Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1.Einleitung
2. Begriffsbestimmungen
2.1 Begriffsbestimmung Mitarbeiterführung
2.2 Begriffsbestimmung Organisation
3. Stand der Forschung
4. Führungsaufgaben
5. Führungstheorien am Beispiel systemischer und dialogischer situativer Führung sowie anhand des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard
5.1 Begriffsbestimmung Systemisches Führen
5.1.1 Theoretischer Hintergrund systemische Mitarbeiterführung
5.1.2 Grundlagen Systemischer Mitarbeiterführung in Organisationen
5.1.3 Auswirkungen systemischer Führung auf die Mitarbeitenden in Organisationen
5.2 Begriffsbestimmung Dialogisches Führen
5.2.1 Theoretischer Hintergrund Dialogischer Führung
5.2.2 Grundlagen Dialogischer Führung
5.2.3 Auswirkungen dialogischer Führung auf die Mitarbeitenden in Organisationen
5.3 Begriffsbestimmung Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard
5.3.1 Theoretischer Hintergrund des Reifgradmodells
5.3.2 Grundlagen des Reifegradmodells
5.3.3 Auswirkungen des Reifegradmodells auf die Mitarbeitenden in Organisationen .
6. Fazit
Literaturverzeichnis
1.Einleitung
Götz Werner, Gründer der deutschen Drogeriemarktkette dm sagte einmal: „Menschen unter Druck leiden unter ihren schöpferischen Möglichkeiten“ (Forum Grundeinkommen 2014, S.1).
Mit diesem doch sehr beeindruckenden Zitat möchte ich meine Hausarbeit beginnen, da sich auch meine Ausarbeitung unter anderem mit Unternehmern wie Götz Werner intensiv beschäftigt hat. Jenem Unternehmer, der es nicht nur geschafft hat seine Drogeriemarktketten in ganz Deutschland erfolgreich zu vertreiben, sondern der gleichzeitig durch seine dialogische Unternehmenskultur ein Exempel für eine gelungene Mitarbeiterführung statuiert hat. Doch nicht nur dieser Führungsstil, sondern auch die systemische Unternehmensführung, die unter anderem durch den Pionier Peter Ulrich bekannt wurde oder das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard sollen in diesem Zusammenhang vorgestellt werden. Denn alle drei Modelle kennzeichnen sich zwar durch verschiedene theoretische Hintergründe und Grundlagen aus, auch ihre Auswirkungen auf Mitarbeitende sind unterschiedlich, jedoch haben sie alle einen positiven Einfluss auf die Organisationen und deren Mitglieder. Doch was genau ist so besonders an den verschiedenen Führungsmodellen, was genau macht sie aus und warum wirken sie sich positiv auf die Unternehmen aus? Mit diesen doch sehr umfangreichen Fragen möchte ich mich in meiner Hausarbeit: „Mitarbeiterführung in sozialen Organisationen“ intensiv auseinanderzusetzen. Doch nicht nur diese Themenschwerpunkte sollen bearbeitet werden, da Mitarbeiterführung in sozialen Organisationen mehr als nur die reine Anwendung der verschiedenen Modelle beinhaltet. Auch andere Themenkomplexe, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sind, sollen vorgestellt und bearbeitet werden. Um jedoch vorab einen guten Einstieg in das Thema zu geben, möchte ich zu Beginn meiner Hausarbeit die Begriffe Mitarbeiterführung und Organisation kurz darstellen. Anschließend möchte ich in Anlehnung an die Experimente von Kurt Lewin sowie in Anlehnung an neuere Forschungsergebnisse den Stand der Forschung zum Thema Führungsstile beschreiben. Die verschiedenen Führungsaufgaben von Leitungspersonen in der sozialen Arbeit werde ich dann in kurzen Auszügen in Kapitel 4 darstellen.
Das abschließende Fazit soll die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfassen, die verschiedenen Führungsmodelle in Bezug auf ihre Anwendbarkeit in der Praxis hinterfragen und eine Gesamteinschätzung zum Thema Mitarbeiterführung in sozialen Organisationen statuieren.
