Die PEST-Analyse als effektives Instrument des strategischen Managements


Seminararbeit, 2014
36 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Einführung In Das Strategische Management

3. Strategischer Managementprozess
3.1 Inhalt Des Strategischen Managementprozesses (Planungsprozess)
3.2 Die Umwelt
3.3 Umweltanalyse
3.4 Unternehmensanalyse

4. Studien Belegen Die Beliebtheit Der PEST -Analyse

5. Von Der Umweltanalyse Hin Zur PEST -Analyse
5.1 Die PEST-Analyse
5.2 Das PEST -Model
5.3 PEST -Variationen
5.4 Brückenschlag Zwischen Theorie Und Praxis
5.4.1 Durchführung Der PEST-Analyse
5.4.2 Identifikation Der Antriebskräfte Und Sammeln Der Informationen
5.4.3 Clustern Von Chancen Und Risiken
5.4.4 Bewertung Der Umweltfaktoren
5.5 Anwendungspotential Der PEST -Analyse
5.5.1 Anwendungsbereiche

6. Diskussion Der Anwendung Der PEST -Analyse
6.1 Vor- Und Nachteile Der PEST -Analyse
6.1.1 Vorteile
6.1.2 Nachteile
6.1.3 Vermeidung Von Einigen Nachteilen

7. Kritische Würdigung
7.1 Kommentar Des Verfassers

8. Zusammenfassend, Das Verständnis Der PEST -Analyse
8.1 Schluss

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel zum klassischen Strategieverständnis:Strategien als hierarchisches Konstrukt.

Abbildung 2: Schematischer Aufbau des strategischen Managementprozesses.

Abbildung 3: Schematischer Aufriss des strategischen Managements.

Abbildung 4: Variationen der PEST-Analyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Analysis of textbook coverage of environmental analysis.

Tabelle 2.: Informationsquellen für die PEST-Analyse.

Tabelle.3: Beispielhafte Anordnung der Einflussfaktoren innerhalb
der PEST-Analyse

Tabelle.4: Erweiterung der PEST-Analyse um die Faktoren
ecological und legal.

Tabelle.5: Beispiel für Anordnung der gewonnenen Informationen innerhalb
der PEST-Analyse.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die PEST-Analyse ist ein weitverbreitetes Instrument innerhalb des strategischen Managements, das dazu genutzt wird, die Antriebskräfte innerhalb der externen Umwelt zu identifizieren. PEST steht als Akronym für „Political, Economic, Social und Technological“. Dies sind die vier Faktoren der Analyse, die dazu dienen, spezifische Märkte oder Regionen zu analysieren. Ebenso wie u.a. Die SWOT-Analyse, Porter’s 5 Forces, die BCG Growth-Share Matrix, Scenario Planning oder die Analyse der Wertschöpfungskette, bietet die PEST-Analyse die Möglichkeit ein Fundament für künftige Strategien zu bilden oder bereits bestehende Strategien zu reflektieren. Von Tsiakkiros[1] wurde bereits beschrieben: „The radical and ongoing changes occurring in the marketplace create an uncertain environment and have an impact on the functioning of the whole company.” So hilft die PEST-Analyse der Unternehmung dabei, die sie beeinflussenden politischen, ökonomischen, sozialen und technologischen Antriebskräfte zu identifizieren und zu strukturieren. Zur weiteren Differenzierung der Umwelt dienen noch weitere Variationen der PEST-Analyse wie z.B. Die PESTEL-[2] und SLEPT-Analyse[3]. Die Ergebnisse der Analyse sollen dazu verwendet werden, mögliche Chancen zu erkennen und Risiken zu vermeiden oder zu reduzieren.[4]

So soll in dieser Arbeit die Fragestellung beantwortet werden, inwiefern die PEST-Analyse im Rahmen des Strategischen Managements ein effektives Instrument zur Identifikation der wichtigsten Antriebskräfte des Wandels rund um die Unternehmung ist.

