Kennzahlengestütztes Projektcontrolling in Baubetrieben

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Ziele

2 CHARAKTERISTIKA DER DEUTSCHEN BAUWIRTSCHAFT
2.1 Entwicklung des Bauvolumens und konjunkturelle Abhängigkeit
2.2 Spezifika des Baugewerbes
2.2.1 Einzel- und Auftragsfertigung
2.2.2 Bildung von Arbeitsgemeinschaften
2.2.3 Bereitstellungsgewerbe
2.2.4 Produktdifferenzierung und Preiswettbewerb
2.2.5 Baustellenfertigung
2.2.6 Staatliche Einflussnahme
2.2.7 Bestimmungen und Anwendung der VOB
2.3 Organisatorische Einbindung
2.4 Weiterentwicklung vom Bereitstellungsgewerbe zum Dienstleister

3 CONTROLLING IN DER BAUWIRTSCHAFT
3.1 Entwicklung des Controlling-Begriffs
3.2 Definitionen, Ziele und Aufgaben des Controlling
3.3 Notwendigkeit des Projekt-Controlling in Baubetrieben
3.4 Aufbau eines Branchen-Controlling-Konzepts für Baubetriebe
3.5 Funktionales Controlling mit Kennzahlen
3.6 Kennzahlenentwicklung für Baubetriebe

4 BAUSTEINE EINES OPERATIVEN PROJEKT-CONTROLLING ZUR STEUERUNG VON BAUBETRIEBEN
4.1 Kapitalrendite als zentrale Steuerungsgröße
4.1.1 Kapitalrenditen
4.1.1.1 Shareholder Value als Ausgangspunkt
4.1.1.2 Ermittlung der Kapitalrendite
4.1.1.3 Ermittlung der Kapitalkosten
4.1.1.4 Economic Value Added (EVA) und Wertbeitrag
4.1.1.5 Beeinflussung von Kapitalkosten und Kapitalrendite
4.1.1.6 Operationalisierung auf Niederlassungs- und Projektebene
4.1.1.7 Überleitung vom wirtschaftlichen zum bilanziellen Ergebnis
4.1.2 Einfluss internationaler Abschlüsse auf die Kapitalrendite
4.1.2.1 Grundlagen der internationalen Rechnungslegung
4.1.2.2 Bau-spezifische Bilanzierungsprobleme nach internationalem Recht
4.1.2.2.1 Erträge nach internationalem Recht
4.1.2.2.2 Umfang der Herstellungskosten von Bau-Projekten nach HGB, IAS und US- GAAP
4.1.2.2.3 Bilanzierung unfertiger Bau-Projekte nach HGB, IAS und US-GAAP
4.1.2.2.3.1 Projekt mit Gewinnprognose und Zahlung bis zu Herstellungskosten
4.1.2.2.3.2 Projekt mit Gewinnprognose und Zahlung über die Herstellungskosten hinaus
4.1.2.2.3.3 Projekte mit Verlustprognose
4.1.2.2.4 Bilanzierung von Arbeitsgemeinschaften nach HGB, IAS und US-GAAP
4.1.3 Einfluss der Anwendung internationaler Rechnungslegungsvorschriften auf die Kapitalrenditeberechnungen
4.2 Kosten- und Erfolgs-Controlling in Baubetrieben
4.2.1 Notwendigkeit eines Kosten- und Erfolgs-Controlling als Grundlage eines Projekt- Controlling in Baubetrieben
4.2.2 Auswahl eines Kontenplanes für die Bauwirtschaft
4.2.3 Die Kostenrechnung in Baubetrieben
4.2.3.1 Gliederung der Kostenarten
4.2.3.2 Gliederung des Unternehmens in Kostenstellen
4.2.3.3 Kostenträger
4.2.3.4 Leistungsarten
4.2.3.5 Projektkostenrechnung
4.2.3.5.1 Eigene Projekte
4.2.3.5.2 Arbeitsgemeinschaften
4.2.3.6 Der Begriff Abgrenzung bei Bauprojekten
4.2.3.6.1 Leistungsabgrenzungen
4.2.3.6.2 Nachunternehmerabgrenzung
4.2.3.6.3 Eigenleistungsabgrenzung
4.2.3.6.4 Rückstellungen
4.2.3.6.5 Bestandsabgrenzungen
4.2.4 Eignung von Kostenrechnungssystemen für den Einsatz in Bauunternehmen und für ein effektives Projekt-Controlling
4.2.4.1 Die Baubetriebsrechnung
4.2.4.2 Die Vollkostenrechnung
4.2.4.3 Direct Costing für Bauunternehmen
4.2.4.4 Die Grenzplankostenrechnung
4.2.4.5 Relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung
4.2.4.5.1 Aufbau von Kostenzurechnungshierarchien
4.2.4.5.2 Einordnung der Kostenarten in bauunternehmensspezifische Kostenkategorien
4.2.4.5.3 Inhalt und Aufbau der Grundrechnung
4.2.4.5.4 Grundlegendes zur kurzfristigen Erfolgsrechnung und Angebotskalkulation
4.2.4.5.5 Anwendungsprobleme
4.2.4.6 Prozesskostenrechnung in Baubetrieben
4.2.4.6.1 Betriebliche Merkmale für den Einsatz der Prozesskostenrechnung
4.2.4.6.2 Selektion relevanter Bereiche und Aktivitätenanalyse
4.2.4.6.3 Bestimmung von Kostentreibern
4.2.4.6.4 Prozesskostenstellenrechnung
4.2.4.6.5 Hauptprozessbildung
4.2.4.6.6 Kalkulation vo n Projekten mit Prozesskosten
4.2.4.6.7 Beurteilung des Nutzens der Prozesskostenrechnung
4.2.5 Kennzahlen des Kosten- und Erfolgs-Controlling als Basis eines kennzahlengestützten Projekt-Controlling
4.2.6 Profit-Center-Rechnung
4.2.6.1 Kostenstellen als Profit-Center
4.2.6.2 Bestimmung von Verrechnungspreisen
4.2.6.3 Profit-Center-Berichtswesen
4.2.7 Die kurzfristige Erfolgsrechnung in Baubetrieben
4.2.8 Leistungs- und Ergebnis-Prognose von Baubetrieben
4.2.9 Multi-Projektplanung im Baubetrieben
4.2.9.1 Vorgabe einer Ziel-Kapitalrendite
4.2.9.2 DV- gestützte multiprojektorientierte Planung von Bau-Projekten
4.2.9.3 Planung von Einzelprojekten und Projektgruppen nach PMS
4.2.9.4 Deckungsbeitrags- und Ergebnisrechnung
4.2.9.5 Abstimmung mit der Kapitalrendite
4.2.10 Die Kostenkontrolle im Baubetrieb
4.2.10.1 Kosten-Soll-Ist-Vergleich auf Betriebsebene
4.2.10.2 Stunden-Soll-Ist-Vergleich auf Betriebsebene
4.2.10.3 Mittellohn-Soll-Ist-Vergleich
4.2.11 Analyse- und Darstellung von Bau-Kosten und Bau-Leistungen
4.2.11.1 Break-Even-Point-Analysen
4.2.11.1.1 Der Grundaufbau der Break-Even-Point-Analyse
4.2.11.1.2 Break-Even-Point-Analyse für Bauunternehmen
4.2.11.2 ABC-Analyse
4.2.12 Geschäftskostenmanagement als Basis für den Projekterfolg
4.2.12.1 Geschäftskosten und Projektgröße
4.2.12.2 Subventionierung und Besteuerung von Bauprojekten durch Geschäftskostensätze
4.2.12.3 Optimale Projektgröße bei Akquisitionsprojekten und Geschäftskosten
4.2.12.4 Maßnahmen zu Reduzierung von Geschäftskosten
4.3 Projekt-Controlling
4.3.1 Kennzahlen des Baustellen-/Projekt-Controlling
4.3.2 Der Projektlebenszyklus
4.3.3 Einordnung von Projekten in Systemstufen und PMS
4.3.4 Bestimmung von Preisuntergrenzen bei Bauprojekten
4.3.5 Kosten- und Ergebnisbeeinflussung in den Projektphasen
4.3.6 Die Kalkulation von Bauprojekten
4.3.6.1 Die Angebotskalkulation
4.3.6.1.1 Der Leistungsumfang
4.3.6.1.2 Arten vertraglicher Preis- und Vergütungsvereinbarungen
4.3.6.1.3 Aufbau der Kalkulation und Ermittlung der Kosten
4.3.6.1.4 Auswahl eines Kalkulationsverfahrens für die Angebotspreisermittlung ..
4.3.6.1.5 Berücksichtigung von Alternativpositionen in der Angebotskalkulation
4.3.6.1.6 Besonderheiten der Kalkulation bei Preisgleitklauseln
4.3.6.2 Die Auftragskalkulation
4.3.6.3 Die 1. Arbeitskalkulation
4.3.6.4 Die Nachtragskalkulation
4.3.6.5 Die laufende Arbeitskalkulation
4.3.6.6 Die Nachkalkulation
4.3.7 Target Costing bei Bauprojekten
4.3.7.1 Philosophie des Target Costing
4.3.7.2 Zielkostenermittlung
4.3.7.3 Zielkostenerreichung
4.3.7.3.1 Wertanalyse und Wertgestaltung
4.3.7.3.2 Der Wertschöpfungsprozess
4.3.7.3.3 Prozessmanagement
4.3.7.4 Target Costing für Dienstleistungen und zur Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen im Baubetrieb
4.3.8 Der Soll-Ist-Vergleich auf Ebene des Bauprojektes
4.3.8.1 Kosten-Soll-Ist-Vergleich
4.3.8.2 Stunden-Soll-Ist-Vergleich
4.3.8.3 Mittellohn-Soll-Ist-Vergleich
4.3.8.4 Mengen-Soll-Ist-Vergleich
4.3.8.5 Termin- und Fortschritts-Soll-Ist-Vergleich
4.3.8.6 Vertrags- Soll-Ist-Vergleich
4.3.9 Abweichungsanalyse
4.3.10 Wirtschaftliche Prognose von Projektleistung und -ergebnis
4.3.11 Bauprojekt-Finanz-Controlling
4.3.12 Bürgschafts-Controlling bei Bau-Projekten
4.3.12.1 Arten von Bürgschaften bei Bau-Projekten
4.3.12.2 Ziele des Bürgschafts-Controlling
4.3.12.3 Kennzahlen des Bürgschafts-Controlling von Bau-Projekten
4.3.13 Qualitätsmanagement und Qualitäts-Controlling bei Bau-Projekten
4.3.13.1 Begriffsklärung
4.3.13.2 Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements für Bauprojekte
4.3.13.3 Phasenbezogenes Qualitätsmanagement
4.3.13.3.1 Entscheidungs- und Angebotsbearbeitungsphase
4.3.13.3.2 Bauausführungsphase
4.3.13.4 Projekt-Qualitäts-Controlling
4.3.13.4.1 Qualitätskosten- und -leistungsrechnung
4.3.13.4.2 Kennzahlen des Projekt-Qualitäts-Controlling
4.3.14 Chancen-Risiko-Profile von Bau-Projekten
4.3.14.1 Risiken und Wagnisse in der Bauwirtschaft
4.3.14.1.1 Branchenimmanente Risiken
4.3.14.1.2 Betriebswirtschaftliche Risiken
4.3.14.1.3 Risiken aus dem Bauvertrag
4.3.14.1.4 Technische Risiken
4.3.14.1.5 Der Mitarbeiter als Risikofaktor
4.3.14.2 Aufbau eines Risikomanagementsystems für Bauprojekte
4.3.14.2.1 Chancen- und Risiko-Controlling von Bau-Projekten
4.3.14.2.2 Risikosteuerung und kostenrechnerische Auswirkung
4.3.14.2.3 Vertrags-Controlling von Bauprojekte
4.3.14.3 Bewertung von Chancen und Risiken bei Bauprojekten
4.3.15 Beschaffungs-Controlling bei Bauprojekten
4.3.15.1 Kosten und Erfolg bei Nachunternehmereinsatz
4.3.15.2 Eigen- oder Fremdleistung
4.3.15.3 Kennzahlen des Beschaffungs-Controlling
4.3.16 Benchmarking bei Bauprojekten
4.3.16.1 Die Suche nach Benchmarking-Partnern
4.3.16.2 Analyse der Benchmarks
4.3.16.3 Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen
4.3.16.4 Umsetzung und Kontrolle der Maßnahmen
4.3.17 Anwendung der Balanced Scorecard auf Bauprojekte
4.3.17.1 Aufbau der Balanced Scorecard
4.3.17.2 Perspektiven der Balanced Scorecard
4.3.17.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
4.3.17.2.2 Die Kundenperspektive
4.3.17.2.2.1 Produkt-, Markt- und Kundensegmentierung
4.3.17.2.2.2 Grundkennzahlen
4.3.17.2.2.3 Wertangebote an die Kunden
4.3.17.2.3 Die interne Prozessperspektive
4.3.17.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3.17.2.5 Die Verknüpfung der BSC mit der Unternehmensstrategie
4.3.17.2.5.1 Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen
4.3.17.2.5.2 Ergebnisse und Leistungstreiber
4.3.17.2.5.3 Verknüpfung der BSC mit den Finanzzielen
4.3.18 Die Projekt-Controlling-Organisation
4.3.18.1 Controlling in Stabs- oder Linienfunktion
4.3.18.1.1 Kompetenz und Weisungsbefugnis des Projekt-Controllers
4.3.18.1.2 Anforderungen an die organisatorische Einordnung des Controllers
4.3.18.2 Möglichkeiten unterschiedlicher Zuständigkeitsbereiche
4.3.18.3 Tauglichkeit vorherrschender Organisationsformen für das Controlling
4.3.18.3.1 Projekt-Controlling- taugliche Organisationsformen
4.3.18.3.2 Kongruenz von Anforderungen und bauindustriellen Gegebenheiten
4.3.18.3.3 Formierung von Projektteams
4.3.18.4 Personal-Controlling bei Bauprojekten
4.3.18.4.1 Kennzahlen des Personal-Controllings bei Bau-Projekten
4.3.18.4.2 Erfolgsorientierte Vergütung