2. Begriffsbestimmungen
2.1 Begriffsbestimmung Mitarbeiterführung
Der Begriff Mitarbeiterführung beschreibt einen Prozess, bei dem das Verhalten von Mitarbeitern in Bezug auf die Einhaltung bzw. Erreichung bestimmter Werte und Ziele einer Einrichtung hin beeinflusst wird (vgl. Schirner / Walter / Woydt 2009, S.1).
2.2 Begriffsbestimmung Organisation
Organisationen sind Zusammenschlüsse von Menschen, die innerhalb eines bestimmten sozialen Gebildes (z.B. eines Betriebes) ein bestimmtes Ziel erreichen wollen. Diese Ziele, die durch Regelungen von Aufgaben und Strukturen innerhalb einer Organisation entwickelt wurden, sind normalerweise an formale und zweckgerichtete Strukturen bzw. Systeme gebunden. Sie geben somit den Organisationsmitgliedern klare Vorgaben über Aufgabenverteilung, Hierarchien, usw. Die Festlegung dieser Funktions-, Führungs- und Kommunikationsstrukturen ist je nach Zielsetzung, Größe und Selbstverständnis der Organisation sowie den wirtschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen unterschiedlich in ihrer Aufbau-und Ablaufform (vgl. Blicke / Nerdinger / Schaper 2014, S. 6).
3. Stand der Forschung
Betrachtet man den Ursprung von Führung und Führungsstilen, so lässt sich konstatieren, dass die Ergebnisse von Kurt Lewin und seinen Mitarbeitern aus dem Jahr 1939 als einer der einflussreichsten in dieser Hinsicht zu betrachten sind. Lewin war der erste Wissenschaftler, der versuchte, Führungsstile experimentell zu untersuchen. Aufgrund von Literaturanalysen und persönlichen Beobachtungen entwickelte er drei globale Führungsstile und zwar den „autoritären“, den „demokratischen“ sowie den „laiseez faire“ Stil (wobei der letztere Stil nicht weiter verfolgt wurde, da der Leiter in diesem Kontext nicht aktiv leitete, sondern nur auf Fragen antwortete).
Das dazu angelehnte Experiment, bei dem jeweils ein männlicher Erwachsener nach einem vorherigen Training jeweils einen Führungsstil bei Jugendlichen in einer Freizeitgruppe umsetzen musste, zeigte erstaunliche Ergebnisse. Wie sich herausstellte war es der demokratische Führungsstil, der sich am günstigsten auf das Gruppenklima und die Gruppenleitung auswirkte (vgl. Neubauer 1999, S. 76).
Problematisch war jedoch in diesem Zusammenhang, dass die Ergebnisse ohne weitere Überprüfung auf Führungssituationen in Wirtschaft und Verwaltung übertragen wurden und das jene sich ausschließlich auf die Führungsstile autoritär oder demokratisch beschränkten. Des Weiteren wurde auch kritisiert, dass Lewins Begriffe „autoritär“ und „demokratisch“ bedingt durch ihre Popularität so ausgeweitet wurden, dass sie zur Beschreibung eines Führungsverhaltens als komplett ungeeignet erschienen.