Vorerst wird eine Einführung in die grundlegenden Begrifflichkeiten des Strategischen Managements gegeben. Weiter wird eine sachlogische Zuordnung der PEST-Analyse innerhalb des Strategischen Managementprozesses dargestellt. Im Anschluss daran erfolgt die Einführung der PEST-Analyse samt ihrer Variationen. Der stattfindende Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis soll den Leser künftig in der Lage versetzen, die PEST-Analyse eigenständig anzuwenden und die gewonnen Ergebnisse auszuwerten. Letztlich erfolgt eine kritische Würdigung der PEST-Analyse im Rahmen der Umweltanalyse. Hier werden die generellen Vor- und Nachteile dieses Instrumentariums dargestellt, wodurch es dem Leser ermöglicht wird, sich eine eigene Meinung zu bilden.

2. Grundlagen

2.1 Einführung in das strategische Management

In situations of life or death, it is the Tea of survival or extinction.

Its study cannot be neglected. - Sun Tzu, The Art of War Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen.[5] Werden die Strategiedefinitionen in der Literatur systematisiert, wird ersichtlich, dass kein einheitliches Verständnis über den Begriff der Strategie vorliegt. Dabei gibt es bzgl. Des Inhalts und der Reichweite verschiedene Auffassungen, wie der Begriff der Strategie zu interpretieren ist.[6]

Beim Betrachten der etymologisch-historischen Wurzeln des Begriffs „Strategie“ wird dieser Begriff auf den griechischen Begriff „Stratos“ (Das Heer) oder „Agein“ (Führen) zurückgeführt.[7].Das Substantiv „Strategos“ bezeichnet zunächst die Funktion des Generals im griechischen Heer und erfuhr erst später eine inhaltliche Erweiterung.[8]

So wurden die militärischen Wurzeln des Strategischen Denkens Mitte des 20. Jahrhunderts auf die Betriebswirtschaftslehre im Rahmen der Spieltheorie übertragen. 1965 wurde von Ansoff[9] der Grundstein des Strategischen Managements auf Unternehmensebene gelegt. Durch ihn und weitere Vertreter des „Harvard-Approach“[10] wurde der Strategiebegriff in den 60er Jahren im anglo-amerikanischen Raum innerhalb der Managementlehre eingeführt.[11] Dennoch findet sich innerhalb der Managementlehre keine allgemeine Definition des Strategiebegriffs. Um die unterschiedlichen Strömungen der Strategieverständnisse zu systematisieren, wurden diese von Welge, Al-Laham in zwei Richtungen skizziert: Ersten, das klassische Strategieverständnis, sowie zweitens, die sich neuerdings abzeichnende Gegenposition um Mintzberg.

2.2.1 Das klassische Strategieverständnis

Durch die Verfechter des klassischen Strategieverständnisses wird eine Strategie als ein geplantes Maßnahmenbündel zu Erreichung ihrer langfristigen Ziele verstanden.[12]

Nach Chandler[13] ist eine Strategie "the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals." Damit ergibt sich der Zusammenhang, dass das Ergebnis formaler, rationaler Planung mit dem klassischen Strategieverständnis verbunden ist. So kann festgestellt werden, dass unter dem klassischen Strategieverständnis ein rationaler Maßnahmenplan aus verschiedenen Faktoren zu verstehen ist.[14]

2.2.2 Gegenposition: Die Schule um Mintzberg

Die Rationalitätsprämisse des Strategischen Managements wird vor allem von der Schule um Mintzberg kritisiert.[15] Strategie, so lautet eine der Definitionen, ist „ein Plan oder dergleichen - eine Richtung, ein Leitfaden oder ein Aktionskurs für die Zukunft, ein Weg, der von hier nach dort führt.“ Dieser Vorstellung gegenüber steht: „Strategie ist ein Muster, ein über die Zeit hinweg konsistentes Verhalten.“[16] Zudem sind nach Mintzbergs Verständnis Strategien nicht unmittelbar als das Resultat formaler und rationaler Planungen zu verstehen. Aus einer Reihe von Fallstudien[17] leitet er fünf[18] verschiedene Strategieverständnisse innerhalb der Praxis ab. Nach diesen von Mintzberg beobachteten Strategieverständissen ergibt sich bei Aggregation ein Grundmuster von Strategietypen.[19]

