Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsbestimmung
2.1 Kompetenz
2.2 Schlüsselqualifikation
3. Kompetenzorientierte Leadership-Modelle aus der Literatur
3.1 Three Skills Approach nach Katz
3.2 Skills Model nach Mumford et al.
3.3 Weiterentwicklung kompetenzorientierter Leadership-Modelle
4. Führungskompetenzen erfolgreicher Führungskräfte
4.1 Bedeutsame Führungskompetenzen in der Unternehmenspraxis
4.2 Messbarkeit und Entwicklungspotenzial von Führungskompetenzen
5. Bedeutung von Schlüsselqualifikationen für Leadership
5.1 Relevanz in der Außenwahrnehmung
5.2 Relevanz im Personalmanagement
5.3 Relevanz in der Beratungsbranche
5.4 Relevanz für die Beurteilung und Prognose von Führungserfolg
6. Persönliches Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die Grundsatzfrage, ob Leader geboren oder gemacht werden, spielt in der Geschichte der Führungsforschung eine zentrale Rolle. Demzufolge setzt sich die betriebswirtschaftliche Literatur und Praxis seit Jahrzehnten damit auseinander, ob es Schlüsselqualifikationen und Führungskompetenzen gibt, über die Führungskräfte zur Erfüllung einer erfolgreichen Führungsarbeit verfügen müssen, wie diese weiterentwickelt werden können und inwiefern sie Zukunftserfolg beeinflussen. Über diesen langen Zeitraum wurden zahlreiche empirische Studien zur Beantwortung dieser Fragen erhoben. Nahezu übereinstimmend wurde konstatiert, dass die Qualifikationen und Kompetenzen von Führungskräften einen maßgeblichen Beitrag zum Erfolg von Unternehmen leisten.[1] Die Frage nach der Auswahl und Kategorisierung von relevanten Qualifikationen und Kompetenzen, die diesen Erfolg gewährleisten können, führt jedoch zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen. Dies verdeutlicht, dass die Identifizierung derartiger Qualifikationen und Kompetenzen keineswegs als triviale Aufgabe angesehen werden kann, sondern ein komplexes Problem in der Unternehmenspraxis darstellt. Dennoch sind Unternehmen angesichts der großen zukünftigen Herausforderungen in einer zunehmend globalisierten Arbeitswelt immer mehr dazu aufgefordert, dass ihre Führungskräfte diejenigen Schlüsselqualifikationen und Führungskompetenzen aufweisen, die später eine erfolgreiche Führungsarbeit erwarten lassen und Unternehmenserfolg sicherstellen.
Die vorliegende Arbeit dient dazu der Leserin/dem Leser einen Orientierungsrahmen zu geben welche Schlüsselqualifikationen und Führungskompetenzen generell von Führungskräften erwartet werden und welche Relevanz diesen innerhalb von Unternehmen zukommt. Die Arbeit umfasst die Darstellung der inhaltlichen Schwerpunkte von etablierten kompetenzbasierten Leadership-Modellen, die Erläuterung der bedeutsamsten Führungskompetenzen aus Literatur und Praxis sowie die Beurteilung der Relevanz von Schlüsselqualifikationen für Leadership aus unterschiedlichen Perspektiven. Zunächst werden die zum Verständnis der Arbeit dienenden Begriffe definiert.[2]
2. Begriffsbestimmung
2.1 Kompetenz
In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Kompetenzbegriffs. Je nach Wissenschaftsdisziplin variiert der Fokus des Begriffs sehr stark.[3]. In der Unternehmenspraxis gilt Kompetenz im Allgemeinen als die Fähigkeit konkret spezifizierte Anforderungen, die an eine Fach- oder Führungskraft gerichtet werden, zu erfüllen.[4] Zu diesem Zwecke müssen Kompetenzträger sowohl ihren Sachverstand als auch ihre Handlungsfähigkeit in dynamischen und komplexen Situationen zielgerichtet unter Beweis stellen und sich deshalb selbst organisieren und motivieren können.[5] Bei Führungskompetenzen gilt dieser begriffliche Rahmen analog für die Übernahme von Führungsaufgaben.[6] Zusammenfassend ist festzustellen, dass von Kompetenz gesprochen wird, wenn das Können, Dürfen und Wollen einer Person im Hinblick auf die Erfüllung einer bestimmten (Führungs-) Aufgabe in ausreichender Form gegeben ist.[7]
2.2 Schlüsselqualifikation
