Den Status quo der Mitarbeiterführung in den Fokus verschiedener soziologischer Perspektiven zu legen, kann dabei helfen, die Theorien und Konzepte nachvollziehen zu können und besser zu verstehen, warum sich gerade diese Theorien im wissenschaftlichen Diskurs durchgesetzt haben.
Zu Beginn dieser Arbeit soll ein kurzer Überblick über die aktuellsten theoretisch-konzeptionellen Ansätze der Mitarbeiterführung gegeben werden. Anschließend werden exemplarisch zwei dieser Ansätze herausgegriffen und jeweils eine Theorie, die ihnen entspringt, genauer betrachtet und erläutert. Daraufhin diskutieren wir soziologische Konzepte aus der Denkrichtung der kritischen Soziologen Boltanski und Chiapello, sowie aus Akteur-Netzwerk-theoretischer Sicht Latours, durch die es uns danach möglich sein wird die theoretisch-konzeptionellen Ansätze der Mitarbeiterführung zu analysieren. So bekommen wir auf der einen Seite ein besseres Verständnis für die Ansätze der Mitarbeiterführung, auf der anderen Seite sehen wir aber auch wie die soziologischen Erklärungsversuche einander ergänzen oder widersprechen.
Das Human Ressource Management, zu Deutsch Personalmanagement, ist ein in der Betriebswirtschaftslehre fest integrierter Fachbereich, dessen Relevanz im Management vieler Unternehmen stetig zu nimmt. Unter dem Begriff des Personalmanagements wird heute ein breites Spektrum einzelner Aufgaben zusammengefasst. Diese Aufgaben reichen von der Personalgewinnung und -entwicklung über die Weiterbildung des Personals bis hin zu seiner Freisetzung bzw. Kündigung. Natürlich war der Bereich des Personalmanagements nicht schon seit Gründung des ersten privaten Unternehmens vollends in die Betriebsorganisation und -planung integriert. Eher langsam bahnte es sich seinen Weg zur Existenzberichtigung und zu der Anerkennung, die ihm heute zu Teil wird. Während diesem Weg entwickelte das Personalmanagement seine Konzepte und Theorien, mit Unterstützung zahlreicher Fächer abseits der Wirtschaftswissenschaften, kontinuierlich weiter. Auch jetzt ist dieser Weg des ständigen Optimierens und Neudenkens der Konzepte und Theorien noch bei weitem nicht am Ende angelangt.
Auf einen Blick
- Note: 2,0
- Übertragung von Boltanskis und Chiapellos Modell auf wissenschaftliche Diskurse
- Akteur-Netzwerk-Analyse des Ohio-State-Leadership Quadranten und des Reifegradmodells
- Vorschlag eines Modells der dreistufigen Wechselbeziehung im wissenschaftlichen Diskurs
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Konzepte der Mitarbeiterführung
1.1. Strukturelle Einordung der Mitarbeiterführung
1.2. Theorien zweier Perspektiven der Mitarbeiterführungsforschung
1.2.1. Die Verhaltensorientierte Perspektive – Der Ohio-State-Leadership Quadrant
1.2.2. Die Situative Perspektive – Das Reifegradmodell der Führung
2. Theorieanalyse aus zwei soziologischen Perspektiven
2.1. Der Wandlungsmechanismus von Mitarbeiterführungstheorien
2.1.1. Die Kritik vor und nach dem Ohio-State-Leadership Quadranten
2.1.2. Die Kritik vor und nach dem Reifegradmodell
2.1.3. Die dreistufige Wechselbeziehung im wissenschaftlichen Diskurs
2.2. Mitarbeiterführungstheorien aus akteur-netzwerk-theoretischer Sicht
Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, wie sich Theorien der Mitarbeiterführung aus der Perspektive der Soziologie der Kritik und der Akteur-Netzwerk-Theorie verstehen lassen. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich der Wandel und die Durchsetzung von Führungstheorien im wissenschaftlichen Diskurs erklären lassen und wie sich die beiden soziologischen Perspektiven ergänzen oder unterscheiden.
- Einordnung der Mitarbeiterführung in das Personalmanagement
- Verhaltensorientierte und situative Führungstheorien
- Ohio-State-Leadership Quadrant und Reifegradmodell der Führung
- Kritik als möglicher Antrieb des wissenschaftlichen Wandels
- Akteure und Beziehungen aus akteur-netzwerk-theoretischer Sicht
Auszug aus dem Buch
1.2.2. Die Situative Perspektive – Das Reifegradmodell der Führung
Situative Ansätze gehen, wie bereits beschrieben, von Erfolgen der Mitarbeiterführung aus, die sowohl nach Führungsstil, als auch nach Situation in der dieser angewendet wurde, variieren. Dieser Perspektive folgen verschiedene Theorien und Modelle. In ihrem Buch thematisiert Ruth Stock-Homburg (2008) die unten stehenden drei Theorien und Modelle:
Kontingenztheorie nach Fiedler (1967)
Weg-Ziel-Theorie der Führung nach House (1971)
Reifegradmodell der Führung nach Hersey und Blanchard (1988)