So soll nun innerhalb dieser Arbeit - nach Welge, Al, Laham - Strategisches Management definiert sein als ein Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht. Der Begriff des Prozesses soll zunächst einmal bedeuten, dass die vielfältig durchzuführenden Aktivitäten der Strategieformulierung und -umset-zung in einem sachlogischen Zusammenhang stehen und daher in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen werden.[20]

3. Strategischer Managementprozess

In den nächsten Abschnitten soll näher auf die Umweltanalyse im Rahmen des Strategischen Managements eingegangen werden. Hierzu wird zu Beginn eine sachlogische Zuordnung der Umweltanalyse innerhalb des Strategischen Managementprozesses stattfinden. Im Anschluss daran folgt eine Erörterung der theoretischen Ansichten der Umwelt. Danach findet eine Einführung in die PEST-Analyse samt Variationen statt. Des Weiteren soll der Gesamtzusammenhand zwischen Theorie und Praxis aufgezeigt werden, in dem ein Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis dargelegt wird.

3.1 Inhalt des strategischen Managementprozesses (Planungsprozess)

Innerhalb der Lehrbücher zum Strategischen Management finden sich wenige Darstellungen bzgl. Der strategischen Planungsprozesse.[21] Deshalb soll, um einen besseren Überblick über das gesamte Thema zu ermöglichen, an dieser Stelle eine sachlogische Zuordnung der PEST-Analyse innerhalb des Strategischen Managementprozesses erfolgen. Häufig wird in diesem Kontext auch das Synonym „Prozess des Strategischen Managements“ oder „Strategischer Managementprozess“ verwendet.[22] Nach Steinmann/Schreyögg/Koch baut jede strategische Planung ihren Prozess auf zwei Grundpfeilern auf. Diese Pfeiler bestehen zum einen aus der Umweltanalyse und zum anderen aus der Unternehmensanalyse. Dieses Grundmuster wird in der hier beigefügten Abb.3[23] veranschaulicht. Diese Abbildung zeigt einen schematischen Aufriss des Strategischen Managementprozesses samt Erweiterung um Realisierung und Kontrolle. So kann die strategische Planung in fünf Hauptbestandteile unterteilt werden: Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, strategische Optionen, strategische Wahl und strategische Programme. Daneben zählen die Phasen der Realisierung und der strategischen Kontrolle wiederum als Bestandteil in den gesamten Strategischen Managementprozess hinein.[24]

3.1.1 Strategische Analyse

Im Detail bilden die beschriebene Umwelt- und die Unternehmensanalyse gemeinsam die strategische Analyse. Diese Analysen stellen das Kernelement des abgebildeten Strategischen Managementprozesses dar. Durch sie wird ein präskriptiver Prozess beschrieben, der aus einer systematischen Abfolge von mehreren aufeinander folgenden Phasen besteht.[25] So beschreibt Aeberhard, dass auf Grundlage einer umfassenden Betrachtung der Ausganglage, die künftige Ausrichtung bzw. Strategie der Unternehmung festgelegt wird. Ziel soll es dabei sein, Erfolgspotentiale zu sichern oder auszubauen.[26] Zusätzlich dazu liegt ein weiter Fokus der strategischen Analyse darauf, Informationen auszuwerten und diese zu aggregieren. Dies dient als Vorbereitung für das Treffen von strategischen Entscheidungen

Für die strategische Planung ist das Top-Management der Unternehmung verantwortlich. Neben dem Top-Management sollten jedoch auch andere wichtige Mitarbeiter aus verschiedenen Hierarchiestufen und Bereichen der Unternehmung involviert werden. Deren Know-how und Erfahrung kann genutzt werden, um möglichen Widerständen bei der Umsetzung frühzeitig entgegenzuwirken.[27]

3.2 Die Umwelt

In den folgenden Teilen dieser Arbeit wird auf den Begriff der externen Umwelt eingegangen. Dabei soll ein Verständnis über die Herkunft des Begriffs gegeben werden. Weiter wird eine Definition der Umwelt für die folgende Verwendung gegeben. Darüber hinaus wird dem Leser ein Überblick über den Inhalt zeitgenössischer Lehrbücher zum Thema Umweltanalyse dargelegt. Im Anschluss daran wird das Ziel der Umweltanalyse erläutert.

