Kollegiale Beratung. Nutzen und korrekte Durchführung


Ausarbeitung, 2015

12 Seiten


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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kollegiale Beratung - Was ist das eigentlich?
2.1 Die sechs Phasen der kollegialen Beratung

3 Das Team

4 Welche Fähigkeiten brauchen Teilnehmer einer Kollegialen Beratung?

5 Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Eine Kollegiale Fallberatung, was ist das überhaupt. Laut Definition ist ein Kollegiale Fallberatung eine Form gegenseitiger beruflicher Beratung in einer von Kollegen selbst geleiteten Gruppe. Die Fallberatung, auch einfach halber Kollegiale Beratung genannt, stellt ein diagnostisches Instrument zur Reflexion und Klärung beruflicher Probleme - genannt „Fälle“ dar.[1]

Der Grundgedanke einer Kollegialen Beratung ist vielversprechend. Für Problemlösungen in einem Team. Sie wird genutzt um Themen des Alltages in einer Einrichtung zu analysieren und Lösungen zu entwickeln. Ablauf und Funktionen einer Kollegialen Beratung sind einfach gehalten. Dennoch werden oft Fehler gemacht. So werden die Beratung oft als kurzes Problemgespräch abgetan, es wird falsch moderiert oder gar der Grundgedanke falsch kommuniziert und verstanden. Das kann unter anderem an der Unsicherheit und dem Unwissen der potentiellen Teilnehmer liegen oder auch schlicht Aufgrund von Angst Schwäche zu zeigen, werden Probleme nicht in das Team getragen. Einrichtungsleiter und andere Führungskräfte sind Leiter einer Beratung und bedienen sich ihrer Autoritätsposition, wodurch sie evtl. den beruflichen Austausch, Ideen und Lösungsansätze verhindern, da Vorschläge des „Chefs“ einfach übernommen werden um einer Konfrontation aus dem Weg zu gehen. Kreative Gedanken und Vorstellungen der Teammitglieder können so unterdrückt werden. Anhand von Praxisbeispielen kann analysiert werden, welche Fehler in Beratungsprozessen gemacht werden können. So verlaufen Kollegiale Beratungen in simple Frage-Antwortspiele, werden in der Mittagspause oder kurz vor Feierabend aufgegriffen.

Wann ist eine Kollegiale Beratung also sinnvoll? Es benötigt nämlich viel Zeit und sollte separat, vom Arbeitsalltag abgegrenzt, durchgeführt werden. Hat die Kollegiale Beratung also noch ihren Platz in der heutigen Arbeitswelt verdient und trägt sie dazu bei ein besseren Team zu formen?

Diese Fragen möchte die nachfolgende Ausarbeitung klären, sodass Anhand der Ergebnisse eine Meinung gebildet werden kann.

2 Kollegiale Beratung - Was ist das eigentlich?

Damit eine Kollegiale Beratung zufriedenstellend funktioniert, müssen bestimmte Rahmenbedingungen erfüllt und bekannt sein. So ist es wichtig, dass alle Teilnehmer einen gemeinsamen beruflichen Hintergrund haben und dadurch gemeinsame Wissens- und Erfahrungshintergrund genutzt werden kann. Die Teilnehmer müssen eine Bereitschaft zu helfen erbringen und mit Problemen im Arbeitsalltag vertraut sein. Der wichtigste Punkt, damit eine Beratung ihr Ziel erreicht, ist die Gleichrangigkeit der Gruppe. Das bedeutet, dass niemand weisungsbefugt ist oder Fallthemen unterdrückt werden, da die Kollegiale Beratung ansonsten in die Nichtigkeit verfällt und ihren Sinn gänzlich verfehlt.

Daher erhält jeder Teilnehmer eine sogenannte funktionale Autorität und kann sich gelöst von Vorgesetzten oder Rangfolgen über Themen und Probleme äußern. Des weiteren trägt niemand dadurch die Verantwortung für das Gelingen der Beratung, dass heißt das keine 100 prozentige Lösung erarbeitet wird.

