Konzepte der Mitarbeiterführung. Verhaltensorientierte und situative Perspektive im Vergleich


Hausarbeit, 2016

20 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Konzepte der Mitarbeiterführung
1.1. Strukturelle Einordung der Mitarbeiterführung
1.2. Theorien zweier Perspektiven der Mitarbeiterführungsforschung
1.2.1. Die Verhaltensorientierte Perspektive - Der Ohio-State-Leadership Quadrant
1.2.2. Die Situative Perspektive - Das Reifegradmodell der Führung

2. Theorieanalyse aus zwei soziologischen Perspektiven
2.1. Der Wandlungsmechanismus von Mitarbeiterführungstheorien
2.1.1. Die Kritik vor und nach dem Ohio-State-Leadership Quadranten
2.1.2. Die Kritik vor und nach dem Reifegradmodell
2.1.3. Die dreistufige Wechselbeziehung im wissenschaftlichen Diskurs
2.2. Mitarbeiterführungstheorien aus akteur-netzwerk-theoretischer Sicht

Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Das Human Ressource Management, zu Deutsch Personalmanagement, ist ein in der Betriebs- wirtschaftslehre fest integrierter Fachbereich, dessen Relevanz im Management vieler Unternehmen stetig zu nimmt. Unter dem Begriff des Personalmanagements wird heute ein breites Spektrum einzelner Aufgaben zusammengefasst. Diese Aufgaben reichen von der Personalgewinnung und -Entwicklung über die Weiterbildung des Personals bis hin zu seiner Freisetzung bzw. Kündigung. Natürlich war der Bereich des Personalmanagements (von hier an mit PM abgekürzt) nicht schon seit Gründung des ersten privaten Unternehmens vollends in die Betriebsorganisation und -Planung integriert. Eher langsam bahnte es sich seinen Weg zur Existenzberichtigung und zu der Anerkennung, die ihm heute zu Teil wird. Während diesem Weg entwickelte das PM seine Konzepte und Theorien, mit Unterstützung zahlreicher Fächer abseits der Wirtschaftswissenschaften, kontinuierlich weiter. Auch jetzt ist dieser Weg des ständigen Optimierens und Neudenkens der Konzepte und Theorien noch bei weitem nicht am Ende angelangt. Das PM befindet sich aktuell, wie nahezu alle wissenschaftlichen Fachbereiche, lediglich auf einem Status quo von entwickelten Konzepten, die von den meisten Fachinternen, unter anderem auf Grund von Nachvollziehbarkeit und funktio- nierender Umsetzung in der Praxis, als „wahr“ anerkannt werden. Dieser Status quo kann also als eine Art Ausschnitt eines nie endenden Evolutionsprozesses der Theorien und Konzepte gesehen werden. Innerhalb des Personalmanagements befindet sich auch jeder Unterbereich, wie z.B. die Personalgewinnung oder die Mitarbeiterführung, in einem solchen Status quo. Letzt genannter Unterbereich soll im Rahmen dieser Seminararbeit genauer betrachtet werden. Für die Soziologie besonders interessant erscheint er nämlich dadurch, dass in der Mitarbeiterführung Interaktion eine große Rolle spielt. Und zwar handelt es sich hierbei um die „(͙)Interaktion zwischen einer Führungsperson und ihren unmittelbar unterstellten Mitarbeitern“ (Stock-Homburg 2008: S.378). Den Status quo der Mitarbeiterführung in den Fokus verschiedener soziologischer Brillen zu legen, kann dabei helfen die Theorien und Konzepte nachvollziehen zu können und besser zu verstehen warum sich gerade diese Theorien im wissenschaftlichen Diskurs durchgesetzt haben. Um diesen Zielen gerecht zu werden wird in der vorliegenden Seminararbeit wie folgt vorgegangen:

Zu Beginn dieser Arbeit soll ein kurzer Überblick über die aktuellsten theoretisch- konzeptionellen Ansätze der Mitarbeiterführung gegeben werden. Anschließend werden exemplarisch zwei dieser Ansätze herausgegriffen und jeweils eine Theorie, die ihnen entspringt, genauer betrachtet und erläutert. Daraufhin diskutieren wir soziologische Konzepte aus der Denkrichtung der kritischen Soziologen Boltanski und Chiapello, sowie aus Akteur-Netzwerk-theoretischer Sicht Latours, durch die es uns danach möglich sein wird die theoretisch-konzeptionellen Ansätze der Mitarbeiterführung zu analysieren. So bekommen wir auf der einen Seite ein besseres Verständnis für die Ansätze der Mitarbeiterführung, auf der anderen Seite sehen wir aber auch wie die soziologischen Erklärungsversuche einander ergänzen oder widersprechen.