3.2.1 Definition der Umwelt

Burt et al. stellt fest, dass die Umwelt bzgl. Ihrer Begriffsbildung von mehr als einer Seite aus betrachtet werden muss.[28] So wurde aus der Mentalität des unidirektionalen Redens eine sozial ausgerichtete Mentalität des Dialogs und der Konversation.[29] Burt et al. Kommt auf Basis der untersuchten Literatur zu der Erkenntnis, die Umwelt unternehmungsspezifisch zu betrachten. Unternehmungen versuchen nun Beziehungen zwischen Ereignissen, Marktteilnehmern und Situationen auf für sie relevante Kausalitäten zu untersuchen.

Auf Basis dieser Erkenntnisse soll innerhalb dieser Arbeit folgend die Umwelt als die externe Umwelt einer Unternehmung beschrieben werden, die aus einer Zusammenfassung von Faktoren besteht, welche die Unternehmung weder beeinflussen noch kontrollieren kann.

3.2.2 Erkenntnisse über den Inhalt innerhalb der Lehrbücher

Durch Burt et al. Wurden insgesamt 13 aktuelle Lehrbücher aus den Regionen Nordamerika und Europa hinsichtlich des Themas „Strategisches Management“ analysiert.[30] Ziel der Untersuchung war es festzustellen, inwieweit Ansätze im Rahmen der Erforschung zum Thema Verständnis und Handhabung der Umwelt existent sind. Die Ergebnisse[31] dieser Analyse sind sehr aufschlussreich. So behandelten 12 der 13 untersuchten Lehrbücher die Umwelt rund um die Unternehmung, und dies geschah auf insgesamt weniger als 5% ihrer Seiten. Darüber hinaus ist ersichtlich geworden, dass alle Lehrbücher vermehrt einen allgemeinen Fokus auf die Umwelt legen. Des Weiteren stellte sich heraus, dass ausschließlich das dreizehnte Lehrbuch „Macroenvironmental Analysis for Strategic Management“ von Fahey und Narayanan (1986) den Schwerpunkt auf die Analyse der externen Umwelt legt.

3.2.3 Ziel der Umweltanalyse im Rahmen des Strategischen Managements

Während der begrifflichen Bestimmung wurde zu Beginn dieser Arbeit darauf eingegangen, dass die Umweltbezogenheit ein konstituierendes Charakteristikum einer jeden Strategie darstellt. Wie schon innerhalb des klassischen Strategieverständnisses erwähnt wurde, ist es Ziel des Strategischen Managements, eine bestmögliche Anpassung („Fit“) der Unternehmung an die Umwelt herzustellen. Dies geschieht z.B. Durch Beeinflussung relevanter Umweltsegmente im Sinne der Zielsetzung der Unternehmung.[32]

3.3 Umweltanalyse

Unternehmen sind keine isolierten Objekte, sondern komplexe soziokulturelle und ökonomische Systeme, die innerhalb einer sich permanent verändernden Umwelt verankert sind.[33] Seiler unterstreicht diese Aussage mit seinen Worten: „Um die Zukunft möglichst richtig zu erfassen, muss das Unternehmen einen hohen Informationsstand bezüglich seiner Umwelt haben und diejenigen Faktoren ermitteln, die maßgeblich an seinem Erfolg beteiligt sind. Je höher der Informationsgrad, desto genauer können Veränderungen einkalkuliert werden.“[34]

In der Analyse der Umwelt werden grundsätzlich natürliche, demographische, soziale, politisch-rechtliche, makroökonomische und technologische Faktoren betrachtet.[35] Steinmann beschreibt die strategische Analyse als das Herzstück einer jeden strategischen Planung, da diese die informatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Strategieformulierung schafft. Als Grund wird hierfür die Zusammensetzung der strategischen Analyse aus zwei gleich bedeutsamen Teilen angeführt: der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse. Die Zusammensetzung von Unternehmensanalyse und Umweltanalyse wird häufig auch als SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats)-Analyse bezeichnet.[36]