Um das Ziel vor lauter Lösungsvorschlägen oder Meinungsäußerungen jedoch nicht zu verlieren ist eine Kollegiale Beratung klar strukturiert und hat einen festen Ablauf. So besteht sie aus drei bis fünf Rollen:

Der Moderator: Der Moderator leitet die Gruppe durch die Phasen der kollegialen Beratung an. In der Phase des Spontanberichtes unterstützt er den Fallerzähler durch klärende Fragen darin, sein Thema zu entfalten. Der Moderator achtet darauf, dass die Autonomie des Fallerzählers gewahrt bleibt und die übrigen Teilnehmer respektvoll mit ihm umgehen.

Der Fallerzähler: Der Fallerzähler bringt ein Schlüsselthema, eine Situation oder einen Fall in die Runde ein. Er gibt die seiner Ansicht nach wichtigen Informationen, formuliert eine Schlüsselfrage und schlägt eventuell auch eine Methode zur Bearbeitung der Fragestellung vor.

Die Berater: Die übrigen Teilnehmer nehmen die Rolle der Berater ein. Sie lassen sich durch den Moderator für die Dauer der kollegialen Beratung anleiten. Sie hören dem Fallerzähler aufmerksam zu, stellen an der passenden Stelle Verständnisfragen und geben in der Beratungsphase ihre Ideen und Perspektiven.

Darüber hinaus kann noch ein Protokollant bestimmt werden, sowie Beobachter der Gruppe, welche zum Ende der Beratung die Arbeit der Gruppe reflektieren können und Meinungsvorschläge ergänzen.

Um die Gleichrangigkeit der Gruppe zu gewährleisten und auch der Gruppe die Sicherheit auf Gleichrangigkeit zu vergewissern, wechselt die Moderation von Sitzung zu Sitzung und wird vor der eigentlichen Zusammenkunft bestimmt.

2.1 Die sechs Phasen der kollegialen Beratung

Das Beratungsgespräch in der Gruppe folgt nach festen Abläufen in denen die Teilnehmer bestimmte Aufgaben erfüllen. Die Phasen lauten 1. Casting, 2. Spontanerzählung, 3. Schlüsselfrage, 4. Methodenwahl, 5. Beratung und 6. Abschluss. Im Casting werden die Rollen besetzt. So trägt der Fallerzähler ein Problem in die Runde und die Teilnehmer werden bestimmt. Daraufhin bittet der Moderator den Fallerzähler das Problem in Gänze zu schildern. Dieser versorgt die Gruppe mit allen wichtigen Informationen, welche er als wichtig ansieht um seinen Fall einigermaßen nachvollziehen zu können. Durch fokussierte Fragen des Moderatoren versucht dieser den Fallerzähler dabei zu unterstützen.

Die Berater halten sich mit Äußerungen in dieser Phase zurück. Der Moderator bittet den Fallerzähler nun eine Schlüsselfrage in Bezug zu seinem Problem zu formulieren. Diese Schlüsselfrage soll umfassen, welche Hilfe der Fallerzähler von dieser kollegialen Beratung wünscht. Dies ist jedoch nicht immer erforderlich. Sollte es Probleme geben eine Schlüsselfrage zu formulieren, können hier auch die Berater bereits Vorschläge anbringen um danach gemeinsam eine Methode zur Bearbeitung des Falles zu wählen. Je nach Problem bieten sich dabei unterschiedliche Möglichkeiten an. Fallerzähler und Berater können Methoden vorschlagen, welche der Moderator zur Abstimmung bringt. Nachdem formal alles geklärt wurde, kann die eigentliche Beratung nun beginnen. Nach der vorher festgelegten Methode werden Lösungsansätze erarbeitet und vorgetragen. Der Fallerzähler hört hier nur zu, um sich ganz auf die formulierten Beiträge konzentrieren zu können. In der letzten Phase, dem Abschluss entscheidet der Fallerzähler welche Beiträge er hilfreich und bedenkenswert im Bezug auf seine Schlüsselfrage findet und bedankt sich bei den Beratern. Es wird eine Zeitspanne vorgegeben, in welcher der Fallerzähler die Lösung umsetzt und schaut, ob sie sein Fall lösen kann. Je nach Erfolg wird eine neue Beratung terminiert. Der Moderator kann am Ende noch eine Feedback-runde einleiten um die Zufriedenheit der Teilnehmer dieser Kollegialen Beratung einzuholen.