5 PROJEKT-BERICHTSWESEN IM BAUBETRIEB
5.1 Zeitliche und inhaltliche Gestaltung des Projekt-Berichtswesens
5.2 Zielgruppen des Projekt-Berichtswesen
5.3 Aufbau des Projekt-Berichtswesens

6 DV-GESTÜTZTE UMSETZUNG EINES PROJEKT-CONTROLLING IN BAUBETRIEBEN AM BEISPIEL ARISTOTELES
6.1 Das baubetriebswirtschaftliche System RENUS
6.1.1 SAP R/3-Basis als Grundlage von RENUS
6.1.1.1 Das SAP R/3-System
6.1.1.2 Externes Rechnungswesen mit dem Modul FI
6.1.1.3 Das interne Rechnungswesen mit den Modulen CO und PS
6.1.1.4 Einkauf und Materialwirtschaft mit dem Modul MM
6.1.2 Bauspezifische Einstellungen und Erweiterungen
6.1.2.1 Projektbezug im externen und internen Rechnungswesen
6.1.2.2 ARGE-Buchhaltung
6.1.2.3 Internes Rechnungswesen
6.1.2.4 Controlling-Objekte und die Verwendung
6.1.2.5 Kosten- und Leistungsabgrenzung
6.1.2.6 Herstellungskostenermittlung
6.1.2.7 Bauspezifisches Berichtswesen
6.1.2.8 Materialwirtschaft
6.2 Das baubetriebliche Steuerungssystem KUBUS
6.2.1 Grundlagen der KUBUS-Sofware
6.2.1.1 Projekt-Stammdaten
6.2.1.2 Leistungsaufstellungs-Übersicht
6.2.2 Angebotserstellung
6.2.2.1 Kostenstruktur
6.2.2.2 Mittellohnverzeichnis
6.2.2.3 Stundenstruktur
6.2.2.4 Einzelkosten der Teilleistungen-LV
6.2.2.5 Gemeinkosten LV
6.2.2.6 Endblattermittlung
6.2.2.7 Angebot des Projektes
6.2.3 Auftragserteilung eines Projektes
6.2.3.1 Das Auftrags-LV
6.2.3.2 Nachunternehmerleistung im Projekt
6.2.3.2.1 NU-LV/Ausschreibung
6.2.3.2.2 Kostenmanager
6.2.3.3 Leistungsermittlung eines Projektes
6.2.4 Soll-Ist-Vergleiche
6.2.4.1 Kosten-Soll-Ist-Vergleiche
6.2.4.2 Stunden-Soll-Ist-Vergleiche
6.2.4.3 Mengen-Soll-Ist-Vergleich
6.2.4.4 Termin-Soll-Ist-Vergleich
6.2.5 Prognoseermittlung
6.3 Projektbezogene Führungs-Informationssysteme
6.3.1 Grundforderungen an Führungs-Informationssysteme (FIS )
6.3.2 Erfolgsfaktor Information
6.3.3 Informationsmanagement als Führungswerkzeug
6.3.4 FIS-Vorteil und -Potenzial
6.3.5 Erwartungen und Anforderungen an ein FIS
6.3.6 Externe Datenbeschaffung für ein FIS
6.3.7 Das Projekt-Controlling- und Führungsinformationssystem Probet
6.3.7.1 Unternehmerische Ziele in der Projektbetrachtung
6.3.7.2 Grundlagen von PROBET
6.3.7.3 Programmbausteine von PROBET
6.3.7.3.1 Unternehmensplanung und Prognose
6.3.7.3.2 Projektanalyse
6.3.7.3.3 Führungsinformationssystem in Probet
6.3.7.3.3.1 Auswertungen der Führungsinformation
6.3.7.3.3.2 Erweiterung des FIS um Kennzahlen

7 FAZIT

8 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: BAUVOLUMEN IN DEUTSCHLAND

ABB. 2: INTEGRATION VON WERTSCHÖPFUNGSSTUFEN

ABB. 3: MEHRDIMENSIONALE CONTROLLING-KONZEPTION FÜR BAUBETRIEBE

ABB. 4: AUFBAU EINER MEHRDIMENSIONALEN CONTROLLING-KONZEPTION

ABB. 5: MODULE EINES CONTROLLING-SYSTEM IN BAUBETRIEBEN

ABB. 6: MEHRDIMENSIONALES KENNZAHLENSYSTEM

ABB. 7: CONTROLLING-INSTRUMENTE FÜR EIN PROJEKT-CONTROLLING

ABB. 8: RWE-KAPITALRENDITE

ABB. 9: ERMITTLUNG DES OPERATIVEN ERGEBNISSES

ABB. 10: ERMITTLUNG DER BETRIEBLICHEN (OPERATIVEN) VERMÖGENS

ABB.11: KENNZAHLEN DES JAHRES-ABSCHLUSS-CONTROLLING UND HERLEITUNG AUS PROJEKTEN

ABB. 12: AUSGLIEDERUNG EINER BETRIEBLICHEN BILANZ UND EINES FONDS

ABB. 13: DIE BETRIEBLICHE KASSE ALS FORDERUNG GEGENÜBER DEM FONDS

ABB. 14: VERBINDLICHKEIT DER BETRIEBLICHEN BILANZ GEGENÜBER DEM FONDS

ABB. 15: ERMITTLUNG DES BETRIEBLICHEN ERGEBNISSES

ABB.16: ERMITTLUNG DES BETRIEBLICHEN VERMÖGENS

ABB. 17: ERMITTLUNG DES WACC AUF BASIS UNTERSCHIEDLICHER KAPITALQUELLEN

ABB. 18: BEISPIEL GUV NACH IAS

ABB. 19: BEISPIEL AKTIVA

ABB. 20: BEISPIEL PASSIVA

ABB. 21: BEISPIEL ENTWICKLUNG DES BETRIEBLICHEN ERGEBNISSES AUS GUV UND BILANZ

ABB. 22: BEISPIEL ENTWICKLUNG DES BETRIEBLICHEN VERMÖGENS AUS DER BILANZ

ABB. 23: BEISPIEL ZINSGUTSCHRIFT AUF ERHALTENE ANZAHLUNGEN

ABB. 24: BEISPIEL ENTWICKLUNG DER BENÖTIGEN KAPITALS AUS DER BILANZ ..

ABB. 25: BEISPIEL PLAN-KAPITALRENDITEN MIT EVA (WERTBEITRAG)

ABB. 26: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN WIRTSCHAFTLICHEN UND BILANZIELLEN ERGEBNIS IN EINER PLANUNG

ABB. 27: BEISPIEL FÜR DIE ÜBERLEITUNG VOM WIRTSCHAFTLICHEN ZUM BILANZIELLEN ERGEBNIS NACH HGB UND IAS

ABB. 28: UMFANG DER HERSTELLUNGSKOSTEN NACH DEUTSCHEM HANDELSRECHT

ABB. 29: UMFANG DER HERSTELLUNGSKOSTEN NACH NATIONALEM UND INTERNATIONALEM RECHT

ABB. 30: BEISPIEL ZUR BILDUNG EINER ERGEBNISRESEVE

ABB. 31: HAUPTGLIEDERUNG DES BAUKONTENRAHMENS

ABB. 32: KOSTENARTENGLIEDERUNG

ABB. 33: ENTWURF EINER KOSTENSTELLENSTRUKTUR

ABB. 34: LEISTUNGS UND ERGEBNISÜBERNAHMEN AUS ARGEN DES INTERNEN UND EXTERNEN ARGE-PROJEKT-KONTOS

ABB. 35: ERMITTLUNG DES DECKUNGSBEITRAGES AUS ARGE-LEISTUNG IM INTERNEN ARGE KONTO

ABB. 36: AUFBAU EINER ZURECHNUNGSHIERARCHIE

ABB. 37: BILDUNG MEHRSTUFIGER KOSTENKATEGORIEN

ABB. 38: AUFBAU DER STUFENWEISE RETROGRADEN ERFOLGSRECHNUNG

ABB. 39: PROZESSKOSTENSTELLENRECHNUNG AM BEISPIEL DES PROFIT-CENTERS BUCHHALTUNG

ABB. 40: HAUPTPROZESSBILDUNG

ABB. 41: KENNZAHLENSYSTEM DES KOSTEN- UND ERFOLGS-CONTROLLING

ABB. 42: AUSZUG AUS EINEM PROFIT-CENTER-BERICHT

ABB. 43: ABLAUF DER ERGEBNISERMITTLUNG

ABB. 44: BEISPIEL FÜR DEN ABLAUF DER KURZFRISTIGEN ERFOLGSRECHNUNG MIT MEHREREN GESCHÄFTSBEREICHEN

ABB. 45: ÜBERLEITUNGSTABELLE VON IST ZU PROGNOSE

ABB. 46: ABLÄUFE EINER MULTIPROJEKTPLANUNG

ABB. 47: LOHNKOSTEN- UND STUNDENPLANUNG

ABB. 48: ABLAUF DER WIRTSCHAFTLICHEN PLANUNG

ABB. 49: PLANUNG DES WIRTSCHAFTLICHEN UND DES BILANZIELLEN ERGEBNISSES

ABB. 50: ERMITTLUNG EINER REALISTISCHEN KAPITALRENDITE IM GEGENSTROMVERFAHREN

ABB. 51: SOLL-IST-VERGLEICH AUF DECKUNGSBEITRAGSEBENE EINES BAUBETRIEBES

ABB. 52: MITTELLOHN UND STUNDENBERICHT EINES BETRIEBES

ABB. 53: MITTELLOHNVERZEICHNIS

ABB. 54: SCHEMA ZUR MITTELLOHNBERECHNUNG DER BELEGSCHAFT

ABB. 55: SCHEMA ZUR MITTELLOHNBERECHNUNG DES AUFSICHTSPERSONALS

ABB. 56: ERMITTLUNG DES BEP IN ABHÄNGIGKEIT VON DER BAULEISTUNG

ABB. 57: ERMITTLUNG DES BEP IN ABHÄNGIGKEIT VOM DECKUNGSBEITRAG

ABB. 58: GESCHÄFTSKOSTENVERRECHNUNG- UND -DECKUNG

ABB. 59: BEISPIEL FÜR VERGLEICH DER PLAN-, IST- UND PROGNOSEGESCHÄFTSKOSTEN

ABB. 60: PMS-BEZOGENE GESCHÄFTSKOSTENSSÄTZE

ABB. 61: VON DEN PROJEKTEN ZU ERWIRTSCHAFTENDER DECKUNGSBEITRAG AUF BASIS BAULEISTUNG UND UMRECHNUNG AUF HERSTELLKOSTEN

ABB. 62: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN GEMEINKOSTEN DER BAUSTELLE UND EINZELKOSTEN DES PROJEKTES

ABB. 63: KENNZAHLEN DES BAUSTELLEN-/PROJEKT-CONTROLLING

ABB. 64: BEISPIEL FÜR DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG BIS ZUM DECKUNGSBEITRAG PROJEKT (UMGEKEHRTE VORZEICHEN)

ABB. 65: INTEGRIERTER PRODUKTLEBENSZYKLUS

ABB. 66: LEBENSZYKLUS EINES BAUAUFTRAGS

ABB. 67: ERWEITERTER PROJEKTLEBENSZYKLUS

ABB. 68: EINORDNUNG VON PROJEKTEN IN SYSTEMSTUFEN

ABB. 69: EINORDNUNG VON PROJEKTEN IN PMS

ABB. 70: ERGEBNISBEEINFLUSSUNG IN ABHÄNGIGKEIT DER SYSTEMSTUFE UND PROJEKTPHASE

ABB. 71: KALKULATIONSARTEN IN ABHÄNGIGKEIT VOM STAND DER AUFTRAGSENTWICKLUNG

ABB. 72: KOSTENSTRUKTURPLAN

ABB. 73: DARSTELLUNG DER VERTRAGS-, 1. ARBEITS- UND LAUFENDER ARBEITSKALKULATION UND SOLL-IST-VERGLEICH

ABB. 74: STUNDEN-SOLL-IST-VERGLEICH

ABB. 75: SCHWANKUNGEN DES PROJEKT-ERGEBNISSES UND LEISTUNG IM ZEITABLAUF UND VORSCHAU

ABB. 76: ERMITTLUNG DER UNTERNEHMERISCHEN PROGNOSE

ABB. 77: WIRTSCHAFTLICHE PROGNOSE

ABB. 78: PROGNOSEMATRIX EINER WIRTSCHAFTLICHEN PROJEKTPROGNOSE

ABB. 79: BEISPIEL PROGNOSE DES WIRTSCHAFTLICHEN ERGEBNISSES EINES PROJEKTES

ABB. 80: GEWICHTUNG IN DER PROGNOSE-MATRIX FÜR EIN BEISPIELPROJEKT...

