Verfahrensvorschlag zur Optimierung der Gruppenentscheidung einer Beobachterkonferenz im Assessment Center


Hausarbeit, 2014

23 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Einleitung

1. Begriffserklärung: „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“
1.1 Begriffserklärung „Assessment Center“
1.2 Begriffserklärung „ Beobachterkonferenz“

2. Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen
2.1 Effekt des Gruppendenkens
2.2 Effekt des gemeinsamen Wissens

3. Gefahr von Fehlurteilen hinsichtlich der Gruppenentscheidungssituation
3.1 Ausgangssituation
3.2 Beispiel zum Fehlurteil durch das Gruppendenken
3.3 Beispiel zum Fehlurteil durch das gemeinsame Wissen

4. Handlungsempfehlungen für die Durchführung der Beobachterkonferenz

5. Stellungnahme und Einschätzung der Machbarkeit zu den vorgeschlagenen Empfehlungen

6. Literaturverzeichnis

7. Anlage A

8. Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

Das Ziel dieser Hausarbeit ist die Erarbeitung eines Verfahrensvorschlags, der zu einer möglichst hohen Güte der Entscheidungen in einer Beobachterkonferenz im Assessment Center (im weiteren Verlauf AC genannt) beitragen soll.

Nach der Einleitung werden im ersten Teil der Hausarbeit die Begriffe „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“ erläutert. Anschließend erfolgt die Darstellung zweier Aspekte, welche die Güte der Gruppenentscheidung negativ beeinflussen könnten. Im dritten Teil der Hausarbeit werden anhand dieser Aspekte zwei Beispiele aufgeführt.

Im weiteren Verlauf werden Handlungsempfehlungen ausgesprochen und dazu eine Stellungnahme bezüglich der Machbarkeit bezogen.

Einleitung

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich bei der Personalauswahl für ein eignungsdiagnostisches Verfahren, dem Assessment Center[1]. Dieses Auswahlverfahren gilt als „[…]besonders valide zur Abschätzung des Leistungspotenzials“[2]. Dennoch werden innerhalb einer Beobachterkonferenz im Assessment Center, nicht immer die „richtigen“ Entscheidungen vom Gremium getroffen. Eine hohe Güte dieser Entscheidungen ist besonders wichtig, denn für beide Parteien führt eine falsche Entscheidung zu negativen Konsequenzen.

Eine hohe Fachkompetenz ist keine Garantie für eine gute Zusammenarbeit, deshalb spielt bei der Personalauswahl der „Person-Environment-Fit“ eine große Rolle. Dieser beschreibt die Passung von der Person und dem Arbeitsumfeld. Dabei soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen

- Person und Umwelt,
- Ressourcen der Person und den Arbeitsanforderungen sowie
- Bedürfnissen der Person und den Merkmalen der Aufgabe bestehen[3].

Das Gremium hat demzufolge die Aufgabe, einen Kandidaten mit einem besonders hohem Person- Environment Fit zu finden. Weiterhin können bei der Personalauswahl zwei Fehler auftreten: zum einem ist es der alpha-Fehler (geeigneter Bewerber wird als ungeeignet abgelehnt) und der beta-Fehler (ungeeigneter Bewerber wird als geeignet akzeptiert)[4].

Ist einmal eine falsche Entscheidung getroffen, so bleibt es nicht bei den bereits bestehenden Kosten (Personalsuche, Auswahlverfahren, Einarbeitungszeit, Fortbildungen etc.) es kommen weitere hinzu (Erneute Personalsuche, Kosten für Einarbeitung, Kündigung etc.). Abgesehen davon, geht dem Unternehmen mit fast jedem verlassendem Mitarbeiter etwas „Know-how“ verloren[5] und es entsteht ein Mehraufwand an Zeit.

Zu aller Letzt darf der Kandidat nicht vergessen werden, der ebenfalls von einer Falschbesetzung negativ betroffen ist. Es kann zu Über-/ Unterforderung, Unzufriedenheit und Demotivation kommen. Letzteres kann sich auf andere Mitarbeiter übertragen, und somit zu inneren Kündigungen führen, die wiederrum mit weiteren Kosten verbunden sind und dem Image des Unternehmens schaden könnten.