Die Qualifikation einer Person leitet sich aus denjenigen Kenntnissen, Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Fertigkeiten ab, die zur Erfüllung der beruflichen Aufgaben und Zielsetzungen vorausgesetzt werden.[8] Für Führungskräfte sind insbesondere jene Qualifikationen von hoher Bedeutung, die sie zur Ausführung von Führungsaufgaben aufweisen müssen.[9] Qualifikationen werden zu Schlüsselqualifikationen, wenn auszuführende Handlungen in einer dynamischen Unternehmensumwelt situationsgerecht immer wieder neu generiert bzw. angepasst werden können.[10] Schlüsselqualifikationen sind nicht direkt erwerbbar, sondern lassen sich nur in Verbindung mit fachlichem, organisationalem und interdisziplinärem Lernen aufbauen und sind aus diesem Grund im Gegensatz zu einfachen Qualifikationen kaum durch formale Beurkundungen zu beschreiben.[11] Sie tragen erheblich dazu bei, dass sich Fach- und Führungskräfte selbst bei immer höheren Anforderungen und Wandlungsprozessen im Berufsleben rasch weiterentwickeln, Probleme lösen und neue Kompetenzen erwerben.[12] Dementsprechend bleiben Schlüsselqualifikationen über lange Zeiträume hinweg stabil und dienen als Basis zur Bewältigung von Herausforderungen in Beruf und Privatleben.[13] Die Schlüsselqualifikation einer Fach- oder Führungskraft bildet in ihrer erläuterten Eigenschaft als berufliche Ressourcenbasis potenzieller Handlungen somit die Grundlage für die Generierung von Kompetenzen, die sich direkt auf den Handlungserfolg auswirken.[14] Beide Begriffe können aufgrund ihrer gegenseitigen Wechselwirkungen im Verlauf der Arbeit nicht immer scharf voneinander getrennt werden. Das folgende Kapitel veranschaulicht wie Qualifikationen und Kompetenzen in Modelle integriert werden können, um sie in Unternehmen operationalisierbar zu machen.
3. Kompetenzorientierte Leadership-Modelle aus der Literatur
3.1 Three Skills Approach nach Katz
Die zahlreichen Ansätze zur Kategorisierung und Systematisierung von Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte bauen im Wesentlichen auf dem Three Skills Approach von Katz auf.[15] Bei diesem Ansatz werden Schlüsselqualifikationen in fachliche Qualifikationen, soziale Qualifikationen und konzeptionelle Qualifikationen untergliedert.[16] Eine hohe Ausprägung der fachlichen Qualifikationen ist vorhanden, wenn eine Führungskraft in Bezug auf unternehmensspezifische Aufgaben und Produkte bzw. Dienstleistungen kompetent und sachkundig ist.[17] Demzufolge kann fachliche Qualifikation auch als Professionalität beim Arbeiten mit Dingen beschrieben werden.[18] In den hohen Managementebenen, wie bspw. in der Funktion eines CEO, ist die Bedeutung hoher fachlicher Qualifikationen typischerweise deutlich geringer als in niedrigen.[19] Die sozialen Qualifikationen einer Führungskraft drücken sich in deren Wissen über das soziale Verhalten ihrer geführten Personen, Bewusstsein über eigene Verhaltensweisen sowie Kenntnis von zwischenmenschlichen und gruppendynamischen Prozessen aus.[20] Ergänzend hierzu verfügt die Führungskraft über Empathie, soziale Sensibilität, Kommunikationsstärke und die Fähigkeit effektive und kooperative Beziehungen herzustellen.[21] Auf diese Weise gelingt es der Führungskraft ihre geführten Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, sodass diese motiviert und in einer vertrauensvollen Atmosphäre auf das Erreichen von Unternehmenszielen hinarbeiten.[22] Zusammengefasst widerspiegeln soziale Qualifikationen einer Führungskraft deren Professionalität beim Arbeiten mit Menschen und sind in jeder Managementebene von essentieller Bedeutung.[23] Kreativität, methodisches Know-how, die Fähigkeit Probleme zu lösen und das strukturierte Durchdringen vielschichtiger Zusammenhänge kennzeichnen die konzeptionellen Qualifikationen einer Führungskraft.[24] Die konzeptionelle Qualifikation einer Führungskraft wird demnach durch deren Professionalität beim Arbeiten mit Ideen und Konzepten beurteilt.[25] Im Gegensatz zu den fachlichen Qualifikationen sind ausgeprägte konzeptionelle Qualifikationen in hohen Managementebenen bedeutsamer als in niedrigeren.[26]