Neben der Problemlösung beeinflusst eine Kollegiale Beratung weitere Aspekte eines Teams. So hilft es Teams und Organisationen ihren Beratungsprozess zu professionalisieren. Die berufliche und persönliche Beratungskompetenz wird gesteigert, was wiederum die Qualitäten der Arbeit verbessert. Dieses verbessert auch nachhaltig die gesamte Personal- und Organisationsentwicklung

3 Das Team

Ein Team ist eine Gruppe von Personen, die zusammen ein Produkt herstellen oder einen Service anbieten. Teammitglieder haben gemeinsame Ziele, für deren Erreichung sie gemeinsam verantwortlich sind. Dadurch sind sie auch von den Leistungen der Mitglieder abhängig und beeinflussen ihre Ergebnisse durch direkte Interaktion miteinander.2 Teamarbeit sieht vor die Fertig- und Fähigkeiten von verschiedenen Menschen zu bündeln um etwas zu erreichen, was jemand alleine nicht erreichen kann. Daher sind Teammitglieder untereinander vernetzt und haben definierte Rollen um eine Aufgabe zu lösen. Neben der Zusammenarbeit gilt es auch die sozialen Aspekte im Team zu stärken. Ein soziales Gebilde, das sich unterstützt und auch privat mit einander interagiert, führt meistens dazu, dass die Arbeitsergebnisse für alle befriedigender sind und schneller erledigt werden. Dieser Part wird in Definitionen oft vergessen oder gar nicht berücksichtigt.

Ein Team durchläuft vier verschiedene Phasen:

Forming: Ein Team wird erstellt um ein Problem zu lösen. Teammitglieder werden ausgewählt und bestimmten Aufgaben zugeordnet.

Storming: Die schwierigste Phase der Teamfindung. Wird hier nicht richtig reagiert und gearbeitet, wird ein Team diese Phase niemals verlassen. Das Bearbeiten des Problems ist hier nur schwer möglich. Ein Abtasten der Teammitglieder findet statt. Sie vergleichen ihre Fähigkeiten.

Norming: Ist die Phase des Kennenlernens abgeschlossen und entstandene Probleme geklärt worden, können Aufgaben nun verteilt werden und jeder ist sich seiner Stelle im Team bewusst.

Performing: In der letzten Phase arbeiten die Teammitglieder an der Bearbeitung der Aufgabe. In dieser Phase harmonisiert die Gruppe am besten.

Oft werden die Teamphasen vernachlässigt. Wie bereits erwähnt, ist es unabdingbar bei einer Kollegialen Beratung, dass Beraterdem Fallerzähler freiwillig helfen wollen. In der Stormingphase ist es also nicht ratsam eine Beratung durchzuführen sondern eher ein Konfliktgespräch. Genau hier treten dann Fehler und Missverständnisse auf. Das[2]

Gespräch wird gesucht und so wird ein Kollegiale Beratung in ein Konfliktgespräch verwandelt. Sollte es dennoch zu einer Kollegialen Beratung in dieser Phase kommen, braucht es eine sehr gute Moderation, welche die Grundprinzipien der Kollegialen Beratung verinnerlicht hat. Das ist in den anderen Phasen wesentlich einfacher. Das Team hat einen gemeinsamen Sockel wodurch eine Beratung wesentlich einfacher ist. Ein gemeinsames Ziel wurde festgelegt, dass das Lösen von Problemen systematisch einfacher macht.