Nach der ausführlichen Analyse wird die Vorgehensweise noch einmal in einem Fazit zusammengefasst und ihre Aussagekraft diskutiert. So können wir auch noch einmal rekapitulieren inwiefern die Soziologie in der Lage ist Konzepte anderer Fachbereiche zu analysieren und zu diskutieren.

1. Konzepte der Mitarbeiterführung

1.1. Strukturelle Einordung der Mitarbeiterführung

Als Teil des Personalmanagements ist die Mitarbeiterfühung nicht Aufgabe eines bestimmten Teams, sondern der Führungskräfte einzelner Abteilungen. Neben der Mitarbeiterführung gehören laut Ruth Stock-Homburg noch die Gestaltung des Personalmanagement-Systems und die Bewältigung neuerer Herausforderungen zum Personalmanagement. Das Personal- management hat, wie alle anderen Unternehmensbereiche auch, das übergeordnete Ziel die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren (vgl. Stock-Homburg (2008): S.15-16). Da das übergeordnete Ziel also jedem Unternehmensbereich gemein ist, lässt sich die Mitarbeiterführung kaum dadurch definieren. Ruth Stock-Homburg greift an dieser Stelle auf den Definitionsversuch von Wolfgang Staehle zurück. Hiernach versteht man unter Mitarbeiterführung die „Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungsperson mit dem Zweck, angestrebte Ergebnisse zu erzielen“ (Staehle (1999) in Stock-Homburg (2008): S. 378). Die Effektivität der Mitarbeiterführung einer Führungskraft spiegelt sich im Erfolg der Führungskraft wider. Diese Effektivität zu maximieren ist eine Aufgabe, der sich die folgenden drei Perspektiven von theoretisch-konzeptionellen Ansätzen gewidmet haben:

1. Die Eigenschaftsorientierte Perspektive

Eigenschaftsorientierte Ansätze der Mitarbeiterführung konzentrieren sich auf die Persönlichkeitsmerkmale einer Führungsperson. Diese werden nämlich als Haupteinflussfaktor für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung angesehen. Diese Ansätze zählen zu den ältesten der Führungsforschung und gehen dabei von Persönlichkeitseigenschaften aus, die nicht von Situation zu Situation variieren können (vgl. ebd.: S.381-382).

2. Die Verhaltensorientierte Perspektive

Verhaltensorientierte Ansätze betrachten weniger die Eigenschaften der Führungspersonen als vielmehr das Verhalten, das sie gegenüber ihren Mitarbeitern an den Tag legen. Diese Perspektive der Mitarbeiterführung bringen im Vergleich zur erst genannten Perspektive zwei Vorteile mit sich: Erstens lässt sich Verhalten leichter beobachten und analysieren und zweitens auch besser modifizieren und erlernen als Eigenschaften (vgl. ebd.: S.406). Aus diesem Grund erscheint die verhaltensorientierte Denkrichtung dynamischer und erfolgsversprechender als die erst genannte.

3. Die Situative Perspektive

Von noch größerer Dynamik könnte man bei der situativen Perspektive sprechen. Nach Vertretern dieser Sichtweise variiert nämlich der Erfolg bestimmter Eigenschaftsmerkmale und verschiedener Führungsverhaltensweisen mit der Situation, in der sich die Führungsperson sowie der oder die Geführten befinden. (vgl. ebd.: S.415). Diese Perspektive versucht scheinbar die ersten beiden Perspektiven zu vereinen und sie um die Variabilität der Situationen zu ergänzen (Annahme d. Verfassers).

Diese drei Perspektiven haben sich zum Teil parallel zum Teil aber auch nach einander bzw. auf einander aufbauend entwickelt. Jeder dieser Sichtweisen folgen zahlreiche Theorien. Diese nutzen den Grundgedanken der übergeordneten Perspektiven als Basiselement ihrer Argumentation. So wurzelt also fast jede Theorie in einer Perspektive oder hat sich aus ihr entwickelt. Im folgenden Kapitel wird je eine Theorie der letzten beiden Perspektiven aufgegriffen und diskutiert. So können wir diese Theorien anschließend aus soziologischen Perspektiven betrachten und analysieren. Obwohl die Analyse einer Theorie, die aus der ersten Perspektive entspringt, keineswegs uninteressant erscheinen mag, beschränkt sich diese Arbeit auf die letzten beiden Perspektiven der Mitarbeiterführung, da die gewöhnliche Limitierung des Umfangs einer Seminararbeit eine weitere Analyse nicht zulassen würde. Die zweite und dritte Sichtweise erscheinen auf dem ersten Blick logischer und aktueller und wurden aus diesem Grund der ersten Perspektive vorgezogen.