ABB. 81: PROJEKTJAHRESBEITRAG BEI BILANZIELLER UND UNTERNEHMERISCHER PROGNOSE

ABB. 82: ZAHLUNGSSTRÖME IN PROJEKTEN

ABB. 83: KENNZAHLEN EINES BAUPROJEKT-FINANZ-CONTROLLING

ABB. 84: DEBITORISCHE UND KREDITORISCHE KENNZAHLEN DES BÜRGSCHAFTS- CONTROLLING

ABB. 85:KOSTENVOLUMEN UND EFFIZIENZ VON QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEMEN

ABB. 86: VERFAHRENSABLAUF DER ANGEBOTSERSTELLUNG

ABB. 87: QUALITÄTSKOSTEN- UND -LEISTUNGSBERICHT

ABB. 88: QUALITÄTS-CONTROLLING-KENNZAHLENSYSTEM FÜR BAUPROJEKTE

ABB. 89: DER RISIKOMANAGEMENT-PROZESS

ABB. 90: RISIKOVERLAUF BEI VERTRAGSCHLUSS

ABB. 91: KENNZAHLEN DES VERTRAGS-CONTROLLING VON BAUPROJEKTEN

ABB. 92: BRUTTO- UND NETTORISIKO EINES PROJEKTES

ABB. 93: PROJEKT-CHANCEN UND RISIKO-PROFIL

ABB. 94: KENNZAHLEN DES CHANCEN- UND RISIKOMANAGEMENTS

ABB. 95: KENNZAHLEN DES BESCHAFFUNGS-CONTROLLING BEI BAUPROJEKTEN .

ABB. 96: NACHUNTERNEHMERBEURTEILUNG BEI BAUPROJEKTEN

ABB. 97: PUNKBEWERTUNG ZUR NACHUNTERNEHMERBEURTEILUNG

ABB. 98: DIE BALANCED SCORECARD BILDET DEN RAHMEN ZUR UMSETZUNG EINER STRATEGIE IN OPERATIVE GRÖßEN

ABB. 99: KENNZAHLEN DES PERSONAL-CONTROLLING BEI BAU-PROJEKTEN

ABB. 100: DV-TECHNISCHE UMSETZUNG EINES BAU-CONTROLLING

ABB. 101: ARISTOTELES DER HTS

ABB. 102: BAUSPEZIFISCHE ERWEITERUNGEN VON SAP R/3

ABB. 103: DARSTELLUNGEN IN DER KUBUS-SOFTWARE

ABB. 104: BERECHNUNGEN IM KOSTENMANAGER

ABB. 105: KENNZAHLEN ZUR PROJEKTANALYSE AUS DATENPOOL

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Jahrzehntelang war in der Bauwirtschaft die Ansicht verbreitet, dass keine Not- wendigkeit bestünde, sich mit Unternehmensplanung, Strategie und verursa- chungsgerechter Kalkulation zu beschäftigen. Auftragsrückgänge in den achtzi- ger Jahren und auch Ende der neunziger Jahren nach Beruhigung des Einheits- booms haben vielen Bauunternehmen vor Augen geführt, dass sie diese Denk- weise aufzugeben und sich mit betriebswirtschaftlichen Konzepten zu befassen haben, die in den Betrieben der „stationären“ Industrie längst verbreitet waren.

Diese Erkenntnis war jedoch nicht ausreichend, wie die derzeitige Krise zeigt. Der ZENTRALVERBAND DES DEUTSCHEN BAUGEWERBES (ZDB) sieht zahlreiche deutsche Bauarbeitsplätze gefährdet und erwartet weitere Konkurse. Dramatisch ist besonders die negative Entwicklung in den neuen fünf Bundesländern. Als Begründungen können nicht nur der Nachfragerückgang durch die Abschwächung des Baubooms infolge der Wiedervereinigung und das zunehmende Engagement ausländischer „Billiganbieter“ angeführt werden.

Erklärungen sind nur im Zusammenspiel zahlreicher Faktoren zu erkennen, von denen einer in der fehlenden Bereitschaft zum Strukturwandel und zur Anpas- sung an veränderte Nachfrageverhältnisse zu finden ist. Ein wesentlicher Grund für den Negativtrend ist die mangelnde Implementierung von differenzierten Pla- nungs-, Steuerungs- und Kontrollsystemen, die vom Einzelprojekt ausgehend durch eine umfassende Informationsversorgung die Koordination projektbezoge- ner, projektübergreifender und unternehmensbezogener Kosten- und Erfolgsziele mittels Kennzahlen ermöglicht.

Um Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern, muss ein umfassender Struktur- wandel der Bauwirtschaft eingeleitet werden. Hierzu gehören die Optimierung des Einsatzes bautechnischer Mittel sowie die Verbesserung der Abläufe bei der Leistungserstellung. Ausschlaggebend ist dabei, dass diese Optimierung nur dann zu nachhaltigen, auch im internationalen Wettbewerb relevanten Vorteilen führen kann, wenn sie sich auf eine erweiterte Wertschöpfungskette stützt. Diese kann den gesamten Prozess von der Grundstücksbeschaffung über die Planung und Entwicklung bis hin zur Betreibung der Bauwerke abdecken. Der Prozess der Bauleistungserstellung ist austauschbar und bedarf keiner herausragenden Qua- lifikationen. Erfolg ist also abhängig von der Projektart also vom Produkt-Markt- Segment (PMS), in welchem ein Projekt angesiedelt ist.

Die Zukunft der Bauwirtschaft und damit auch die der Unternehmen ist in der Entwicklung zum Systemanbieter zu finden und hängt in hohem Maße davon ab, dass Projekte umfassend, kundenindividuell sowie qualitativ, preislich und terminlich einwandfrei erstellt werden.

Welchen Beitrag der Aufbau und die Implementierung eines unternehmensspezi- fischen Controlling-Systems -insbesondere kennzahlengestützt, welches an der Produktion - dem Projekt ansetzt - leisten können, wird im weiteren Verlauf der Arbeit gezeigt.

1.2 Vorgehensweise und Ziele

Die für die Koordination projektbezogener, projektübergreifender und unternehmensbezogener Kosten- und Erfolgsziele erforderliche umfassende Informationsversorgung ist mittels Kennzahlen möglich.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem kennzahlengestützten Projekt- Controlling in Baubetrieben. Die vorzustellenden Bereiche bilden den gesamten Aufbau eines Projekt-Controlling integriert in eine Controlling-Konzeption für die Baubranche ab. Da es sich um eine betriebswirtschaftliche Arbeit handelt wird das rein technische Controlling außer acht gelassen. Die Thematik einer sinn- vollen Kostenrechnung für Baubetriebe wird dabei gestreift, da hierzu eigens Ar- beiten verfasst wurden.

Aufgabe und Ziel dieser Arbeit ist es, ausgehend von dem Unternehmensziel, der positiven Kapitalrendite und dem EVA im Sinne des Shareholder-Value, überzu- leiten auf das einzelne Projekt und seinen Ergebnisbeitrag zur Kapitalrendite. Der Kapitalmarkt erfordert immer mehr und in immer kürzeren Abständen treffsichere Prognosen. Kennzahlen dienen zur Erkennung und frühzeitigen Analyse von Er- folgsabweichungen.

Zur Ermittlung der Kapitalrendite im gewünschten Rhythmus sind bilanzielle Prognosen der Projekte erforderlich, da diese einzeln bilanziert werden und sich über ihre bilanziellen Größen auf den ROIC auswirken. Die bilanzielle Prognose ist eine Ausprägung der wirtschaftlichen Prognose, die sich aufgliedert in die bilanzielle und die unternehmerische Prognose. Bei der Ermittlung der wirtschaftlichen Prognose leisten Kennzahlen eine wertvolle Hilfe.

Im zweiten Kapitel sind zunächst die Charakteristika der Bauwirtschaft darge- stellt. An zahlreichen Stellen in der Literatur und der Tagespresse wird auf die Besonderheiten der Baubranche und ihre Spezifika hingewiesen. Es wird betont, dass die Individualität der Bauleistungserstellung, verbunden mit zahlreichen Ri- siken, ursächlich ist für die schlechte Ertragslage. Um betriebswirtschaftliche Konzepte in ihrer Anwendbarkeit für Bauunternehmen beurteilen zu können, sind daher zunächst die Einflussfaktoren auf den bauwirtschaftlichen Leistungserstel- lungsprozess zu erläutern.

Im dritten Kapitel wird kurz auf die grundsätzliche Bedeutung des Controlling eingegangen. Anschließend wird eine bauunternehmensspezifische Controlling- Konzeption vorgestellt und erläutert, wie ein Controlling-System aufgebaut und für Unternehmen mit einem ausgebauten Niederlassungsnetz erweitert werden kann. Im Rahmen der Controlling-Konzeption wird das Projekt-Controlling ein- geordnet.

Das vierte Kapitel stellt ein wirkungsvolles Kosten-und Erfolgs-Controlling vor, welches die erforderlichen Informationen für ein effizientes Projekt-Controlling liefert. Zuerst wird die Hauptkenngröße - die Kapitalrendite - definiert. Für die Ka- pitalrenditenberechnung ist eine bilanzielle Betrachtung der Projekte erforderlich. Berücksichtigt werden dabei die internationalen Rechnungslegungsvorschriften.

Hiernach werden die Anforderungen an ein Kosten- und Erfolgs-Controlling für Baubetriebe spezifiziert. Schwerpunktmäßig werden die relative Einzelkostenund Deckungsbeitragsrechnung nach RIEBEL sowie die Prozesskostenrechnung auf ihren sinnvollen Einsatz analysiert. Darüber hinaus wird die Profit-Center- Rechnung vorgestellt. Sie stellt ein Instrument dar, das eine marktorientierte Sichtweise in die innerbetriebliche Leistungsverrechnung - unter anderem auf die Projekte - integriert und damit einen erheblichen Beitrag zur Kostensenkung und verursachungsgerechten Kostenzuteilung leisten kann.

Instrumente zur Beurteilung der im Rahmen der kurzfristigen Erfolgsrechnung ermittelten Deckungsbeiträge und Ergebnisse sind die Abweichungsanalyse und der Soll-Ist-Vergleich.

Nach Aufbereitung der umfassenden Sichtweise der Baubetriebs- und der kurz- fristigen Erfolgsrechnung auf Betriebsebene widmet sich das Kapitel 4.3 dem Baustellen-/ Projekt-Controlling. Die Planung und Abwicklung von Bauvorha- ben unterscheidet sich von der Vorgehensweise in der „stationären“ Industrie. Projekte sind in der Baubranche in der Regel individuell zu planen. Sie zeichnen sich zumeist durch ihren Langfristcharakter aus und binden erhebliche Potenzia- le. Einer differenzierten Kalkulation und Preisuntergrenzenbetrachtung kommt daher große Bedeutung zu. Eine markt- und konkurrenzorientierte Sicht wird durch das Target Costing geschaffen. Abweichungsanalysen und Prognoserech- nungen können die Kostenansätze zukünftiger Kalkulationen und damit die relati- ve Wettbewerbsposition verbessern. Neben der Sicherstellung der jederzeitigen Liquidität und die Sicherung der Forderungen z.B. durch eine Bürgschaft, gewinnt auch das Qualitätsmanagement zunehmend an Bedeutung, da es zur Kosten- senkung, zur Verbesserung der Planung und der Koordination sowie in strategi- scher Hinsicht zum Auf- und Ausbau eines positiven Image beitragen kann.

Um das Zusammenwirken von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen zu analysieren, wird versucht, das Instrument der Balanced Scorecard auf Bauprojekte anzuwenden.

Um Daten nicht willkürlich zusammenzutragen, ist ein auf Bauprojekte ausgerichtetes Berichtswesen erforderlich, welches in Kapitel 5 angerissen wird.

Das Kapitel 6 schildert die Einsatzmöglichkeiten von SAP und darauf aufgesetzten Instrumenten für das Projekt-Controlling beispielhaft an einem in der Entwicklung befindlichem und bereits eingesetztem System.

2 Charakteristika der deutschen Bauwirtschaft

Die Bauwirtschaft ist nicht nur in Deutschland mit erheblichen konjunkturellen, politischen und branchenspezifischen Problemen konfrontiert. Die fortschreitende Europäische Integration steigert die Mobilität ausländischer Arbeitnehmer und fördert die Abwanderungstendenzen von Ost nach West, die wesentlich auch durch das Einkommensgefälle zwischen den Ländern verursacht sind.¹ Zwar er- öffnen sich seit der Vollendung des EG-Binnenmarktes zum 1.1.1993 Export- chancen für deutsche Bauunternehmen, diesen steht jedoch ein erhöhter Wett- bewerbsdruck auf den heimischen Märkten durch ausländische Unternehmen entgegen, die vielfach preisgünstiger und flexibler arbeiten.²

Der Bausektor durchläuft derzeit einen tiefgreifenden Prozess des Strukturwandels, in dem er sich zunehmend von der reinen Bautätigkeit weg zu einer stärkeren Dienstleistungsausrichtung bewegt.