Neuere Forschungen verzichteten aus diesem Grund auf die vorher globalen festgelegten Führungsstile und konzentrierten sich stärker auf die Beobachtungen und Beschreibungen von Vorgesetzen in Bezug auf deren Führungsverhalten, um auf diesem Weg zu übergeordneten Kategorien zu kommen. Die durch diese Untersuchungen entstandenen Forschungsergebnisse konstatierten schlussendlich zwei Richtungen von Führungsverhalten, nämlich einerseits das Aufgaben-bzw. Leitungsorientierte oder Persönlichkeits-bzw. Mitarbeiterbezogene. Unterschiede zeigen sich dabei insbesondere darin, dass ersteres sich stärker auf Festlegung von Arbeitszeiten und Abläufen, Verteilung von Aufgaben, hoher Leistung und Produktivität, usw. konzentrierte, während zweiteres durch Einbeziehung und Förderung der Mitarbeiter, Rücksichtnahme, Gewährung von Mitspracherecht, usw. gekennzeichnet war. Beide Richtungen von Führungsverhalten waren wie die Ergebnisse ebenso gezeigt hatten unabhängig voneinander zu betrachten und in ihrer Kombinationsvielzahl sehr vielfältig. Dies hatte damit zu tun, dass ein Führungsverhalten von beiden Dimensionen, also sowohl von Leistungsorientiert als auch von Mitarbeiterorientiert verschieden hohe oder niedrige Aspekte enthalten konnte. Ausgehend von diesem Forschungsstand versuchte man anschließend durch das Verhalten der Mitarbeiter herauszufinden, welcher der beiden Führungsstile sich als der erfolgreichere herausstellen würde (vgl. Neubauer 1999, 76 f.).
Unter Berücksichtigung von Interaktionsverhalten zwischen Führenden und Mitarbeitern, den unterschiedlichen Herangehensweisen der Führungskräfte in Bezug auf Zielerreichung, Erwartungshaltungen und Strategien usw. zeigte sich schlussendlich, dass es keinen Führungsstil gab, der sich in allen Situation als der erfolgreichste gezeigt hätte. Es ließ sich vielmehr feststellen, dass erfolgreiche Führung und effizientes Handeln nur unter Berücksichtigung der oben genannten dynamischen und situativen Bedingungen in einer Organisation möglich ist. (vgl. ebd. S.80 f.).
4. Führungsaufgaben
Betrachtet man die Handlungskompetenzen von Leitungskräften in der Sozialen Arbeit so lässt sich feststellen, dass diese zwar über die gleichen Voraussetzungen wie alle anderen Fachkräfte verfügen müssen, dass der Schwerpunkt ihrer Arbeit sich jedoch eher auf die Gestaltung von organisationsbezogenen Bedingungen konzentriert. Dies hängt damit zusammen, dass eine Organisationssteuerung und die Arbeit mit den Adressaten zwar inhaltlich in den Einrichtungen aufeinander bezogen sind, die Gewichtung der Kompetenzbereiche von Leitungen sich aber trotzdem von den Fachkräften unterscheiden. So gibt es unter anderem prozessbezogene Kompetenzmuster wie z.B. Planungs- Kommunikations-oder Reflexionskompetenzen, die sowohl für die Fachkräfte als auch für die Leitungspersonen von Organisationen gleichermaßen von Bedeutung sind. Andererseits sind die prozessbezogenen Kompetenzmuster, die sich mehr auf die Hilfegestaltungen und Fallbearbeitung fokussieren ein Bereich, mit dem Leitungen eher seltener konfrontiert werden (vgl. Merchel 2010, S. 22 f.).
Die inhaltlichen Steuerungsbereiche, in denen Leitungen Kompetenzen ausbilden müssen sollen nun im Folgenden vorgestellt werden.
Ökonomische Steuerung
In Bezug auf die Ökonomische Steuerung einer Einrichtung sind insbesondere die betriebswirtschaftlichen Kompetenzen einer Leitung von enormer Bedeutung. Dabei gilt es Kalkulationen anzustreben, die darauf abzielen, dass das ein wirtschaftliches Überleben einer Einrichtung gesichert bleibt. Dazu zählt unter anderem auch, dass bei Investitionen ein Kosten-Nutzen-Verhältnis abgewägt wird, dass bei Bedarf günstigere Alternativen in Betracht gezogen werden und das die Führungskräfte Formen der Buchhaltung sowie der Bilanzierung beherrschen (vgl. ebd. S. 67 f.).