3.2 Skills Model nach Mumford et al.
MUMFORD ET AL. entwickelten aus empirischen Analysen das deskriptive Skills Model. Dieses ganzheitliche kompetenzorientierte Leadership-Modell stellt nicht nur dar welche Kompetenzen effektive Führungskräfte besitzen sollen, sondern beschreibt zudem auch inwiefern äußere Faktoren Führungskompetenzen positiv beeinflussen und wie sich vorhandene Führungskompetenzen auf den Erfolg von Führungsarbeit auswirken.[27] Dementsprechend setzt sich das Modell aus den fünf Einzelbereichen Führungskompetenzen, individuelle persönliche Attribute, erfolgreiche Führungsarbeit, Erfahrungen aus der bisherigen Karriere und Umwelteinflüsse zusammen.[28] Diese beeinflussen sich gegenseitig und werden im Folgenden näher erläutert.
MUMFORD ET AL. aggregieren die Einzelaspekte ihrer identifizierten Führungskompetenzen zu den Feldern Problemlösungskompetenz, Sozialkompetenz und Fachkompetenz.[29] Es bestehen direkte Wirkungszusammenhänge zwischen diesen drei Feldern, denn komplexe Probleme müssen genau identifiziert werden, bevor durch adäquate Einbindung von heterogenen Personengruppen deren Commitment hergestellt werden kann, um einen zielgerichteten Wandlungsprozess durchzuführen.[30] Ausgeprägtes Fach- und Organisationswissen der Führungskraft können diesen Prozess an verschiedenen Punkten unterstützen.[31] Das Entwicklungspotenzial der erläuterten Führungskompetenzen setzt voraus, dass bei Führungskräften bestimmte individuelle persönliche Attribute, wie z.B. kognitive Fähigkeiten, ausgeprägt sind.[32] Zum anderen korrelieren bestimmte Persönlichkeitseigenschaften positiv mit der Entwicklung von Führungskompetenzen.[33] An dieser Stelle sei insbesondere die (Selbst-) Motivationsfähigkeit von Führungskräften erwähnt. Der direkte Einfluss dieser persönlichen Attribute auf e rfolgreiche Führungsarbeit wird verstärkt, je intensiver Führungskompetenzen weiterentwickelt werden.[34] Führungserfolg in dieser Hinsicht lässt sich dadurch beurteilen, inwiefern Führungskräfte in der Lage sind Probleme zielgerichtet zu lösen und selbst Höchstleistungen zu erbringen.[35] Erfahrungen aus der bisherigen Karriere von Führungskräften können die Ausbildung der dargelegten persönlichen Attribute und Führungskompetenzen unterstützen.[36] Durch Lerneffekte aus beruflichen Erfolgs- und Misserfolgsgeschichten entwickeln sich Führungskräfte hinsichtlich ihrer Persönlichkeit und ihrer Fähigkeiten in einem dynamischen Prozess ständig weiter und sind darin nicht auf etwaige angeborene Führungsqualitäten beschränkt.[37] Neben den beschriebenen Aspekten ist die Entwicklung von Führungskompetenzen zudem unkontrollierbaren Umwelteinflüssen ausgesetzt, was jedoch nur in Ausnahmefällen eine größere Rolle spielt.[38]
3.3 Weiterentwicklung kompetenzorientierter Leadership-Modelle
Die beiden erläuterten Leadership-Modelle wurden nach ihren Publikationen bis heute in zahlreichen Variationen und Modellen weiterentwickelt, indem Schwerpunkte gesetzt oder Qualifikationsdimensionen hinzugefügt wurden.[39] KRÜGER UND EBELING identifizierten ergänzend zu den etablierten Qualifikationsgruppen den Bereich der politischen Qualifikationen. Dies rührt aus der zentralen Anforderung an Führungskräfte ihren Einfluss bestmöglich auszunutzen, um Visionen und die Erreichung von Unternehmenszielen voranzutreiben.[40] Grundlage hierfür ist die Identifizierung, Artikulation und Kanalisierung von Interessen der wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens.[41]
