeit bestehen, den Arbeitsort selbst zu bestimmen, sodass die Ausführung der Arbeit nicht mehr zentral an einem Ort geschieht.²⁸ Seitens der Unternehmung, aber auch der Führungskräfte gilt es diese veränderte Wertehaltung zu berücksichtigen und entsprechend in die Arbeitsformen zu integrieren.²⁹

Zuletzt kann durch die Bildung virtueller Teams benötigtes Fach- und Expertenwissen zusammengetragen werden. Das benötigte spezifische Wissen eines Unternehmens kann über unterschiedliche Personen, die in der Organisation verteilt sind generiert werden.³⁰ Die Führungskraft muss dafür Sorge tragen, dass die benötigten Kompetenzen vereint und gebündelt werden, was über die Bildung übergreifender Teams gewährleistet werden kann.

Die zuvor beschriebenen Faktoren führten und führen stets zu veränderten bzw. verteilten Arbeitsmodellen - virtuelle Teams entstehen. Dieses wirkt sich auf die Führung der Unternehmung, aber ebenso auf die Führung der Mitarbeiter aus. Damit einhergehend werden „veränderte Instrumente der Koordination, der Planung und der Steuerung von Leistungsprozessen“³¹ nötig. Altbekannte Führungsstrategien müssen überarbeitet werden.³² Reichwald und Bastian bemerken, dass „Zuständigkeiten neu geregelt werden [müssen], die Rolle der Führungskräfte, aber auch der Geführten, wandeln sich“³³.

3. Möglichkeiten der Führung virtueller Teams: Erfolgsfaktoren

Bevor im Folgenden näher darauf eingegangen wird, welche Faktoren zu erfolgreicher Führung virtueller Teams beachtet und eingesetzt werden müssen, gilt es zunächst kurz zu klären, welche Kriterien zur Messung von Erfolg zur Verfügung stehen. So sind in der Literatur unterschiedliche Kriterien erfolgreicher Führung zu finden. Hier sollen lediglich einige exemplarisch genannt werden.

Neuberger weist daraufhin, dass differenziert werden muss, zwischen Kriterien die den Erfolg der Organisation widerspiegeln und derer Kriterien, die den Erfolg der Führungskraft beschreiben.³⁴ Auf der Seite der Organisation sind beispielsweise Kennzahlen wie „Umsatz, Marktanteil [oder] Rentabilität“³⁵

entscheidend. Kriterien, die dem Erfolg der Führungskraft direkt zugeschrieben werden sind unter anderem die Höhe des Gehaltes, die hierarchische Stellung im Unternehmen sowie der übertragene Verantwortungsbereich.³⁶

In der Literatur herrscht Uneinigkeit, ob die Theorien für traditionelle Teams auch auf virtuelle Teams angewendet werden können oder nicht. Hertel und Lauer sind der Ansicht, dass es sich bei der Führung von virtuellen Teams nur um eine besondere Art der Führung handelt und man daher traditionelle Führungstheorien auch auf virtuelle Teams anwenden kann.³⁷ Wohingegen Isermann die größere Bedeutung der Führungsperson in virtuellen Teams gegenüber traditionellen Teams herausstellt und daher Unterschiede in der Rolle und den Aufgaben sieht.³⁸ Lipnack und Stamps sehen virtuelle Teams als „leader-full not leader-less“³⁹ in dem Sinne, dass jedes Teammitglied eine bestimmte Führungsrolle übernimmt, unabhängig davon ob sie die formale Führungsrolle innehalten oder nicht.⁴⁰

Im Folgenden wird daher auf einzelne Faktoren eingegangen, die zum Erfolg virtueller Teams beitragen. Näher betrachtet werden hierbei das Vertrauen, die Vernetzung des Teams, der erfolgs- und zielorienterte Führen und die Kommunikation. Darüber hinaus wird ein Modell vorgestellt, welches versucht die Erfolgsfaktoren von virtuellen Teams mit der persönlichen Motivation zu verknüpfen (Abschnitt 3.5 VIST- Modell). Jedes Unternehmen und jede Führungskraft sollte Erfolg für sich definieren und die Kriterien transparent machen, um dadurch Verbindlichkeit und Orientierung für alle Mitarbeiter zu schaffen.

