Kaizen. Konzept, Instrumente, Anwendungsbeispiele


Seminararbeit, 2016
29 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung

2 Konzept des KAIZEN
2.1 Begriff und zentrale Grundlagen
2.2 Kaizen und Management
2.3 Kaizen und Innovation

3 Instrumente des Kaizen
3.1 Die 3-Mu-Checkliste
3.2 Die 4 (7) -M-Checkliste
3.3 Die 5-S-Methodik
3.4 Die 6-W-Checkliste
3.5 Die Werkzeuge (7 statische und 7 neue)

4 Anwendungsbeispiele für Kaizen
4.1 Managementorientiertes Kaizen
4.2 Gruppenorientiertes Kaizen
4.3 Personenorientiertes Kaizen

5 Kritische Würdigung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffsbestimmung von KAIZEN

Abbildung 2: Innovation allein und mit Kaizen aus Kaizen, der Schlüssel zum Erfolg

Abbildung 3: Das von 4 M auf 7 M erweiterte Ishikawa-Diagramm

Abbildung 4: Die 6-W-Checklisten

1 Einleitung und Zielsetzung

Einleitung

Kaizen ist eine japanische Unternehmens- bzw. Managementphilosophie. Sie ist dabei nicht nur eine Arbeits-, sondern auch Lebensphilosophie der Japaner.

Sie hat Ihren Ursprung in Japan und wurde in den letzten 60 Jahren permanent weiterentwickelt. Das wohlbekannteste Unternehmen in Verbindung mit Kaizen oder KVP (Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozess) ist das japanische Unternehmen Toyota.

Kaizen baut im Wesentlichen auf dem Prinzip der schrittweisen und permanenten Verbesserung auf. Die fünf zentralen Grundlagen bilden dabei die Prozessorientierung, Kundenorientierung, Qualitätsorientierung, Kritikorientierung und Standardisierung.

Zielsetzung

Diese Seminararbeit befasst sich mit der Unternehmensphilosophie „Kaizen“ und setzt sich mit dem Konzept, sowie den Merkmalen dieser Philosophie auseinander. Es werden die Kaizen Instrumente und Werkzeuge vorgestellt und deren Anwendungsfelder näher betrachtet.

Aufbau der Arbeit

Im Anschluss der Einleitung wird im Kapitel 2 der Begriff „Kaizen“ beschrieben, sowie auf die Ziele und den Ursprung dieser Philosophie näher eingegangen. Darauf folgt die Betrachtung der Bedeutung von Kaizen im Management in Verbindung mit Innovationen.

Im Kapitel 3 werden Instrumente und verschiedene Werkzeuge vorgestellt, welche bei der Umsetzung des Kaizen Gedankens in Unternehmen Anwendung finden können. Anschließend wird im Kapitel 4 auf Anwendungsbeispiele in den Bereichen des management-, gruppen- und personenorientierten Kaizen, genauer eingegangen. Im letzten Kapitel, der kritischen Würdigung, werden Risiken und Chancen von Kaizen aufgezeigt und als Abschluss ein kurzes Fazit gezogen.

2 Konzept des KAIZEN

2.1 Begriff und zentrale Grundlagen

Einführung

KAIZEN kommt aus dem Japanischen und setzt sich aus den beiden Wörtern KAI für Veränderung und ZEN für zum Besseren zusammen, siehe dazu auch Abbildung 1. Es umfasst als Managementkonzept die permanente Folge kleiner und stetiger Verbesserungen aller betrieblichen Elemente unter Einbeziehung aller Mitarbeitergruppen im Unternehmen. In den westlichen Industrienationen ist Kaizen auch unter dem Begriff kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) oder auch im englischen unter „Continuous Improvement Process“ (CIP) bekannt.[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffsbestimmung von KAIZEN[2]