Das von MUMFORD ET AL. begründete ‚Leadership Skills Strataplex‘ Schichtenmodell beschreibt die Relevanz von Führungskompetenzen in Abhängigkeit verschiedener Hierarchiestufen.[42] Im Modell werden kognitive, zwischenmenschliche, unternehmerische und strategische Kompetenzen unterschieden.[43] Je nach Hierarchieebene bestehen angesichts des jeweiligen Aufgaben-, Verfügungs- und Verantwortungsprofils unterschiedlich hohe Ansprüche an die Führungskompetenzen.[44] Das Modell veranschaulicht mit empirischen Daten, dass über alle Kompetenzarten hinweg kein positiv linearer Zusammenhang zwischen Hierarchieebene und geforderter Ausprägungshöhe der Kompetenz besteht.[45] Als Beispiel sei hier die hohe Ausprägung der fachspezifischen Kompetenz genannt, die relativ mit aufsteigender Hierarchiestufe an Bedeutung verliert.[46]
Über die letzten Jahre hinweg setzte sich im Personalmanagement vieler Unternehmen ein allgemeines Modell durch, das Führungskompetenzen in die vier Bereiche der fachlichen, methodischen, sozialen und personalen Kompetenz unterteilt.[47] Der größte Unterschied zu den vorherigen Modellen ist die eigene Dimension der personalen Kompetenz. Darunter fällt die Fähigkeit sich selbst reflektieren und einschätzen zu können, sich auf produktive Weise selbst zu entfalten und durch Lernbereitschaft die persönliche Weiterentwicklung anzustreben.[48] Den Unternehmen steht zur Bestimmung der einzelnen untergeordneten Kompetenzen jedes Bereichs ein Pool mit einer großen Anzahl an Kompetenzen zur Verfügung, aus dem es eine passende Auswahl zu treffen gilt. Im folgenden Kapitel wird die Bandbreite dieses Kompetenzpools deutlich, indem die bedeutsamsten Führungskompetenzen aus Literatur und Praxis erläutert werden.
4. Führungskompetenzen erfolgreicher Führungskräfte
4.1 Bedeutsame Führungskompetenzen in der Unternehmenspraxis
In der Regel weist jedes Unternehmen eine Reihe von unternehmensspezifischen Charakteristika auf, so dass sich die geforderten Arten und Ausprägungsgrade von Führungskompetenzen je nach Unternehmen stark voneinander unterscheiden. Dennoch haben sich in der Unternehmenspraxis unabhängig davon gewisse Führungskompetenzen als fundamentale Anforderungen an jede Führungskraft herausgebildet.[49] Die Ausführung von Führungsaufgaben ist die ureigene Bestimmung jeder Führungskraft und bildet deshalb einen legitimen Ansatzpunkt zur Identifizierung und Kategorisierung bedeutsamer Führungskompetenzen.[50] Die Kopplung der Führungskompetenzen an Führungsaufgaben dient als sinnvolle Ergänzung zu den erläuterten Modellen aus der Literatur, in denen Führungskompetenzen sehr abstrakt aus empirischen Ergebnissen abgeleitet wurden.[51] Im Folgenden werden unter Einbeziehung der Literatur und aktueller Studien diejenigen Führungskompetenzen näher erläutert, die zur Erfüllung der wichtigsten Führungsaufgaben in der Praxis vorausgesetzt werden.