2.1 Entwicklung des Bauvolumens und konjunkturelle Abhängigkeit

Die Bauwirtschaft gilt gemeinhin als Motor der gesamtwirtschaftlichen Entwick- lung und gehört damit zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen in Deutschland. Wie Abb. 1 zeigt, belief sich das Bauvolumen 1996 auf 573 Mrd. DM. Davon ent- fielen mehr als 54 % auf den Wohnungsbau, 27 % auf den gewerblichen Wirt- schaftsbau sowie knapp ein Fünftel der Leistung auf den Öffentlichen Bau und den Verkehrswegebau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bauvolumen in Deutschland 1996³

Den größten Anteil an der Leistungserstellung haben auf der Produzentenseite nach wie vor Unternehmen des Bauhauptgewerbes.⁴ Der auf die übrigen Bereiche, insbesondere auf die baubezogenen Dienstleistungen entfallende Prozentsatz könnte in den nächsten Jahren eine Steigerung erfahren.

Die Entwicklung des Bauvolumens ist seit Mitte der 90er Jahre rückläufig. Die schlechte konjunkturelle Lage zeigt sich besonders deutlich in den zurückgehen- den Auftragseingängen. Während sich der Hochbau, inbes. der Wirtschaftsbau, stabilisiert zu haben scheint, ist ein Ende des Abwärtstrends der Nachfrage im Tief- und öffentlichem Bau, Hochbau und neuerdings im Wohnungsbau noch nicht abzusehen.⁵

Die Investitionsschwäche in der Baubranche setzt sich fort: Vor allem in den neuen Bundesländern wird der Investitionsumfang auf etwa ein Drittel des Volumens von 1995 zurückgehen.⁶

Die Anzahl der Konkurse, von denen insbesondere kleine und junge Unterneh- men betroffen sind, nimmt kontinuierlich zu. Dennoch bleibt der Trend zu Klein- betrieben scheinbar nach wie vor ungebrochen. 1994 hatten rund 84 % der Be- triebe weniger als 20 Beschäftigte, ihr Anteil am Gesamtumsatz lag jedoch bei nur 25 %.⁷ Die kleineren Betriebe arbeiten häufig als Nachunternehmer der „Bau- riesen“.

Hieraus ergeben sich zwangsläufig Konsequenzen für die Beschäftigungssituation dieser Branche. Zwischen 1994 und 1997 ist der Anteil der Beschäftigten im Baugewerbe in den alten Bundesländern um fast 25 % zurückgegangen.⁸ In den neuen Bundesländern war die Entwicklung der Beschäftigung bis 1995 infolge der Wiedervereinigung und der damit einhergehenden Belebung der Bautätigkeit positiv. Seit 1996 ist auch hier ein Rückgang zu beobachten.

Zu beachten ist die Entwicklung innerhalb der einzelnen Arbeitnehmergruppen. Der Anteil der gewerblich Beschäftigten verringert sich kontinuierlich, die Zahl der Angestellten unterliegt erheblichen Schwankungen, möglicherweise verursacht durch den schon angesprochenen strukturellen Wandel zum Dienstleistungsge- werbe. Einfache bauausführende Arbeiten werden zunehmend ausgelagert, der Bedarf an Planungs- und baubegleitenden Tätigkeiten nimmt zu. Vorwegneh- mend sind hierzu Betreiberprojekte und Bauträgerprojekte erwähnenswert.

Eine wesentliche Voraussetzung für den Strukturwandel zum Dienstleister ist ein entsprechender Ausbau der Eigenkapitalquote auf seiten der Unternehmen als Indiz für finanzielle Unabhängigkeit und die Fähigkeit zur Ergreifung offensiver Unternehmensstrategien. Bei Betrachtung der Eigenkapitalquoten wird deutlich, dass sich hier eine Segmentierung vollzieht. Die zehn größten Aktiengesell- schaften konnten ihre Eigenkapitalquote im betrachteten Zeitraum auf 30 % etwa verdreifachen, während der Branchendurchschnitt bei etwa 8 % liegt.⁹ Die Not- wendigkeit einer Mindesteigenkapitalquote ergibt sich aus der Kapitalbindung bei Vorfinanzierung der Projekte.

Die Bauwirtschaft ist über die starke konjunkturelle Abhängigkeit hinaus einer Reihe von Besonderheiten und Einflüssen unterworfen, die im Folgenden darge- stellt werden.

2.2 Spezifika des Baugewerbes

2.2.1 Einzel- und Auftragsfertigung

Die Erstellung von Bauobjekten verlangt zumeist individuelle Lösungen, d.h. Auf- trags- und Einzelfertigung. Damit verbunden ist ein unmittelbarer Einfluss des Kunden, der in umfassender Weise über die Verwendung der Produktionsfakto- ren und über die produktionsrelevanten Parameter wie Termine, einzusetzende Materialien und Produktionsverfahren entscheidet. Die Unternehmen der Bran- che haben i.d.R. nur geringen Einfluss auf den Bauprozess selbst. Er ist in weiten Teilen ihrer Planungshoheit entzogen. Dies ist jedoch von der Systemstufe des betreffenden Projektes abhängig.¹⁰

Durch die notwendige Einzelfertigung ist eine Wiederholbarkeit von Arbeitsvor- gängen bzw. eine Standardisierung nur in vergleichsweise geringem Umfang ge- geben. Auf den Einsatz industrieller und standardisierter Produktionsverfahren muss bis auf die Fertigung bestimmter Einzelelemente weitgehend verzichtet werden.¹¹

2.2.2 Bildung von Arbeitsgemeinschaften

In der Baubranche besteht die Möglichkeit, zeitlich befristete Arbeitsgemein- schaften (Argen) zwischen Unternehmen für ein Projekt zu bilden. Die Grundidee der Arbeitsgemeinschaften besteht darin, auch kleineren und mittelständischen Unternehmen den Zugang zu Großprojekten zu eröffnen, indem diese als Bieter- gemeinschaft auftreten.¹² Häufiger ist jedoch der Fall anzutreffen, dass Argen von Großunternehmen gebildet werden um ein koordiniertes Vorgehen zu si- chern oder ihre unterschiedlichen Kernkompetenzen zu ergänzen. Durch den Zu- sammenschluss als Arge/Bietergemeinschaft wird auch die Konkurrenz zwischen den Bauunternehmen insofern verringert, als dass diese nicht mehr im Wettbe- werb um den Auftrag stehen. Ein auskömmlicher Preis wird so wahrscheinlicher.

Nicht selten werden Aufträge bevorzugt an ortsansässige Unternehmen verge- ben, von denen man glaubt, dass sie bei auftretenden Mängeln eher in die Ver- antwortung genommen werden können als nicht ansässige Unternehmen. Nicht zuletzt daher wird von überregionalen Unternehmen eine Arbeitsgemeinschaft mit regional ausgewiesenen Unternehmen eingegangen, die über die notwendi- gen lokalen Gegebenheiten Kenntnisse besitzen. Die Bildung von Argen dient darüber hinaus der Begrenzung und Teilung von Risiken, die mit der Auftragsan- nahme verbunden sind.

2.2.3 Bereitstellungsgewerbe

Ein wesentliches Kennzeichen des Baugewerbes ist die Auftragsfertigung. Die Individualität der Bauwerke und der Kundenwünsche lässt eine Fertigung auf La- ger, wie in anderen Branchen, nicht, oder bei Fertigteilen und -elementen und Bauträgerprojekten zur Vermarktung nur sehr eingeschränkt zu.¹³ Eigene markt- gerichtete Aktivitäten sind wenig erfolgversprechend, da die Planungen von Bau- vorhaben in hohem Maße nachfragebestimmt sind.¹⁴ Daraus folgt, dass Bauun- ternehmen Produktionskapazitäten vorhalten müssen, ohne Kenntnisse darüber zu besitzen, ob und wann sie einen Auftrag erhalten, und welcher Kapazitäts- umfang dafür notwendig sein wird. Als bereitzustellende Produktionskapazitäten sind die Baugeräte und die aufrechtzuerhaltenden Hilfs- und Nebenbetriebe zu nennen. Der Wandel vom Eigengerätebestand hin zur Fremdgeräteanmietung war in der letzten Zeit erkennbar. Große Bauunternehmen bewegen sich zuneh- mend auf eine Position als Generübernehmer zu, wie international bspw. das von HOCHTIEF übernommende Bauunternehmen Turner Construction (USA) es vormacht.

Allerdings Geräte, deren Anmietung auf Grund ihrer Spezialisierung oder ihres häufigen Einsatzes wirtschaftlich nicht sinnvoll ist, bleiben i.d.R. weiter im Gerä- tepark der Bauunternehmen auffindbar. Dies führt zu einer hohen Fixkostenbe- lastung im Falle von unausgelasteten Kapazitäten des Geräteparkes bzw. der auf Projekte verrechenbaren Bereiche. Durch den vermehrten Einsatz von Fremdge- räten durch Anmietung und den Einsatz von Nachunternehmern mit spezialisier- tem Eigengerät, wird zunehmend versucht, dieser Fixkostenbelastung zu entge- hen.

Bedingt durch die Individualität der meisten Bauvorhaben herrscht ein Bedarf an Fachkräften¹⁵ und Generalisten, die überraschend auftretende Probleme schnell und selbständig vor Ort lösen können.¹⁶ Während sich die Arbeitsmarktchancen für gering qualifizierte Bauarbeiter auf Grund der zunehmenden Technisierung des bauwirtschaftlichen Erstellungsprozesses und des Auslaufens der Entsende- richtlinie erheblich verschlechtern werden, ist bei den Fachkräften bedingt durch die Entlassungen der letzten Jahre mittelfristig mit Personalengpässen zu rech- nen. Mit der Entlassung von Fachkräften verringert sich jedoch auch das perso- nenspezifische know-how, das im Laufe der Projekte angesammelt werden konnte.¹⁷ Auf Grund der mangelnden Attraktivität des Arbeitsplatzes erweist sich die Rückgewinnung einmal freigesetzter oder abgewanderter Fachkräfte als schwierig, da den Arbeitnehmern ein Höchstmaß an Mobilität und Arbeitszeitfle- xibilität abverlangt wird.¹⁸ Als Folge daraus sind auch in Zeiten schlechter Auf- tragslage viele Unternehmen bemüht, ihren Fachkräftestamm nicht zur Dispositi- on zu stellen. Dies ist mit einer erheblichen Fixkostenbelastung verbunden. Die Gefahr des know-how-Verlustes ist besonders bei reinen Generalübernehmern latent vorhanden.

2.2.4 Produktdifferenzierung und Preiswettbewerb

Die zu erbringenden Teilleistungen eines Projektes sind zumeist durch das Leistungsverzeichnis bzw. die funktionale Ausschreibung spezifiziert. Für das Bauunternehmen bedeutet dieser Sachverhalt, dass die Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber der Konkurrenz verhältnismäßig gering sind. Vielfach wird zwar versucht, durch Nebenangebote bzw. Dienstleistungen, wie z.B. das Betreiben des Objektes, einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern zu erlangen; die Regel wird dies bei der Masse der Projekte jedoch nicht sein.

Als Aktionsparameter verbleibt dem Unternehmen allein der Angebotspreis, der über den Auftragszuschlag entscheidet.¹⁹ Die Kundenbindung an kleine und mit- telständische Unternehmen ist im allgemeinen schwach ausgeprägt, da die Zeit- räume zwischen einzelnen Auftragsvergaben zu lang sind, als dass Bindungen aufgebaut werden könnten und eine präferenzorientierte Preispolitik Erfolg ver- sprechen würde.

In der Regel existiert für das zu erstellende Bauobjekt bedingt durch die Individu- alität des Bauvorhabens kein Marktpreis. Bei der Angebotserstellung auf Grund- lage der Ausschreibungsunterlagen herrscht Unsicherheit über den Angebots- preis der Mitbewerber. Die Kalkulation von Angebotspreisen erfolgt häufig mittels Schätzungen und Erfahrungswerten hinsichtlich des Umfangs der einzusetzen- den Kapazitäten und der geographischen, örtlichen und witterungsbedingten Ge- gebenheiten. Die Abgabe eines verbindlichen Angebotspreises ist daher mit zahl- reichen Risiken und Unsicherheitsfaktoren belastet. Zum einen ist ein Projekt aus den Erfahrungen der Vergangenheit zu planen bzw. zu kalkulieren, zum anderen ist auch eine Kontrolle der Planung bzw. ein Gegensteuern während des Projek- tes erforderlich. Aus den Erfahrungen ist wiederum für Folgeprojekte zu lernen. Hieraus ist bereits der Sinn und Zweck eines Projekt-Controlling abzuleiten.