Die Identifikation von Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) innerhalb der Umweltanalyse soll die Frage beantworten: „Welche zukünftigen Chancen und Gefahren leiten sich für das Unternehmen aus der möglichen Umweltentwicklung ab?“.[37] Kienbaum sieht in der Umweltanalyse die Aufgabe „der Betriebsführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung zu stellen.“[38] Diese Informationen über Sachverhalte der Unternehmensumwelt sind Ausgangspunkt für Planungsaktivitäten. Strategische Planung setzt Analyse und Prognose interner und externer Rahmenbedingungen voraus. Nur durch diesen Ansatz lässt sich eine Analyse von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen durchführen, woraus eine Formulierung von Strategien entsteht.[39] Weiter sieht Welge, Al-Laham insbesondere die Unterteilung der unüberschaubaren Flut an möglichen Umweltinformationen in relevante Informationen, für die Erreichung der Unternehmensziele als eine wesentliche Aufgabe innerhalb der Umweltanalyse an.[40] Ein weiterer wichtiger Punkt der Umweltanalyse ist schließlich die Identifikation und Antizipation von Umweltentwicklungen und den darin begründeten Chancen und Risiken der Unternehmung. Hierbei muss insbesondere den schwer vorhersehbaren Ereignissen eine besondere Relevanz zugesprochen werden, da diese vor allem Chancen und Risiken der Unternehmensentwicklung bergen.[41] Einfach gesagt ist es die Aufgabe der Umweltanalyse, das externe Umfeld auf Anzeichen der Bedrohung gegenüber der Unternehmung zu erkunden und zu prüfen, ob Möglichkeiten für eine positive Entwicklung zu erkennen sind.[42]

3.4 Unternehmensanalyse

Als das Gegenstück zur Umweltanalyse wird die Unternehmens- oder Ressourcenanalyse genannt, da diese auf die interne Ressourcensituation oder auch interne Umwelt gerichtet ist. Darüber hinaus dient die Unternehmensanalyse der Bestimmung von Stärken und Schwächen, sowie der strategischen Erfolgsfaktoren der Unternehmung.[43]

So muss die SWOT-Analyse aufgrund ihrer Komplexität und Dynamik der Analysefelder als selektiver Informationsverarbeitungsprozess verstanden werden. Sie ist deshalb immer unvollständig und somit risikobehaftet.[44] Dennoch ergeben sich nach P. Horvath verschiedene Strategien durch die Kombinationen aus Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken. Strategien versuchen demnach eigene Stärken für die Nutzung von Chancen zu verwenden.[45]

4. Studien belegen die Beliebtheit der PEST-Analyse

Eine der wohl bekanntesten überblickartigen empirischen Untersuchung zur Verbreitung von strategischen Instrumenten, wie der PEST-Analyse stammt von der Unternehmensberatung Bain & Companay. Diese hat seit 1993 in inzwischen 14 Erhebungen weltweit über 10.000 Top-Managern zu dem Thema „Management tools and trends“ befragt.[46] Aus dieser Studie ist hervorzuheben, dass erfolgreiche Unternehmungen zumeist zufriedener mit den verschiedenen Instrumenten waren, als nicht erfolgreiche Unternehmungen.

Neben den Veröffentlichungen von Bain & Company existieren noch weitere aktuelle wissenschaftliche Studien. Clark befragte zum Einsatz von strategischen Instrumenten.[47] Als Ergebnis der Untersuchung zieht Clark folgendes Fazit „the most commonly used tools tend to be simple basics“ rather than the more complex approaches“.[48] Die „top tools“ dieser Untersuchung der generellen Umwelt waren u.a. die SWOT- und PEST-Analyse sowie das „forecasting.“

Eine weitere Studie wurde von Frost (2003) durchgeführt. Hierbei wurden die Manager von kleinen und mittelgroßen Unternehmungen mittels Stichprobe[49] befragt. Dabei zeigten die Ergebnisse „a significant strategic tool usage.“[50] Generell sehen die Teilnehmer der Studie den Nutzen strategischer Tools, wie auch den der PEST-Analyse, als positiv an. Auch bei dieser Studie dominierten bei der Frage nach den beliebtesten Instrumenten die SWOT- und PEST-Analyse.