4 Welche Fähigkeiten brauchen Teilnehmer einer Kollegialen Beratung?

Ein gemeinsamer beruflicher Hintergrund ist förderlich im Beratungsprozess. Neben diesen Hintergrund, gibt es egal welcher Berufsgruppe man angehört wichtige Grundlagen. Es muss sich über die Wirkung von Kommunikationsprozessen bewusst sein. So gibt es nach Schulz von Thun die vier Ohren und vier Zungen einer Kommunikation, auch das Vier-Seiten-Modell genannt. In einem Gespräch gibt es immer einen Sender und einem Empfänger. Diese können aus vier unterschiedlichen Richtungen angesehen und unter vier unterschiedlichen Annahmen gedeutet werden - dies sind die vier Aspekte oder Ebenen, die Schulz von Thun als „Seiten einer Nachricht“ bezeichnet:

Die Sachbezogene Seite, die Sachebene beschreibt die gesagte Sache. Also der reine Inhalt der Nachricht ohne jegliche Interpretation. Die drei weiteren Ebenen sind spekulativ und werden interpretiert. Je nach Erfahrung können hier Nachrichten besser gefiltert werden. Die Selbstoffenbarung des Senders vermittelt die eigene Meinung der Aussage oder einfacher, was von einem selbst kundgegeben wird. Hier können aufmerksame Empfänger einer Gesprächsrunde viele weitere wichtige Informationen dem Sender entlocken um ihm zu helfen. Auf der Beziehungsebene offenbart die Nachricht in welche Beziehung die Gesprächspartner untereinander stehen. Hier lassen sich anhand des Tonfalls und die Art der Formulierungen wahrnehmen, ob eine Wertschätzung, Respekt, Wohlwollen, Gleichgültigkeit, Verachtung in Bezug auf den Anderen zeigen. Auf der Apellebene will der Sprecher den Hörer veranlassen, etwas zu tun oder zu unterlassen. Diese Ebene wird genutzt um ein Gespräch zu lenken und einen falschen Verlauf zu unterdrücken. Was das schwierige daran ist, ist mit welchem Ohr der Empfänger die Nachricht auswertet. So kann eine reine Sachlage durch Emotionen falsch bewertet werden. Darum sollten alle Unstimmigkeiten angesprochen werden und seine Gesprächspartner genau beobachtet werden.[3]

Das führt zu der nächsten Fähigkeit, dem Aktiven Zuhören. „Mit dem Aktiven Zuhören bezeichnet man eine wertschätzende Grundhaltung und die dazugehörige Gesprächstechnik.“[4]

Es wird in 3 Ebenen beschrieben:

1. Ebene: Wertschätzendes Interesse: Es wird wohlwollendes Interesse signalisiert und der Zuhörer hilft mit öffnenden und aufmunternden Fragen, ins Gespräch zu kommen. Die Grundbotschaft lautet: „Ich bin ganz offen für dein Anliegen“.
2. Ebene: Inhaltliches Verständnis: Es wird versucht anhand der Aussagen den Inhalt auf den Punkt zu bringen und zu kommunizieren. Es werden die wichtigsten Informationen mit eigenen Worten zusammengefasst um dadurch zu überprüfen, ob das Anliegen richtig verstanden wurde. So können evtl. falsch verstandene Themen richtiggestellt werden.
3. Ebene: Emotionales Verständnis: Es wird versucht sich in die Situation des anderen zu versetzten. Wörtlich bedeutet es , jemandem aus dem Herzen zu sprechen und so Mitgefühl und Verständnis zu vermitteln. Das können offensichtliche Gefühle sein, welche bereits angesprochen oder angedeutet wurden. Das können aber auch Empfindungen sein, zu denen noch kein direkter Zugang gefunden wurde und welche nur über Gestik und Mimik mitgeteilt wurden.