Letzteres erscheint für unsere Zwecke besonders interessant, da es auf den vorher behandelten Ohio-State-Leadership Quadrant eingeht und die erarbeiteten Dimensionen von Führungsstilen übernimmt. Anders als im Ohio-State-Leadership Quadranten benennen Hersey und Blanchard (1988) aber die vier entstandenen Führungsstile. Sie unterscheiden nämlich die vier Verhaltensweisen telling, participating, selling und delegating (vgl.: Blessin /Wick (2013): S.137-138). In ihrer Charakteristik weisen sie allerdings deutliche Parallelen auf. So entspricht das telling dem autoritären Stil. Man findet bei ihm hohe Leistungsorientierung und geringe Mitarbeiterorientierung vor. Hohe Leistungsorientierung gepaart mit hoher Mitarbeiterorientierung macht sich beim Stil des selling bemerkbar. Der Mitarbeiter wird durch genaue Ziele gefordert, was die Motivation steigert und Leistung garantiert. Selling entspricht daher dem kooperativen Führungsstil. Mit hoher Mitarbeiterorientierung und nur geringer Leistungsorientierung ähnelt participating dem beziehungsorientierten Stil. Wenig von beiden Dimensionen kann nur der bürokratische Stil vorweisen. Das liegt an einer schlichten Weitergabe vordefinierter Handlungsstränge, weswegen ihn Hersey und Blanchard „delegating“ genannt haben. Ihrer Theorie nach ist jeder Stil für eine andere Art von Mitarbeiter am besten geeignet um hohe Erfolge zu erzielen. Welche Art Mitarbeiter man vor sich hat wird mittels dem Reifegrad entschieden, der dem Mitarbeiter zugeschrieben wird. Den Reifegrad der Mitarbeiter, machen Hersey und Blanchard sowohl an der arbeitsbezogenen Reife (Erfahrung, Fachwissen, Kenntnisse etc.) als auch an der psychologischen Reife (Verantwortungsbereitschaft, Leistungsmotivation, Selbstsicherheit und Achtung, etc) fest. Gemessen werden kann die Reife mittels Reife-Skala. Diese Skala besteht aus einer Reihe von Fragen, die die Indikatoren von psychologischer und arbeitsbezogener Reife abdecken sollen (vgl.: Blessin/Wick (2013): S.138-139). Die vier Reife-Grade die sich aus der Reife-Skala ergeben wurden mit M1 – 4 bezeichnet. Wie sich die Reife-Grade aus psychologischer und arbeitsbezogener Reife zusammensetzen ist in Abbildung 1.2.1 aufgezeigt. Je Reife-Grad des Mitarbeiters ist laut Hersey und Blanchard ein anderer Führungsstil zu wählen. Welcher Führungsstil wo nötig wird ist Abbildung 1.2.2 zu entnehmen.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Die Arbeit verortet Mitarbeiterführung im Personalmanagement und erläutert das Interesse an einer soziologischen Betrachtung ihrer Theorien. Sie stellt das Vorgehen und die gewählten Perspektiven vor.
1. Konzepte der Mitarbeiterführung: Das Kapitel ordnet Mitarbeiterführung strukturell ein und unterscheidet eigenschafts-, verhaltens- und situationsorientierte Ansätze. Anschließend erläutert es den Ohio-State-Leadership Quadranten und das Reifegradmodell der Führung.
2. Theorieanalyse aus zwei soziologischen Perspektiven: Das Kapitel überträgt Überlegungen von Boltanski und Chiapello auf den Wandel von Führungstheorien und betrachtet die Kritik an beiden Modellen. Ergänzend untersucht es die Theorien anhand der Akteur-Netzwerk-Theorie und der Beziehungen zwischen beteiligten Akteuren.
Fazit: Das Fazit reflektiert die Erklärungskraft und Grenzen der gewählten Perspektiven. Zudem diskutiert es alternative Möglichkeiten, die Analyse aufzubauen.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterführung, Personalmanagement, Führungstheorien, Führungsstile, Ohio-State-Leadership Quadrant, Reifegradmodell, Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientierung, Soziologie der Kritik, Akteur-Netzwerk-Theorie, wissenschaftlicher Diskurs, Theoriewandel, empirische Bestätigung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit betrachtet Theorien der Mitarbeiterführung aus zwei soziologischen Perspektiven und untersucht ihren Wandel im wissenschaftlichen Diskurs.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Führungskonzepte, Kritik an wissenschaftlichen Theorien und die Beziehungen zwischen den an Mitarbeiterführung beteiligten Akteuren.
Welche Frage verfolgt die Untersuchung?
Sie fragt, wie sich der Wandel von Mitarbeiterführungstheorien erklären lässt und welchen Beitrag zwei soziologische Perspektiven zu ihrem Verständnis leisten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit erläutert ausgewählte Führungstheorien anhand wissenschaftlicher Literatur und analysiert sie mithilfe der Soziologie der Kritik und der Akteur-Netzwerk-Theorie.
Was behandelt der Hauptteil?
Der Hauptteil stellt den Ohio-State-Leadership Quadranten und das Reifegradmodell vor und untersucht anschließend ihre Entwicklung, die an ihnen geübte Kritik und ihre Akteursbeziehungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Mitarbeiterführung, Führungsstile, Reifegradmodell, Soziologie der Kritik, Akteur-Netzwerk-Theorie und wissenschaftlicher Diskurs.
Welche Rolle spielen Boltanski und Chiapello?
Ihr Modell zum Verhältnis von Kapitalismus und Kritik dient als Ausgangspunkt für einen Vorschlag, den Wandel wissenschaftlicher Führungstheorien zu beschreiben.
Welche Akteure betrachtet die Akteur-Netzwerk-Analyse?
Sie berücksichtigt unter anderem Führungskräfte, Mitarbeitende, Unternehmen, Forschende, Messinstrumente sowie die untersuchten Theorien und ihre Konkurrenztheorien.
Wie unterscheiden sich die beiden untersuchten Führungsmodelle?
Der Ohio-State-Leadership Quadrant ordnet Führungsverhalten anhand von Leistungs- und Mitarbeiterorientierung. Das Reifegradmodell ergänzt die Betrachtung um den Reifegrad der geführten Mitarbeitenden und die jeweilige Führungssituation.
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- Sebastian Gründig (Author), 2016, Konzepte der Mitarbeiterführung. Verhaltensorientierte und situative Perspektive im Vergleich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/337606