Die dargestellten Studien weisen Differenzen im Rahmen der Methodik, Terminologie sowie im Katalog der aus auszuwählenden strategischen Instrumenten auf, doch Rückschlüsse lassen sich dennoch ziehen. So wird anhand der Studien ersichtlich, dass die Anwendung von strategischen Instrumenten als bedeutsam erachtet wird. Des Weiteren wird die These bestätigt, dass strategische Instrumente eine weite Verbreitung in Unternehmungen haben.

Aufgrund dieser hohen Verbreitung kann den strategischen Instrumenten auch eine gewisse Bedeutung zugesprochen werden. Generell ist dennoch die Erfassung des realen Nutzens der strategischen Instrumente schwierig, da diese teilweise implizit und unbewusst eingesetzt werden.[51]

5. Von der Umweltanalyse hin zur PEST-Analyse

Wie beschrieben handelt es sich bei der Fülle an Faktoren innerhalb der Umweltanalyse um eine unüberschaubare Menge an Informationen und Einflusskräften, die für Strategieformulierungen bedeutsam selektiert und nach ihrer Relevanz geordnet werden müssen. Diese selektierten Strategieformulierungen müssen im Anschluss für die weitere Entwicklung der Unternehmung strukturiert werden. Dabei sollte es Ziel der breit angelegten Umweltanalyse sein, alle für das Unternehmensziel aktuell relevanten Trends und mögliche Auswirkung auf die Unternehmung zu erfassen. Hierfür stehen eine Reihe von Instrumentarien zur Verfügung.[52] Eines dieser strategischen Instrumente ist die Pest-Analyse, diese beruht auf der Annahme, dass die Unternehmung in der Lage ist, ihre momentane Umwelt zu analysieren und eventuelle Veränderungen beurteilen zu können. Es wird angenommen, dass die Unternehmung nach Durchführung der PEST-Analyse gegenüber Veränderungen besser aufgestellt sei, verglichen mit ihren Konkurrenten.[53] Hierzu ist wichtig, dass die Unternehmung ihre weitere „Meso-Umwelt“[54] sowie ihre Makro-Umwelt[55] versteht. Eine Unternehmung kann weder Einfluss auf diese Faktoren nehmen, noch können diese Umweltfaktoren Einfluss auf die Profitabilität der Unternehmung haben. Dennoch ergibt sich hierdurch eine Möglichkeit bzw. ein Vorteil. Bei einem verbesserten Verständnis der Umwelt, ist es der Unternehmung möglich, Chancen zu maximieren und Risiken zu minimieren.

[...]


[1] Tsiakkiros (2002), S. 6-17.

[2] PESTLE/PESTEL: Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental.

[3] Social, Legal, Economic, Political, Technological.

[4] Tsiakkiros (2002), S. 6-17.

[5] Vgl. Bleicher (2004), S. 81.

[6] Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S.166 -167.

[7] Vgl. zur historischen Entwicklung des Strategiebegriffs Mintzberg (1990b, S. 172); Evered (1983), S. 57-72;
Bracker (1980, S.219 - 224.

[8] Vgl. Welge/Al-Laham (2012), S.15.

[9] Das von Ansoff entwickelte Model differenziert den „Havard-Approach“ weiter und formuliert diesen aus. Vgl. Schuh/Kampker (2011), S. 103-104.

[10] Der Harvard-Approach ist ein in zwei zeitlich aufeinander folgenden Phasen zerlegter Strategieprozess. Wobei der ersten Phase, die Phase der Formulierung ist, in welcher das Treffen wichtiger Entscheidungen im Vorder grund steht. In der zweite Phase, die „Implementierung“ werden die in Phase eins getroffenen Entscheidungen in administrative Teilaktivtäten überführt sowie Ergebnisse generiert. Vgl. Schuh/ Kampker (2011), S. 103-104.

[11] Vgl. Welge/Al-Laham (2012), S.15.

[12] Als Beispiel zum klassischen Strategieverständnis befindet sich das hierarchisches Konstrukt im Anhang dar- gestellt. Vgl. dazu Abb. 1.