Kaizen ist dabei keine Systematik oder Methode welche direkt bei der Problemlösung eingesetzt werden kann. Vielmehr handelt es sich dabei um eine prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung, welche gleichzeitig Ziele und Verhaltensweisen in einem Unternehmen darstellt.[3]

Die Kernbotschaft von Kaizen sagt aus: „ Es soll kein Tag ohne Verbesserung im Unternehmen oder am Arbeitsplatz vergehen “. Es handelt sich somit um eine Philosophie der ewigen Veränderung bis hin zum Besseren. Kaizen geht davon aus, dass alle Systeme ab dem Zeitpunkt ihrer Entstehung dem Verfall unterliegen und zum Erhalt ständig erneuert oder verbessert werden müssen.[4]

Zielsetzungen des KAIZEN

Die Ziele von Kaizen oder auch KVP sind vielfältig und immer mit dem Hauptfokus auf der Kundenzufriedenheit ausgerichtet. Die Quellen für Verschwendungen, also Aktivitäten und Ressourcenverbräuche die der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen, müssen erkannt und beseitigt werden.[5] Um die Kundenzufriedenheit immer zu gewährleisten stehen Faktoren wie Kostenreduzierung, Qualitätssicherung, Schnelligkeit bei Veränderungen und das Vereinfachen bestehender Prozesse immer im Vordergrund.

Kurz beschrieben: „Kaizen hat einen Anfang aber nie ein Ende.“[6] Nach der Kaizen-Philosophie kann somit jedes Produkt, jede Aktivität und jeder Prozess immer weiter verbessert werden.

Das Streben nach ständiger Verbesserung in allen Unternehmensbereichen setzt voraus, dass diese Philosophie in allen Mitarbeitern jeder Ebene tief verankert ist und jeder Mitarbeiter im Unternehmen ein Mitspracherecht bekommt. Bei Kaizen geht es nicht darum radikale Rationalisierungsaktionen zu starten, vielmehr ist es das Ziel permanent und in kleinen Schritten an Verbesserungen zu arbeiten und so kontinuierlich Verschwendungen zu reduzieren bzw. zu eliminieren.[7]

Mit Hilfe von verschiedenen Werkzeugen und Instrumenten, auf die im weiteren Verlauf dieser Arbeit genauer eingegangen wird, kann diese Verbesserung kontrolliert und nicht zufallsbedingt erzielt werden.[8]

PDCA Zyklus

Der PDCA-Zyklus ist ein geeignetes Instrument zur stetigen Verbesserung im Sinne von Kaizen.[9] Er wurde in den 30er-Jahren von Walter A. Shewhart entwickelt und von William Edwards Deming weiter verbreitet.[10] Das Deming-Rad, welches die konstante Interaktion zwischen Forschung, Design, Produktion und Verkauf besonders hervorhebt, vereint diese vier Elemente und bildet die Basis für den PDCA-Zyklus. Zur Erreichung eines hohen Qualitätsstandards sollte sich dieses ständig drehen. Um das Konzept auf alle Managementbereiche auszuweiten, wurden diese vier Elemente spezifischen Managementaktivitäten zugeordnet.[11]

Die Korrelation zwischen Deming-Rad und PTCA Zyklus[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Design des Produktes entspricht dem Plan des Managements)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Produktion entspricht dem Tun)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Verkaufsstatistiken liefern Aussagen zur Kundenzufriedenheit)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Verwirklichung der notwendigen Verbesserung)

KVP bedient sich der systematischen Vorgehensweise des PDCA-Zyklus, um Verbesserungen zu initiieren, zu verfolgen und zu reflektieren.[13] Angelehnt an das Deming-Rad bildet der PDCA-Zyklus einen Kreislauf, welcher die Aktivitäten beginnend bei der Analyse bis hin zur Verbesserung darstellt (Anhang 1).[14] Dieser Zyklus wird permanent wiederholt und durchlaufen, um eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität zu erreichen.[15]

2.2 Kaizen und Management

In Japan hat das Management von Unternehmen zwei Hauptaufgaben, die Erhaltung von Standards und die Verbesserungen dieser Standards.[16]