3.1 Vertrauen

Einer der zentralen Aspekte, die zu einem erfolgreichen virtuellen Team beitragen und daher von der Führungskraft aufgebaut und gefördert werden sollte ist das Vertrauen. Vertrauen wird definiert als „die Bereitschaft eines Menschen, aufgrund positiver Erwartungen an die Intentionen und Handlungen anderer Verwundbarkeit zuzulassen“⁴¹. Das heißt der Mitarbeiter geht ein Risiko ein, in dem er einer anderen Person oder einem Team vertraut. Die zentrale Aufgabe von Führung ist es das Vertrauen aufzubauen und aufrecht zu erhalten,⁴² also den Mitarbeiter zu ermutigen ein Risiko einzugehen indem er anderen vertraut und sich auf sie verlässt. Dies bestätigt auch die Studie von Akin und Rumpf, bei der 93% der Befragten angaben, dass der Aufbau von Vertrauen die größte Schwierigkeit in virtuellen Teams ist.⁴³

Normalerweise geschieht der Vertrauensaufbau in Teams durch den persönlichen Kontakt,⁴⁴ welcher in virtuellen Teams häufig aufgrund der rein virtuellen Kommunikation zu dem spezifischen Projekt fehlt. Die Vorteile von Teamarbeit mit Vertrauen gegenüber Teamarbeit ohne Vertrauen sind darin zu sehen, dass sich das Team schneller annähert und die Arbeit schneller organisiert, sowie sich selbst besser managet.⁴⁵ Vertrauen ist somit nützlich und auch notwendig für eine erfolgreiche Teamarbeit.

Wie schafft man es nun in einem virtuellen Team Vertrauen aufzubauen? Hierbei werden zwei Perspektiven beleuchtet. Zum einen, was die Führungskraft tun kann und zum anderen welche Aktivitäten und Strukturen im Team vorhanden sein müssen.⁴⁶

Die Führungskraft sollte mit einer vertrauensgeprägten Grundhaltung an die Arbeit mit einem virtuellen Team herangehen. Durch diese Haltung zeigt die Führungskraft, dass sie davon ausgeht, „dass [die] Mitarbeiter/innen leistungswillig sind, dass sie das gemeinsame Ziel realisieren wollen und sich dafür engagieren und dass sie [die Führungskraft] bei Abweichungen oder Schwierigkeiten informieren, so dass [die Führungskraft] intervenieren oder nachsteuern [kann]“⁴⁷. Vertrauen ist somit eine notwendige Grundhaltung,⁴⁸ mit der die Führungskraft Mut zur Lücke im Führen des virtuellen Teams zeigt und nicht jede Aktion seiner Mitarbeiter beobachtet und kontrolliert.

Eine klare Formulierung und Strukturierung der Arbeitsaufträge durch die Führungskraft hilft dem virtuellen Team ebenfalls dabei Vertrauen aufzubauen, da sie dazu befähigt werden selbstständig zu arbeiten.⁴⁹

Innerhalb des Teams fördern mehrere Faktoren den Aufbau von Vertrauen.⁵⁰ Wichtig ist zum einen der wahrnehmbare Einsatz für das gemeinsame Ziel jedes Teammitglieds. Die Führungskraft muss kontinuierlich dafür sorgen, dass die Teammitglieder ihre Leistung für alle sichtbar einbringen können.⁵¹ Dies kann zum Beispiel durch die Kommentarfunktion in Word gewährleistet werden, mit der die einzelnen Teammitglieder ihre Anmerkungen zu einer Ausarbeitung für jeden sichtbar machen können.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die „Einschätzung der fachlichen Kompetenz des Gegenübers“⁵². Hierbei ist es wichtig die Kommunikationsmedien so zu wählen und einzusetzen, dass jedes Teammitglied seine Kompetenzen zeigen kann und nicht nur wenige Medien zu nutzen, die alle auf derselben Kompetenzen, zum Beispiel der schriftlichen Ausdrucksweise basieren.⁵³ Hilfreich kann auch sein, den Teammitgliedern vorher kurze Informationen über einander zukommen zu lassen, in denen die wichtigsten Erfolge und Projekte in der Firma aufgezeigt werden.