2.2.5 Baustellenfertigung

Die Erstellung der Bauleistung erfolgt am zukünftigen Verwendungsort des Pro- duktes, somit außerhalb des Unternehmens.²⁰ Leistungen werden stets an wech- selnden Orten unter deren spezifischen Gegebenheiten erbracht, die Baustelle ist gleichzeitig der Ort der Produkterstellung. Die Produktionsfaktoren müssen zur jeweiligen Baustelle transportiert werden, die Baustellen werden stets aufs Neue entsprechend der zu erbringenden Leistung eingerichtet.²¹ Die Individualität der Projekte und der örtlichen Gegebenheiten erfordert eine jeweils neue Planung der Baustelleneinrichtung und der Kombination der Produktionsfaktoren.²²

Parallel betriebene Baustellen erhöhen die Anforderungen an die Koordination der technischen und personellen Kapazitäten in quantitativer, qualitativer, räumli- cher und zeitlicher Hinsicht.²³ Für viele Unternehmen ist auf Grund der damit verbundenen Kosten das potenzielle Absatzgebiet in Abhängigkeit vom Unternehmenssitz und somit auch der potenzielle Auftraggeberkreis stark eingeschränkt.²⁴ Zahlreiche Anbieter, vor allem große und mittlere Unternehmen, haben daher Niederlassungsnetze aufgebaut, die auch der Bedeutung regionaler und persönlicher Kontakte für die Auftragsakquisition gerecht werden, und die alleinige Vergabeentscheidung vom Preis unabhängiger machen.

2.2.6 Staatliche Einflussnahme

Die Bauwirtschaft ist von staatlichen Regelungen unmittelbar betroffen. Der Staat ist nach wie vor wesentlicher Auftraggeber der Bauwirtschaft und Nachfrager von Bauleistungen. Staatliche Nachfrage ist einer Reihe politischer Zielvorstellungen und schwankender Budgetrestriktionen unterworfen.²⁵ Diese politischen Zielvor- gaben beeinflussen jedoch nicht nur das Nachfrageverhalten des Staates, son- dern über Regelungen und Eingriffe in die Wohnungs-, Städtebau-, Regional- und Umweltpolitik sowie durch Subventionsvergabeprogramme wesentlich auch das Verhalten privater Nachfrager nach Bauleistungen.²⁶ Hier liegen demnach nicht unerhebliche Risiken, die im Controlling rechtzeitig erkannt werden müssen, um unternehmenspezifische Anpassungen hinsichtlich zu bearbeitender Projekte (PMS) vornehmen zu können.

2.2.7 Bestimmungen und Anwendung der VOB

Mit dem Abschluss des Vertrages ²⁷ zur Erbringung der Bauleistung werden die Rechte und Pflichten der Vertragspartner festgelegt. Werden keine besonderen Vereinbarungen getroffen, dann finden die Regelungen des BGB Anwendung, die jedoch keinen bauspezifischen Bezug aufweisen (Werkvertragsrecht).

Der Bauvertrag, basierend auf den Regelungen der VOB, ist eine Sonderform des Werkvertrages nach §§ 631 ff. BGB, der teils ergänzend, teils abweichend von diesen Bestimmungen die Besonderheiten der Bauleistungserstellung be- rücksichtigt und einen Interessenausgleich zwischen Auftragnehmer und Auf- traggeber herbeizuführen versucht.²⁸ Die Anwendung der VOB ist für öffentliche Aufträge vorgeschrieben,²⁹ für privat vergebene Aufträge kann sie Anwendung finden, wenn sie ausdrücklich von beiden Vertragspartnern als Vertragsgrundlage und -bedingung vereinbart wird.³⁰

Die Bestimmungen der VOB sind in drei Teile gegliedert. Teil A regelt das Vergabeverfahren, Teil B hat die Rechte und Pflichten der Vertragspartner nach Vertragsabschluss zum Gegenstand und Teil C beinhaltet „Allgemeine Technische Vertragsbedingungen“.

Unterschiede in den Regelungen nach BGB und VOB betreffen Vergütung, Abnahme, Gewährleistungspflichten und -ansprüche, Schadenersatz sowie Abrechnung, Zahlung und Sicherheitsleistung.

Die VOB kennt mehrere Arten der Vergütung. Vorgesehen sind Abschlagszahlungen, Vorauszahlungen, Schlusszahlungen und Teilschlusszahlungen.³¹

Die Schlusszahlung wird nach BGB mit der Abnahme des Werkes (Projektes) fäl- lig, nach VOB tritt die Fälligkeit der Schlusszahlung erst nach Prüfung und Fest- stellung der Schlussrechnung ein, spätestens jedoch innerhalb von zwei Mona- ten.³² Die Annahme der Schlusszahlung schließt seitens des Auftragnehmers Nachforderungen aus.

Nach § 12 VOB/B kann der Auftragnehmer vom Auftraggeber die Teilabnahme einer in sich abgeschlossenen Leistung verlangen und so den Beginn der Verjäh- rungsfrist, die Fälligkeit der Vergütung und das Risiko auf den Auftraggeber ü- bertragen.³³ Die Gewährleistungspflicht beträgt nach BGB 5 Jahre, nach VOB le- diglich 2 Jahre.

§ 17 VOB/B sieht die Möglichkeit vor, Sicherheitseinbehalte zu vereinbaren, die eine vertragsgerechte Leistungserstellung und Gewährleistung sicherstellen sol- len.

2.3 Organisatorische Einbindung

Die Besonderheiten bei der Erbringung von Bauleistungen wie Baustellenferti- gung, Individualität und Langfristigkeit erfordern eine von der reinen Produktferti- gung abweichende Organisationsform der betrieblichen Leistungserstellung. Die Auftragsabwicklung erfolgt daher in Projekten, die aus der Primärorganisation ausgelagert sind. Der Begriff „Projekt“ ist in der Literatur nicht einheitlich definiert, jedoch lassen sich einige übereinstimmende Merkmale identifizieren. Demnach sind Projekte gekennzeichnet durch

- eine periodenübergreifende, zeitliche Begrenzung, d.h. sie weisen einen defi- nierten Anfangs- und Endzeitpunkt auf,³⁴
- ihre Einmaligkeit,³⁵
- Komplexität³⁶ und
- eine interdisziplinäre Aufgabenstellung³⁷.

Die zunehmende Bedeutung der Projektorganisation und der Langfristfertigung haben zur Entwicklung des Projektmanagements geführt. Hierunter sind alle Ak- tivitäten zu verstehen, die der Planung und Projektabwicklung dienen und die si- cherstellen sollen, dass die mit dem Projekt angestrebten Ziele im vorgegebenen zeitlichen Rahmen, zu den vereinbarten Kosten und in der vertraglich fixierten Qualität erreicht werden. In technisch-organisatorischer Hinsicht kommt der Netzplantechnik ein besonderer Stellenwert zu.³⁸ Unter kostenrechnerischen Ge- sichtspunkten trägt die projektorientierte Kostenrechnung oder Projektkosten- rechnung zur Erfüllung der projektspezifischen Zielkombination und zur Ent- scheidungsunterstützung bei.³⁹ Jedes Projekt ist als seperates Profit Center zu betrachten, auf welchem Einzelkosten und -erlöse des Projektes gesammelt werden.

2.4 Weiterentwicklung vom Bereitstellungsgewerbe zum Dienstleister

In großen und finanziell unabhängigen Unternehmen wird die Tendenz deutlich, zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen Leistungen über die Erstellung von Ge- werken hinaus zu erbringen, einen immer größeren Teil der Wertschöpfungskette abzudecken und sich damit zum Dienstleister oder Systemanbieter weiterzuent- wickeln.⁴⁰

Die erweiterte Wertschöpfungskette umfasst vor allem Dienstleistungen im Be- reich der Planung von Projekten und in der auf die Bauerstellung folgenden Nut- zungs- und Betreiberphase.⁴¹ Im Zuge dieser Entwicklung sinkt die relative Be- deutung der Erstellung und Ausführung klassischer Bauleistung zugunsten der Übernahme von vollständigen Bauprozessen, sog. „Bauherrenfunktionen“ und Planungsaufgaben und Finanzierung. Die als wenig profitabel angesehene Bau- ausführung wird zunehmend an Nachunternehmer delegiert und eröffnet dem Generalübernehmer dadurch die Chance, eigene Kapazitäten für die Verlänge- rung der Wertschöpfungskette zu nutzen.⁴² Das Bauunternehmen stellt damit ein Angebot bereit, das neben der Beschaffung von Grundstücken und der Planung und Entwicklung von Projekten, auch deren Finanzierung, Erstellung und Betreu- ung umfasst.⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Integration von Wertschöpfungsstufen⁴⁴

In diesem Zusammenhang gewinnen Unternehmenskooperationen und Nachun- ternehmerbeziehungen bei gleichzeitiger Reduzierung des Eigenleistungsanteils je Wertschöpfungsstufe erheblich an Bedeutung, um die mit der Erweiterung der Wertschöpfungskette verbundene Komplexitätszunahme bewerkstelligen zu kön- nen.⁴⁵

Der Anteil der Nachunternehmerleistungen am Jahresumsatz hat sich im Zeit- raum von 1971 bis 1994 von 11,7 % auf 22,8 % nahezu verdoppelt. Bei Großun- ternehmen liegt er höher.⁴⁶ Es handelt sich hierbei um spezialisierte Bauhaupt- betriebe mit spezialisiertem Gerät und Personal. Sehr häufig beschäftigen Nach- unternehmer selbst wieder Nachunternehmer für Teile oder sogar für den ganzen Auftrag. Die Eigenleistung und damit verbundene Fixkosten im Geräte- und Per- sonalbereich werden gesenkt.

Die Erweiterung des Leistungsangebots entlang der Wertschöpfungskette erfor- dert einen erhöhten Kapitaleinsatz. Durch lange Baustellen- und Projektzeiten wird Kapital gebunden, das anderweitiger Verwendung nicht zur Verfügung steht. An dieser Stelle sei auf die daher zunehmende Bedeutung des FinanzControlling- projektbezogen und aggregiert für das gesamte Unternehmen - sowie den Einfluss auf die Kapitalrendite verwiesen.

Je geringer die Durchlaufzeiten sind, desto eher lassen sich Einnahmen realisie- ren, desto geringer sind auch die anfallenden Fremdkapitalzinsen und desto hö- her ist der erwirtschaftete Ergebnisbeitrag zum betrieblichen Ergebnis für die Ka- pitalrendite aus den Projekten. Die Einhaltung vorgegebener Zeiten und Termi- ne wird mit zunehmendem Leistungsspektrum zum erfolgskritischen Faktor.

Die Dienstleistungsorientierung ist gekennzeichnet durch die Integration von Kundenwünschen und Markterfordernissen bei Nutzung von strategischen Quali- fikations- und Absatzpotenzialen. Die Bauwirtschaft rückt zunehmend von ihrem Charakteristikum als Bereitstellungsgewerbe ab. Im Zuge dieser Entwicklung er- öffnen sich Möglichkeiten und Potenziale zur effizienten Nutzung der zur Verfü- gung stehenden Ressourcen durch Integration vor- und nachgelagerter Wert- schöpfungsstufen. Gleichzeitig erweist es sich bei ausgeprägten Nachunter- nehmerbeziehungen jedoch als wichtig, Qualitätsstandards garantieren zu kön- nen. Dies setzt eine sorgfältige Auswahl der Kooperationspartner und Nachun- ternehmer voraus.

3 Controlling in der Bauwirtschaft

3.1 Entwicklung des Controlling-Begriffs

Der Begriff des Controlling durchlief in den letzten gut vierzig Jahren zahlreiche Veränderungen bezüglich der ihm zugedachten Aufgaben, Funktionen und Ziele. Bereits gegen Ende des 19. Jahrhunderts finden sich erste Ansätze zu einer In- stitutionalisierung des Controlling. Die Herausbildung einer eigenständigen Cont- rollingfunktion lässt sich in Deutschland jedoch erst in der Mitte der fünfziger Jah- re nachweisen.⁴⁷

In der Anfangsphase wurden dem Controlling überwiegend Tätigkeitsbereiche im Rahmen des Rechnungswesens zugewiesen. Das Einsatzgebiet beschränkte sich damit auf die operative Ebene. Controlling wurde als vergangenheitsbezo- gene Kontrolle verstanden und bezog sich folglich nur auf die letzte Phase des Planungs-, Koordinations- und Kontrollprozesses.⁴⁸ Schrittweise erfolgte eine Erweiterung um Planungsaufgaben, in der vor allem die Entwicklung eines Früh- warnsystems gefordert wurde.⁴⁹

Zu Beginn der siebziger Jahre erfuhr das Controlling eine starke Verbreitung in Theorie und Praxis. Der Controllinggedanke wurde dominiert von einem informationsorientierten Verständnis. Die Hauptaufgabe des Controlling bestand daher in der Koordination von Entscheidungsbereichen, von Informationsbedarf und Informationsbeschaffung sowie in der Anpassung des Rechnungswesens an die individuellen Bedürfnisse des Entscheidungsträgers.

Vor dem Hintergrund des zunehmenden DV-Einsatzes in den Unternehmen wurde das Controlling schließlich zu einer zentralen Einrichtung der betrieblichen Informationswirtschaft.⁵⁰

In den achtziger Jahren wurden bestehende informationsorientierte Ansätze er- heblich weiterentwickelt sowie neue Controlling-Konzepte formuliert, in denen Controlling als ein unterstützendes Subsystem der Führung verstanden wird, das innerhalb dieses Führungssystems die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung übernimmt.⁵¹ Gleichzeitig erfolgt die Formulierung des Controllinggedankens auch für funktionale und institutionelle Aufgabenbereiche.⁵² Im Zuge dieser Entwicklung gewinnt auch das strategische Controlling an Be- deutung.