1.2. Theorien zweier Perspektiven der Mitarbeiterführungsforschung

1.2.1. Die Verhaltensorientierte Perspektive - Der Ohio-State-Leadership Quadrant

Im Rahmen der verhaltensorientierten Perspektive nennt und erklärt Stock-Homburg zwei Theorien: Den Ohio-State-Leadership Quadrant und das GRID-Führungsmodell. Für Analysezwecke ist der Ohio-State-Leadership Quadrant ausreichend. Die Wahl dieser Theorie für die Seminararbeit ist rein zufällig erfolgt und resultiert aus keiner bestimmten Intention.

Der Ohio-State-Leadership Quadrant ist ein mehrdimensionaler Ansatz1 und geht von verschiedenen typischen Verhaltensmustern von Führungskräften aus, die es zu identifizieren gilt. Diese Verhaltensmuster werden als Führungsstile bezeichnet und definieren sich in Anlehnung an Neuberger wie folgt: „Relativ situationsinvariantes, konstantes und sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster einer Führungsperson im Umgang mit den Geführten Mitarbeitern“(Neuberger (2002) in Stock-Homburg (2008): S. 406). Wie man schon aufgrund der Bezeichnung der Theorie vermuten kann, geht der Ohio-State-Leadership Quadrant auf Studien (von Coons, Stogdill und Hemphill) im US-amerikanischen Staat Ohio zurück. Hier wurden Verhaltensweisen identifiziert, die typisch für den Erfolg bzw. Misserfolg von Führungskräften sind. Auf Basis dieser Studie wurden zwei Dimensionen von Führungsverhalten identifiziert: „Initiation of Structure“ und „Consideration“. „Initiation of Structure“ wird im Deutschen sinngemäß mit Leistungsorientierung und „Consideration“ mit Mitarbeiterorientierung übersetzt. Führungskräfte, die ihre Verhaltensweisen eher an der Leistung der geführten Mitarbeiter orientieren, versuchen die Aktivitäten der Mitarbeiter zielorientiert und strukturiert auszurichten. Dies machen die Führungskräfte durch das Vermitteln klarer Ziele, regelmäßigen Bewertungen der Zielerreichung, Konzentration auf essentielle Aufgaben sowie sinnvolles und konsequentes Delegieren bestimmter Aufgaben an die Mitarbeiter (vgl.: Homburg/Stock (2000): S.102). Dem gegenüber stehen Verhaltens- weisen die auf Mitarbeiter orientiert sind. Der Focus der Mitarbeiterorientierung liegt auf den zwischenmenschlichen Aspekten sowie der Beziehungsebene von Geführtem und Führendem. Als essentiell betrachten Vertreter dieser Dimension den persönlichen Respekt, gegenseitige Wertschätzung, die Rücksichtnahme von Mitarbeiteranliegen und die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen zu den Mitarbeitern (vgl.: Stock-Homburg (2008): S. 407). Beide Dimensionen von Führungsstilen, also die Mitarbeiterorientierung, sowie die Leistungsorientierung gelten als voneinander unabhängig. So kann eine Führungskraft sein Verhalten also zu einem bestimmten Anteil leistungsorientiert und gleichzeitig zu einem anderen oder auch gleichen Anteil (wenn z.B. 50% zu 50%) mitarbeiterorientiert ausrichten (vgl.: Neuberger 2002 in Stock-Homburg 2008: S.407). Dadurch ist es möglich die Zusammensetzung des Führungsverhaltens als Punkt auf einem zweidimensionalen Koordinatensystem darzustellen, auf dem die X-Achse der Mitarbeiterorientierung und die Y- Achse der Leistungsorientierung entsprechen. Ein solches Koordinatensystem, das natürlich nur positive Werte verzeichnen kann, könnte man nun in vier Quadranten unterteilen. Tut man dies, ergibt sich der Ohio-State-Leadership Quadrant (siehe Abbildung 1.2.1). Die entstandenen vier Quadranten zeichnen sich also jeweils durch verschiedene Kombinationen von Ausprägungen der beiden Dimensionen aus und werden wie folgt definiert (vgl.: Stock- Homburg (2008): S. 408):

Der autoritäre Führungsstil: Bei diesem Führungsstil findet man einen hohen Anteil an Leistungsorientierung und einen geringen Anteil von Mitarbeiterorientierung vor. Das hat eine autoritäre Festlegung und Vorgabe von Zielen als Folge. Mitarbeiterbelange werden in diesem Stil (wenn überhaupt) eher als sekundär angesehen.

