Einführung eines standardisierten Systems zur Mitarbeiterbeurteilung als Instrument der Personalführung


Projektarbeit, 2016

33 Seiten, Note: Sehr gut

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielsetzung
1.3 Vorstellung des Unternehmens

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Mitarbeiterbeurteilung
2.1.1 Definition
2.2 Beurteilungsarten
2.2.1 Leistungsbeurteilung
2.2.2 Potenzialbeurteilung
2.2.3 Persönlichkeitsbeurteilung
2.3 Anforderung an das Mitarbeiterbeurteilungssystem
2.3.1 Akzeptanz
2.3.2 Objektivität
2.3.3 Praktikabilität
2.4 Fehlerquellen bei der Beurteilung
2.4.1 Der Hierarchie-Effekt
2.4.2 Egoismus und charakterliche Fehleinstellung
2.4.3 Subjektive Faktoren
2.4.4 Überstrahlung (Halo-Effekt)
2.4.5 Vorurteile
2.5 Vermeidung von Beurteilungsfehlern
2.6 Formen des Mitarbeiterbeurteilungssystems
2.6.1 Das 360° Feedback
2.6.2 Die Vorgesetztenbeurteilung
2.6.3 Die Mitarbeiterbeurteilung
2.7 Verfahren des Mitarbeiterbeurteilungssystems
2.7.1 Verfahren der Leistungsbeurteilung
2.7.2 Rangordnungsverfahren
2.7.3 Freie Beurteilung
2.7.4 Einstufungsverfahren
2.8 Zielsetzung des Mitarbeiterbeurteilungssystem
2.8.1 Entgeltpolitik
2.8.2 Entscheidung über die Personalentwicklung
2.8.3 Maximierung der Kommunikation
2.8.4 Verbesserung und Motivation der Mitarbeiter

3. Einführung des Mitarbeiterbeurteilungssystems
3.1 Vorbereitungsphase
3.2 Entwicklungsphase
3.3 Erstellung von Beurteilungsfragebogen
3.4 Die Durchführungsphase

4. Evaluation

5. Schlusswort

6. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Onlineverzeichnis

1. Einleitung

„Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wer kein gutes Team hat, kann mit den beiden anderen nicht viel anfangen.“

Lee Iacocca (US-Industriemanager, *1924)

1.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit ist es unmöglich, ohne einen vernünftig durchdachten Businessplan ein Unternehmen zu gründen und zu führen. Abgesehen von den Marketingaspekten, der Stellung auf dem Markt, Konkurrenzdruck, verwöhnten Kunden und verbilligten Substituten, sind noch viele weitere Aspekte von enormer Wichtigkeit. Erst durch die Erfassung dieser einzelnen Punkte und den Einsatz zielgerichteter Methoden und Instrumente ist es möglich, dass das Unternehmen wächst und sich immer weiterentwickelt.

Eines der wichtigsten Faktoren im Unternehmen sind die Mitarbeiter, das Humankapital. Da der Erfolg des Unternehmens auch von seinen Mitarbeitern abhängt, ist die Weiterentwicklung der Potentiale, Leistungen und Persönlichkeit seiner Mitarbeiter sehr wichtig. In diesem Zusammenhang ist die Implementierung eines ausgeklügelten Mitarbeiterbeurteilungssystems sehr bedeutsam.

Nach meiner persönlichen Auffassung und der Rücksprache mit dem Geschäftsführer haben wir festgestellt, dass in unserem Unternehmen die Einführung eines Mitarbeiterbeurteilungssystems der nächste Entwicklungsschritt ist. Zurzeit werden die Leistungen der Mitarbeiter nicht bewertet, somit haben sie kein Feedback über ihre Arbeit im Unternehmen, es fehlt ihnen die Motivation weiterhin engagiert und motiviert zu arbeiten bzw. es werden Fehler oder falsches Verhalten nicht besprochen und auch nicht verbessert. So bleiben eventuelle Fähigkeiten oder Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter unerkannt und die Übersicht über die Personalstruktur geht verloren.