Zu Beginn werden vom Management Regeln, Anweisungen und Richtlinien festgelegt und somit Standards gesetzt. Im Schritt zwei wird die Einhaltung der Standards überprüft. Sollten Mitarbeiter diese nicht einhalten, müssen die Gründe dafür erörtert werden. Will der Mitarbeiter die Standards nicht befolgen, greifen disziplinarische Maßnahmen. Ist es den Mitarbeitern jedoch nicht möglich die Standards zu befolgen, sollten Schulungen folgen, um ihn mit den Standards und Vorgaben vertraut zu machen.[17] Je höher die Position des Managers in Japan, umso mehr muss er sich mit dem Thema Verbesserung beschäftigen. Aber auch die Mitarbeiter auf den untersten Hierarchiestufen sollen sich der Verbesserung widmen. Sobald ein Mitarbeiter mit seinen Aufgaben vertraut ist und die Standards erfüllt, beginnt er über Verbesserungen nachzudenken. Auf Grund dieser Verbesserungen werden weiter neue Standards gesetzt. Das Management muss weiterhin die Einhaltung der neuen Standards überwachen. Diese Systematik wird permanent wiederholt. Für japanische Manager ist somit die Erhaltung und Verbesserung von Standards im Unternehmen untrennbar miteinander verbunden.[18]

2.3 Kaizen und Innovation

Es gibt zwei verschiedene Wege zum Erfolg, einmal in kleinen und einmal in großen Schritten. Die kleinen Schritte werden mit dem Begriff Kaizen und die großen mit dem Begriff Innovation beschrieben. Bei Kaizen handelt es sich um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, welcher nicht immer auf den ersten Blick zu erkennen ist.

Innovationen hingegen sind meist der Durchbruch einer neuen Technologie oder neuer Managementkonzepte. Sie verlaufen dramatisch und ziehen große Aufmerksamkeit auf sich.[19] Die Idealvorstellung von Innovationen, eine akkurate immer nach oben gehende Treppe, wird in den seltensten Fällen erreicht.[20] Wie bereits im zweiten Kapitel angesprochen, wird davon ausgegangen, dass mit dem Zeitpunkt der Einführung eines neuen Systems auch dessen Verfall beginnt. Mit Kaizen ist es möglich, ein erreichtes Innovationsniveau nicht nur zu halten, sondern weiter zu verbessern, siehe dazu auch Abbildung 2.[21]

Oftmals spielt in der westlichen Wirtschaft der finanzielle und kurzfristige Erfolg einer Maßnahme, also der Profit, eine große Rolle. Ein Unternehmensklima welches für stetige Verbesserung in kleinen Schritten, auch ohne einen finanziellen Nutzen offen ist, wiederspricht diesem „Profitgedanken“. Somit fällt es schwer langfristig die Kaizen Philosophie in westlichen Unternehmen zu verankern.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Innovation allein und mit Kaizen aus Kaizen, der Schlüssel zum Erfolg[23]

3 Instrumente des Kaizen

3.1 Die 3-Mu-Checkliste

Das Hauptthema der schlanken Produktion (Lean Production) ist es, Störungen im Prozess und somit Verschwendung zu eliminieren.[24] Eine Vielzahl von KAIZEN-Analyse-Systemen wurde entwickelt, um Mitarbeiter und Manager in ihrem Bewusstsein für stetige Verbesserungsmöglichkeiten zu stärken.[25] Eines dieser Analyse-Systeme, die 3-Mu-Checkliste, legt dabei sein Hauptaugenmerk auf die 3 Mu. Dabei steht Mu da für Verschwendung, Mu ra für Abweichung und Mu ri für Überlastung.[26]

