Kennzahlen im Bankcontrolling mit Schwerpunkt Vertriebscontrolling


Studienarbeit, 2012

34 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Gliederung zum Thema

1. Begriffsklärung Controlling
1.1 Definition
1.2 Generelle Aufgabe des Controlling
1.2.1 strategisches Controlling
1.2.2 operatives Controlling

2. Anwendung Controlling bei Banken
2.1 Gesamtbanksteuerung
2.1.1 Economic Value Added
2.1.1.1 Darstellung
2.1.1.2 Formel
2.1.1.3 Evaluierung
2.1.2 Return on Equity
2.1.2.1 Darstellung
2.1.2.2 Formel
2.1.2.3 Evaluierung
2.1.3 Loan-/ Deposit-Ratio
2.1.3.1 Darstellung
2.1.3.2 Formel
2.1.3.3 Evaluierung
2.1.4 Cost-Income-Ratio
2.1.4.1 Darstellung
2.1.4.2 Formel
2.1.4.3 Evaluierung
2.2. Risikocontrolling
2.2.1 Return-on-Risk-adjusted-Capital
2.2.1.1 Darstellung
2.2.1.2 Formel
2.2.1.3 Evaluierung
2.2.2 Risk-adjusted-Return-on-Risk-adjusted-Capital
2.2.2.1 Darstellung
2.2.2.2 Formel
2.2.2.3 Evaluierung
2.2.3 dynamischer Verschuldungsgrad
2.2.3.1 Darstellung
2.2.3.2 Formel
2.2.3.3 Evaluierung
2.3 Währungsrisiken
2.3.1 Swapsatz
2.3.1.1 Darstellung
2.3.1.2 Formel
2.3.1.3 Evaluierung
2.3.2 Zinsarbitrage-Kosten
2.3.2.1 Darstellung
2.3.2.2 Formel
2.3.2.3 Evaluierung
2.4 Futures
2.4.1 Future-Preis/-Kurs
2.4.1.1 Darstellung
2.4.1.2 Formel
2.4.1.3 Evaluierung
2.4.2 Future: Leverage-Effekt
2.4.2.1 Darstellung
2.4.2.2 Formel
2.4.2.3 Evaluierung
2.5 Vertriebssteuerung
2.5.1 Return-on-Invest
2.5.1.1 Darstellung
2.5.1.2 Formel
2.5.1.3 Evaluierung
2.5.2 Deckungsbeitragsrechnung
2.5.2.1 Darstellung
2.5.2.2 Formel
2.5.2.3 Evaluierung
2.5.3 Deckungsbeitrag pro Kunde
2.5.3.1 Darstellung
2.5.3.2 Formel
2.5.3.3 Evaluierung
2.5.4 absoluter Marktanteil
2.5.4.1 Darstellung
2.5.4.2 Formel
2.5.4.3 Evaluierung
2.5.5 relativer Marktanteil
2.5.5.1 Darstellung
2.5.5.2 Formel
2.5.5.3 Evaluierung
2.5.6 Marktwachstum
2.5.6.1 Darstellung
2.5.6.2 Formel
2.5.6.3 Evaluierung
2.5.7 Kundenstruktur
2.5.7.1 Darstellung
2.5.7.2 Formel
2.5.7.3 Evaluierung
2.5.8 Umsatz pro Kunde
2.5.8.1 Darstellung
2.5.8.2 Formel
2.5.8.3 Evaluierung
2.5.9 Costumer-Lifetime-Value
2.5.9.1 Darstellung
2.5.9.2 Formel
2.5.9.3 Evaluierung
2.5.10 Strukturmarge
2.5.10.1 Darstellung
2.5.10.2 Formel
2.5.10.3 Evaluierung
2.5.11 Konditionenmarge
2.5.11.1 Darstellung
2.5.11.2 Formel
2.5.11.3 Evaluierung

3. Prüfung der Ergebnisse

4. Kritische Würdigung

1. Begriffsklärung Controlling

1.1 Definition

Über den Begriff des Controlling gibt es keine einheitliche Auffassung. Fest steht jedoch, dass Controlling nicht einfach mit Kontrolle gleichgesetzt werden darf, da der zugrundeliegende Terminus „to control“ weit mehr umfasst und soviel bedeutet wie „Steuerung, Lenkung und Überwachung“. Die somit im Vordergrund des Controlling stehende Steuerungsfunktion weist dabei konkret für Banken eine inhaltliche und eine formale Komponente auf.