Mit dieser Arbeit soll die Einführung eines Beurteilungssystems in einem Unternehmen begleitet werden. Welche Rahmenbedingungen müssen dabei erfüllt sein? Welches Konfliktpotential birgt eine Beurteilung und welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um durch die Mitarbeiterbeurteilung positive Effekte für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu erzielen? Welche Verbesserungsmaßnahmen ergeben sich durch die Auswertung der ersten Gesprächsrunde und welche Veränderungen müssen ggf. durchgeführt werden?

1.2 Aufbau und Zielsetzung

Als erstes wird das Unternehmen GT S.A. vorgestellt. Danach widmen wir uns den theoretischen Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung. Dabei wird auf die Beurteilungsarten / Beurteilungsdimensionen eingegangen. Es werden die Anforderungen an die Gestaltung eines Mitarbeiterbeurteilungssystems besprochen und die Fehlerquellen und deren Vermeidung bei der Beurteilung abgehandelt.

Da das Unternehmen seinen Sitz in Luxemburg hat und die Rechtslage dort anders ist, wird hier nicht auf die rechtlichen Aspekte eines Mitarbeiterbeurteilungssystems eingegangen. Die meisten Verordnungen und Gesetze, die der Arbeit in Luxembourg betreffen, sind im Arbeitsgesetzbuch „Code du Travail“1 gesammelt.

Weiterhin werden die Mitarbeiterbeurteilungsformen anhand von 360°- Beurteilung, Vorgesetztenbeurteilung und die Mitarbeiterbeurteilung erläutert. Zum Schluss werden die Zielsetzungen besprochen.

Mit der Einführung des Mitarbeiterbeurteilungssystems wird versucht die Defizite unserer Mitarbeiter zu ermitteln und diese durch fokussierte und kontinuierliche Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam in den darauf folgenden Beurteilungsgesprächen zu eliminieren. Wir möchten die Motivation unserer Mitarbeiter fördern, indem sie gemäß ihrer Leistungsergebnisse adäquate Anerkennungen erhalten.

Damit möchten wir auch erreichen, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben ihre Wünsche und Vorstellungen zu kommunizieren. Weiterhin sollte die Mitarbeiterbeurteilung in unserem Unternehmen für die Optimierung der Zusammenarbeit, die Steigerung von sozialen Kompetenzen und die Erschaffung eines angenehmeren Betriebsklimas sorgen.

1.3 Vorstellung des Unternehmens

1986 wurde P. Suisse International S.A. mit Hauptsitz in der Schweiz gegründet. Das Unternehmen sollte den gesamten europäischen Markt als Kaviar-Importeur bedienen. Von 1986 bis 1995 war Herr MM als Geschäftsführer für diese Firma tätig. Als sich 1995 die Schweizer Firma dafür entschied, dieses Geschäft nicht mehr weiterzuführen, übernahm der ehemalige Geschäftsführer das Unternehmen. Herr MM änderte den Firmennamen ab dem 01. März 1995 in GT S.A. um.

GT S.A. war eine der wenigen Firmen weltweit die autorisiert war WildKaviar zu importieren. Somit hatte diese Firma eine monopolistische Angebotsstellung in Europa. Nach zwei Jahren drängten weitere Unternehmen in den lukrativen Markt, welche dann auch zu den autorisierten Großhändler für Import von Wild-Kaviar gehörten.

Ab ca. 2006 wurde durch die Umsetzung des Washingtoner Artenschutzübereinkommens (WA)2 = Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Fauna and Flora (CITES)3 kein Wild-Kaviar mehr für den Export freigegeben. Somit wurde der Markt mit Zucht-Kaviar bedient und es gab viele Hersteller und Anbieter auf dem Markt. Das wiederum erschwerte unsere Angebotsposition auf dem Markt. Das was unser Unternehmen gegenüber Konkurrenten Exklusivität verschaffte, war unser langjähriges Know-How bei den Prozessen zur Herstellung von Kaviar und unser Image.

GT hat insgesamt 19 Beschäftigen, 9 von ihnen arbeiten als Teil- und Vollzeitbeschäftigen. Darunter sind 6 Personen die unsere Interessen in Belgien, Frankreich, Spanien, Dubai und China vertreten. Ein 4 köpfiges Experten-Team kümmert sich, je nach Auftragslage, um den Kaviarherstellungsprozess direkt vor Ort. Nach den Vertragsabschlüssen sendet unser Unternehmen ein Experten-Team zu den Vertragspartnern, welches für eine Dauer von ca. drei Monaten, die Prozesse zur Herstellung von Kaviar einleitet, überwacht und steuert. In den Monaten Oktober bis Dezember haben wir saisonal bedingt Hochbetrieb und verdoppeln die Zahl unserer Mitarbeiter für diesen Zeitraum.