Organisationsbezogene Steuerung
Im Rahmen einer Organisationsbezogenen Steuerung haben Führungskräfte die Aufgabe, die Organisationen so zu gestalten, dass produktiv und fachlich gut gearbeitet werden kann. Dazu zählt auch, dass die Mitarbeitenden ihre fachlichen Schwerpunkte und ihre eigenen arbeitsbezogenen Motive einbringen und Formen von Selbstorganisation entwickeln können. Gleichzeitig ist in diesem Zusammenhang von Bedeutung, welches Bild eine Leitungskraft von ihrer eigenen Organisation besitzt und welche Haltung sie zu den geforderten Steuerungsaufgaben hat. Denn erst durch diese Haltung, die maßgeblich dazu beiträgt, wie gut die Führungskraft auf die Impulse innerhalb ihrer Organisation einwirken kann, ist sie auch in der Lage, interne Dynamiken, Strukturen, usw. besser zu bewerten und zu beeinflussen (vgl. ebd. S 75 f.).
Mitarbeiterbezogene Steuerung
Leitungspersonen haben in Bezug auf Mitarbeiterbezogene Steuerung nicht nur die Aufgabe durch das Festlegen von Strukturelementen wie Regeln, Abläufen, Verhaltensregeln die Mitarbeitenden indirekt zu beeinflussen, sondern auch Personenbezogene Strukturelemente wie Mitarbeitergespräche, Nachfragen, Anordnungen sind in diesem Aufgabenbereich mit inbegriffen (vgl. Merchel 2010, 92). Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Führungskräfte neben einer Aufgaben-und Situationsbezogenen Steuerung auch die individuellen Fähigkeiten, Motivationslagen, Qualifikationen, usw. der Mitarbeitenden in ihre Organisationssteuerung mit einbeziehen. Denn erst diese Art der Mitarbeitenden Steuerung, die unter dem Begriff Personalentwicklung zu verankern ist, macht es möglich, dass die Potentiale des Einzelnen aufrechterhalten und weiterentwickelt werden. In diesem Prozess kann es jedoch passieren, dass Spannungen und Konflikten entstehen, besonders dann, wenn die Organisationsziele nicht mit den Handlungsmotiven der Mitarbeitenden übereinstimmen. Zwar ist dies innerhalb einer Organisation nichts ungewöhnliches, aber auch hier gilt es für die Führungskräfte im Bereich der Mitarbeitersteuerung, dass sie dafür sorgen, dass diese Spannungen und Konflikte nicht zu groß werden, damit weiterhin eine professionelle Arbeit geleistet werden kann (vgl. ebd. S. 96 f.).
Gestaltung von Bezügen zur Umwelt
In Hinblick auf den Bezug zur Umwelt muss zunächst konstatiert werden, dass nicht nur die Soziale Arbeit, sondern alle Organisationen in unterschiedlichster Art und Weise von den Ressourcen aus der Umwelt abhängig sind. Der Begriff Umwelt, der in diesem Zusammenhang alle Vorgänge, Ereignisse, Institutionen und Personen außerhalb einer Organisation beschreibt, ist deshalb von Bedeutung, da sich je nach deren Einfluss auch die inneren Vorgänge und strategischen Ausgestaltungen einer Organisation verändern. Wichtig ist in diesem Kontext, dass die Führungskräfte beachten, dass diese Bezüge aus der Umwelt durch drei relevante Ebenen beeinflusst werden (vgl. S.103 ff.). Diese Einflüsse wären zunächst die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die unter anderem durch die gesetzlichen Bestimmungen, politischen Verhältnissen, usw. bestimmt werden. Die Ebene der Austauschbeziehungen zu anderen Organisationen wiederum beschreibt die Intensität zu anderen Organisationen, die entweder in einem direkten oder indirekten Handlungsbereich tätig sind (vgl. ebd. 106). Wichtig ist hierbei, dass sich die eigenen Organisationsziele in irgendeiner Art und Weise mit den Organisationszielen der anderen Institutionen überschneiden oder zu Realisierung beitragen. Die letzte Ebene, die die realen und potentiellen Leitungsadressaten konstatiert, beinhaltet besonders für die Soziale Arbeit ihre „Auftraggeber“ und Adressaten als Teile ihrer Umwelt (vgl. Merchel 2010, S.107).
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