In einer gewissen Art benutzten Menschen in Gesprächen diese Eigenschaften. Die Professur in sozialen Berufen ist, diese Eigenschaften bewusst zu nutzen und zu verstehen.

5 Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte

Wie unterschiedlich Kollegiale Beratungen sein können, beschreiben persönliche Erfahrungen.

Beispiel 1: Ständiger Wechsel von Kollegen in einer Gruppe führte zu Unmut bei den Eltern einer Hortgruppe. Die neue Kollegin in der Hortgruppe hat dadurch Probleme mit einigen Eltern, wodurch die Elternarbeit stark behindert wurde. Das Verhalten der Eltern fingen nun auch an die Kinder zu spiegeln, indem sie nicht auf Anweisungen der Bezugsperson reagierten und Sätze wiederholten, welche die Kollegin bereits von den Eltern gehört hat. Sie trug das Problem am nächsten Tag zehn Minuten vor Arbeitsbeginn in den Kollegenkreis, welcher darauf reagierte und es am nächsten Tag während der Dienstberatung besprechen wollte.

Das Thema wurde zum Ende der Dienstberatung angesprochen und innerhalb von 15 Minuten bearbeitet. Das Ergebnis war, dass die Einrichtungsleitung einen Elternabend einberief um das Problem zu lösen. Somit wurden die Vorschläge der Kollegen übergangen und der Vorschlag vom „Chef“ übernommen. Sicherlich lag es an der Art und Weise, wie mit dem Problem umgegangen wurde und es evtl. auch gar nicht die Absicht der Einrichtungsleitung war, eine Kollegiale Beratung zu mobilisieren, da eine sofortige Lösung gefunden werden musste. Jedoch wurden dem Team dadurch Möglichkeiten genommen sich als Team weiterzuentwickeln.[5]

Beispiel 2: Ein Arbeitsteam spürt keine Entwicklung in der Zusammenarbeit mit einem anderen Team und hat das Gefühl, dass die Differenzen der Teamleiter die Arbeit beeinflussen. Als dieses Problem an die Teamleiter herangetragen wurde, erfolgte eine schnelle Reaktion. So haben sich die beiden Teamleiter beraten und innerhalb einer Woche beide Teams zu einem Ausflug zusammengeführt. Neben einer Maßnahme für die Teambildung, einem gemeinsamen Essen wurde in einem neutralen Raum, außerhalb der bekannten Arbeitsräume eine Kollegiale Beratung durchgeführt. Dies geschah alles während der normalen Arbeitszeit, sodass die Kollegen keine Überstunden machen mussten. Sogar die Praktikanten und FSJler wurden dazu eingeladen. Das Team konnte sich austauschen und sich über die verschieden Sichtweisen informieren. Das Problem wurde für sehr ernst befunden. Ein Punkt der Unzufriedenheit war der Mangel an Kommunikation der Leitung mit dem Team, sowie unfaire Verteilung der Arbeiten. Die Teammitglieder einigten sich auf konstanteren Austausch von Zwischenzielen und zur Entlastung von Arbeiten durch Neuverteilung. Neben dieser nicht planmäßigen Beratung haben die Teams zwei mal im Jahr eine Supervision, welche von einem externen Mitarbeiter durchgeführt wird. Dadurch kennen die Kollegen den Ablauf solcher Beratungen.[6]

Zwei ganz unterschiedliche Herangehensweisen an ein Problem. Die Beispiele zeigen deutlich auf, wie Gruppen mit Problemen um gehen. Es bedeutet aber nicht, dass für jedes Problem im Team immer eine Kollegiale Beratung durchgeführt werden muss. Die Art der Umsetzung ist bei diesen Beispielen im Fokus. Beispiel 1 erläutert ein typisches Verhalten von Vorgesetzten, die schnell eine Lösung brauchen und daher die Entscheidung in ihre Hand nehmen. In sozialen Berufen werden dadurch Teams auseinander gerissen. Ihre Eigenständigkeit wird unterdrückt. Auf der anderen Seitekann ein Übermaß an Beratungen auch den Arbeitsalltag stark behindern, da sie viel Zeit in Anspruch nimmt. Es erfordert also viel Fingerspitzengefühl zu erkennen, wann eine Kollegiale Beratung einberufen werden kann und wann ein simples Konfliktgespräch genügt.