Kommunikationsstärke wird in Theorie und Praxis mit sehr hohen Zustimmungswerten als Führungskompetenz angeführt.[52] Als kommunikationsstark gelten Führungskräfte, die sich ihrer Sprachgewandtheit, Schlagfertigkeit und Dialogfähigkeit bedienen, um sich kontinuierlich und unter großem Energieaufwand in alle Richtungen verständlich zu machen.[53] Hierbei spielen insbesondere aktives Zuhören, Anerkennung von sozialen Regeln, Nachvollziehen von unterschiedlichen Standpunkten sowie ein funktionierendes Beziehungsmanagement mit gelebter Feedback-Kultur eine entscheidende Rolle.[54]
Eine weitere bedeutsame Führungskompetenz stellt die Motivationsfähigkeit von Führungskräften dar.[55] Der Ausgangspunkt zielführender Motivation ist die Bereitschaft einer Führungskraft die Interessen aller Beteiligten unvoreingenommen zu analysieren und zu begreifen. Ferner sollten Führungskräfte jederzeit in der Lage sein ihre Mitarbeiter erfolgreich anzuleiten und ihnen inspirierende Impulse weiterzugeben.[56] Einen positiven Effekt auf die Motivation ihrer Mitarbeiter bewirken Führungskräften, indem sie berechenbares Verhalten an den Tag legen, im Bedarfsfall begeisterungsfähig sind, humorvoll auftreten und allgemeinen Optimismus ausstrahlen.[57]
Zielorientiertes Handeln gilt ebenfalls als wichtige Kompetenz einer Führungskraft.[58] Ein zentrales Kennzeichen erfolgreicher Führungskräfte besteht darin, dass sie ihre angestrebten Ziele tatsächlich auch innerhalb von zeitlichen Vorgaben erreichen.[59] Noch wichtiger als der adäquate Einsatz methodischer Führungsinstrumente zur Zielerreichung ist dabei die Fähigkeit von Führungskräften durch Kreativität und visionäre Führung ihre geführten Mitarbeiter abzuholen, miteinzubeziehen und mitzureißen, so dass diese die vereinbarten Ziele erreichen.[60] Neben analytischen Fähigkeiten, ganzheitlichem Denken und fachübergreifenden Kenntnissen muss eine Führungskraft eine hohe Flexibilität aufweisen, um sich immer wieder neuen Anforderungen anzupassen.[61]
Als Voraussetzung für zielorientierte Führungsarbeit ist sorgfältige Planung essentiell. Im Kern bedeutet dies, dass eine Führungskraft mit hoher Planungskompetenz komplexe Ausgangssituationen überblickt und durch systematisches Vorgehen einen realistischen Plan konzipiert, der zur Erfüllung gesetzter Ziele führt.[62] Neben der fachlich-methodischen Konzeptionsstärke und Marktkenntnissen sind Gestaltungswille und Offenheit für Veränderungen die wesentlichen Treiber effektiver Planungsarbeit.[63]
[...]
[1] Vgl. Pinnow (2012), S. 299ff.
[2] Aufgrund des begrenzten Rahmens der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Leadership in seiner Vielschichtigkeit an dieser Stelle nicht explizit definiert. Vielmehr soll der Arbeit das analoge Verständnis des Leadership-Begriffs zu Grunde gelegt werden, wie in Löffler (2009), S. 98ff. erläutert.
[3] Zur Übersicht der verschiedenen Perspektiven siehe Wunderer/Bruch (2000), S. 62ff.