3.2 Definitionen, Ziele und Aufgaben des Controlling

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Controllingdefinitionen. Einige dieser Definitionen stellen funktionale, andere funktionale und institutionelle Aspekte in den Vordergrund, vielfach ohne zu begründen, warum das Controlling in dieser Art und Weise definiert wird. Die Fülle der Definitionen erschwert eine Systemati- sierung. Zudem lässt die Komplexität mancher Definitionen eine eindeutige Zu- ordnung zu einem Definitionstyp unmöglich erscheinen. Um sich einen Überblick über die verschiedenen Ansätze zu verschaffen, ist es jedoch unumgänglich, Ty- pisierungen vorzunehmen.

Im Folgenden sollen repräsentativ einige Definitionen vorgestellt werden, aus denen sich verschiedenen Ziele und Aufgaben des Controlling ableiten lassen. Die Systematisierung erfolgt in Anlehnung an WEBER.⁵³

Der erste Typus von Definitionen stellt Controlling als einen Teilbereich der Un- ternehmensführung dar, der die konsequente Zielausrichtung des Unternehmens garantieren soll.⁵⁴ In diesem Zusammenhang ist zunächst festzulegen, wie „Ziel- ausrichtung“ inhaltlich gefüllt werden soll. SERFLING definiert Controlling als ein System zur Führungsunterstützung, das mit Hilfe zahlreicher Instrumente zu ei- ner effektiven und effizienten Erreichung der Unternehmensziele, d.h. der Ge- winn- und Rentabilitätsvorgaben, beiträgt.⁵⁵ Ordnet man dem Controlling das Ziel der Gewinnerzielung zu, so werden die Grenzen zwischen Controlling und Unter- nehmensführung verwischt, da auch letztere primär auf die Gewinnerzielung ausgerichtet ist. Gleichzeitig werden Non-profit-Organisationen dem Anwen- dungsbereich des Controlling ex definitione entzogen.⁵⁶ Dem Einwand einer feh- lenden Trennung von Unternehmensführung und Controlling wird nicht selten durch die Betonung der Unterstützungsfunktion des Controlling begegnet.⁵⁷

Die zweite Gruppe von Definitionsansätzen stellt die Koordinationsfunktion des Controlling in den Vordergrund. Fast alle Definitionen benennen die Koordination als eine der Aufgaben des Controlling, insbesondere bei HORVÁTH wird sie als Kernfunktion des Controlling angesehen. Er bezeichnet Controlling als „[...] die Gesamtheit aller führungsunterstützenden Aufgaben, die die Koordination und Informationsversorgung der Führung zum Gegenstand haben.“⁵⁸

HORVÁTH unterscheidet im Führungssystem des Unternehmens in ein Planungs- und Kontrollsystem sowie in ein Informationssystem. Aus dieser Differenzierung resultiert der eigentliche Koordinationsbedarf, den das Controlling zu decken hat.

Ein erheblicher Teil der vorgestellten Definitionen betont die Informationsversor- gungsfunktion des Controlling. SERFLING definiert gemäß dieser dritten Typisie- rung Controlling als ein „informationsverarbeitendes System zur Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung, Kontrolle, Analyse und Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Steuerung des Betriebsgeschehens.“⁵⁹ Nach HEIGL umfasst Controlling die „Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von In- formationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft auf deren Ziel hin.“⁶⁰

Auch REICHMANN stellt die Informationsversorgungsfunktion in den Vordergrund seiner Controllingdefinition, jedoch erweitert um die Entscheidungsunterstützung und die Erfolgszielbezogenheit. Er bezeichnet Controlling als „zielbezogene Un- terstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbe- schaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“⁶¹

Aufbauend auf der Controlling-Definition nach REICHMANN, die der Arbeit im wei- teren Verlauf zugrunde gelegt wird, lassen sich folgende Elemente des Control- ling ableiten:

- Erfolgszielbezogenheit
- Entscheidungsorientierung
- Systemorientierung
- entscheidungsebenenbezogene Informationsverdichtung
- Koordination
- Planung und Kontrolle.⁶²

In den unterschiedlichen Definitionen werden auch die Ziele des Controlling angesprochen.

Für HORVÁTH liegt die Zielsetzung des Controlling „..in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ziele der Unternehmung realisieren kann.“⁶³

SERFLING äußert sich hierzu eher allgemein, indem er als Ziel des Controlling „..die Gewährleistung der effizienten Unternehmenszielerreichung“ nennt.⁶⁴

Nach HAHN ist das Controlling dem Oberziel der Unternehmung verpflichtet und hat somit für ihre „[...] Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung durch Stre- ben nach optimalem Ergebnis - Kapitalwert, hilfsweise (kalkulatorischer) Gewinn (Wertziel)- [...]“ unter Beachtung der Liquiditätssicherung Sorge zu tragen.⁶⁵

Nach REICHMANN hat das Controlling als Subsystem der Unternehmensführung einen Beitrag zur Erfüllung des Erfolgsziels zu leisten. Das oberste Ziel jedes Unternehmens besteht in der Sicherung des Erfolges, der Rentabilität und der je- derzeitigen Liquidität als notwendige Nebenbedingung zur Erhaltung der Unter- nehmensexistenz. Das Controlling trägt zur Erreichung dieser Ziele durch Pla- nungsunterstützung, Sicherstellung der Koordination und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse bei.

Aus den identifizierten Zielen lassen sich die Aufgaben des Controlling ableiten. HORVÁTH nimmt eine Differenzierung der Controllingaufgaben nach drei ver- schiedenen Kriterien vor.⁶⁶ Hinsichtlich der Erreichung des Unternehmensziels werden operative und strategische Aufgabenkomplexe unterschieden. Objektbe- zogen erfolgt eine Trennung in Planungs- und Kontrollsystem sowie Informati- onsversorgung. Unter Beachtung des Verrichtungsaspektes wird unterschieden in Methoden der systembildenden und in Methoden der systemkoppelnden Koor- dination. Systembildung meint hier die Einführung oder Änderung computerun- terstützter Informationssysteme. Systemkoppelnde Koordination wird infolge ei- ner abgeschlossenen Systembildung erforderlich, um bei gegebener System- struktur das Zusammenwirken der verschiedenen Subsysteme zu ermöglichen und sicherzustellen.⁶⁷

Nach REICHMANN besteht die Aufgabe des Controlling in der Erbringung von Leistungen, die der Erreichung des Controllingziels dienlich sind. Wird von Er- folgszielorientierung und Liquiditätssicherung ausgegangen, werden dem Con- trolling nur solche Aufgaben zugeordnet, die einen Bezug zum Controllingziel aufweisen. In diesem Fall bestehen die zu erbringenden Leistungen in der Infor- mationsversorgung, und damit in der Informationsbeschaffung und -aufbereitung, der Datenanalyse, der Beurteilung sowie der Kontrolle.⁶⁸ Die Informationen sind den Entscheidungsträgern auf allen Hierarchiebenen entscheidungsbezogen in der gewünschten Verdichtungstiefe zur Verfügung zu stellen.

Mit dem Ausbau der Führungssysteme kommt dem Controlling zudem eine Be- ratungs- und Servicefunktion zu,⁶⁹ die in der Unterstützung aller relevanten be- triebswirtschaftlichen Führungs- und Ausführungsfunktionen ihren Ausdruck fin- det.⁷⁰ Das Controlling hat weiterhin Innovationsfunktion, es fördert die eigenstän- dige Suche nach neuen Problemlösungen und unterstützt die Sammlung von Informationen über Produkte und Methoden.

Im Bereich des operativen Controlling sind auf Grund der kontinuierlich durchzuführenden Analysen Steuerungsmaßnahmen zu entwickeln, die die Anpassungsund Reaktionsfähigkeit des Unternehmens steigern.

Ziel des strategischen Managements ist die nachhaltige Existenzsicherung durch den Erhalt sicherer und den Aufbau neuer Erfolgspotenziale.⁷¹ Das Controlling hat die entscheidungsbezogene, koordinierende und informatorische Unterstüt- zung des Managements durch den Aufbau eines strategischen Planungs- und Kontrollsystems sowie eines strategischen Informationsversorgungssystems si- cherzustellen.⁷² Dabei wird die Notwendigkeit deutlich, Anpassungsentscheidun- gen frühzeitig treffen zu können. Operative Daten und Instrumente reichen hier häufig nicht aus und berücksichtigen den langfristigen, strategischen Aspekt zu- dem nur unzureichend. Neben der Ausweitung des Aufgabenkataloges kommt dem Controlling daher auch die Bereitstellung neuer Instrumente zu.

Zwischen der strategischen Führungsgröße „Erfolgspotenzial“ und den operativen Zielgrößen „Erfolg, Rentabilität und Liquidität“ bestehen Wechselwirkungen. Entscheidungen, die der Erreichung einer dieser Zielgrößen dienen, wirken gleichzeitig auf den Grad der Zielerreichung der anderen Größen. Strategische Entscheidungen stecken den Rahmen für operative Maßnahmen ab. Eine ausreichende strategische Fundierung erhöht die Erfolgschancen der Vorhaben. Versäumnisse in der strategischen Ausgestaltung sind jedoch durch Maßnahmen auf operativer Ebene nur schwer zu kompensieren.⁷³

Daher müssen geschlossene Konzepte erarbeitet werden, die sowohl Planung und Kontrolle als auch Informations- und Koordinationsmöglichkeiten in operativer und in strategischer Ausrichtung umfassen.⁷⁴

3.3 Notwendigkeit des Projekt-Controlling in Baubetrieben

Eine der Hauptaufgaben des Controlling ist die entscheidungsbezogene Informa- tionsversorgung der Führungsebene. In der Bauwirtschaft kommt dem Aspekt der Information große Bedeutung zu, wie in den folgenden Ausführungen deutlich wird.

Bau-Projekte werden auf Grund ihrer Individualität größtenteils in Einzelfertigung erstellt. Diese Einzelfertigung erfolgt auf Baustellen, die für jeden Auftrag speziell geplant und eingerichtet werden müssen. Ein Projekt kann aus einem oder manchmal mehreren Aufträgen bestehen. Projekte stellen die Fertigung im Ge- gensatz zu einer Serienproduktion dar. Das Projekt-Controlling ist in gewisser Hinsicht vergleichbar, jedoch wesentlich komplexer als das Produktions- Controlling.

Über die örtlichen Gegebenheiten besteht Unsicherheit und die parallele Ferti- gung auf mehreren Baustellen stellt für das Unternehmen ein Logistik- und Koor- dinationsproblem dar.⁷⁵ Darüber hinaus ist über die Leistungstiefe zu entschei- den, d.h. über das Angebot, mit dem das Unternehmen am Markt auftreten will. In diesem Zusammenhang tritt dann auch die Frage auf, welchen Anteil des An- gebots das Unternehmen in Eigenerstellung fertigen möchte. Über diese Ent- scheidungssituationen sind Informationen zu beschaffen und Erfahrungswerte bereitzuhalten, die vom Controlling entscheidungsorientiert aufbereitet und den Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt werden müssen. Für die Fülle von Informationen sind Abrechnungs-, Analyse- und Berichtssysteme einzurichten auf Basis einer für Bauunternehmen und damit für Bauprojekte sinnvollen Kosten- rechnung.

Die Anpassungsfähigkeit des Bauunternehmens an externe Faktoren ist auf Grund der Auftragsfertigung und der starken Kundenwunschabhängigkeit von großer Bedeutung. Da das Unternehmen von konjunkturellen Schwankungen unmittelbar betroffen ist, obliegt dem Controlling die Beobachtung und Analyse der Markt- und Nachfrageentwicklung mittels eines Angebots-Informations- Systems sowie Wettbewerbsanalysen, anhand derer Kapazitätsbedarfe und Auslastung prognostiziert werden können.

Die Dienstleistungsorientierung und die Vergrößerung des Leistungsspektrums entlang der Wertschöpfungskette impliziert eine zunehmende Bindung von Kapital, das während dieser Zeit nicht produktiv genutzt werden kann. Daher ist es für das Bauunternehmen notwendig, die Bau- bzw. Projektzeiten zu „controllen“, mögliche Abweichungen zu analysieren und Maßnahmenkataloge zu entwickeln, um die Kapitalbindungszeiten zu verkürzen. Einzelne Projekte können u.U. das Bauunternehmen in seinem Fortbestand gefährden.

Die Termineinhaltung ist auch für das Baustellenergebnis bzw. den Baustellendeckungsbeitrag relevant.⁷⁶ Eine Überschreitung von vertraglich fixierten Terminen ist nicht selten mit Vertragsstrafen verbunden, die in der Höhe ein bis dahin positives Baustellenergebnis überkompensieren können.⁷⁷

Das Baustellenergebnis ist der erzielte/kalkulierte Deckungsbeitrag des Projektes abzüglich der allgemeinen (Plan-)Geschäftskosten, mit dem auch in der Kalkula- tion gearbeitet wird, und für die gesamte Bauzeit des Projektes unveränderlich ist. Der GK-Satz ist je nach Auftragslage gem. der Bestimmung von Preisunter- grenzen in der Kalkulation eines Projektes anzupassen. In der Ist-Kosten- rechnung ist immer der GK-Satz anzuwenden, wie er im Rahmen der Planung der Netto-Geschäftskosten für die akquirierten Projekte einer Periode ermittelt wurde.