Muda ist die offensichtliche Ursache von Verschwendung. Dazu gehören unter anderen Überproduktionen, Wartezeiten durch ineffiziente Arbeitsabläufe, Transportzeiten durch stockenden Arbeitsfluss, überhöhte Lagerhaltung durch unausgewogene Fertigungsprozesse oder auch die Herstellung fehlerhafter Teile durch Produkte außerhalb der Spezifikation.[27] Mura steht für die Verluste welche durch fehlende Kapazitäten in der Fertigungssteuerung entstehen. Dies können zum Beispiel Verluste durch nicht optimal genutzte Ressourcen oder Warteschlangenbildungen sein. Muri beschreibt Verluste, welche durch Überbe-anspruchungen im Rahmen des Arbeitsprozesses entstehen.[28]

Im Fokus der Analyse der 3 Mu stehen dabei stets:[29]

- Die menschliche Arbeitskraft
- Der Mitarbeiter, seine Möglichkeiten und seine Art zu denken
- Die verwendete Technik
- Die ausgewählten Methoden
- Die verfügbare Zeit
- Die eingesetzten Werkzeuge und Vorrichtungen
- Das verwendete Material
- Der verfügbare Platz
- Das erzielte Produktionsvolumen

3 Mu ist ein Element aus dem Werkzeugkasten für die Umsetzung einer schlanken Produktion. Es ist dabei nicht notwendig, dass alle Punkte der Checkliste beantwortet sind, vielmehr zählt der erfahrene und geschulte Blick, Verschwendungen, Abweichungen und Überlastungen zu erkennen.[30]

3.2 Die 4 (7) -M-Checkliste

Ein weiteres Instrument des Kaizens ist die 4-M-Checkliste. Mit dieser werden mögliche Problemursachen aus dem Bereichen M ensch, M aschine, M aterial und M ethode abgeklärt. Dazu werden in jedem Bereich jeweils zehn Fragen (siehe Anhang 2) gestellt um mögliche Problemquellen zu identifizieren. Bei Bedarf können diese 4 M um M essen, M itwelt (Umwelt) und M anagement ausgedehnt werden. Somit erhält man eine 7-M-Checkliste. Auch für diese 3 weiteren M’s sollten die zehn Fragen (siehe Anhang 2) zur Problemquellenermittlung gestellt werden.[31]

Diese, in Summe 70 Fragen, können auch in der Vorbereitung von Fehlermöglichkeits- und Einflussanalysen (FMEA) genutzt werden.[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das von 4 M auf 7 M erweiterte Ishikawa-Diagramm[33]

3.3 Die 5-S-Methodik

Um Verschwendung am Arbeitsplatz zu vermeiden, sind Ordnung und Sauberkeit eine Grundvoraussetzung. Die aus Japan stammende 5-S-Methode ist eine systematische Vorgehensweise, um am Arbeitsplatz und darüber hinaus im gesamten Unternehmen Ordnung und Sauberkeit zu schaffen.[34] 5S zielt darauf ab, dass einer optimalen Wertschöpfung in der Produktion nichts entgegen steht und jeder Mitarbeiter die Verantwortung für den einwandfreien Zustand seines Arbeitsplatzes übertragen bekommt.[35]

Die folgenden fünf japanischen Worte stehen für die Prinzipien eines gut organisierten Arbeitsumfeldes und beschreiben die Vorgehensweise von 5S.[36]

Seiri (aussortieren), alle Gegenstände am Arbeitsplatz werden nach „nötig“ oder „unnötig“ sortiert, zuletzt genannte werden beseitigt. Fehlerhafte Arbeitsmittel werden entfernt oder durch neue ersetzt.

Seiton (aufräumen), alle benötigten Gegenstände haben einen zugewiesenen Platz an dem diese schnell und leicht zu finden sind. Langes Suchen unterbricht den Wertschöpfungsprozess.

Seiso (Arbeitsplatz sauber halten), das Arbeitsumfeld wird sauber gehalten. Werden die ersten beiden Schritte erfolgreich umgesetzt, sollte sich dieser dritte, fast von allein ergeben.