[4] Vgl. Wunderer/Bruch (2000), S. 65f. Eine Übersicht über die Architektur bedeutsamer individueller und organisationaler Kompetenzen ist in Becker (2009), S. 11f. enthalten.
[5] Vgl. Becker (2009), S. 8f.; Erpenbeck/Rosenstiel (2007), S. XIXf.; Heyse (2009), S. 440.
[6] Vgl. Bröckermann (2011), S. 6f.
[7] Vgl. Becker (2009), S. 9.
[8] Vgl. Bröckermann (2011), S. 4; Becker (2009), S. 6ff.; Peters (2015), S. 71ff.
[9] Vgl. Bröckermann (2011), S. 5. Wesentliche Führungsaufgaben werden in Kapitel 4.1 erläutert.
[10] Vgl. Hahn (1996), S. 89f.; Wunderer/Bruch (2000), S. 66.
[11] Vgl. Becker (2009), S. 9f.; Erpenbeck/Rosenstiel (2007), S. XIX; Lang (2000), S. 35.
[12] Vgl. Becker (2009), S. 10; Lang (2000), S. 35ff.; Stender-Monhemius (2006), S. 1; Wirtz (1998), S. 12.
[13] Vgl. Becker (2009), S. 9.; Lang (2000), S. 35ff.
[14] Vgl. Becker (2009), S. 13f.; Bröckermann (2011), S. 9; Erpenbeck/Rosenstiel (2007), S. XIXff.
[15] Vgl. Hahn (1996), S. 90.; Peterson/van Fleet (2004), S. 1297ff.
[16] Vgl. Katz (1974), S. 90f.
[17] Vgl. Katz (1974), S. 93; Rowe/Guerrero (2011), S. 82; Yukl (2010), S. 44, 62f.
[18] Vgl. Katz (1974), S. 93ff.; Yukl (2010), S. 44.
[19] Vgl. Meuse/Dai/Wu (2011), S. 134; Northouse (2010), S. 40; Rowe/Guerrero (2011), S. 82.
[20] Vgl. Katz (1974), S. 93f.; Rowe/Guerrero (2011), S. 82; Yukl (2010), S. 44, 64f.
[21] Vgl. Katz (1974), S. 93f.; Yukl (2010), S. 44.
[22] Vgl. Peterson/van Fleet (2004), S. 1303; Rowe/Guerrero (2011), S. 82; Yukl (2010), S. 64f.
[23] Vgl. Meuse/Dai/Wu (2011), S. 134; Northouse (2010), S. 42; Yukl (2010), S. 44f.
[24] Vgl. Katz (1974), S. 94f.; Peterson/van Fleet (2004), S. 1303; Rowe/Guerrero (2011), S. 82f.; Yukl (2010), S. 44, 63f.
[25] Vgl. Yukl (2010), S. 44, 63f.
[26] Vgl. Meuse/Dai/Wu (2011), S. 134; Northouse (2010), S. 42; Yukl (2010), S. 44.
[27] Vgl. Mumford et al. (2000c), S. 12ff.; Rowe/Guerrero (2011), S. 83.
[28] Vgl. Mumford et al. (2000c), S. 15ff.; Northouse (2010), S. 43f.; Rowe/Guerrero (2011), S. 83.
[29] Vgl. Mumford et al. (2000c), S. 17ff.
[30] Vgl. Mumford et al. (2000b), S. 157; Northouse (2010), S. 44ff.
[31] Vgl. Mumford et al. (2000b), S. 156f.; Mumford et al. (2000c), S. 20f.
[32] Vgl. Mumford et al. (2000c), S. 21f.; Northouse (2010), S. 48f.
[33] Mumford et al. (2000b), S. 157; Rowe/Guerrero (2011), S. 84f.
Eine vollständige Erläuterung dieser persönlichen Eigenschaften findet sich in Mumford et al. (2000c), S. 21ff.; Northouse (2010), S. 48f.
[34] Vgl. Mumford et al. (2000c), S. 21ff.; Rowe/Guerrero (2011), S. 85.
[35] Vgl. Rowe/Guerrero (2011), S. 85f.