Neben den Vertragsstrafen und den Opportunitätskosten aus der entgangenen anderweitigen Bindung des Kapitals resultieren aus Terminüberschreitungen auch direkt Kosten in Form von zeitabhängigen Bereitschaftskosten. Wird die vorher kalkulierte Bauzeit überschritten, erhöhen sich die zeitabhängigen Kosten entsprechend, und das Baustellenergebnis verschlechtert sich. Zumeist liegt ei- genes Verschulden vor und der Auftraggeber ist in diesen Fällen nicht zu einer entsprechenden Vergütung der zusätzlich angefallenen Kosten verpflichtet.⁷⁸ An- derenfalls kann ein Nachtrag wegen Bauzeitverlängerung gestellt werden. Um nachträgliche negative Ergebnisbeeinflussungen zu vermeiden, sind Bauverlauf und Kostenentwicklung kontinuierlich zu beobachten und zu analysieren.

Der Wettbewerb auf dem Baumarkt vollzieht sich im Falle eines vorgegebenen, relativ genau spezifizierten Leistungsumfangs auf Grund fehlender Differenzie- rungsmöglichkeiten zumeist über den Preis. Der Kalkulation von Bauleistungen kommt daher herausragende Bedeutung zu. Die Bildung der Angebotspreise er- folgt bei nicht gleichartigen, d.h. für das Unternehmen neuen Leistungen, durch Schätzungen oder auf Grund von Erfahrungswerten.⁷⁹ Die Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Werten trägt in entscheidendem Maße dazu bei, Kalkulationen für zukünftige Angebote durch Revidierung und Aktualisierung von Erfahrungs- werten den Kapazitäten, der Auslastung oder den Beschaffungspreisen entspre- chend realitätsnäher zu gestalten. Dies erhöht die Prognosesicherheit und ge- währleistet eine genauere und zuverlässigere Preisbildung von Projekten.⁸⁰

Die Wiedervereinigung Deutschlands und die Vollendung des europäischen Bin- nenmarktes verschärfen den Wettbewerb. Hier zeigt sich die Notwendigkeit eines Baustellen-/Projekt- sowie unternehmensbezogenen Controlling,⁸¹ das die Kos- tentransparenz fördert. Durch verursachungsgerechte Kostenzurechnung auf Projekte können Kostensenkungs- und Rationalisierungspotenziale ermöglicht werden.⁸²

Für das Baustellen-/Projektergebnis ist neben der Einhaltung der zeitlichen Fris- ten und der qualitativen Anforderungen das Vertrags-Controlling von Wichtig- keit.⁸³ Konsequentes Vertrags-Management kann Risiken reduzieren und über die Gestaltung der Verträge zur Qualitätssicherung beitragen.⁸⁴ Zwar steht bei Erteilung des Auftrages das Plan-Baustellenergebnis/-Deckungsbeitrag durch die Kalkulation anhand des Leistungsverzeichnisses fest, das tatsächliche Ergebnis und die Prognosen sind jedoch sowohl in Richtung erhöhter bzw. zu senkender Kosten als auch in Richtung erhöhter bzw. sinkender Erlöse noch zu beeinflus- sen. Hierbei ist in wirtschaftliche und in vertragsrechtliche Ursachen zu unter- scheiden. Wirtschaftliche Ursachen liegen beispielsweise in der oben schon be- schriebenen selbstverschuldeten Terminüberschreitung. Die Durchsetzung von Ansprüchen, die nicht auf Grund von Selbstverschulden entstehen, richtet sich nach dem zugrunde gelegten Regelwerk. In den meisten Fällen werden dies die Bestimmungen der VOB mit den darin fixierten Verfahrensvorschriften sein. Daher ist es von großer Bedeutung, dass gerade auch die direkt am Bauprozess Beteiligten umfassende Kenntnisse über die Vertragsbedingungen besitzen, um Ansprüche finanzieller Art geltend machen zu können.⁸⁵

Das Projekt-Controlling ist als zentraler Informationslieferant für die Unterstützung von Entscheidungen unverzichtbar. Diese Einschätzung gilt gleichermaßen für kleine, mittelständische sowie große Unternehmen, deren Bestrebungen sich auf den Aufbau und den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen richten.

3.4 Aufbau eines Branchen-Controlling-Konzepts für Baubetriebe

Bevor mit der konkreten Ausgestaltung eines Projekt-Controlling begonnen werden kann, sind zunächst die Bereiche festzulegen, die inhaltlich ausgestaltet werden sollen.⁸⁶ Beim Aufbau einer Controlling-Konzeption sind entscheidungsund informationsbezogene Aspekte analog den identifizierten ControllingAufgaben zu berücksichtigen.

Die ablaufenden Informationsprozesse können danach kategorisiert werden,

- welchem Funktionsbereich sie zuzuordnen sind,
- um welche Art von Information es sich handelt und
- welche zeitliche Dimension betroffen ist.

Als Funktionsbereiche im Bauunternehmen wurden hier Hilfs-/Nebenbetriebe, Beschaffung, Baustellen, die die Produktion darstellen, Bau-Logistik und Marke- ting identifiziert. Der Führungsbereich ist gesondert zu behandeln. Bei den Infor- mationsarten kann es sich im Falle von monetären Größen um Kosten- und Er- folgs-Daten, Erträge und Aufwendungen sowie Zahlungsgrößen handeln. Dar- über hinaus sind nicht-monetäre Informationen zu berücksichtigen. Für eine zeit- liche Einteilung ist zwischen kurzfristigen, operativen und langfristigen, strategi- schen Größen zu unterscheiden. In Bauunternehmen ist eine zusätzliche Katego- risierung nach Projekten sinnvoll, da diese in der Ergebnisrechnung getrennt er- fasst werden.

Die Ausgestaltung einer Controlling-Konzeption stellt sich nun wie folgt dar:⁸⁷ Ausgehend von einer Systemunterstützung sind zunächst mit Hilfe von Erfas- sungs- und Steuerungssystemen die Informationen unverdichtet zu erfassen und zu sammeln. Getrennt nach Projekten und Funktionsbereichen sind die Projekt- und Betriebsdaten sowie jene zur Qualitätssicherung und Maschineneinsatzsteu- erung zu dokumentieren. Bei den Administrations- und Dispositionssystemen umfasst diese Dimension die Instandhaltung, die Projektsteuerung, die Material- wirtschaft sowie die entscheidungsbezogene Verdichtung der Daten für die Ak- quisition bzw. Kalkulation.

Als Abrechnungssysteme stehen im Rahmen dieser Konzeption Finanzbuchhaltung, Anlagenbuchhaltung, Personalabrechnung und projektorientierte Kostenrechnung zur Verfügung.⁸⁸

Die durch die Abrechnungssysteme bereitgestellten Daten können auf der nächsthöheren Ebene den verschiedenen Modulen des Controlling-Systems in verdichteter Form zur Verfügung gestellt werden. Diese Analyse- und Berichtssysteme generieren die Daten, die letztlich zu weiteren Führungsinformationen in Form von Managementberichten zusammengeführt werden können und der Führungsebene in Form eines gesamtunternehmensbezogenen Kennzahlensystems in entscheidungsrelevanter Form bereitgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Mehrdimensionale Controlling-Konzeption für Baubetriebe⁸⁹

Die Erstellung einer solchen Konzeption trägt zu einer strukturierten Vorgehens- weise im Unternehmen bei. Sie verdeutlicht sogenannte Analysepfade, d.h. In- formationssuchstrategien, die sich ergeben, wenn eine hochaggregierte Frage- stellung im Unternehmen durch kontinuierliche Analyse und Herunterbrechen der verfügbaren Informationen beantwortet werden soll.⁹⁰ Das Projekt-Controlling zieht sich durch die gesamte Controlling-Pyradmide, indem es in der projektori- entierten Kostenrechnung die Daten sammelt und für Analysen zu Kennzahlen aggregiert (Proj-C) und diese in einem Führungs-Informationssystem bereitstellt. Auf unterster Ebene werden alle Daten projektweise erfasst. Auf Basis der Admi- nistrations- und Dispositionssysteme werden ebenfalls Daten projektbezogen be- arbeitet. Die Abrechnungssysteme berücksichtigen immer den Projektbezug. Selbst in der Personalabrechnung sind Stundenzettel der Gewerblichen projekt- weise erfasst. In der Kostenrechnung sind alle Kosten und Erlöse projektweise auszuweisen. Nur durch einen solchen Projektbezug in der Controlling- Konzeption sind projektbezogene Kennzahlen ermittelbar.

Verfügt das Unternehmen über ein ausgebautes Niederlassungsnetz oder liegt eine Konzernorganisation vor, ist der Aufbau einer differenzierten Controlling- Konzeption sinnvoll. Unter Wirtschaftlichkeits- und Relevanzaspekten werden die in den Niederlassungen verfügbaren Informationen zunächst dort gesammelt und in Teilkonzernkennzahlen und -berichten aufbereitet,⁹¹ so dass auf einer zusätzli- chen Aggregationsstufe nur noch die für die Konzern- oder Holdingleitung rele- vanten Informationen weitergeleitet werden. Die reine Datenerfassung bleibt da- mit den dezentralen Einheiten vorbehalten, die bezüglich des Verantwortungsbe- reichs, der ihnen übertragen wird, vielfältig ausgestaltet werden können. Für den Fall, dass den Niederlassungen Ergebnisverantwortung übertragen wird, ist der Aufbau mehrdimensionaler Konzeptionen zu empfehlen. Diese ermöglichen eine Aggregation zu gesamtunternehmensrelevanten Informationen sowie die effi- ziente Gesamtkonzernsteuerung. Den Niederlassungen bleibt darüber hinaus auch die Möglichkeit erhalten, in den für sie relevanten Bereichen eigen- und er- gebnisverantwortlich zu handeln.

Die folgende Abbildung veranschaulicht den Aufbau einer mehrdimensionalen Controlling-Konzeption für Baubetriebe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Aufbau einer mehrdimensionalen Controlling-Konzeption⁹²

Aus der Konzeption lässt sich ein Controlling-System ableiten, welches zusam- menhängend in Abb. 5 vorgestellt wird. “Im Controlling-System wird festgelegt, welche Aufgabenstellung in welchem Unternehmensbereich zu analysieren sind, welche betriebswirtschaftlichen und DV-technischen Instrumente und welche Re- chengrößen im einzelnen und welche Systemelemente verwendet werden.“⁹³ In den folgenden Ausführungen konzentriert sich der Verfasser auf das Kosten- und Erfolgs-Controlling und dessen projekt-orientierte - bzw. -unterstützende Ausrichtung, welches die Grundlagen für das schwerpunktmäßig behandelte ProjektControlling bildet. Sämtliche bearbeiteten Sachverhalte des Projekt-Controlling wie z.B. das Bauprojekt-Finanz-Controlling sind Ausprägungen des ProjektControlling und dürfen nicht verwechselt werden mit dem in der Abbildung separat dargestellem Finanz-Controlling. Die zum Projekt-Controlling gehörenden Sub-Module sind im unteren Teil der Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Module eines Controlling-System in Baubetrieben

[...]

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¹ Vgl. Küchle, Hartmut: Reaktionsweisen und Strategien in der Bauwirtschaft. Ergebnisse einer Unternehmensbefragung, in: WSI-Mitteilungen, 4/1997, S. 248-253, hier S. 248.

² Vgl. Rußig, Volker; Deutsch, Susanne; Spillner, Andreas: Branchenbild Bauwirtschaft. Entwicklung und Lage des Baugewerbes sowie Einflußgrößen und Perspektiven der Bautätigkeit in Deutschland, Berlin 1996, S. 2.

³ Entnommen aus: Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Immobilienökonomie, Bd. 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, München 1998, S. 6.

⁴ Unter das Bauhauptgewerbe fallen die Bereiche des Hochbaus, des Tiefbaus, des Gerüstbaus sowie Fassadenreinigung, Abbruchgewerbe, Stukkateure sowie Zimmerei und Dachdeckerei. Vgl. dazu Klemmer, Jochen: Neustrukturierung bauwirtschaftlicher Wertschöpfungsketten, Wiesbaden 1998, S. 152.

⁵ Vgl. Hochstadt, Stefan; Laux, Ernst-Ludwig; Sandbrink, Stefan: Die Bauwirtschaft auf der Suche nach neuen Konzepten, in: WSI Mitteilungen, 2/1999, S. 119-131, hier S. 119 f.

⁶ Vgl. Schwarz, Steffen; Schmutzer, Michael O.: Zentrale Marktentwicklungen in der Bauwirtschaft, in: Schwarz, Steffen; Weissmann, Arnold; Schmutzer, Michael O. (Hrsg.): Zukunftssicherung für die Bauwirtschaft: in vier Schritten aus der Krise, Wiesbaden 1997, S. 13-33, hier S. 14.