[...]

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¹ Vgl. hier u.a. Piecha, Wegge, Werth & Richter, 2012.

² Vgl. hier u.a. Elprana & Hernandez Bark, 2015.

³ Vgl. hier u.a. Pundt & Nerdinger, 2012.

⁴ Vgl. hier u.a. Deller, Pundt & Wöhrmann, 2015.

⁵ Scholz, 1997, S.321.

⁶ Konradt & Hertel, 2002, S. 18.

⁷ Lipnack & Stamps, 2000, S.18.

⁸ Gallenkamp, Picot, Welpe, & Drescher, 2010, S.291.

⁹ Vgl. Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.27; Konradt & Hertel, 2002, S. 18-19.

¹⁰ Vgl. Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.27.

¹¹ S. Anhang 1.

¹² Czycholl, 2013.

¹³ Müller, 2013.

¹⁴ Terpitz, 2007.

¹⁵ Hockling, 2012.

¹⁶ Vgl. Czycholl, 2013.

¹⁷ Vgl. Akin & Rumpf, 2013, S.377, zitiert nach Hay Group & Führungskräfte Institut.

¹⁸ Vgl. Akin & Rumpf, 2013, S.377, zitiert nach Hay Group.

¹⁹ Vgl. Akin & Rumpf, 2013, S.377, zitiert nach Hay Group.

²⁰ Vgl. Akin & Rumpf, 2013, S.378, zitiert nach Hay Group.

²¹ Vgl. Picot, Reichwald & Wigand, 2003, S.2-3.

²² Vgl. Bartscher, Stöckl & Träger, 2012, S.39-40.

²³ Vgl. Picot, Reichwald & Wigand, 2003, S.5.

²⁴ Akin & Rumpf, 2013, S.377.

²⁵ Vgl. Hertel & Lauer, 2012, S.103; Picot, Reichwald, & Wigand, 2003, S.5.

²⁶ Vgl. von Rosenstiel & Cornelli, 2003, S.25.

²⁷ Vgl. Bartscher, Stöckl & Träger, 2012, S.31

²⁸ Vgl. Akin & Rumpf, 2013, S.376-377.

²⁹ Vgl. Bartscher, Stöckl & Träger, 2012, S. 31.

³⁰ Vgl. Orlikowski, 2002, S.1.

³¹ Picot, Reichwald, & Wigand, 2003, S.2-3.

³² Vgl. Reichwald & Bastian, 1999, S.142-143.

³³ Reichwald & Bastian, 1999, S.142-143.

³⁴ Vgl. Neuberger, 1976, S. 182.

³⁵ Neuberger, 1976, S. 182.

³⁶ Vgl. Neuberger, 1976, S. 182.

³⁷ Vgl. Hertel und Lauer 2012, S.103 und S.105-107.

³⁸ Vgl. Isermann 2004, S.68-70.

³⁹ Lipnack und Stamps 2000, S.176.

⁴⁰ Vgl. Lipnack und Stamps 2000, S.176-177.

⁴¹ Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.112.

⁴² Vgl. Isermann, 2004, S.71.

⁴³ Vgl. Akin & Rumpf, 2013, S.383, zitiert nach Hay Group.

⁴⁴ Vgl. Akin & Rumpf, 2013, S.383, zitiert nach Hay Group.

⁴⁵ Vgl. Lipnack & Stamps, 2000, S.69-70.

⁴⁶ Vgl. u.a. Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.40, Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.110-113

⁴⁷ Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.40.

⁴⁸ Vgl. Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.40.

⁴⁹ Vgl. Jensen, 2004, S. 44.

⁵⁰ Vgl. Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.110-119.

⁵¹ Vgl. Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.113.

⁵² Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.112.

⁵³ Vgl. Hermann, Hüneke & Rohrberg, 2012 ,S.114.