Mehrmals im Jahr sind wir auch auf diversen Ausstellungen weltweit präsent (z.B. Seafood-Expo in Brüssel).4 Um die Qualitätssicherung unseres Unternehmens zu erhöhen, führten wir 2013 ein Audit5 ein. Unser Name steht für Erfahrung, Exklusivität und Qualität.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Mitarbeiterbeurteilung

2.1.1 Definition

Wo Menschen arbeiten findet immer eine bewusste oder unbewusste Beurteilung statt. Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein sehr wichtiges Instrument um die Mitarbeiter zu führen, ihre Fähigkeiten zu fördern und um zu erkennen wie und wo sie am besten eingesetzt werden können. Die Mitarbeiterbeurteilung ist auch eine bedeutende Informationsquelle um die Leistungen und die Potentiale von Mitarbeitern zu bewerten.6

2.2 Beurteilungsarten

In der Praxis wird die Mitarbeiterbeurteilung in Leistungs-, Potential- und Persönlichkeitsbeurteilung unterteilt.7

2.2.1 Leistungsbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung bezieht sich auf die in der Vergangenheit in einer bestimmten Zeitspanne erbrachten Arbeitsergebnisse. Dabei ist nicht nur das Leistungsergebnis, sondern auch das Leistungsverhalten von Bedeutung, sowie die Art und Weise, wie das Ziel erreicht worden ist. Man kann somit davon ausgehen, dass sich das Verhalten eines Mitarbeiters merklich auf das Leistungsergebnis auswirken kann. Grundlage für ein bestimmtes Leistungsverhalten und somit auch für das Leistungsergebnis eines Mitarbeiters sind dessen Fähigkeiten, sowie Ausbildung und Erfahrung, außerdem der Ehrgeiz zur Leistung, welches man mit einem Prämiensystem als Motivation zur Leistung darbringen kann.8 Die Leistungsbeurteilung dient als Hilfsmittel zur gerechten Lohn- und Gehaltsfindung und außerdem zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter.9

2.2.2 Potenzialbeurteilung

Diese zukunftsorientierte Art der Beurteilung konzentriert sich auf die Qualifikation des Mitarbeiters für kommende Aufgaben und die Möglichkeiten der eigenen beruflichen Weiterbildung für höhere Stellen.10 In der Vergangenheit erbrachte Leistungen werden als Basis zur Erstellung zukünftiger Aufgaben und Leistungen genommen und vorausgesagt.11

Folgende Kriterien werden in der betrieblichen Praxis am Häufigsten zur

Potenzialermittlung berücksichtigt:

- Durchsetzungsvermögen
- Lernfähigkeit
- Selbstständigkeit
- Unternehmerisches Denken und Handeln
- Belastbarkeit
- Auffassungsgabe
- Urteilsfähigkeit
- Initiative12

2.2.3 Persönlichkeitsbeurteilung

Bei dieser Art der Beurteilung wird, wie der Name schon sagt, die Persönlichkeit des Mitarbeiters bewertet und somit die Charaktereigenschaft. Diese findet aber in der Realität wenig Anwendung, denn ein Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit und der Leistungserfüllung nicht nachgewiesen werden konnte. Außerdem wird ein hoher Umfang an psychologischen Kenntnissen erfordert, welche die Beurteiler zumeist nicht besitzen.

2.3 Anforderung an das Mitarbeiterbeurteilungssystem

Folgende drei Anforderungen sind zur Erstellung eines Mitarbeiterbeurteilungssytems erforderlich.