⁷ Vgl. Schütt, Bernd: Bauwirtschaft im Umbruch - Vom Bereitstellungsgewerbe zum Dienstleister, in: Steinmann, Rolf; Haardt, Günter (Hrsg.): Die Bauwirtschaft auf dem Weg zum Dienstleister: Neue Anforderungen an das Baumanagement, Baden-Baden 1996, S. 11-26, hier S. 12 f.

⁸ Vgl. Hochstadt, Stefan; Laux, Ernst-Ludwig; Sandbrink, Stefan: Die Bauwirtschaft auf der Suche nach neuen Konzepten, in: WSI Mitteilungen, 2/1999, S. 119-131, hier S. 121.

⁹ Vgl. Schütt, Bernd: Umbruch - Vom Bereitstellungsgewerbe zum Dienstleister, in: Steinmann, Rolf; Haardt, Günter (Hrsg.): Die Bauwirtschaft auf dem Weg zum Dienstleister: Neue Anforderungen an das Baumanagement, Baden-Baden 1996, S. 11-26, hier: S. 14.

¹⁰ Vgl. Kapitel 4.3.3

¹¹ Vgl. Rußig, Volker: Branchenbild Bauwirtschaft, 1996, S. 14.

¹² Vgl. Küchle, Hartmut: Reaktionsweisen und Strategien in der Bauwirtschaft, 1997, S. 250.

¹³ Vgl. Rühl, Günter: Die Entwicklung der Produktivität im Bauhauptgewerbe von 1970- 1981 - eine Analyse mit Hilfe sekundärstatistischer Materialien, Kösching 1984, S. 10.

¹⁴ Vgl. Rußig, Volker: Branchenbild Bauwirtschaft, 1996, S. 15.

¹⁵ Dazu zählen Facharbeiter, Poliere und Schachtmeister. Vgl. Klemmer, Jochen: Neustrukturierung bauwirtschaftlicher Wertschöpfungsketten, 1998, S. 155.

¹⁶ Vgl. Hochstadt, Stefan: Die Bauwirtschaft auf der Suche nach neuen Konzepten, 1999, S. 124.

¹⁷ Vgl. Klemmer, Jochen: Neustrukturierung bauwirtschaftlicher Wertschöpfungsketten, 1998, S. 155.

¹⁸ Vgl. Rußig, Volker: Branchenbild Bauwirtschaft, 1996, S. 16.

¹⁹ Vgl. Schäfer, Frank: Elemente einer strategischen Unternehmensführung, München 1993, S. 87.

²⁰ Vgl. Schäfer, Frank: Elemente einer strategischen Unternehmensführung, 1993, S. 90.

²¹ Vgl. Refisch, Bruno: Probleme der Führung und Organisation von Bauunternehmungen, in: Kortzfleisch, Gert v.; Bergner, Heinz (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung, Berlin 1975, S. 239-276, hier S. 246.

²² Vgl. Bauer, Hermann: Baubetrieb, 2. Aufl., Berlin 1995, S. 54.

²³ Vgl. Rußig, Volker: Branchenbild Bauwirtschaft, 1996, S. 16.

²⁴ Vgl. Klemmer, Jochen: Neustrukturierung bauwirtschaftlicher Wertschöpfungsketten, 1998, S. 10.

²⁵ Vgl. Rußig, Volker: Branchenbild Bauwirtschaft, 1996, S. 16.

²⁶ Vgl. Jacob, Matthias: Strategische Unternehmensplanung in Bauunternehmen, Diss. Dortmund 1995, S. 62-65 sowie Bauer, Hermann: Baubetrieb, 1995, S. 53.

²⁷ Verdingungsordnung für Bauleistungen

²⁸ Vgl. Prange, Herbert: Baukalkulation unter Berücksichtigung der KLR Bau und der VOB, 9. Auflage des Kalkulations-Schulungsheftes, Wiesbaden 1995, S. 6.

²⁹ Vgl. Schäfer, Frank: Elemente einer strategischen Unternehmensführung, 1993, S. 55.

³⁰ Vgl. Nagel, Ulrich: Baustellen-Management, Berlin 1998, S. 71.

³¹ Vgl. § 16 VOB/B.

³² Vgl. Mantscheff, Jack: Einführung in die Baubetriebslehre, Teil 1, 5. Aufl., Düsseldorf 1995, S. 49.

³³ Vgl. Mandelkow, Dieter: Juristisches Bau-Projektmanagement, in: Schwarz, Steffen; Weissmann, Arnold; Schmutzer, Michael O. (Hrsg.): Zukunftssicherung für die Bauwirtschaft: in vier Schritten aus der Krise, Wiesbaden 1997, S. 216-237, hier S. 228 f.

³⁴ Vgl. stellvertretend Raps, Alfons; Reinhardt, Dieter: Projekt-Controlling im System der Grenzplankostenrechnung, in: krp, 37. Jg. (1993), H. 4, S. 223-232, hier S. 223.

³⁵ Vgl. stellvertretend Drexl, Andreas; Kolisch, Rainer; Sprecher, Arno: Koordination und Integration im Projektmanagement, in: ZfB, 68. Jg. (1998), H. 3, S. 275-295, hier S. 276.

³⁶ Vgl. stellvertretend Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, München, 1995, S. 343.

³⁷ Vgl. stellvertretend Pradel, Michael: Multi-Projektcontrolling - Mehr Effizienz im Projektmanagement, in: Controlling, 9. Jg. (1997), H. 2, S. 102-109, hier S. 103.

³⁸ Vgl. Feuerbaum, Ernst: Projektcontrolling im Industrieanlagenbau, in: Horv á th, P é ter; Reichmann, Thomas (Hrsg.): Vahlens großes Controllinglexikon, München 1993, S. 529.

³⁹ Vgl. Buch, Joachim: Entscheidungsorientierte Projektrechnung: Überlegungen zur Gestaltung eines Projekt-Controlling-Systems mit Hilfe der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, Frankfurt a. M. 1991, S. 3.

⁴⁰ Vgl. Hochstadt, Stefan: Die Bauwirtschaft auf der Suche nach neuen Konzepten, 1999, S. 127.

⁴¹ Vgl. Bock, Hubert: Große Bauunternehmer auf dem Weg zum Dienstleister - Neue Anforderungen, Risiken und Chancen für das Baumanagement, in: Steinmann, Rolf; Haardt, Günter (Hrsg.): Die Bauwirtschaft auf dem Weg zum Dienstleister: Neue Anforderungen an das Baumanagement, Baden-Baden 1996 S. 27-37, hier S. 27.

⁴² Vgl. Küchle, Hartmut: Reaktionsweisen und Strategien in der Bauwirtschaft, 1997, S. 251.

⁴³ Vgl. Hochstadt, Stefan: Die Bauwirtschaft auf der Suche nach neuen Konzepten, 1999, S. 125.

⁴⁴ Entnommen aus: Bock, Hubert: Große Bauunternehmen auf dem Weg zum Dienstleister, 1996, S. 29.

⁴⁵ Vgl. Bock, Hubert: Große Bauunternehmen auf dem Weg zum Dienstleister, 1996, S. 29.

⁴⁶ Vgl. Schütt, Bernd: Bauwirtschaft im Umbruch, 1996, S. 22 f.

⁴⁷ Vgl. Lingnau, Volker: Geschichte des Controlling, in: WiSt, 27. Jg. (1998), H. 6, S. 274-281, hier S. 278.

⁴⁸ Vgl. Hahn, Dietger: Controlling in Deutschland - State of the Art, in: Gleich, Ronald; Seidenschwarz, Werner (Hrsg.): Die Kunst des Controlling, München 1997, S. 13-46, hier S. 16.

⁴⁹ Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling-Konzeptionen in den 90er Jahren, in: Horv á th, P é ter (Hrsg.): Controllingkonzeptionen für die Zukunft, Stuttgart 1991, S. 47-70, hier S. 48.

⁵⁰ Vgl. Lingnau, Volker: Geschichte des Controllings, 1998, S. 279.

⁵¹ Vgl. Schmidt, Andreas: Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung, Frankfurt a. M. 1986, S. 44.

⁵² Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 5. Aufl., München 1997, S. 2.

⁵³ Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 1994, S. 20-27.

⁵⁴ Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 1994, S. 22 sowie Coenenberg, Adolf G.: Strategisches Controlling - Grundfragen der strategischen Planung und Kontrolle, Stuttgart 1987, S. 3 f.

⁵⁵ Vgl. Serfling, Klaus: Controlling, 2. Aufl., Stuttgart 1992, S. 29 f.

⁵⁶ Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 1994, S. 23.

⁵⁷ Vgl. Küpper, Hans-Ulrich: Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): 8. Saarbrücker Arbeitstagung, Rechnungswesen und DV, Saarbrücken 1987, S. 105.

⁵⁸ Horv á th, P é ter: Controlling, in: Kosiol, Erich; Chmielewicz, Klaus; Schweitzer, Marcell (Hrsg.): Handwörterbuch des Rechnungswesens, 1981, S. 366.

⁵⁹ Serfling, Klaus: Controlling, 1992, S. 18.

⁶⁰ Heigl, Anton: Controlling - Interne Revision, Stuttgart 1978, S. 3.

⁶¹ Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 12 f.

⁶² Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling-Konzeptionen in den 90er Jahren, 1991, S. 49.

⁶³ Horv á th, P é ter: Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 142.

⁶⁴ Serfling, Klaus: Controlling, 1992, S. 63.

⁶⁵ Vgl. Hahn, Dietger: PuK, Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung, 4. Aufl., Wiesbaden 1994, S. 174.

⁶⁶ Vgl. Horv á th, P é ter: Controlling, 1994, S. 143.

⁶⁷ Vgl. Horv á th, P é ter: Controlling, 1994, S. 127-139.

⁶⁸ Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 3 f.

⁶⁹ Vgl. Küpper, Hans-Ulrich; Weber, Jürgen; Zünd, Andre: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling: Thesen zur Konsensbildung, in: ZfB, 60. Jg. (1990), H. 3, S. 281-293, hier S. 284.

⁷⁰ Vgl. Reichmann, Thomas: Management und Controlling: Gleiche Ziele - unterschiedliche Wege und Instrumente, in: ZfB, 66. Jg. (1996), H. 5, S. 559-585, hier S. 564.

⁷¹ Vgl. u. a. Gälweiler, Aloys: Strategische Unternehmensplanung, Frankfurt 1981, S. 84; Pümpin, Cuno: Management strategischer Erfolgspositionen - Das SEP-Konzept als Grundlage wirkungsvoller Unternehmensführung, Bern 1982, S. 29-50.

⁷² Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 409 f.

⁷³ Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 409.

⁷⁴ Vgl. Gälweiler, Aloys: Strategische Unternehmensführung, 1987, S. 28 f.

⁷⁵ Vgl. Allgeier, G.: Controlling als Führungsinstrument in Bauunternehmen, in : Refisch, Bruno: Planung, Steuerung und Kontrolle im Bauunternehmen, 1986, S. 73-94, hier: S. 90.

⁷⁶ Vgl. Greiner, P.; Bezler, A.: Der Aufbau eines Projekt-Controlling-Systems, in: Controller Magazin, 23 . Jg., 1998, Heft 2, S. 119-122, hier: S. 120.

⁷⁷ Vgl. Talaj, Robert: Operatives Controlling für bauausführende Unternehmen, Wiesbaden 1993, S. 171.

⁷⁸ Vgl. Talaj, Robert: Operatives Controlling, 1993, S. 173.

⁷⁹ Vgl. Prange, Herbert: Baukalkulation unter Berücksichtigung der KLR Bau und der VOB, 1995, S. 5 f.

⁸⁰ Vgl. Talaj, Robert: Operatives Controlling, 1993, S. 173 f.

⁸¹ Vgl. Keidel, Christian; Kuhn, Otto; Mohn, Peter: Controlling im kleinen und mittelständischen Baubetrieb, Neu-Isenburg 1996, S. 23.

⁸² Vgl. Hochstadt, Stefan: Die Bauwirtschaft auf der Suche nach neuen Konzepten, 1999, S. 126.

⁸³ Vgl. Hamann, Michael: Qualitätssicherung durch Vertragsmanagement, in: VDI- Gesellschaft Bautechnik (Hrsg.): Projektmanagement beim Bauen, Düsseldorf, 1992, S. 185-205.

⁸⁴ Vgl. hierzu Kap. 4.3.13 (Qualitätsmanagement).

⁸⁵ Vgl. Talaj, R.: Operatives Controlling, 1993, S. 187.

⁸⁶ Vgl. zu den folgenden Ausführungen Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 5-13.

⁸⁷ Vgl. Reichmann, Th.:Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 1ff und 5ff.

⁸⁸ Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 6.

⁸⁹ Ergänzt und ausgerichtet auf Baubetriebe, basierend auf: Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 8.

⁹⁰ Vgl. Reichmann, Thomas: Management und Controlling, 1996, S. 573-579.

⁹¹ Vgl. Reichmann, Th.; Hüllmann, U.: Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controlling für eine Management-Holding, in: Controlling, 11. Jg., 1999, H. 4/5, S. 161- 169, hier S. 166-168.

⁹² Ausgerichtet und ergänzt für Baubetriebe, basierend auf: Reichmann, Th.; Hüllmann, U.: Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controlling für eine ManagementHolding, in: Controlling, 11. Jg., 1999, H. 4/5, S. 161-169, hier S. 165.

⁹³ Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managmentberichten; 1997, S. 13