6 Fazit

Eine Kollegiale Beratung ist ein komplexes Beratungsschema, welche viele möglichen Fehler provozieren kann. Daher ist es besonders wichtig, dass sich jeder der Ernsthaftigkeit einer Beratung bewusst ist, besonders wenn ein Team das erste mal eine solche Beratung durchgeführt. „Vom Austausch profitieren, sich gegenseitig ermutigen, neue Sichtweisen entdecken und Ressourcen freisetzen: Seit ihren Anfängen in den 1950er Jahren sagt man der Kollegialen Beratung viele positive Eigenschaften nach“.[7]

Die Kollegiale Beratung vermindert berufliche Beanspruchungen und steigert die Problemlösestrategie der Teilnehmer. Demnach hilft der kollegiale Austausch dabei, berufsbezogene Probleme konstruktiv anzugehen und sich dadurch weiterzuentwickeln.

Eine Kollegiale Beratung ist besonders dann sinnvoll, wenn ihr genug Zeit gegeben wird. Damit ein Team sich zu einem richtigen Team entwickeln kann, bedarf es Vertrauen und Verständnis. Ein besseres Forum wie die geschützte Umgebung einer Kollegialen Beratung gibt es nicht. Anhand von persönlichen Erfahrungen lässt sich das Gesamtkonzept der Kollegialen Beratung immer anders hinterfragen. Überall wo Menschen zusammenarbeiten gibt es Hürden. Ein besseren Weg als eine methodengesteuerte Beratung lässt sich daher nicht empfehlen. Es gibt eine Vielzahl an positiven Faktoren, sodass der These - „Kollegiale Beratung, der Weg zum Spitzenteam“- zugestimmt werden kann.

7 Literaturverzeichnis

Fischer-Epe, Maren (2012): Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Verlag, 2.Auflage

Franz, Hans-Werner; Kopp, Ralf (2010): Kollegiale Fallberatung, Andreas Kohlhage Verlag.

Tietze, Kim-Oliver; Kollegiale Fallberatung - Problemlösungen gemeinsam entwickeln, Rowohlt Verlag, 5. Auflage, 2012

[...]


[1] Franz, Hans-Werner; Kopp, Ralf: Kollegiale Fallberatung, Andreas KohlhageVerlag, 2010; S. 17f.

[2] Vgl. Tietze, Kim-Oliver; Kollegiale Fallberatung - Problemlösungen gemeinsam entwickeln, Rowohlt Verlag, 5. Auflage, 2012 S.24f

[3] Vgl. Fischer-Epe, Maren: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Verlag, 2. Auflage, 2012 S. 27f.

[4] Vgl. Fischer-Epe, Maren: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Verlag, 2. Auflage, 2012 S. 34f.

[5] Eigener Erfahrungsbericht aus meiner Einrichtung

[6] Eigener Erfahrungsbericht während meiner FSJ-Zeit

[7] https://www.thieme.de/statics/dokumente/thieme/final/de/dokumente/tw_ergotherapie/kollegiale_beratung. pdf (29.09.2015 18:52 Uhr)

12 von 12 Seiten

Details

Titel
Kollegiale Beratung. Nutzen und korrekte Durchführung
Autor
Jahr
2015
Seiten
12
Katalognummer
V336489
ISBN (Buch)
9783668263703
Dateigröße
938 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kollegiale Beratung, Teamarbeit, Arbeitsalltag, Arbeitswelt, Beratung
Arbeit zitieren
Paddy Dierigen (Autor), 2015, Kollegiale Beratung. Nutzen und korrekte Durchführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336489

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