Materiell zeichnet sich ein geschlossenes Konzept des Bankcontrolling dadurch aus, dass sowohl die Gesamtbank als auch die einzelnen Geschäftseinheiten bis hin zum einzelnen Geschäft mit Hilfe eines integrierten Konzepts bewusst ertragsorientiert gelenkt werden. Dabei geht es im Kern um die Formulierung und Durchsetzung einer Geschäftspolitik, die ihre Philosophie aus drei Grundprinzipien herleitet (vgl. Abbildung 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Triade des ertragsorientierten Bankmanagements

Schierenbeck, Henner; Ertragsorientiertes Bankmanagement Band. 1; S. 1

Primat der Rentabilität: Alle geschäftspolitischen Entscheidungen sind stets der Frage zu unterwerfen, ob bzw. inwiefern sie zur Erzielung einer angemessenen (Mindest-)Rentabilität beitragen. Ertragsorientierte Wachstumspolitik: Geschäftswachstum wird grundsätzlich nicht als Selbstzweck angestrebt, sondern wird ausschließlich als Mittel zur Rentabilitätsmehrung und Rentabilitätssicherung gesehen. Dabei erfolgt stets eine Abstimmung zwischen wachstumsbedingten Rentabilitätsbedarf und den voraussichtlichen, wachstumsbedingten Rentabilitätswirkungen.

Ertragsorientierte Risikopolitik: Die Übernahme von Risiken wird dem Rentabilitätsdenken insofern konsequent untergeordnet, als sie sich stets aus den dabei zu erwartenden Ertragsmöglichkeiten zu rechtfertigen hat und strikt mit der generellen Risikotragfähigkeit der Bank gekoppelt sein muss. Das Controlling impliziert also eine deutlich defensive Grundhaltung, was das Eingehen von Risiken betrifft.

Ergänzend zu der materiellen Komponente weist das Bankcontrolling stets auch eine formale Komponente auf. Bezogen hierauf kommt dem Controlling zum einen die Aufgabe zu, die Rationalität bankbetrieblicher Entscheidungsprozesse durch systematische Planaktivitäten und Erfolgskontrollen sicherzustellen. Zum anderen hat das Controlling eine ausgeprägte Koordinations- und Informationsfunktion zu erfüllen. Das Controlling kann also institutionell als eine Art Informationszentrum verstanden werden, das steuerungsrelevante Informationen erfasst, aufbereitet und weiterleitet, um die Aktivitäten der einzelnen Geschäftseinheiten im Hinblick auf die Gesamtbankziele zu koordinieren und abzustimmen. Dabei dokumentiert sich die informationelle Unterstützung der Entscheidungsträger im Hinblick auf Ihre kybernetische Funktion für den Planungs- und Kontrollprozess nach einem Vorschlag von Mertin im Einzelnen in folgende Aufgaben:

- Die laufende Erfassung unternehmensrelevanter Daten
- Die Interpretation der Daten in Abhängigkeit von zukünftigen Entwicklungen
- Die entscheidungsgerechte Präsentation der Analysen für die
- Bankleitung
- Die planerische Gestaltung der Unternehmensaktivitäten
- Eine permanente und standardisierte Situation- und
- Abweichungsanalyse
- Die automatische Reflexion durch organisierte Kurskorrekturen

Das Wesen des Bankcontrolling kann zusammenfassend durch zwei (interdependente) Aspekte beschrieben werden: Im materiellen Sinne steht das Bankcontrolling für eine integrierte Management-Konzeption, die die betonte Ertragsorientierung zu tragenden Fundament erhebt. Aus formaler Sicht vollzieht sich das Bankcontrolling als komplexer kybernetischer Prozess von revolvierend ablaufenden Planungs- und Kontrollaktivitäten, die in allen Phasen durch systematisches Informationsmanagement abgestützt werden. Im Mittelpunkt steht dabei die Formulierung und Abstimmung der (ertragsorientierten) Unternehmensziele auf Gesamtbankebene und die Koordination aller Einzelaktivitäten und Geschäftsbereiche im Hinblick auf diese Ziele.1

1.2 Generelle Aufgaben des Controlling

Die zunehmende Verbreitung der strategischen Planung in der Unternehmenspraxis hat verstärkt die Diskussion ausgelöst, inwieweit sich strategische Aufgabenstellungen auf den traditionell operativ ausgerichteten Controller übertragen lassen. Die Befürworter einer Trennung zwischen operativem Controlling und strategischer Planung begründen diese mit einer Unvereinbarkeit beider Aufgaben und Zielsetzungen.2

1.2.1 strategisches Controlling

Ausgangspunkt und damit grundlegende Voraussetzung der strategischen Unternehmensführung ist die Festlegung der Bankkonzeption, d. h. der im Zeitablauf nicht oder nur wenig veränderlichen Merkmale der Bank. Die Konzeption umfasst z. B. die Formulierung des Grundauftrages der Bank, die Prinzipien der langfristigen Liquiditätssicherung und der Risikopolitik, die Leistungs- und die Finanzierungskonzeption, Auslandsaktivität und Präsenz im Ausland, Stellung zu bestimmten Kundenkreisen, den an Markterfordernissen orientierten leitungsorganisatorischen Aufbau.