Seiketsu (Anordnung zur Regel machen), ein Standard definiert nachhaltig Ordnung und Sauberkeit und wird von jedem Mitarbeiter eingefordert.

Shitsuke (alle Punkte einhalten), Mitarbeiter bekommen klare Vorgaben welche es einzuhalten gilt, somit werden die vorgenannten Vorgehensweisen zur Gewohnheit.

Wie am Anfang des Kapitels erwähnt, kann diese Methodik auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet und neben dem Produktionsbereich auch im Bürobereich zur Organisation der Schreibtische, Ablagesysteme, der Computer, in der Angebotsbearbeitung oder auch der Auftragsabwicklung eingesetzt werden.[37]

Der Umsetzungsgrad von 5S kann mit Hilfe des Radar-Charts (siehe Anhang 3) visualisiert werden.

3.4 Die 6-W-Checkliste

Die 6-W‘s (W as, W er, W o, W ann, W arum und W ie) beschreiben sechs Checklisten mit wiederum je sechs Fragen. In Summe ergeben sich 36 Fragen, siehe dazu auch Abbildung 4. Die jeweils letzte Frage bezieht sich immer auf die Vermeidung der 3-Mu’s (Muda für Verschwendung, Mura für Abweichung und Muri für Überlastung).[38] In Ausnahmefällen wird sogar von den 7-W‘s gesprochen. In diesen Fällen wird die Checkliste noch mit der Frage nach dem „ W ieso wird es nicht anders gemacht?“ ergänzt.[39]

Diese 6 W-Fragetechnik beruht auf der Erkenntnis, dass ein Problem mehrere Ursachen hat. Diese gilt es aufzudecken, um nicht nur die Symptome zu beseitigen, sondern die Ursache. Das wiederholte Hinterfragen, vor allem das fünfmalige Warum, führt dabei systematisch an die Wurzel des Problems.[40]

Idealerweise sollte für jedes „W“ ein eigener Fragebogen erstellt werden, um die Antworten der einzelnen Fragen sorgfältig zu dokumentieren. Im Anschluss erfolgt eine Gewichtung der Antworten, um gezielt die Hauptursache des Problems lokalisieren zu können.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die 6-W-Checklisten[42]

3.5 Die Werkzeuge (7 statische und 7 neue)

Im Zusammenhang mit Kaizen gibt es zwei mögliche Ansätze für Problemlösungen. Der erste Ansatz beruht auf der Verfügbarkeit von Daten, der zweite Ansatz geht davon aus, dass noch keine Daten erfasst werden konnten.

Stehen Daten zur Verfügung, welche für die Lösung eines Problems analysiert werden können, kommt der erste Ansatz zur Anwendung. Für den überwiegenden Problemanteil im Produktionsbereich ist dies zutreffend. Für diese analytische Problemlösung stehen sieben statische Werkzeuge zur Verfügung.[43]

Pareto-Diagramm (ABC-Analyse): Klassifizierung der Probleme nach Ursache und Vorkommen. Darstellung der Probleme nach Priorität in einem Balkendiagramm bezogen auf 100% des Gesamtverlustes.[44]

Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm): Dient zur Analyse der Hauptproblemquellen (4- bzw. 7-M), Prozessen oder Situationen und untersucht deren Beitrag zum Problem. Diese Diagramme sind auch unter der Bezeichnung Fischgrätendiagramme bekannt.[45]

Histogramm: Im Verlauf einer Zeitreihe weisen Messdaten oftmals Spitzen um einen bestimmten Wert auf. Die Varianz (Streuung) der Qualitätseigenschaften um diese Spitzenwerte wird als „Verteilung“ bezeichnet und in Form von Säulendiagrammen graphisch dargestellt.[46]

Kontrollkarten (Regelkarte): Dienen zur regelmäßigen Kontrolle von Prozessen, ob sich diese im Rahmen ihrer festgelegten Toleranzgrenzen bewegen. Werden Toleranzgrenzen überschritten (abnormale Abweichungen), muss in den Prozess eingegriffen werden um Ausschuss und somit Verschwendung zu vermeiden.[47]

Streuungsdiagramm (Korrelationsdiagramm): Grafische Darstellung eines vermuteten Zusammenhanges zwischen zwei Faktoren in einem Diagramm als Wertepaar. Die Anordnung der Punkte in der Grafik ermöglichen es, Tendenzen oder Rückschlüsse über die Art der Beziehungen der beiden Faktoren abzuleiten.[48]

[...]