Berücksichtigt man alle negativen Aspekte die mit einer falschen Entscheidung zusammen hängen, so wird klar warum die Güte der Entscheidungen der Beobachtungskonferenz so bedeutsam ist.

1. Begriffserklärung: „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“

1.1 Begriffserklärung „Assessment Center“

Den Ursprung findet das AC im Jahre 1920, als Prof. Riefert von der Uni Berlin den Auftrag vom Reichswehrministerium bekommt, eine Auswahlmethode für Offiziersanwärter zu erfinden. Durch ausländische Militärattachés wurde diese Methode außerhalb von Deutschland verbreitet[6].

Schmidt-Atzert & Amelang nach dient das AC der Eignungsbeurteilung welche die Verhaltensbeobachtung und –beurteilung als Messmethode verwendet. Ziel ist dabei, die Feststellung der Eignung von Bewerbern und die Analyse des Potenzials (Stärken und Schwächen) von bereits eingestellten Personen[7].

Myers beschreibt das AC ähnlich „multiple Verfahrenstechnik zur Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitern, bestehend aus verschiedenen eignungsdiagnostischen Instrumenten und leistungsrelevanten Aufgaben“. Diese Methode soll der Einschätzung der bestehenden Kompetenzen oder der künftigen Entwicklung der Bewerber dienen[8]. Denn es gilt: „Wenn Situation und Person mehr oder weniger gleich bleiben, ist die bisher im Beruf gezeigte Leistung der beste Prädikator für künftige Leistungen“[9].

Mögliche Übungen im Assessment Center[10]:

- Postkorbübung
- Gruppendiskussionen
- Präsentationen
- Rollenübungen
- Simulationen etc.

In den meisten Fällen entscheiden sich die Unternehmen für das Gruppen Assessment, da in einem Durchlauf viele Kandidaten verglichen werden können, somit spart man sich Zeit und Kosten[11]. Die Meinungen zur Teilnehmerzahl und Dauer des AC variieren, jedoch kann man zusammenfassend sagen dass diese im Schnitt bei 6-12 Personen und 1-4 Tage liegen.

Weiterhin gibt es die Form des Einzel AC, dabei nimmt wie der Name schon sagt nur eine Person teil, dieses Verfahren nimmt dem entsprechend weniger Zeit ein[12].

Trotz kleiner Unterschiede zur genauen Definitionen vom AC, bleibt das Ziel immer dasselbe und zwar, dass im AC die überfachliche Qualifikationen beurteilt werden sollen.

1.2 Begriffserklärung „ Beobachterkonferenz“

Bei der Beobachterkonferenz werden die Eindrücke bzw. die Beurteilungen von den einzelnen Beurteilern (Assessoren )[13] zusammen getragen um anschließend eine Entscheidung zu treffen.

Die Beobachter sollen vor dem AC geschult werden und beurteilen in der Regel nach einem vorgegebenen Beurteilungsbogen (Beispiel siehe Anlage A). Während der Beurteilung sollte die Aussage von Schuhmacher befolgt werden: „Der Fokus ist auf das zu lenken, was gebraucht wird, und nicht, was gefällt“[14].

Der Arbeitskreis AC sieht vor, dass jeder Teilnehmer von mindestens zwei Beurteilern beobachtet wird. Die Beobachter sollen laut Arbeitskreis AC mindestens eine Ebene über der Zielfunktion sein[15], Schuler hingegen spricht sogar von zwei Hierarchieebenen über der Zielfunktion[16]. Die Beobachter können Führungskräfte, Personalfachleute und sogar Mitarbeiter eine Unternehmensberatung sein[17]. Schuler sieht es ähnlich und ist der Meinung, dass auch Psychologen mit fungieren können. Der Arbeitskreis AC empfiehlt eine ausgewogene Mischung aus neuen und bereits erfahrenen Beobachtern.

Abschließend soll jeder Kandidat noch ein Feedback Gespräch bekommen, dadurch bekommt der Bewerber einen Einblick auf seine Stärken und Schwächen. Durch diese Transparenz wird das AC als ein faires Verfahren angenommen[18].

2. Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen

Wie bereits in der Einleitung erläutert wurde, ist die Qualität der Entscheidung von hoher Bedeutung, jedoch kann diese von verschiedenen Faktoren negativ beeinflusst werden. In diesem Teil der Hausarbeit werden zwei Faktoren „Effekt des Gruppendenkens“ und „Effekt des gemeinsamen Wissens“ genauer beschrieben.

2.1 Effekt des Gruppendenkens

Der Effekt des Gruppendenkens (eng. Groupthink) kann den Entscheidungsfindungsprozess negativ beeinflussen. Dieser Effekt tritt dann auf, wenn das Harmoniebedürfnis einer Gruppe einen höheren Stellenwert hat als eine kritische Betrachtung von Alternativen[19]. Dabei bestärken sich die Gruppenmitglieder gegenseitig in ihren Meinungen um negative Stimmungen zu vermeiden. Denn beim Gruppendenken spielt die Gruppenkohäsion (Gruppenzusammenhalt) eine zentrale Rolle[20], diese wird durch einen hohen Stresslevel (Kostendruck, Zeitdruck) gefördert. Bei einer Entscheidungsfindung kann man davon ausgehen, dass ein relativ hoher Stresslevel besteht.

Gruppendruck wird durch das Harmoniebedürfnis der Gruppe erzeugt und ist „unabhängig von Intelligenz, sozialem Status und Bildung“[21].

Weitere Einflussfaktoren können das Gruppendenken fördern[22]:

- Konformitätsdruck
- Direktive Führung
- Niedriges Selbstwertgefühl
- Persönliche Interessen
- Selbstzensur etc.

2.2 Effekt des gemeinsamen Wissens

Effekt des gemeinsamen Wissen auch Pooling Effekt genannt, entsteht dann wenn die Gruppenmitglieder, nur allen bereits bekannte Informationen (geteiltes Wissen) unterbreiten und dabei das ungeteilte Wissen weg lassen[23].

Beim Effekt des gemeinsamen Wissens wird unterschieden zwischen dem normativen Einfluss und der statistischen Wahrscheinlichkeit. Dem normativen Einfluss liegen folgende Erklärungen zugrunde:

Ein Grund für die Bevorzugung von gemeinsamem Wissen, ist auf den Wunsch der Gruppenzugehörigkeit zurück zu führen. Die Gruppenmitglieder bemühen sich so zu verhalten, dass andere Gruppenmitglieder ihr Verhalten als positiv wahrnehmen. Dadurch wird ihre Stellung in der Gruppe nicht gefährdet[24].

Eine weitere Ursache liegt darin dass, die Gruppenmitglieder kritische Aspekte zurück halten, um eine schlechte Stimmung in der Gruppe zu vermeiden (Gruppenkohäsion in Gefahr).

Die statistische Wahrscheinlichkeit zeigt, dass wenn ein Argument bei den meisten Gruppenmitgliedern bekannt ist, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass genau dieses Argument zuerst angesprochen wird[25].

Unter den vorher genannten Umständen passiert es sehr schnell, dass die optimale bzw. die qualitativ höchste Lösung bei der Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt wird.

3. Gefahr von Fehlurteilen hinsichtlich der Gruppenentscheidungssituation

3.1 Ausgangssituation

Das AC gewann in den letzten Jahren immer mehr an Popularität, sodass dieses Auswahlverfahren nicht nur zur Förderung von bereits hochrangigen Personen (z. B. Führungskräfte) eingesetzt wird, sondern auch zur Nachwuchsförderung.

Ein international erfolgreiches Einzelhandelsunternehmen hat für dieses Jahr ein Bedarf von 4 Auszubildenden (Bürokaufleute) in der deutschen Zentralverwaltung ermittelt. Die Ausbildung in diesem Unternehmen hat einen weit verbreiteten guten Ruf, da das Unternehmen viele Fortbildungen und Förderungen zusätzlich in der Ausbildung anbietet. Des Weiteren spricht eine fast 100%ige Übernahmequote zusätzlich für das Unternehmen.