Auf der Basis dieser verbal formulierten Bankkonzeption kommt der strategischen Unternehmensführung die Aufgabe zu, die Anpassungsprobleme des Kreditinstituts an erwartete, aber auch an überraschende Veränderungen der Umweltbedingungen durch systematische Planung zu verringern.3

1.2.2 operatives Controlling

Das operative Controlling dient allgemein dazu, die global formulierten Strategien in den Vollzug von konkreten und detaillierten Maßnahmen umzuformen, deren Zielerreichungsgrad zu überwachen und bei Soll-Ist- Abweichungen Gegensteuerungsmaßnahmen oder strategische und operative Plankorrekturen vorzuschlagen. Die Erfüllung dieser Aufgabe erfordert die Systematisierung und weitgehende Formalisierung geeigneter Planungs- und Kontrollprozesse.4

2. Anwendung Controlling bei Banken

Die Installation des Controllings mit der Zielsetzung, das Management bei der erfolgreichen Führung des Unternehmens zu steuern, ist in allen Kredititinstituten bereits seit vielen Jahren erfolgt. Dennoch erfahren gerade in jüngster Zeit Sparkassen und Volksbanken, dass Ihre Steuerungsinstrumente und Mechanismen im Verhältnis zu den Großbanken weniger marktorientiert sind und nicht in gleichem Maße Szenarien aufzeigen.5

2.1 Gesamtbanksteuerung

2.1.1 Economic Value Added (EVA)

2.1.1.1 Darstellung

In enger Anlehnung an das Verfahren der Übergewinnermittlung6 misst EVA, inwieweit es einer Unternehmung gelingt, mit dem erwirtschafteten Erfolg die Kosten des investierten Kapitals zu decken. Für Banken ist diese allgemeine Formel dahingehend anzupassen, als die Bestimmung des Unternehmenswertes nach dem Equity Approach vorgenommen werden muss. Dazu ist der Net Operating Profit After Tax (NOPAT) um die Fremdkapitalzinsen zu reduzieren sowie das Gesamtkapital durch das Eigenkapital und die Gesamtkapitalkosten durch die Eigenkapitalkosten zu ersetzen.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: grafische Darstellung EVA

*G. Bennett Stewart III (1991). The Quest for Value. HarperCollins.

2.1.1.2 Formel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.1.3 Evaluierung

In Anerkennung der Grundprinzipien der DCF-Methode hat die Unternehmensberatung Stern & Stewart Co. das Konzept des Economic Value Added entwickelt. „Our aim at Stern & Stewart has been to decompose NPV, which is fundamentally a mulit-year or long-term budgeting tool, into annual (or even monthly) installments called EVA that can be used to evaluate the periodic performance of corporate managers and their businesses”.8 Diese Aussage verdeutlicht den Vorteil des EVA- Konzeptes im Vergleich zur DCF-Methode, indem es sich bei diesem um ein integriertes Führungsinstrument handelt, an welchem die unternehmerischen Zielsetzungen, die Finanzplanung, die Performancemessung und nicht zuletzt die Kommunikationsbemühungen zu den Investoren ausgerichtet werden können. Aus dem EVA-Konzept und der DCF-Methode ergibt sich der identische Unternehmenswert, sobald die Investitionen den Abschreibungen bzw. die Nettoinvestitionen null sind. Allerdings wirken sich die Investitionen auf die periodisierten Einzelwerte unterschiedlich aus, fallen sie jedoch bei der DCF-Bewertung zu Beginn stärker ins Gewicht, während sie im EVA-Konzept durch den Bezug zur bestehenden Glättung der Investitionswirkung durchaus wünschenswert. Einerseits führen zu Beginn der Betrachtungsperiode größere Investitionen einer Wachstumsstrategie nicht zu einer überdurchschnittlichen Belastung der EVA-Werte, andererseits ist die Wirkung der Investitionen mit geringeren Unsicherheiten belastet, da die zukünftigen EVA-Werte weniger stark gewichtet werden.