[36] Vgl. Mumford et al. (2000a), S. 88ff.; Mumford et al. (2000c), S. 21; Northouse (2010), S. 50ff.
[37] Vgl. Mumford et al. (2000c), S. 24; Northouse (2010), S. 51f.; Rowe/Guerrero (2011), S. 86.
[38] Vgl. Mumford et al. (2000c), S. 23f.; Northouse (2010), S. 52; Rowe/Guerrero (2011), S. 86.
[39] Vgl. Hahn (1996), S. 91ff.; Stippler/Rosenthal/Moore (2013), S. 18. Eine Übersicht zu bedeutsamen kompetenzorientierten Leadership Modellen findet sich in Peters (2015), S. 72.
[40] Vgl. Krüger/Ebeling (1991), S. 47ff.; Neuberger (2009), S. 28ff.
[41] Vgl. Hahn (1996), S. 91; Krüger (1993), S. 295f.; Krüger/Ebeling (1991), S. 47ff.; Neuberger (2009), S. 28ff.
[42] Vgl. Mumford/Campion/Morgeson (2007), S. 154ff.; Peters (2015), S. 71f.
[43] Vgl. Mumford/Campion/Morgeson (2007), S. 155ff.; Peters (2015), S. 71ff.
[44] Vgl. Mumford/Campion/Morgeson (2007), S. 155ff.
[45] Vgl. Meuse/Dai/Wu (2011), S. 121ff.; Mumford/Campion/Morgeson (2007), S. 158ff.
[46] Vgl. Meuse/Dai/Wu (2011), S. 121ff.; Peters (2015), S. 72f.
[47] Vgl. Bröckermann (2011), S. 6f.; Erpenbeck/Rosenstiel (2007), S. XXIIIf.; Heyse (2009), S. 442.
[48] Vgl. DIHK (2004), S. 8f.; Hahn (1996), S. 93f.; Bass/Stogdill (1990), S. 150ff.; Wirtz (1998), S. 51ff.
[49] Vgl. Becker (2009), S. 312ff.; Sarges (2000b), S. 13f.
[50] Vgl. Bröckermann (2011), S. 3ff.; Malik (2014), S. 78ff.
[51] Vgl. Becker (2009), S. 306f.; Bröckermann (2011), S. 3ff.
[52] Vgl. Bröckermann (2011), S. 10ff.; Information Factory (2015), S. 8; Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter/F.A.Z. Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen (2014), S. 8f.; Wirtz (1998), S. 183ff.
[53] Vgl. Blessin/Wick (2014), S. 263ff.; Gräser (2013), S. 39ff.; Malik (2013), S. 306f.
[54] Vgl. BEI Group (2012), S. 4; Information Factory (2015), S. 8ff.; Malik (2013), S. 306; Wirtz (1998), S. 183ff.
[55] Vgl. Blessin/Wick (2014), S. 265ff.; Bruch (2006), S. 18ff.
[56] Vgl. Bröckermann (2011), S. 7, 31ff.
[57] Vgl. BEI Group (2012), S. 4; Bröckermann (2011), S. 7; EY (2013), S. 9f.
[58] Vgl. Becker (2009), S. 312f.; Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012), S. 1f.; Malik (2013), S. 305ff.; Wirtz (1998), S. 164ff.
[59] Vgl. Bruch (2006), S. 13ff.; Wirtz (1998), S. 129ff., 160ff.
[60] Vgl. Basadur (2004), S. 104ff.; BEI Group (2012), S. 4; Byrd (1987), S. 38; Mumford/Connelly/Gaddis (2003), S. 411ff.; Wirtz (1998), S. 102ff.
[61] Vgl. Blessin/Wick (2014), S. 271ff.; Bröckermann (2011), S. 54ff.
[62] Vgl. Becker (2009), S. 312f.; Bruch (2006), S. 13ff.; Marta/Leritz/Mumford (2005), S. 99ff.
[63] Vgl. Bröckermann (2011), S. 8, 70ff.; EY (2013), S. 9f.