2.3.1 Akzeptanz

Das Beurteilungssystems sollte sowohl vom Beurteiler wie von dem zu Beurteilten akzeptiert werden, um eine positive Implementierung im Unternehmen zu ermöglichen. Denn selbst methodisch “perfekte” Beurteilungssysteme werden zum Misserfolg führen, wenn es eine mangelnde Akzeptanz gibt. Gründe dafür sind, dass Mitarbeiterbeurteilungen oft als bedrohlich statt unterstützend empfunden werden, da ein Bedrohungsgefühl entsteht und der Mitarbeiter es als Infragestellung seiner persönlichen Leistung sieht13. Außerdem besteht auch das Gefühl von Unbehagen seitens des Vorgesetzten, durch die offene Rücksprache mit den Mitarbeitern kann dessen Beurteilung zum Konflikt mit seinen Mitarbeitern führen. Eine Beurteilung ist für den Beurteiler auch mit zeitlichem Aufwand verbunden und dies kann als Zeitverschwendung angesehen werden. Kennen Beurteiler und Beurteilter den Sinn und Zweck einer Beurteilung, kann eine erfolgreiche Akzeptanz erreicht werden. Hierbei ist auch die aktive Einbeziehung der Betroffenen (Beurteiler, Beurteilte) von großer Bedeutung.14

2.3.2 Objektivität

Ein Mangel an Neutralität kann zu einer falschen Bewertung führen, somit ist ein Ausschluss der persönlichen Meinung erforderlich. Diese Fehler entstehen in den meisten Fällen durch Emotionen, Ideale, Einstellungen und Stimmung des Beurteilers. Um für eine neutrale Beurteilung zu sorgen, ist es wichtig, dass der Beurteiler in der Lage ist, seine Ansicht zu begründen bzw. zu beweisen und keine Beeinflussung von außen wie z.B. Zeitdruck in die Beurteilung mit einfließen zu lassen. Es kann aber in den meisten Fällen nicht ausgeschlossen werden, dass eine Beurteilung frei von subjektiven Einflüssen ist, trotz Erfüllung aller objektiven Bedingungen einer Mitarbeiterbeurteilung. Um eine restlos objektive Beurteilung zu gewährleisten, gilt es die Beurteilungsfähigkeiten zu verbessern, dies ist nur möglich, wenn dem Beurteiler die wichtigsten Beurteilungsfehler bekannt sind.15

2.3.3 Praktikabilität

Anders als die Akzeptanz muss die Praktikabilität, je nach unternehmerischer Anforderung, individuell angepasst werden. Ein perfekt durchdachtes Beurteilungssystem garantiert nicht den Erfolg in der Realität bzw. der Umsetzung. Somit muss bei der Praktikabilität für eine einfache Handhabung und Verständlichkeit gesorgt werden. Außerdem müssen die Beurteilungsmerkmale so formuliert werden, dass diese vom Beurteiler auch ohne psychologische Fachkenntnisse angewandt werden können.

[...]


1 Code du Travail - www.legilux.public.lu

2 Washingtoner Artenschutzübereinkommen - www.wwf.de

3 Was regelt CITES? - www.bmub.bund.de

4 Seafood Global Expo - www.seafoodexpo.com

5 Definition Audit - wirtschaftslexikon.gabler.de

6 Vgl. Thomas Breisig (2001), S.37.

7 (Abb. 001) Dimensionen der Beurteilung

8 Vgl. Thomas Breisig (2001), S. 42.

9 Vgl. Thomas Breisig (2001), S. 51.

10 Vgl. Wolfgang Mentzel u.a. (2006), S. 119.

11 Vgl. Wolfgang Mentzel u.a. (2006), S. 119.

12 Vgl. Heinz Knebel (1999), S. 186-188.

13 Vgl. Barbara Sommerhoff (1999), S. 19-20.

14 Vgl. Joachim Franke (1981), S. 32.

15 Vgl. Barbara Sommerhoff (1999), S. 16, 32.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Einführung eines standardisierten Systems zur Mitarbeiterbeurteilung als Instrument der Personalführung
Note
Sehr gut
Jahr
2016
Seiten
33
Katalognummer
V337493
ISBN (eBook)
9783668267428
ISBN (Buch)
9783668267435
Dateigröße
1058 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiter, Beurteilung, Personal, Entwicklung, Mitarbeiterbeurteilung, standardisiert, System
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Einführung eines standardisierten Systems zur Mitarbeiterbeurteilung als Instrument der Personalführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/337493

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