[13] Vgl. Chandler (2001), S.23.

[14] Vgl. Welge/Al-Laham (2012), S. 17-18.

[15] Vgl. Mintzberg (1999), S. 23-30.

[16] Vgl. Mintzberg (1999), S.23.

[17] Vgl. Welge/ Al-Laham (2012), S. 159 -S.180.

[18] Vgl. Mintzberg (1999) S.23 - 28.

[19] Vgl. Abb. 2. Für eine visuelle Darstellung befindet sich das beschriebene Grundmuster im Anhang.

[20] Vgl. Welge/Al-Laham (2012), S. 23.

[21] Vgl. Hungenberg/Wolf (2005), S. 213.

[22] Vgl. Barney/Hesterly (2008), S. 5.

[23] Vgl. Abb.3. Innerhalb des Anhang befindet sich eine grafische Darstellung des Strategischen Planungsprozesses

[24] Vgl. Steinmann/Schreyöög/Koch (2013), S.163.

[25] Vgl. Bresser (1998), S. 12.

[26] Vgl. Aeberhard (1996), S. 37-38.

[27] Vgl. Schreyögg (1984), S. 85.

[28] Vgl. Burt et al. (2006), S. 55-56.

[29] Vgl. Smircich/Stubbart (1985), S.724–738.

[30] Vgl. Burt et al. (2006), S.57.

[31] Vgl. Die Ergebnisse der Analyse sind in Tabelle 1, innerhalb des Anhangs zu finden.

[32] Vgl. dazu Welge/Al-Laham (1999) S. 183.

[33] Vgl. Eayrs/Ernst/Prexl (2011), S. 3.

[34] Vgl. Eayrs/Ernst/Prexl (2011), S. 4.

[35] vgl. Homburg / Krohmer (2003), S. 907.

[36] Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch (2013), S.164.

[37] Vgl. Bircher (1976), S. 313.

[38] Vgl. Kienbaum (1983), Sp. 2034.

[39] Vgl. Hinterhuber (1989), S.76-77.

[40] Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 289-291.

[41] Vgl. Simon, Gathen (2010), S. 231.

[42] Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch (2013), S.164.

[43] Vgl. Horvath (2011), S. 330.

[44] Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch (2013), S.164.

[45] Vgl. Horvath (2011), S. 332.

[46] Vgl. (Rigby2013).

[47] Untersuchug zu den beliebtesten Hilfmitteln innerhalb des stratischen Planungsprozesses. Vgl. Clark (1997), S. 417-427.

[48] Vgl. Clark (1997), S. 426.

[49] (<100 Mitarbeiter)

[50] Vgl. Frost (2003), S. 60.

[51] Vgl. Tolbert/Zucker (1999), S. 169-184.

[52] Vgl. Rufo/Zerres/Zerres (2013), S.4.

[53] Vgl. Grundy (2006), S. 213-229.

[54] Die Meso-Umwelt ist die Umwelt, in welcher die Unternehmung agiert aber lediglich beschränkt Einfluss nehmen kann. Vgl. Dopfer/Foster/Potts (2004), S.17, S263-279.

[55] Die Makro-Umwelt alle Faktoren beinhaltet die die Unternehmung beeinflussen, welche aber nicht von ihr kontrolliert werden können. Vgl. Dopfer/Foster/Potts (2004), S.17, S263-279.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Die PEST-Analyse als effektives Instrument des strategischen Managements
Hochschule
Technische Universität Darmstadt  (Rechnungswesen, Controlling und Wirtschaftsprüfung)
Veranstaltung
Ausgewählte Fragestellungen des strategischen Managements
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
36
Katalognummer
V337438
ISBN (eBook)
9783656989639
ISBN (Buch)
9783656989646
Dateigröße
622 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
PEST, PESTEL, Management, SWOT, Strategie, Wertschöpfungskette, Porter, BCG, Unternehmung, Chancen, Risiken, Political, Economical, Social, Technological, Märkte, Scenario-Planning, Umweltanalyse
Arbeit zitieren
Timo Guenter (Autor), 2014, Die PEST-Analyse als effektives Instrument des strategischen Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/337438

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