Die Ausbildungsstelle wird im Umkreis der Zentralverwaltung, durch Einsatz von Radiowerbung, Ausschreibung auf der Homepage und Werbeplakaten an Gymnasien und Fachhochschulen der Umgebung beworben. Mindestvoraussetzung für diese Ausbildung ist die Hochschul- oder Fachhochschulreife.

Aus dem Bewerberpool werden 12 Bewerber zu der Teilnahme an dem zwei tägigen AC eingeladen. Zum Gremium gehören der Hauptabteilungsleiter (nahm nicht an der vorherigen Selektierung der Bewerber teil) sowie drei weitere Mitarbeiter der Personalentwicklung (PE) (einer davon übernimmt die Rolle des Moderators) und die Ausbildungsbeauftragte (neu im Team und für die Ausbildungsbetreuung zuständig).

3.2 Beispiel zum Fehlurteil durch das Gruppendenken

Durch die Zusammensetzung der Assessoren (alle kennen sich, da alle aus einem Fachbereich kommen) herrscht von Anfang an eine sehr harmonische Stimmung in der Gruppe. Obwohl die Ausbildungsbeauftragte neu im Team ist, aber trotzdem aus der gleichen Abteilung kommt, wird sie sehr gut in der Gruppe aufgenommen. Das heißt die Gruppenkohäsion ist in diesem Fall besonders hoch.

Die Assessoren machen dieses Auswahlverfahren jedes Jahr, dementsprechend fühlen sich alle der Aufgabe gewachsen und verzichten deshalb auf die Unterstützung von Spez

[...]


[1] Vgl. Meyers, 2007, S. 929

[2] Vgl. Asendorpf, 2013, S. 45

[3] Vgl. Kauffeld, 2011, S. 232

[4] Vgl. Weuster, 2012, S. 1

[5] Vgl. Ullrike Aigner, 2008, S. 16-17

[6] Vgl. Schmidt-Atzert & Amelang, 2012, S. 462 f

[7] Vgl. Schmidt-Atzert & Amelang, 2012, S. 462 f

[8] Vgl. Myers, 2008, S. 929

[9] Vgl. Myers, 2008, S. 625

[10] Vgl.Schuhmacher, 2009, S. 141ff

[11] Vgl. Schuhmacher, 2009, S. 56

[12] Vgl. Schuhmacher, 2009, S. 56

[13] Vgl. Schuler, 2007, S. 3f

[14] Vgl. Schuhmacher, 2009, S.53

[15] Vgl. Arbeitskreis Assessment Center, http://www.arbeitskreis-ac.de/index.php?option=com_content&view=article&id=150

[16] Vgl. Schuler, 2007, S. 3f

[17] Vgl. Schmidt-Atzert & Amelang, 2012, S. 464

[18] Vgl. Obermann, 2013, S. 4

[19] Vgl. Myers, 2008, S. 655

[20] Vgl. Werth & Knoll, 2013, S. 60f

[21] Vgl. Obermann, 2013, S. 195

[22] Vgl. Werth & Knoll, 2013, S. 60, S. 74

[23] Vgl. http://www.psychologie.uni-freiburg.de/Members/rummel/alt/wisspsychwiki/wissenspsychologie/Wissensaustausch

[24] Vgl. Werth & Knoll, 2013, S.48ff

[25] Vgl. Werth & Knoll, 2013, S.50f

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Verfahrensvorschlag zur Optimierung der Gruppenentscheidung einer Beobachterkonferenz im Assessment Center
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Veranstaltung
Grundlagen der Psychologie
Note
1,5
Autor
Jahr
2014
Seiten
23
Katalognummer
V338997
ISBN (eBook)
9783668416666
ISBN (Buch)
9783668416673
Dateigröße
671 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
verfahrensvorschlag, optimierung, gruppenentscheidung, beobachterkonferenz, assessment, center
Arbeit zitieren
Eugenia Pfeil (Autor:in), 2014, Verfahrensvorschlag zur Optimierung der Gruppenentscheidung einer Beobachterkonferenz im Assessment Center, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/338997

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