Der kooperative Führungsstil: Sowohl ein hohes Maß an Mitarbeiterorientierung als auch an Leistungsorientierung zeichnen diesen Quadranten aus. Zusammen mit den Mitarbeitern entwickeln Führungskräfte gemeinsame Ziele. Langfristig findet man laut Stock-Homburg, die sich auf frühere empirische Studien bezieht, hier den größten Erfolg vor.

Abbildung 1.2.1: Ohio-State-Leadership Quadrant

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://images.slideplayer.org/1/644535/slides/slide_54.jpg

Der bürokratische Führungsstil: Dieses Verhaltensmuster weist wenige Ausprägungen innerhalb beider Dimensionen auf. Grund dafür ist der mangelnde Handlungsspielraum in Mitarbeiterinteraktionen dem sich Führungspersonen fügen müssen. Der Interaktions- oder Handlungsspielraum wird zum Beispiel limitiert wenn Verhaltensweisen und Handlungen für definierte Situationen von höherer Stelle vorgeschrieben werden oder Interaktion aus z.B. entfernungstechnischen Gründen nur auf Schriftverkehr beschränkt ist. Als Beispiel nennt Stock-Homburg Behörden oder Großunternehmen.

Der beziehungsorientierte Führungsstil: Der vierte und somit letzte Quadrant wird laut StockHomburg häufig in Familienbetrieben vorgefunden. Das erklärt den deutlich verlagerten Fokus von der Leistungsorientierung zur Mitarbeiterorientierung. So bleibt das Betriebsklima unter den Mitarbeitern und somit auch innerhalb der Familie eher positiv.

Die Stärke der Ausprägungen der beiden Dimensionen werden durch den Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ) nach Schriesheim und Stockdill (1975) messbar gemacht. Dies ist ein Fragebogen mit verschiedenen Fragen die als Indikatoren für Mitarbeiter- oder Leistungs-orientierung fungieren (vgl.: Stock-Homburg (2008): S. 409). Neben dem Vorteil der einfachen Messbarkeit der Dimensionen, weist ein solcher Fragebogen natürlich auch die, für quantitative Messmethoden typischen, Nachteile auf. So kann es auf der einen Seite bei einfachen Fragen zum Beispiel zu Messfehlern kommen, da die befragten Personen die Antworten wählen, die augenscheinlich eher den sozial erwünschten Antworten entsprechen. Auf der anderen Seite stellt sich natürlich die Frage nach der Validität. Wie gut Indikatoren eine bestimmte Dimension messen ist nämlich meist sehr schwer zu sagen. Es kann durchaus sein, dass z.B. die ussage „Die Führungsperson evaluiert die Leistungsergebnisse der geführten Mitarbeiter“ (Stock-Homburg (2008): S.409) eher die Mitarbeiterorientierung statt die Leistungsorientierung misst, wenn der Befragte von einer Fehlersuche des ausgeht, dass damit zum Beispiel konstruktives Feedback gemeint ist. Trotz dieser Nachteile wird der LBDQ aktuell häufig in sogenannten 360-Grad-Feedbacks (vgl.: Stock-Homburg (2008): S. 297), umfangreichen Prozessen von Mitarbeiter-, Kollegen-, Vorgesetzten- und Kundenbefragungen zur Beurteilung von Verhaltensweisen von Führungskräften, eingesetzt.

[...]


1 Vom mehrdimensionalen Ansatz grenzt sich noch der eindimensionale Ansatz ab. Zu dieser Beziehung kommen wir in Kapitel 3.1.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Konzepte der Mitarbeiterführung. Verhaltensorientierte und situative Perspektive im Vergleich
Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Veranstaltung
Kritische Soziologie / Soziologie der Assoziationen
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
20
Katalognummer
V337606
ISBN (eBook)
9783668288256
ISBN (Buch)
9783668288263
Dateigröße
930 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiterführung, Human Ressources, Akteur-Netzwer-Theorie, ANT, Latour, Stock-Homburg, Chiapello, Boltanski
Arbeit zitieren
Sebastian Gründig (Autor), 2016, Konzepte der Mitarbeiterführung. Verhaltensorientierte und situative Perspektive im Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/337606

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