[1] Vgl. (Judt, 2006), S. 1.

[2] Vgl. (Buchner, 2016), Methoden mit Classei

[3] Vgl. (Brunner, 2014), S. 11.

[4] Vgl. (Kostka, 2013), S. 12.

[5] Vgl. (Voigt, 2008), S. 212.

[6] Vgl. (Kostka, 2013), S. 7.

[7] Vgl. (Kostka, 2013), S. 13.

[8] Vgl. (Becker, 2006), S. 131.

[9] Vgl. (Syska, 2006), S. 101.

[10] Vgl. (Kostka, 2013), S. 15.

[11] Vgl. (Imai, 1994), S. 86.

[12] Vgl. (Imai, 1994), S. 87.

[13] Vgl. (Kostka, 2013), S. 15.

[14] Vgl. (Imai, 1994), S. 87.

[15] Vgl. (Syska, 2006), S. 101.

[16] Vgl. (Imai, 1994), S. 26.

[17] Vgl. (Imai, 1994), S. 27.

[18] Vgl. (Imai, 1994), S. 27.

[19] Vgl. (Imai, 1994), S. 47.

[20] Vgl. (Brunner, 2014), S. 26.

[21] Vgl. (Brunner, 2014), S. 27.

[22] Vgl. (Brunner, 2014), S. 27.

[23] Vgl. (Imai, 1994), S. 50.

[24] Vgl. (Syska, 2006), S. 14.

[25] Vgl. (Imai, 1994), S. 273.

[26] Vgl. (Kamiske, 2011), S. 99.

[27] Vgl. (Syska, 2006), S. 14.

[28] Vgl. (Syska, 2006), S. 15.

[29] Vgl. (Imai, 1994), S. 273

[30] Vgl. (Syska, 2006), S. 15.

[31] Vgl. (Brunner, 2014), S. 22.

[32] Vgl. (Brunner, 2014), S. 22.

[33] Vgl. (Brunner, 2014), S. 22.

[34] Vgl. (Syska, 2006), S. 16.

[35] Vgl. (Kostka, 2013), S.74.

[36] Vgl. (Lunau, 2007),S. 312.

[37] Vgl. (Kostka, 2013), S. 75.

[38] Vgl. (Brunner, 2014), S. 20.

[39] Vgl. (Dahle, 2016), S. Qualitätsmanagement.

[40] Vgl. (Brunner, 2014), S. 21.

[41] Vgl. (Brunner, 2014), S. 22.

[42] Vgl. (Hummel, 2011), S. 88.

[43] Vgl. (Imai, 1994), S. 281.

[44] Vgl. (Imai, 1994), S. 281.

[45] Vgl. (Brunner, 2014), S. 14.

[46] Vgl. (Imai, 1994), S. 281.

[47] Vgl. (Brunner, 2014), S. 16.

[48] Vgl. (Imai, 1994), S. 282.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Kaizen. Konzept, Instrumente, Anwendungsbeispiele
Hochschule
Technische Universität Chemnitz
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
29
Katalognummer
V338988
ISBN (eBook)
9783668286207
ISBN (Buch)
9783668286214
Dateigröße
725 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kaizen, konzept, instrumente, anwendungsbeispiele
Arbeit zitieren
Stefan Buschmann (Autor), 2016, Kaizen. Konzept, Instrumente, Anwendungsbeispiele, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/338988

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