Zusammenfassend ist das Konzept des EVA als ein vielfältig verwendbares und gut kommunizierbares Führungsinstrument zu beurteilen, dessen Einsatz die Entscheidungen des Managements zur Steigerung des Shareholder Value wirkungsvoll unterstützt. Allerdings hat das EVA- Konzept mit allen anderen Bewertungsmethoden gemein, dass die Ergebnisse in erster Linie von der Qualität des Datenmaterials abhängen. Für die Performancebeurteilung bedeutet somit eine negative EVA-Größe eine Wertvernichtung, wogegen bei einer positiven Größe grundsätzlich Wert geschaffen wurde.9

2.1.2 Return on Equity (ROE)

2.1.2.1 Darstellung

Unter ROE versteht 10 man das Verhältnis zwischen einer Erfolgsgröße und dem eingesetzten Eigenkapital (EK). Für die Berechnung wird der Reingewinn - gegebenfalls bereinigt um außerordentliche und betriebsfremde Aufwands- und Ertragsposten - zum durchschnittlich während einer Periode gebundenen Eigenkapital in Relation gesetzt. Sie bringt die Verzinsung des eingesetzten EK zum Ausdruck. Als Erfolgsgröße wird meistens der Gewinn/Jahresüberschuss gewählt.

2.1.2.2 Kennzahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2.3 Evaluierung

Diese Kennzahl ist im Besonderen für Eigenkapitalgeber von Interesse. Eine relativ niedrige EK-Rentabilität muss nicht zwingend negativ bewertet werden, sofern in den letzten Jahren der Wert gestiegen ist. Eine Erhöhung der EK-Rentabilität ist durch Aufnahme von Fremdkapital (Leverage Effekt = Wenn die Gesamtkapitalrentabilität höher ist als der Fremdkapitalzins, erhöht sich mit zunehmenden Verschuldungsgrad (Verhältnis Fremdkapital (FK) zu EK) die Eigenkapitalrentabilität)11

2.1.3 Loan/Deposit Ratio

2.1.3.1 Darstellung

Die Loan/Deposit Ratio ist eine Liquiditätskennzahl und wurde im Zuge der Finanzkrise zur Verbesserung der Liquiditätskontrolle der Banken eingeführt. Sie definiert sich als Forderungen an Kunden/Eigenkapitalverbindlichkeiten.

2.1.3.2 Formel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3.3 Evaluierung

Die Kennzahl trifft zwar Aussagen zur Position der Bank im Kundengeschäft, aber sie berücksichtigt weder das Geld- und Kapitalmarktgeschäft noch sonstige Aktiva/Passiva und trifft keine Aussagen zur Fristigkeit der Aktiva/Passiva. Eine LDR über 100 bedeutet, dass man in der Finanzierung vom Interbankenmarkt abhängt.

[...]


1 Schierenbeck, Henner, Value Controlling: Grundlagen Wertorientierter Unternehmensführung, 2. Auflage, München; Wien; Oldenburg (R. Oldenburg Verlag) 2002, S. 4 ff

2 Reichmann, Thomas, Controlling mit Kennzahlen, 8. Auflage, München (Franz Vahlen GmbH) 2011, S. 517

3 Mülhaupt, Ludwig, Schierenbeck, Henner, Wielens, Hans (Hrsg.), Controlling in Banken und Sparkassen, Frankfurt am Main (Fritz-Knapp-Verlag) 1981, S. 14

4 Mülhaupt, Ludwig, Schierenbeck, Henner, Wielens, Hans (Hrsg.), Controlling in Banken und Sparkassen, Frankfurt am Main (Fritz-Knapp-Verlag) 1981, S. 19

5 Interview mit Hr. Plan (Teamleiter Konzernsteuerung BayernLB) am 15.11.2012

6 Helbling, Carl, Unternehmensbewertung und Steuern, 7. Auflage, Winterthur (IDW-Verlag) 1993, Seite 103 ff

7 Vettiger Thomas, Wertorientiertes Bankcontrolling, Wien (Paul Haupt) 1996, S. 153 ff

8 Stern, Joel M., One Way to Build Value in Your Firm, Financial Executiv Nov 1990, S. 51

9 Duderstett Stefan, Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling, Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag / GWV Fachverlage GmbH) 2006, S. 153

10 Schmeisser Wilhelm, Clausen Lydia, Hannemann Gerfried (Hrsg.), Bankcontrolling mit Kennzahlen, München und Mering (Rainer Hampp Verlag) 2009, S. 65

11 Bank-Forum, Ausgabe Nr. 55, September 2005, S. 12

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Kennzahlen im Bankcontrolling mit Schwerpunkt Vertriebscontrolling
Hochschule
Ostbayerische Technische Hochschule Regensburg
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
34
Katalognummer
V339066
ISBN (eBook)
9783668290136
ISBN (Buch)
9783668290143
Dateigröße
1096 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
banking, controlling, bankcontrolling, vertriebscontrolling
Arbeit zitieren
Felix Ruisinger (Autor), 2012, Kennzahlen im Bankcontrolling mit Schwerpunkt Vertriebscontrolling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/339066

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